農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)理績效管理方案

中國農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)理

績效管理方案

企業(yè)背景介紹本行的前身最早可追溯至1951年成立的農(nóng)業(yè)合作銀行。上世紀(jì)70年代末以來，本行相繼經(jīng)歷了國家專業(yè)銀行、國有獨(dú)資商業(yè)銀行和國有控股商業(yè)銀行等不同發(fā)展階段。2009年1月，本行整體改制為股份有限公司。2010年7月，本行分別在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所掛牌上市，完成了向公眾持股銀行的跨越。

本行境內(nèi)分支機(jī)構(gòu)共計23,461個，包括總行本部、32個一級分行、5個直屬分行、316個二級分行、3,479個一級支行、19,573個基層營業(yè)機(jī)構(gòu)以及55家其他機(jī)構(gòu)。境外分支機(jī)構(gòu)包括3家境外分行和4家境外代表處。主要控股子公司包括6家境內(nèi)控股子公司和3家境外控股子公司。2011年，在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)排名中，本行位列第127位；在英國《銀行家》雜志全球銀行1,000強(qiáng)排名中，按2010年稅前利潤計，本行位列第7位。2011年，本行穆迪長期存款評級/前景展望為A1/穩(wěn)定；惠譽(yù)長期主體評級/銀行穩(wěn)定評級為A/B+，前景展望為“穩(wěn)定”。企業(yè)文化理念一、使命面向“三農(nóng)”服務(wù)城鄉(xiāng)回報股東成就員工二、愿景建設(shè)城鄉(xiāng)一體化的全能型國際金融企業(yè)三、核心價值觀誠信立業(yè)穩(wěn)健行遠(yuǎn)四、核心價值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念經(jīng)營理念：以市場為導(dǎo)向以客戶為中心以效益為目標(biāo)

管理理念：細(xì)節(jié)決定成敗合規(guī)創(chuàng)造價值責(zé)任成就事業(yè)

服務(wù)理念：客戶至上始終如一

風(fēng)險理念：違規(guī)就是風(fēng)險安全就是效益

人才理念：德才兼?zhèn)湟缘聻楸旧匈t用能績效為先

職位說明書績效計劃績效監(jiān)控績效考核績效反饋職位說明書職位編號HG3職位名稱中國農(nóng)業(yè)銀行聊城分行大堂經(jīng)理所屬部門聊城分行職位類型經(jīng)理上級職位副總經(jīng)理編制日期10/10/2012職位概要主要是對網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)環(huán)境、服務(wù)設(shè)施及設(shè)備、大堂憑證等進(jìn)行全面管理，管理指導(dǎo)大堂副理工作

履行職責(zé)及考核點(diǎn)

履行責(zé)任時間比重考核要點(diǎn)主動迎接問候進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)的客戶，了解客戶需求，識別目標(biāo)客戶，主動派號，將客戶引導(dǎo)到適合的功能區(qū)域；v指導(dǎo)客戶了解和使用各種自助機(jī)具、電話銀行和網(wǎng)上銀行，并積極鼓勵客戶使用自助設(shè)備；v為客戶提供基本的咨詢服務(wù)，主動介紹農(nóng)行金融產(chǎn)品和服務(wù)。v根據(jù)客戶的需求，主動介紹農(nóng)行的金融產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠?yàn)榭蛻籼峁┗镜淖稍兎?wù)，是否能將客戶引導(dǎo)到適合的功能區(qū)域。是否態(tài)度良好有耐心能夠?qū)蛻舻男枨笥辛私?0%工作關(guān)系直接下屬人數(shù)3間接下屬人數(shù)2內(nèi)部主要關(guān)系能夠與業(yè)務(wù)員有良好的溝通，共同解決客戶的需求，對下屬有準(zhǔn)確和及時的了解與溝通，能夠聽意見.服從上級的指示外部主要關(guān)系及時處理客戶的意見和投訴，解決糾紛；積極收集和反映有益的客戶建議，為改進(jìn)服務(wù)和優(yōu)化產(chǎn)品提供參考。工作條件在農(nóng)業(yè)銀行大廳處為客戶了解和使用各種自助機(jī)器，協(xié)助銀行網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對本網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)情況進(jìn)行管理和督導(dǎo)，及時糾正違反規(guī)范化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。熱情、誠懇、耐心、準(zhǔn)確地解答客戶的業(yè)務(wù)咨詢。根據(jù)客戶需求，主動客觀地向客戶推介、營銷我行先進(jìn)、方便、快捷的金融產(chǎn)品和交易方式、方法，為其當(dāng)好理財參謀。任職資格學(xué)歷

本科專業(yè)工商管理類金融專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)5年以上與金融相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)3年以上管理工作經(jīng)驗(yàn)核心知識熟悉金融知識全面理解公司的發(fā)展愿景熟悉公司的業(yè)務(wù)整體運(yùn)作流程及制度熟悉所在部門的職能職責(zé)了解管理服務(wù)等方面的相關(guān)知識核心能力很強(qiáng)的計劃管理能力，能有效的制定本部門相關(guān)制度及流程并督導(dǎo)實(shí)施。很強(qiáng)的組織實(shí)施能力，能有效完成本部門各項工作，很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力和溝通能力，能有效處理日常管理工作學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力親和力和較強(qiáng)的說服能力和強(qiáng)的應(yīng)變能力通用技能很強(qiáng)的溝通能力和理解能力熟悉理解各種技能素質(zhì)要求敬業(yè)精神強(qiáng)職業(yè)道德高尚團(tuán)隊精神和主動性強(qiáng)前瞻性并能知人善任工作要項權(quán)重績效目標(biāo)業(yè)績評價指標(biāo)行動計劃財務(wù)利用內(nèi)部信息來運(yùn)作一個高效率的市場合理利用現(xiàn)有資金30%有效地配置公司資源努力提升業(yè)務(wù)單元整合的股東價值協(xié)同服務(wù)收入所占百分比全生命周期成本降低額對不同的企業(yè)實(shí)施優(yōu)異的監(jiān)控和管理流程合理利用資金客戶創(chuàng)造客戶衍生價值共享客戶資源來提升整體客戶價值30%通過對產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和忠誠度客戶關(guān)系的持久度客戶平均支出客戶份額努力與顧客溝通實(shí)現(xiàn)顧客價值學(xué)習(xí)與成長發(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)40%確定價值鏈整合所需的知識能力信息技術(shù)和文化交叉業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)合格率BSC目標(biāo)的掛鉤比率團(tuán)隊努力了解我們所需的知識技能績效計劃表績效監(jiān)控經(jīng)理的行為態(tài)度能力直接領(lǐng)導(dǎo)對上級的領(lǐng)導(dǎo)服從定期向上級報告部門接受上級的監(jiān)督管理謙虛謹(jǐn)慎的接受領(lǐng)導(dǎo)的指示及時溝通不同意見提高溝通理解能力直接下屬樹立自己的威信親力親為領(lǐng)導(dǎo)下屬接受下屬的監(jiān)督對下屬關(guān)心了解下屬的需求及時溝通掌握信息能知人善任提高組織能力協(xié)調(diào)能力客戶耐心對客戶講解為客戶解決難題熱情誠懇大方的向顧客解釋最新的機(jī)器設(shè)備使用耐心能力績效評價表

業(yè)績通過工作行為促進(jìn)整個公司完成既定的績效目標(biāo)，完成的數(shù)量和質(zhì)量非常好對組織的貢獻(xiàn)很大是客戶滿意能夠促進(jìn)銀行發(fā)展達(dá)到組織發(fā)展的要求能力能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績，充分發(fā)揮自己所學(xué)知識和現(xiàn)有的工作能力促使自己達(dá)到最好的工作業(yè)績態(tài)度要對工作有極大的熱情努力認(rèn)真的工作帶頭遵守各種工作規(guī)章制度，工作中有干勁努力達(dá)成工作規(guī)定的績效考核內(nèi)容考核內(nèi)容分為業(yè)績考核和能力素質(zhì)考核，分別占年度績效考核結(jié)果70%和30%權(quán)重。業(yè)績考核通過設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），定期考核被管理者主要工作的完成情況。能力素質(zhì)考核以崗位對任職者能力素質(zhì)方面的具體要求為依據(jù)，考核任職者具有的能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度?？己酥芷诳冃Э己朔譃槿渭径瓤己撕鸵淮文甓瓤己?。季度考核在每季度結(jié)束后10日內(nèi)進(jìn)行；年度考核在第四季度結(jié)束后20日內(nèi)進(jìn)行?？冃Х答伩冃Х答?zhàn)晕曳答佅录壨律霞壙冃Х答伒谝弧⑼▓髥T工當(dāng)期績效考核結(jié)果通過對員工績效結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在溝通這項內(nèi)容時，主管要關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，并在制定員工下一期績效指標(biāo)時進(jìn)行調(diào)整。第二、分析員工績效差距與確定改進(jìn)措施績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進(jìn)企業(yè)整體績效水平的提高。因此，每一名主管都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，每一位主管在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。

第三、溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標(biāo)績效反饋既是上一個績效考評周期的結(jié)束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的期初明確績效指標(biāo)是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會導(dǎo)致績效指標(biāo)的方向性偏差，員工不參與會導(dǎo)致績效目標(biāo)的不明確。另外，在確定績效指標(biāo)的時候一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。第四、確定與任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置績效反饋不是簡單地總結(jié)過去的上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源。對于主管，可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發(fā)揮最大的效用?？冃匠?/p>

報酬直接薪酬間接薪酬基本工資績效工資績