工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例2

工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例目錄第一篇績效考核概述第一節(jié)企業(yè)動力學與團隊動力機制開會吵架為哪樁績效考核是管理者手中的組繩緩繩的作用―游戲規(guī)那么為什么建立不起來？企業(yè)雙動力模型現(xiàn)代企業(yè)鼓勵模型第二節(jié)什么是目標責任制考核一、“賞罰清楚〞，要“分〞才能“明〞：幾個不同的概念二、目標與績?nèi)?、績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值四、組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)五、崗位是一個或多個角色的組合第三節(jié)目標責任制考核的指導思想與模型一、出發(fā)點、過程與結果二、過程與結果的關系決定了考核的重點三、過程之可監(jiān)拉程度決定了固定工資的取舍四、過程作業(yè)的自由度、非標準化、非標準化程度-----創(chuàng)造性程度決定了浮開工資的比例五、組合考核模型六、正確看待績效考核的“公正〞七、目標考核里的利益捆綁八、考核工資或浮開工資確實定方法九、以目標為準的考核方法―把“給分法〞改為“扣分法〞十、目標考核應排除所謂的“態(tài)度考核〞第四節(jié)目標責任制考核的實施策略與步驟一、實施策略二、實施目標責任制的幾個環(huán)節(jié)三、目標責任制考核容易出現(xiàn)的問題四、實施步驟五、分析確定績效考核指標體系六、制定績效考核指標體系的原那么七、目標責任制實施中的漸進原那么與方案第二篇工程施工企業(yè)工程管理特色第一節(jié)根本概念一、工程二、建設工程三、施工工程第二節(jié)施工工程管理一、工程管理概念二、建設工程管理概念三、施工工程管理第三篇工程組織機構設里第一節(jié)組織機構確實定工程施工工程組織機構模式工程組織機構崗位設置第四篇目標管理的形成第一節(jié)目標管理概述目標管理概念二、目標管理的特點三、目標管理原理四、目標管理的工作流程第二節(jié)目標管理的作用一、實現(xiàn)企業(yè)或組織經(jīng)營目的、落實經(jīng)營決策的根本途徑二、調(diào)發(fā)動工全員參與管理的重要手段三、提高企業(yè)管理素質的有效措施四、目標管理作用的具體表達第五篇工程工程目標管理框架第一節(jié)目標管理框架一、目標與績效二、目標管理主體框架三、目標分解原那么第二節(jié)目標分解一、目標分解線路及要素簡述二、目標賦值第六篇工程工程目標管理實施建立目標管理表單績效考核體系建立一、建立原那么二、建立途徑和類別第三節(jié)實施績效考核一、建立通用的編號考核單二、考核第七篇績效考核和績效管理第一節(jié)概念一、績效管理是員工和經(jīng)理或主管就績效問題進行的雙向溝通的一個持續(xù)過程二、績效考核是時員工的工作業(yè)績進行考核評價績效管理與績效考核的關系第二節(jié)績效管理與績效考核的關系第三節(jié)績效考核的障礙第四節(jié)拋開考核的障礙第八篇工程工程目標管理模板第一節(jié)崗位考核實例一、總經(jīng)理崗位目標責任制管理表二、總工程師崗位目標責任制管理表·三、工程部主管崗位目標責任制管理表四、質檢部主管崗位目標責任制管理表五、測量隊隊長崗位目標責任制管理表六、實驗室主任崗位目標責任制管理表七、〔水準組長〕崗位目標責任制管理表八、導線組長崗位目標責任制管理表·九、硅〔混凝土〕組長崗位目標責任制管理表十、土工組長崗位目標責任制管理表十一、合同部主管崗位目標責任制管理表十二、物資主管崗位目標責任制管理表十三、〔財務主管〕崗位目標責任制管理表十四、行政辦公室主任崗位目標責任制管理表十五、工程管理內(nèi)業(yè)資料員崗位目標責任制管理表十六、工程管理統(tǒng)計員崗位目標責任制管理表十七、質量檢測內(nèi)業(yè)工程師崗位目標責任制管理表十八、試驗員崗位目標責任制管理表〔I)十九、試驗員崗位目標責任制管理表〔2)二十、試驗員崗位目標責任制管理表二十一、試驗員崗位目標責任制管理表二十二、測量員崗位目標責任制管理表二十三、崗位目標責任制管理表二十四、計量工程師崗位目標責任制管理表二十五、合同工程師崗位目標責任制管理表二十六、機械設備調(diào)度員崗位目標責任制管理表二十七、庫房管理員崗位目標責任制管理表二十八、物資采購員崗位目標責任制管理表二十九、材料會計崗位目標責任制管理表三十、財務出納崗位目標責任制管理表三十一、財務會計崗位目標責任制管理表三十二、門衛(wèi)崗位目標責任制管理表·三十三、崗位目標責任制管理表三十四、打字員崗位目標責任制管理表三十五、行政管理員崗位目標責任制管理表三十六、勞資管理員崗位目標責任制管理表三十七、文秘崗位目標責任制管理表三十八、平安工程師崗位目標責任制管理表三十九、平安員崗位目標責任制管理表四十、平安管理資料員崗位目標責任制管理表第二節(jié)考核人考核實例一、總經(jīng)理考核實例二、總工程師考核實例三、生產(chǎn)經(jīng)理考核實例四、合同經(jīng)理考核實例五、總會計師考核實例六、財務主管考核實例七、質檢部長考核實例八、實驗室主任考核實例九、測童隊長考核實例十、合同部長考核實例十一、物資部長考核實例十二、行政辦公室主任考核實例十三、文明辦主任考核實例第三節(jié)現(xiàn)場管理考核實例一、木便橋搭設目標責任制管理表·二、清淤施工目標責任制管理表三、擠密碎石樁施工目標責任制管理表四、塑料排水板施工目標責任制管理表五、路基土方施工目標責任制管理表六、預制塊防護工程〔預制〕目標責任制管理表七、鉆孔灌注樁施工目標責任制管理表八、承臺系梁施工目標責任制管理表九、立柱墩臺帽施工目標責任制管理表十、預應力混凝土空心板〔先張法〕目標責任制管理表十一、預應力混凝土寬幅空心板〔后張法〕目標責任制管理表十二、梁板吊裝工程目標責任制管理表十三、橋面鋪裝目標責任制管理表·十四、護欄施工目標責任制管理表十五、剛構主梁工程目標責任制管理表十六、現(xiàn)澆箱梁施工目標責任制管理表十七、預應力現(xiàn)澆箱梁目標責任制管理表通道箱涵目標責任制管理表·十九、圓管涵目標責任制管理表第九篇績效考核與檢討第一節(jié)考核與績效分析一、利用統(tǒng)計分析技術時績效考核結果進行分析二、時崗位績效水平進行分析第二節(jié)考核檢討一、走出績效與個人能力等價的陷阱二、在績效考核評價前讓員工葉自己進行自我評價三、考核面談等于與員工進行坦誠對話四、拋開人情，直面不良績效第三節(jié)績效考核表格規(guī)劃分后記第一篇績效考核概述第一節(jié)企業(yè)動力學與團隊動力機制一、開會吵架為哪樁——績效考核是管理者手中的韁繩一個企業(yè)開會吵架，這家企業(yè)的老總問我：“李參謀，你能不能輔導一下主持會議的這個干部，或者是不是跟他設定一些表格，讓他們以后開會不要吵架。〞我說：“這個問題不是開會的方法問題，問題出在沒有績效考核，出在賞罰不清楚，出在流程管理不到位。員工在做事情發(fā)生錯誤的時候，不會吵架，等到開會的時候，領導追究責任的時候他們才會吵。開會吵架只是事后吵架，事后吵架只是為面子而吵。〞企業(yè)要重視制度建設，績效考核和流程化管理就是非常重要的內(nèi)容。要有績效跟蹤考核．當員工做錯事的時候，馬上促使其改正，這件事情的責任當時就能劃清，根本用不著開會的時候再吵；如果沒有績效考核，平常不清楚，開會的時候主管一責罵下來，就會出現(xiàn)互踩尾巴的情況，這樣自然會造成吵架的結果。所以這里面不是會議的問題，強調(diào)的是制度文化要跟上去?？冃Э己耸且环矫?，另外還有一方面就是企業(yè)文化。要注重培養(yǎng)開會的主辦者，使其有魄力、有判斷力。就算當初制度績效考核沒有跟一，至少可以憑借主辦者非常準確的判斷力，說服吵架的雙方。二、繃繩的作用——游戲規(guī)那么為什么建立不起來？各級管理人員缺少明確的考核工程和定量指標，工作績效與工資收人無法直接有效的掛鉤，導致在矛盾沖突出現(xiàn)時不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)。很多事情就變得“做也行〞，“不做也行〞，“信馬由韁〞，最后的結果是：管理“理不出頭緒來〞制度變成一堆紙。老板、管理高層的管理要求變成了“運動〞和一陣風，風頭一過，又是一片“平靜〞。而相關的人員卻還抱怨公司，牢騷、失望、不以為然的話語比比皆是。反過來，如果有了績效考核，相關人員之間就會因為利益的捆綁和沖突產(chǎn)生“工作沖突〞，而這正是一個企業(yè)成長、進步的開始：謝天謝地，終于有人來真正關心工作和工作的游戲規(guī)那么了！就算考核標準有不合理，至少有人會站出來說話了。“世上無難事，只怕有心人〞，一群人認真起來，比起當初你主管、老板幾個人’‘干著急〞好萬倍。利益的牽連會產(chǎn)生沖突，進而會暴露問題。這種微觀上的“動起來了〞使各環(huán)節(jié)、各部門之間自動找到其“平衡點〞：比擬理想的制度、比擬合理的工作銜接……所有的“游戲規(guī)那么〞就會到位。三、企業(yè)雙動力模型企業(yè)雙動力模型是企業(yè)動力學的一個根本模型。雙動力一個是制度，一個是文化。這個模型描述的是企業(yè)老板要想把自己的動力發(fā)散出去、擴展出去、傳遞出去，就要通過制度和文化，由此可見，對企業(yè)的決策層和老板來說，他們具有兩個責任：一方面要建設制度，一方面要建設文化。而且這種制度和文化要能夠成為傳達理念、各種管理策略的一種有效的渠道。雙動力模型可以看成是一個企業(yè)的兩個輪子。四、現(xiàn)代企業(yè)鼓勵模型這個鼓勵機制有兩個構成要素：第一個構成要素是目標考核或者叫績效考核，另一個構成要素是獎金。中下層干部是一個正金字塔，代表的是拿多少錢做多少事，拿多少獎金就把多少事情做好；對于上層即中高層的管理者，要用倒金字塔，實際上就是用利潤回饋，那是因為他們做了多少事才能談拿多少錢。另外，運轉一個企業(yè)要有兩個要素：一個是資金資本，一個是人力資本。資金資本加人力資本才產(chǎn)生一個企業(yè)的附加值。資金資本、人力資本共同構成了整個公司的資本，只有具有創(chuàng)造性價值的中高層這樣的工作職位或者這樣的人員才叫做人力資本；否那么，只能算是資金資本。第二節(jié)什么是目標責任制考核一、“賞罰清楚〞，要“分〞才能“明〞：幾個不同的概念在介紹目標責任制考核之前，弄清以下幾個概念的區(qū)別是重要的：素質測評、人事考核、績效考核，二、目標與績效目標、績效是結果面，目標是我們期望的結果，績效是我們實際達成的結果目標是自上而下的公司、企業(yè)的生存、開展目標的展開和分解，績效那么是由下而上、由過程到結果、由局部績效到整體績效、由流程績效到公司業(yè)績——即便是一個自下而上的績效保證休系。三、績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績那么是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績就無從談起―這正是必須實施崗位績效考核的原因所在。四、組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)一個組織通常不會簡單到只有一條工作流程鏈條，與此相關，組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)。組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多，這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細，工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比擬低五、崗位是一個或多個角色的組合在社會生活中一個人有多種角色〔是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的員工，等等〕，同樣，在企業(yè)里面一個人也常會有多個角色，事實上，崗位是一個或多個角色的組合，是一個或多個工作鏈條的交點。第三節(jié)目標責任制考核的指導思想與模型有正確的概念、觀念以及指導思想才會有正確的方法。下面介紹有關績效考核的一些根本概念和指導思想．并進而介紹組合考核模型。出發(fā)點、過程與結果在目標考核里，弄清楚出發(fā)點、過程和結果〔績效〕這幾個概念是非常重要的。上圖說明了二者之間的圖形關系，具體內(nèi)容結合下表來理解：出發(fā)點過程結果〔績效〕實例個人的素質、學歷；個人的責任心；個人的工作態(tài)度個人的工作能力；上進心；自我完善、學習提高如何做；是否按規(guī)矩認真去做〔行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟〕；該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)；產(chǎn)量的多少合格品率；效率—單位時間產(chǎn)量；業(yè)務量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中如果面、效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元〔崗位〕的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結果的保證—是必要條件，但未必是充分條件結果才是一個組織、一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與開展必須以結果為準用一個人之前要考慮的問題招聘時的考量用人的過程中所進行的對一個人的考察，稽核和評估二、過程與結果的關系決定了考核的重點過程與結果當然是有因果關系，但這種因果關系有不確定性，比方：不努力肯定成不了科學家，但努力以后卻未必100%可以成為科學家，于是有下表：序號過程與結果的關系考核重點說明過程結果1有好〔或壞〕的結果就一定因為有好〔或壞〕的過程√只考核結果即可2有好的過程未必有好的結果√重點是對過程的考核三、過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍序號過程可監(jiān)控的程度是否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心，可以一目了然〞√辦公室文員2100%不可監(jiān)控√兼職業(yè)務員過程可監(jiān)控的局部即說明員工有實際付出的局部，對此一局部當然就應該計入固定工資里面去四、過程作業(yè)的自由度、非標準化、非標準化程度——創(chuàng)造性程度決定了浮開工資的比例序號過程作業(yè)的創(chuàng)造性〔主觀能動性可以發(fā)揮效用的程度〕浮開工資的比例說明1高高2低低五、組合考核模型上司、財務、橫向部門及職能部門組合考核模型。上司考核、財務數(shù)據(jù)考核、職能部門考核以及橫向部門考核的組合，是一個公司業(yè)務運作高效率的立體化保證，見下列圖：△職能部門考核職能部門的考核：檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求得到貫徹與否？例如：?ISO9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？?有按財務制度作業(yè)嗎？?技術部的要求得到貫徹了嗎？△橫向考核〔部門之問的考核〕。橫向部門的考核增加事本位的工作作風，克服官僚主義、本位主義和各自為政。橫向考核〔部門之間的考核〕：部門之間的考核主要在于后工序對前工序的考核，記?。合乱恍蚓褪巧瞎ば虻目蛻?；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大〞。例如：．采購部有及時向制造部供給物料嗎？?采購部門有準確、及時填發(fā)發(fā)、送貨通知單嗎？△財務數(shù)據(jù)考核財務數(shù)據(jù)考核那么增加各環(huán)節(jié)作業(yè)對公司目標的指向性。財務數(shù)據(jù)考核的核心是公司的營業(yè)額及利潤，展開后那么表達在諸如：．采購部的采購價格下降率。．物料控制部門的庫存周轉率〔或庫存周轉大數(shù)〕。．業(yè)務部的接單金額。．制造部門的本錢。△上司考核上司考核增強管理的執(zhí)行力度；增強部門的團隊力量；增強主管對屬員的控制力量；增強對日常工作的控制。例如：．按時完成交辦工作。．工作報告的質量．工作異常處理速度。正確看待績效考核的“公正〞特別提醒：克服過分追求考核的絕對公正。表達“半軍事化〞精神，不能斤斤計較＜見下面所述的“目標考核里的利益捆綁〞〕。今以公司為坐標而不是以個人為坐標。注意文化和心態(tài)建設的補充。比方：

．橫向部門間適當?shù)睦胬壙赡軙p害“絕對的公正〞。．某些指標一旦達不到時，可能有人會“放棄〞而使剩下的時間〔如：下半月〕很糟糕。．企業(yè)文化和利益關聯(lián)〔甚至處分〕是一個企業(yè)管理提升的兩條腿。目標考核里的利益捆綁企業(yè)是一個組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會有：既相互區(qū)別、相互獨立，各自承當責任，“后工序是前工序的客戶〞——被作為獨立單元進行考核今同時又可能互相依賴，某些考核指標不能斷然分開，他們在特殊情況下可以互相幫助、互相支持當某些指標可以互相依賴、互相支持時，我們就不能斷然分開，而應采用利益捆綁的方式，只是在權重上有所不同?？己斯べY或浮開工資確實定方法這里介紹兒種浮開工資確實定方法：補貼法：在考核職員現(xiàn)有工資底薪的根底上提取假設于〔如：300元〕，公司另設浮開工資假設干〔如：200元〕，作為考核工資。加分法：總分按大于100分〔如：130分〕考核，100分對應原來的工資．少于l00分時的情況〔將低于原來的工資〕即相當于從其已有工資底薪里扣出來。此法與前一方法在本質上是一致的，但可以讓人“無話可說〞。另加法：原工資不動，另外設立浮開工資。以目標為準的考核方法——把“給分法〞改為“扣分法〞很多公司的考核制度達不到預期效果，導致最后堅持不下去，其中常見的一個原因就是，其考核方法所打出來的分數(shù)相差不大，好壞也只差那么七八十分！下面的討論會讓你找到解決問題的訣竅：例如ISO9002檢查共20條款，而每個條款有5個檢查工程，如果平均計算那么每個檢查工程各占1分，如下表：條款〔共20條〕檢查工程〔每款5項總計100項〕檢查事項給分第一款XXX1XXX1分2XXX1分3XXX1分4XXX1分……5XXX1分第二十款XXX假設以此種方式去打分，那么每個單位都是70～80分，這是沒有意義而且不可以接受的。這里面有一個觀念要改變：我們要的結果是100%做好，希望他一項也不要違反，而不是中小學生的考試，只做其中的60%就可以萬事大吉。于是，如果我們的期望是ISO9002檢查中不合格檢查工程不得超過5項，那么，我們可以規(guī)定有5個檢查工程不合格時即讓總分為O，這種情況下每個檢查工程違者扣20分〔20%)，這才是正確方法，清見F表：條款〔共20條〕檢查工程〔每款5項總計100項〕檢查事項不合格扣分第一款XXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分……第二款XXX……1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分顯然，這里面表達了一個“目標管理〞的精神：上述的“給分法〞無法保證我們的目，而“扣分法〞卻讓我們大家為“錯誤少于5%〞而“奮斗〞!同理，當我們的目標是“錯誤少于1%〞的時候，那么每錯誤1%就會扣100分、每錯誤0.1%就會扣10分、每錯誤0.01%就會扣1分。目標考核應排除所謂的“態(tài)度考核〞績效考核中要“考核態(tài)度〞的理由〞作者的評點指正工作態(tài)度是工作能力向工作績效轉換的“中介〞，除個入努力因素之外的一些輔助條件，有些是企收內(nèi)部條件，如分工是否適宜，指令是否正確，工作場地是否良好等等，還有些是企業(yè)外部條件，如市場惡化，產(chǎn)品賣不出去，原材料短缺等等這實際上是沒有對結果與過程的關系進行清晰的分析，從而舍易取難去找來的“理由〞。有過程不一定有結果的局部，我們可以進行過程點檢工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好．使你出了好成績，這并不僅僅是你的能力，也不僅僅是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運氣〞上的因素，否那么是不公平的，也足有害組織行為的；相反，由于工作條件惡化，而使業(yè)績受挫，并非個人不努力，考核時必須予以考慮，這是態(tài)度考核與業(yè)績考核的不同之處“運氣〞是“大氣候’"，而“大氣候〞往往是相對的，往往是個人可在一定程度上去改變或協(xié)助公司去營造的有過程不一定有結果的局部可以進行過程點檢——沒有嚴格按照辦事就可以給你得分個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)．干得很不錯，態(tài)度考核只是慮你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等這項理由同“態(tài)度考核〞有什么關系呢？那些有過程未必有結果的局部通過過程的稽核即可。但不必叫做態(tài)度——我們一方面沒有興趣談你的主觀意向，另一方面也不想隨便上升到態(tài)度的“高度〞上去說你的什么．不想給他人“上綱上線〞因為某件過失工作不到位而說部下‘態(tài)度〞有問題，他可能會同你“急〞——你憑什么說我態(tài)度有問題第四節(jié)目標責任制考核的實施策略與步驟一、實施策略

抓住重點區(qū)別處理的策略：各分廠尤其是職能部門，其績效目標工程不確定和難于定量化是實施目標責任制的難點所在，于是必須抓住重點，以點帶面同時針對不同的單位和崗位區(qū)別對待

終端考核原那么：一個部門或崗位的存在，它總是在為一個環(huán)節(jié)效勞，因此從終端，從下一個環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端，也就抓住了重點。

完全責任與分層負責原那么：一個部門的主管必須對其所轄范圍負完全責任。分層負責的原那么：分廠廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作，有權設定其部下主管的考核指標。二、實施目標責任制的幾個環(huán)節(jié)

部門職責劃分，并借此時機標準管理流程。

撰寫職責說明書，確定崗位績效考核工程。

以現(xiàn)有管理水平為起點，逐步提高的原那么，制定崗位績效工程的具體指標。

標準數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，以“下工序是上工序的客戶〞為原那么，從終端抓取各崗位的作業(yè)結果數(shù)據(jù)

對非定量考核工程的處理：如I義為002品質系統(tǒng)的執(zhí)行度，可采用點檢表打分的方式，由管理者代表指定的職能部門對各分廠驗證打分。三、目標責任制考核容易出現(xiàn)的問題

鋪的面太寬，重點不夠突出，尤其是中高層、核心十部局部，沒有表達出“利益共同體〞的原那么，建議老板參與召開一個會議，請財務、統(tǒng)計核算等部門和各部門中高層干部一起，認真、準確抓取各部門的經(jīng)營管理績效水平，在抓準現(xiàn)有管理水〔表達為具體的指標數(shù)據(jù)〕的情況下，由中高層核心干部承諾未來的改良后的目標，同時對其業(yè)績提升局部〔折算成利潤金額〕老板承諾分配方式〔如四六開或三七開或二八開〕。因此可考慮重點抓好中高層干部、核心干部。

現(xiàn)行目標責任制所定的根本工資加浮動．工資水平缺乏震撼力，干部比擬冷淡，難以到達調(diào)動干部積極性的預期水平，干部們感覺到的主要只是壓力，而較缺少動力的局部，要調(diào)動積極性，必須表達“利益共同體〞、“利益共享〞的原那么，即比原來做得好的局部應按百分比回饋給做事的人。這才能保證目標責任制的靈魂，干部們才會有激情。四、實施步驟

準備階段：主要是確定考核的內(nèi)容，制定考核的標準，設計考核所用的表格以及對考核者進行培訓

實施階段：就是按照事先制定的標準，運用各種方法，對員工的實際行為進行考察。

反應階段：考核結束后，要把結果告知員工，使他們明白自己的績效到底如何。

結果運用：即在人力資源管理過程中要充分利用考核的結果，使各項工作更具有嚴肅性和說服力同時根據(jù)考核結果對不符合實際的考核內(nèi)容和標準進行修訂，以進行下一輪的考核。以一個實際的工廠推行為例，其前期步驟如下：．職責說明書及崗位績效考核項口由各崗位人員先行自訂〔依現(xiàn)有工廠制度及ISO9002質保體系作業(yè)程序執(zhí)行〕。．由行政部裁定、審核職責說明書和崗位績效考核工程。．工程指標山各單位初定，匯總到行政部，由行政部委托財務部對照工廠現(xiàn)有水平進行修正。．工程指標經(jīng)副總核準后，宣導實施。確定考核工程要注意的原那么：

考核的工程要具體。

考核工程要與企業(yè)目標一致。

考核的工程要全面。

制定切合實際的考核工程。五、分析確定績效考核指標體系確定績效考核指標體系要經(jīng)歷以下三個步驟：

工作崗位分析。根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質、守成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應到達的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。．一般地，目前中國企業(yè)大都根據(jù)企業(yè)給每個工作崗位制定的職責、要求來確定相應的績效考核指標體系，當然，為了減少管理本錢，并不是把所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而是選取句一企業(yè)看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標，即所謂關鍵績效指標〔KeyPerformanceindex〕。下面附上工作崗位分析所常用的《職務分析表》、《工作日志》、《績效考核調(diào)查表》三個表供參考：表1-1職務分析表姓名崗位〔職務〕名稱部門直接上線直接下級序號責任事項〔做些什么〕〔依據(jù)工作上的任務〕相關工作記錄工作結果標準及績效指標描述〔依據(jù)工作的目標〕前工序及相關人后工序及相關人時間百分比頻率〔日、周、月〕備注：注重從結果面填寫以上內(nèi)容，如：部門主管，要從一個部門的代表的角度，要從一個部門的外部―從對一個公司的整體經(jīng)營目標上的作用去把握他的職責。表1-2工作日志部門：姓名：日期：序號時間段工作內(nèi)容及其結果相關人員相關工作記錄、資料備注12345678910備注：時間段為幾點幾分到幾點幾分。表1-3績效考核調(diào)查表崗位名稱：直接上司：所屬部門：工作內(nèi)容責任范圍〔簡述〕考核指標項次責任目標工程考核單位目標值增扣分方式〔按單項100分計〕比重〔合計100%〕制表人：

理論驗證。依據(jù)績效考核的根本原理與原那么，對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)。

進行指標分析．確定指標體系。根據(jù)工作崗位分析所確定的指標，運用績效考核指標體系設計方法進行指標分析，最后確定績效考核指標體系。在進行指標分析和指標體系確實定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。六、制定績效考核指標體系的原那么許多經(jīng)理把考核的理念引入到自己的管理之中，然而當就某種“工作事實〞進行考核時，卻常常同員工產(chǎn)生分歧，這是最糟糕不過的事情了。其原因不在于考核的理念，而在于他是否恰當?shù)刂贫丝己说臉藴省?/p>

標準的制定必須具體明確，不能模棱兩可。

制定的標準應該〞適度〞。

標準應當可以改變〔靈活性〕，隨著環(huán)境的變化適當調(diào)整：

考核的標準應當有時間限制。七、目標責任制實施中的漸進原那么與方案

今先中高層，后基層。

先易后難，先少指標后多指標，先主要后次要。

優(yōu)先對各工段主管實施目標責任制。

在優(yōu)先工段主管的根底上協(xié)助工段主管搞好車間主任的目標責任制。

在以上對工段主管和車間主任等現(xiàn)場——生產(chǎn)管理第一線實施目標責任制的根底上再對職能部門的經(jīng)理和主管實施目標責任制。

在對各級主管〔工段主管、車間主任、職能部門經(jīng)理和主管〕實施目標責任制后，相關的管理根底工作就會成為這些主管人員的內(nèi)在需求——自身需求的一局部第二篇工程施工企業(yè)工程管理特色第一節(jié)根本概念一、工程工程是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品和效勞的一項有時限的任務：即指那些作為管理對象，按照限定的時間、預算和質量標準完成的一次性仟務，它是一系列工程階段所構成的一個完整過程。工程具有如下特征：

工程的一次性，即指工程的單件性。

工程有一個明確界定的目標，即其期望的結果或產(chǎn)品。工程目標包括成果性目標和約束性口標，它受一定的功能性指標、技術經(jīng)濟指標以及本錢和質最等目標所約束。

工程作為管理對象的整體性。一個工程是一個整體管理對象，它必須以總體效益提高為標準．對其所需的資源進行合理的配置，做到數(shù)量、質量以及結構的總體優(yōu)化，所以工程管理活動是動態(tài)進行的。

工程組織的臨時性和開放性。工程一開始就要組建工程班子，在執(zhí)行工程中工程班子的人數(shù)、成員及其職能等隨著工程的進行而在不斷的變化，而且局部工程班子成員是通過借調(diào)來充實到工程的。而在工程結束時工程班子就要解散，人員也就相應轉移進人新的項門中。參與工程的組織或者團隊往往也是臨時組成的，它根據(jù)工程之需要可能會有多個，兒十個甚至更多的組織或者團隊參與進來，他們通過合同、協(xié)議等聯(lián)系組合在一起，同時隨著工程的解散也就自然解除這種聯(lián)系。而這些工程組織又沒有某種固定的約束邊界，也就是說邊界是彈性的、可以隨之而變化的，所以說工程組織是臨時性的、開放性的。二、建設工程建設工程是工程中最為重要的一類，它是指需要一定的投資，經(jīng)過決策和實施等一系列的程序，在一定的約束條件下形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性事業(yè)。它具有如下互方面特征：在一個總體設計或者初步設計范圍內(nèi)，由一個或假設干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單位〔項〕工程所組成，建設中實現(xiàn)統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的建設單位。在一定的約束條件下，以形成施工工程固定資產(chǎn)為特定目標。約束條件包括時間、資源以及質量〔產(chǎn)品內(nèi)在質最、外在質量以及效勞質量等〕三個方面。需要遵循必要的建設程序和經(jīng)過特定的建設過程。按照特定的任務，具有一次性特點的組織形式。具有投資限額標準。三、施工工程施工工程是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程及成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象。它具有如下三個特征：

令它是建設項日或者其中的單位〔項〕工程的施工任務。

它作為一個管理整體，是以建筑施工企業(yè)為管理主體的。

施「項口的任務范圍是由工程承包合同界定的。第二節(jié)施工工程管理一、工程管理概念

工程管理是指為使工程獲得成功〔實現(xiàn)所需的質量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算〕而進行全過程、全方位的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、鼓勵和控制。所以工程管理的對象是工程本身，工程管理的職能同所有管理的職能均是相同的。其主要內(nèi)容就是：“三控制、＿二管理、一協(xié)調(diào)〞，即進度控制、質量控制、費用控制，合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。二、建設工程管理概念建設工程管理是工程管理的一類，其管理對象是建設工程，也就是說，在建設工程的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)控制等系統(tǒng)性的、科學的管理活動，從而按項月既定的質量目標、時間、投資和環(huán)境條件等，圓滿完成建設工程目標。建設工程管理職能如下：

今方案功能。

決策功能。

組織功能。

協(xié)調(diào)溝通功能。

控制功能。三、施工工程管理1．施工工程管理特點施工工程管理是由建筑施工企業(yè)對施工工程進行的管理。施工工程管理具有以下五個方面的主要特點：施工工程的管理者是建筑施工企業(yè)。施工工程管理的對象是工程施工工程。施工工程管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中按階段變化的。施「工程管理要求強化組織協(xié)調(diào)與溝通工作。令施工工程管理與建設工程管理是不同的。兩者的區(qū)別見附表2-1。表2-1施工工程管理與建設工程管理的區(qū)別區(qū)別特征施工工程管理建設工程管理管理任務生產(chǎn)出建筑安裝產(chǎn)品，取得利潤取得符合要求的、能發(fā)揮應用效益的固定資產(chǎn)管理內(nèi)容涉及從投標開始到交工為止的全部生產(chǎn)組織、管理及維修涉及投資周期和建設的全過程管理管理范圍由工程承包合同規(guī)定的承包范圍，是建設工程、單位單項工程由可行性研究報告的所有工程，是一個建設工程管理的主體施工企業(yè)建設單位或其委托的咨詢監(jiān)理單位2．施工工程管理過程

施工工程管理過程是人們對工程施工工程實行管理所展開的工程的方案、籌劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、溝通、鼓勵和控制等方面的活動所構成的過程。施工工程管理過程在工程生命周期中占有十分重要的地位，它充分融合到工程生命周期中的“工程實施階段〞之中。這個過程一般由五個不同的管理工作階段組成，這五個具體的工程管理過程構成了施工工程管理的工作過程組，施工工程管理工作過程組所包括的具體管理過程如下：2.1工程起始過程施工工程管理的起始是以承包人與顧客即業(yè)主單位簽訂工程承包合同開始的。是由一系列的決策性的工程管理工作和管理活動所構成的工作過程。該過程是由業(yè)主與承包商共同完成的，在該過程中需要定義工程工程階段的工作與活動，決定工程階段的起始與否以及工程階段是否繼續(xù)進行等。2.2工程籌劃過程工程籌劃過程是從工程施工準備到工程正式進人實物生產(chǎn)過程的階段。在該過程需要對工程階段的工作目標、工作方案方案進行擬訂、編寫和修訂，確定資源供給方案、工程管理本錢預算，制定工程管理方案，諸如ISO9002質量體系管理方案、ISO14000環(huán)保體系管理方案以及OHSMS18000職業(yè)平安衛(wèi)生管理方案等，以指導工程各項管理工作持續(xù)有效的進行，見工程籌劃流程實例圖〔圖2-1〕。籌劃工作主體內(nèi)容包括：成立工程經(jīng)理部，建立組織機構，配備管理人員、施工機械設備、檢測和監(jiān)測控制設備。編寫施工組織設計，主要包括施工技術方案、施工進度方案、施工平面布置圖、各類物資、設備采購供給方案以及其他輔助資源供給方案等。制定施工工程管理規(guī)劃與管理方案，管理方案與管理規(guī)劃包含ISO9001質量管理體系ISO14000環(huán)境管理體系和OHSMS18001職業(yè)平安衛(wèi)生管理體系三個管理體系標準管理方案，以及在工程實施過程中持續(xù)、有效標準工程的各項管理活動。2.3工程實施、控制過程■工程施工工程實施、控制過程是指從開工到竣工前的實施過程，管理的客體是具體的施工對象、施工活動以及相關的資源配置、調(diào)節(jié)。該過程是工程施工管理過程中最為繁雜、投入各種資源最多、各項管理目標相互交錯、相互牽制約束的重要階段，在該階段必須以工程的經(jīng)營管理層為主體，以工程管理的總體規(guī)劃和管理方案為主線，在各項工程實施、質量、進度控制方面有效獲取業(yè)主單位、監(jiān)理單位、企業(yè)上級管理單位以及各級地方相關管理機構或部門的支持、在此過程中的主要任務有以下幾個方面：

核對施工現(xiàn)場，校核項日實施性施丁組織設計的符合性，如果現(xiàn)場無異常情況那么嚴格按照實施性施工組織設計中規(guī)定的施工方案、施工工藝、所用材料、施工網(wǎng)絡方案組織、安排、控制、檢驗現(xiàn)場實地施工。

做好施工工程的目標控制施工工程的目標是工程工程管理的目的所在，它包含階段性目標和最終目標，階段性目標是實現(xiàn)工程最終目標的根底，它是依靠合理的控制理論和方法進行指導，有機結合工程工程管理的特點和工程工程的特性，融入企業(yè)文化，有效持續(xù)地實現(xiàn)各階段目標的管理控制。優(yōu)化配置和動態(tài)管理工程施工所需的資源。項日施工生產(chǎn)所需資源包括人力、機械、材料、施工科學方法和技術、資金、信息以及市場，即Man、Machine、Material、MethodofscienceandTechnokogy、money、message和Market等7M，亦即我們常提及的7M法管理。對于這些資源首先必須對各資源進行特點分析，確定利用和評價它們的方法與原那么、在對7M進行動態(tài)管理和控制過程中就必須按照這種既定的方法和原那么進行控制、調(diào)整和優(yōu)化，以保證各項資源的充分利用，發(fā)揮管理的效能

加強合同管理，做好經(jīng)濟活動的動態(tài)分析。貫徹工程施工管理是建立在社會主義市場經(jīng)濟的根底上的，其各項管理工作必須符合各項法律法規(guī)的要求，尤其是經(jīng)濟合同方面的法律法規(guī)的要求，執(zhí)行合同管理實際就是一項執(zhí)法、守法的活動，所以在合同的管理過程中合同主管部門和領導應予以高度重視。同時，在合法的根底卜，收集整理有效的證據(jù)，講究方法和技巧，有理有據(jù)地做好相關的索賠工作。在合同管理方面應該立足于階段性的經(jīng)濟活動分析，協(xié)助財務管理部門理清收支的詳細線路，建立有據(jù)可查的詳盡財務賬務，為領導決策提供可靠的根底依據(jù)，也為本錢管理提供準確的分析資料。2.4工程驗收、交工與結算過程工程的驗收、交工、結算是工程管理的后期階段，也是我們所說的結束階段。該階段是各項管理資源逐漸推出，由建設單位、監(jiān)理單位以及施工單位進行工程工程成果總結、評價的階段，是工程結束對外交易、理清債權債務的時期。該過程包括以下幾個方面的工作：工程的收尾清理，使之滿足設計的總體要求。進行試運行。驗收。移交竣工文件，編制竣工總結報告。進行財務決算，辦理工程交付手續(xù)。工程解體，2.5工程交付后效勞過程工程在交工驗收后，按照合同規(guī)定的缺陷責任期以及保修期進行維修、效勞，并按照·定期限進行工程回訪，聽取建設單位和使用單位意見，總結經(jīng)驗教訓。同時，該階段也是ISO9001質量管理體系中“信息交流與顧客滿意監(jiān)測〞的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)自我責任感的表達。、第三篇工程組織機構設置施工工程組織機構的設置是為了適應項口管理的需要，充分發(fā)揮工程管理的功能，提高工程的整體管理效益，為確保實現(xiàn)工程的最終口標而進行的籌劃。第一節(jié)組織機構確實定施工工程組織結構的設置充分表達企業(yè)的管理模式、管理方法和管理的水平，也同時反映了企業(yè)在工程管理運作方面與市場對工程管理的需求是否接軌：

一個管理體系完善，管理框架布局合理的工程勢必會發(fā)揮出良好的整體優(yōu)勢，有效推開工程管理進程，而施工工程管理組織機構與企業(yè)管理組織機構的關系又充分表達了管理理念與管理操作的層屬關系，一個是局部，一個是攤體，兩者互為支持，相互補充。就工程組織形式而言一般分為“職能型、矩陣型和單列式工程〞三類。在選擇工程組織形式時必須要考慮工程的性質，企業(yè)自身的管理水平以及員工素質。對于施工企業(yè)而言一般采用矩陣式的組織形式，如圖3-1:由此組織圖我們可以發(fā)現(xiàn)該組織既有直線型組織結構即“總經(jīng)理→部門經(jīng)理→員工〞,又有完成專門任務的工程團隊即以工程經(jīng)理為團隊主體的工程組織，它們既有日常的運營業(yè)務．又有工程工作的組織：．這樣的組織必須有較寬的經(jīng)營范圍和實力，人員技術素質、管理素質都要求較高，幾對一專多能的人才需求較大，而對于整體企業(yè)而言那么需要很高的管理水平，各項管理渠道必須暢通，信息溝通也必須靈敏，管理經(jīng)驗也須豐富。這樣才能充分發(fā)揮核體管理的效率，積極推動企業(yè)的開展。那么在這種矩陣型的組織結構中，就工程管理而言也就相應建立與之相適應的組織機構。第二節(jié)工程施工工程組織機構模式一、工程組織機構項日管理是在企業(yè)或組織的總體框架下予以實施的，它主要是針對具體的工程工程進行管理運作從而到達企業(yè)所期望的目標。那么，工程的組織機構建立也就必須與企業(yè)組織框架相適應，以發(fā)揮同步管理體系的有效鏈接功能。作為工程管理，它需要專業(yè)化的作業(yè)流程，需要專業(yè)化的技術人才和專業(yè)素質，通過有效的組織才能實現(xiàn)一作為工程管理團隊也一樣是一個為了完成具體的工程工程而設立的具有很強日的性的一次性組織，它的主要功能是開展工程經(jīng)營和管理活動，它由專職的工程工作人員和工程管理人員以及專職的工程經(jīng)理組成，而工程經(jīng)理在這整個工程團隊中非常獨立和具有權威性、工程管理人員那么相對穩(wěn)定以保持工程管理的延續(xù)，對局部臨時抽調(diào)的工程工作人員那么可以以工程管理階段為界進行調(diào)枯那么，對工程工程管理機構設置那么屬于工程型組織，如圖3-2：備注：財務管理部屬于企業(yè)或公司的直線管理部門，同時受工程經(jīng)理管理。二、崗位設置崗位設置首先必須滿足工程管理所需，其次必須滿足業(yè)主以及監(jiān)理方的相關要求。工程管理實踐按照上述組織機構建制所需要的崗位見表3-1。

工程領導班子崗位設置：工程總經(jīng)理、黨支部書記、工程總工程師、工程副經(jīng)理以及工程總會計師等。工程管理部門崗位設置：工程技術部長、質量檢測部長、合同管理部長、財務管理部長、物資機械管理部長政力、主任、文明辦主任等。表3-1，崗位設置一覽表部門崗位工程技術管理部部長內(nèi)業(yè)工程師統(tǒng)計工程師質量檢測部部長內(nèi)業(yè)工程師橋梁工程師路基工程師測量工程師試驗工程師合同管理部部長合同工程師計量工程師財務管理部部長會計出納物資機械管理部部長材料會計機械工程師采購員行政管理辦公室主任勞動人事管理員文秘行政管理員通訊員打字員文明施工管理辦公室主任平安工程師平安員資料員備注：后勤管理部門屬于行政管理辦公室，包括環(huán)境管理、員工日常生活管理以及牧業(yè)管理等。第四篇目標管理的形成第一節(jié)目標管理概述一、目標管理概念目標管理簡稱MBO(Managementbyobjective)，在日本叫方針管理，在美國及西方國家稱為目標管理。所謂目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。即是企業(yè)為實現(xiàn)以質量為核心的中長期和年度經(jīng)營目標，充分調(diào)動職工積極性，通過個體和群體的自我控制與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)個人目標，從而保證實現(xiàn)共同成就的一種科學管理方法。上述的“個體〞是指個人、員工個體；群體是指企業(yè)、部門、工程或班組；“自我控制〞是指按照目標的要求，調(diào)整自己的行為，以促使目標的實現(xiàn)；“共同成就〞是指企業(yè)目標和部門、工程或班組的目標。二、目標管理的特點目標管理作為一種有效的科學管理方法，它具有以下的特點：

目標管理強調(diào)系統(tǒng)管理，它層層設定目標，建立各級目標體系，針對目標體系建立各種措施、制度、機構以及鼓勵方法等，并按照PDCA循環(huán)原理展開工作，重視管理設計和枯體規(guī)劃，進行綜合管理。

注重措施管理，管理的對象必須細化到實現(xiàn)目標的措施上，要切實將目標展開到采取具體措施為止，對具體的措施進行管理，通過對措施的執(zhí)行狀況進行考核來評價措施的有效性，反之也通過評價來反應目標展開的合理性。

目標管理的核心是：讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干〞為“我要干〞。注重自我管理，目標管理要求全員參與到目標管理的全過程，而不是通過少數(shù)人的努力就可以實現(xiàn)了它為企業(yè)的每個人規(guī)定了明確的目標，從每位員工到各級管理人員都須被目標所約束，被目標所管理。同時，又必須為實現(xiàn)目標而努力調(diào)整自己的工作和行為，實現(xiàn)“白我管理〞，它的最終結果是要獲得績效。三、目標管理原理目標管理的理論依據(jù)是行為科學和系統(tǒng)理論。亞伯拉罕·馬斯洛〔A.H.Maslow〕在1943年〔人類動機理論》〔ATheoryofHumanMotivalion〕一文中提出了“需要層次理論〞(TheThierarchyofNeedstheory〕。馬斯洛認為人類有五種根本需要即“生理需要、平安需要、社會需要、尊重需要、啟我實現(xiàn)需要〞。人類的根本需要是由低級到高級，以層次形式出現(xiàn)的，當某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次的需要成為新的鼓勵因素。因而“人類的根本需要是一種相對優(yōu)勢的層次結構。〞如圖3-3所示：由馬斯洛需要層次理論可知，當人已經(jīng)滿足了生理需要和平安需要時，就開始把籌劃力的重心轉移到社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要方面來。如果企業(yè)的經(jīng)營者和管理者不注霞考慮員工這種逐步往高級過渡和轉化的需求，那么在無形中員工的生產(chǎn)積極性將受到壓抑。所以，企業(yè)或者組織的領導必須確定好整體的經(jīng)營目標，以統(tǒng)一全體員工的意志，激發(fā)全體員工向目標努力奮斗?？梢?，目標管理是以行為科學中的“鼓勵理論〞為根底而產(chǎn)生的，它較“泰勒制〞管理理論的進步主要表現(xiàn)在：從“以物為中心〞轉變?yōu)椤耙匀藶橹行抹?，從“監(jiān)督管理〞轉變?yōu)椤白灾鞴芾悫暎瑥募议L式“專制管理〞轉變?yōu)椤懊裰鞴芾悫?，從“紀律約束〞轉變?yōu)椤肮膭罟芾悫?。所以，目標管理的根本原理就是運用科學的鼓勵理論來激發(fā)、調(diào)動人的積極性，對企業(yè)或者組織實現(xiàn)系統(tǒng)管理。即目標管理的兩大主線就是系統(tǒng)管理和調(diào)動人的積極性。四、目標管理的工作流程目標管理的工作流程包括五個程序：制定目標。制定目標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及到達目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內(nèi)容。目標分解。建一立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體系，通過目標體系把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。目標實施要經(jīng)常檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。檢查實施結果及獎懲。對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質量可以與個人的晉升掛鉤。信息反應及處理。在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預測的問題如：目標是年初制定的，年尾國家政策發(fā)生了大的變動，那么年初制定的目標就不能實現(xiàn)因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對口標進行調(diào)整和反應。第二節(jié)目標管理的作用目標管理在企業(yè)或組織管理中的作用主要表達在以下兒個方面：一、實現(xiàn)企業(yè)或組織經(jīng)營目的、落實經(jīng)營決策的根本途徑企業(yè)或組織的目標的最終實現(xiàn)是經(jīng)簡目的，在制定企業(yè)或組織的目標時必須調(diào)查分析它所處于的各種環(huán)境，分析企業(yè)或組織所處環(huán)境中的開展時機和面臨的威脅；它必須分析其自身的現(xiàn)狀和行業(yè)開展方向，調(diào)整行業(yè)間的差距，制定應對措施和方案；同時還應該針對上述的調(diào)查分析，應用一些專家系統(tǒng)或者專題研討確定企業(yè)或組織的可行性方案。在以上的根底上，通過目標管理來實現(xiàn)企業(yè)或組織的經(jīng)營目的。二、調(diào)發(fā)動工全員參與管理的重要手段目標管理的指導思想是從以往的物的管理為中心轉變?yōu)橐匀说墓芾頌橹行?。所以，目標管理是以目標來統(tǒng)一全體員工的思想、意志和行為的，由每個員工、每個部門根據(jù)企業(yè)或組織的總體目標來設立自我目標，實行自主管理，從而使企業(yè)或組織的成就與個人成就有機緊密的統(tǒng)一起來。所以，目標管理是全員行為，是發(fā)發(fā)動工參與管理、投身到組織管理中來，是依靠全體員工進行民主管理的過程。三、提高企業(yè)管理素質的有效措施目標管理通過建立目標管理體系，在規(guī)定的時期內(nèi)把企業(yè)或組織的力量集中起來，為完成當期的日標進行的一系列的組織協(xié)調(diào)和指揮工作；通過企業(yè)或組織自上而下的層層保證，形成縱橫交錯的管理網(wǎng)絡；通過PDCA循環(huán)，以責、權、利相結合的責任制為考核手段，確保目標管理的全過程實現(xiàn)。這樣使得企業(yè)或組織的管理工作有很強的向心力和凝聚力，克服各自為政條塊分割的現(xiàn)象，使企業(yè)或組織的目標明確、霞點突出、措施具體有力，使管理處于受控狀態(tài)，實現(xiàn)高效、務實、系統(tǒng)化和標準化，從而促使企業(yè)或組織的整體素質不斷得到枯合和提高，形成具有創(chuàng)造力的團隊。四、目標管理作用的具體表達

通過目標連鎖體系使個人和部門的責、權、利明確而具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶〞．促進分「和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。

通過上下溝通，使個人目標、團休目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結，既防止了本位主義，又能集思廣益。

通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工素質。

通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期開展，

通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制。第五篇工程工程目標管理框架針對目標管理的應用，現(xiàn)結合工程工程管理的特點進行討論。第一節(jié)目標管理框架一、目標與績效所謂目標管理就是將我們工作中的各項即將逐步完成的任務按照．工序或者是工作、工藝流程分解為假設干可以獨立細化的目標項月，然后對各級月標進行分級管理、考核，從子目標到總體或者整體目標的逐步實現(xiàn)過程。目標是我們在管理籌劃中期望到達的結果，目標的分解是由上而下逐步展開的：在實際管理過程中，目標結果的表達那么是通過績效來反映的，也就是說績效是我們目標管理實際達成的結果，它是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，它是從下而卜逐步表達出來的，而績效是通過績效管理來獲得的。二、目標管理主體框架針對工程施工工程管理的特點，工程目標管理分為三大主線，其中工程施工系列分為兩大主線，即工程外業(yè)施工目標管理與內(nèi)業(yè)目標管理兩大主線；將行政目標管理列為另外一大主線〔包括勞動人事管理、企業(yè)形象宣傳與籌劃、內(nèi)外辦公業(yè)務、工程根底設施以及其他資源管理等等一見圖5-1〕。三、目標分解原那么目標分解按照從上而下的總體原那么進行，同時遵循貫徹國際標準所需的三大體系〔即ISO9001質量保證體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSMS18001職業(yè)平安衛(wèi)生管理體系〕的符合性原那么先將工程的總休管理口標進行分類〔質量、環(huán)保和職業(yè)平安衛(wèi)生〕，根據(jù)所做好的分類再將每一類別根據(jù)“管理程序〞對號人座分解為每個職能部門的子目標，每個職能部門根據(jù)部門管理目標，結合自己的業(yè)務范圍再將每一子目標分解到每一個崗位〔人員〕，最終確定細致的末端目標即個人管理目標，這樣才能形成人人有目標，各項責任才能落實到人頭，從而將工程管理“化整為零〞，同時也將貫徹國際標準工作自然地深人到工程管理日常工作和員工的工作行為之中。第二節(jié)目標分解一、目標分解線路及要素簡述1．工程施工外業(yè)管理目標分解以鋼筋焊接管理為實例說明按照目標等級分類：主管部門〔技術、質檢等管理部門〕→質檢工程師→作業(yè)隊→作業(yè)隊技術人員→操作人員。按照施工工序或流程分類：分解鋼筋焊接目標為：鋼筋原材檢驗〔進貨和過程檢驗〕→鋼筋的加工〔尺寸、角度、型號等〕→焊接〔焊工是否持證，焊條是否合格，焊接設備是否滿足要求如電壓是否可以精確調(diào)整、是否平安等，焊接工藝是否滿足要求〕→焊接成品檢驗。2．內(nèi)業(yè)管理局部對于內(nèi)業(yè)管理目標分解應充分考慮到顧客方的要求，充分表達內(nèi)業(yè)資料的時間性或者稱為時效性、內(nèi)業(yè)的符合性和準確性：那么內(nèi)業(yè)管理目標就可以分解為：各種內(nèi)業(yè)表格是否符合要求〔如符合國家關于檔案管理的要求、是否符合顧客的具體要求〕→各種內(nèi)業(yè)資料的填寫是否符合行業(yè)標準的要求→內(nèi)業(yè)的申報是否符合程序、是否及時→內(nèi)業(yè)的跟蹤是否及時、各種反應信息的收集處理是否標準及時→各種內(nèi)業(yè)歸檔是否符合行業(yè)標準、是否完備等等。3．行政管理局部行政管理目標主要包括：企業(yè)勞動人事管理、企業(yè)形象宣傳籌劃、內(nèi)外辦公業(yè)務、工程根底設施以及其他資源管理等。針對以上幾大方面再進行細化分解到各個崗位/人員。比方對公文處理的目標分解：公文建檔是否符合行業(yè)或顧客方的相關要求，公文批閱、處理程序是否符合要求，公文處理時效是否符合既定要求，公文處理后的驗證是否有效進行等等。同時，在進行具體的目標分解過程中將ISO9001、ISO14001以及OHSMSI8001D三大體系的相關的要求和條款融合到目標中去，將工程管理中的所有目標分解到各個職能部門，各個職能部門再將部門的子目標分解到各個崗位／人員，逐步實現(xiàn)職能部門、各個崗位／人員以及現(xiàn)場操作手的目標，然后通過崗位／人員對具體目標進行考核管理，逐級向上聚集而實現(xiàn)批個項11的管理目標。二、目標賦值目標管理的核心是通過對各個目標進行賦值考核實現(xiàn)管理的績效。那么對目標的考核必須易于操作，量化的目標考核是我們努力追求希望到達的管理境界，但針對工程施工管理目標多階段多線程發(fā)生的特點，所有涉及到的目標不可能都能做到具體量化為數(shù)據(jù)，那么我們對目標的賦值就必須做到直觀益于考核。所以，對目標的賦值就需要遵照“可以量化的目標必須以數(shù)據(jù)進行量化，不能量化的目標那么必須賦予‘滿足、符合……要求或條款’、‘及時、準確’等有效、肯定的表達詞匯，使之具有可操作性到達益于考核〞的原那么，而關于考核操作那么需要在對目標賦值完成后再形成一套績效考核系統(tǒng)作為考核的根底依據(jù)。第六篇工程工程目標管理實施目標管理的活動旨在對企業(yè)或工程的既定目標實施管理，那么其組成必須包含管理目標〔各級子目標〕、包含各項管理目標以及相關內(nèi)容的管理表單、績效考核體系、支持性管理文件、制度和鼓勵機制。第一節(jié)建立目標管理表單目標管理表單即為目標管理進行目標分解所采用的標準統(tǒng)一的管理表，該表應該具有通用性，對各類目標工程應統(tǒng)一賦值，有固定評分標準。樣表見表6-1〔目標責任制管理表〕。表6-1____________〔崗位〕目標責任制管理表項次管理對象責任目標工程工作標準責任人績效考核〔以保證工程為主控項〕考核人評分標準〔按每工作標準工程100分計〕評分比例考核分1A11.1該工程為100分X%1.222.12B33.1第二節(jié)績效考核體系建立一、建立原那么績效考核作為目標管理的關鍵環(huán)節(jié)，它是實現(xiàn)目標管理的手段，通過績效考核可以反映管理模式適用性，可以對員工和各級管理者業(yè)績作出公正合理的評價，為選用人才提供根底依據(jù)，同時通過績效考核與員工的薪資捆綁以鞭策和鼓勵員工的工作態(tài)度和工作熱情，幫助員工改良工作，有效推動薪資和員工的變更管理，營造干部〔員工〕危機，轉變員工的工作理念以解決管理之源―人的管理，從而建設一個主動、積極、具有創(chuàng)造力的團隊，充分發(fā)揮每位員工的主動性與創(chuàng)造力，形成一種巨大的創(chuàng)造合力推動企業(yè)或工程的管理。原那么一：按照企業(yè)或者工程組織機構設置，分職能部門分崗位進行設定績效考核的目標工程；原那么二：具體進行績效考核按照通過對目標工程的工作標準進行考核；原那么三：對同類考核對象的考核標準必須一致，但是根據(jù)崗位的不同可以賦予不同的比例該比例可以通過將崗位目標分類進行評估賦予權值來計算，也就是說對重點目標工程的工作標準可以賦予權值2，對一般目標工程的工作標準賦予權值為1，然后計算各自的評分比例；對于評分比例在進行目標考核設定之初就制定就位并與工作標準一一對應，但在具體進行考核時那么可以將評分比例直接納人評分標準中，以扣分的比例來表達，以便操作。二、建立途徑和類別1．途徑——從群眾中來到群眾中去績效考核體系的建立必須由部門和崗位等根底部門和人員共同討論建立，然后聚集討論結果在結合管理實際情況的根底上進行考核工程的設定，各類考核必須表達“從群眾中來到群眾中去〞的原那么，讓員工自己參與進來，讓他自主清理自己的被考核對象，同時也清理了自己的工作思路，這樣才能形成符合實際的考核目標責任工程。2．類別績效考核所面對的對象是管理過程的全員對象，故根據(jù)考核對象的不同考核會隨著時間、內(nèi)容、目的以及結果要求的不一樣而產(chǎn)生不同的類別，根據(jù)工程管理的特點一般分為以下三類進行考核：

第一類：按照時間劃分為定期考核和不定期考核。所謂定期考核是指以月度或者季度或者年度為考核間隔期限，該類考核適用于對整個工程的管理經(jīng)營情況進行階段性評價，通過考核找出工程管理中的缺項并進行改良。不定期考核是指對各項任務或管理對象從開始到結束這一過程進行考核，該期限可能為每天或者三五天，期限不定。該類考核適用于對員工工作情況的‘舊清〞考核，我們在工程管理的具體操作過程中這類考核使用范圍最廣，同時每月進行一次考核匯總評價。第二類：按照考核標準劃分為絕對標準考核和相對標準考核。絕對標準考核是指對所有員工和部門均采取同樣的標準進行考核，應用于不同工作類別、工藝流程的相同考核對象。而相對標準考核那么指對員工或部門的考核采取不同的標準進行考核，這類考核實際仁是在制定好的標準的情況下對被考核者的考核工程進行了加權區(qū)別考核，該類考核在我們的目標管理過程應用最多。第三節(jié)實施績效考核建立通用的編號考核單由于績效考核的對象是針對每一個責任目標工程進行的，所以必須建立一套統(tǒng)一的考核工程編號，對應于每一個工程，同時也就對應到相應的崗位。該編號與目標責任管理表編號互相統(tǒng)一。各類編號類別如下：總經(jīng)理：Chiefmanager代碼：CM考核對象編號那么為：PM-1.1表示意義為總經(jīng)理管理崗位中對應管理對象為“管理工作〞中“1．確定工程管理總體目標〞的責任目標工程，考核時對該工程的工作標準進行考核并計入考核表的“考核得分〞欄目，最后統(tǒng)計匯總那么完成了對“總經(jīng)理〞崗位的目標考核。其他管理崗位與此等同?！惨姼奖恚耗繕素熑沃乒芾肀砑翱己吮怼晨偣こ處煟篊hiefEnginer：代碼：CE副經(jīng)理：AssistantManager代碼：AM重復崗位時冠以小寫a、b…代碼總會計師：ChiefAccountant代碼：CA副總工程師：AssistantEngineer代碼：AE質量檢測部：Qualitycheckandmeasuredepartment代碼：QCMD工程技術管理部：Engineeringdepartment代碼：ED合同管理部：Contractdepartment代碼：CD財務管理部：Financialaffairsdepartment代碼：FAD物資機械管理部：MaterialandMachinemanagedepartment代碼：MMMD行政辦公室：Administrationoffice代碼：AO文明施工管理辦公室：Civil-constructioncontroloffice代碼：CCO對于部門崗位的代碼編排那么在對應的崗位前面冠以部門代碼，部門負責人編碼為：部門代碼＋M(Master)，比方：質量檢測部負責人編碼為：QCMD-M，其他崗位那么按照自然順序進行即可。表6-2崗位代碼表崗位/部門代碼崗位/部門代碼總經(jīng)理CM副經(jīng)理AM+ab…..總工程師CE總會計師CA副總工程師AE合同管理部CD質量檢測部QCMD財務管理部FAD工程技術部ED行政辦公室AO物資機械部MMMD文明施工辦公室CCO二、考核1．考核原那么

根據(jù)已經(jīng)建立的考核標準、各種考核表以及相關的考核臺賬用表等，那么可以展開考核工作了，但考核必須依照以下原那么進行：

一致性：在一段考核期的連續(xù)時間內(nèi)，考核的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應保持一個季度之內(nèi)考核的方法具有一致性?？己似陂g確實定必須以目標工程的規(guī)定期限為考核周期「對現(xiàn)場管理局部那么可能涉及到每天考核，而對管理部門和人員那么可能采用二五天不定期考核，最后在月度進行匯總核定，作為員工取薪的標準。

客觀性：考核要客觀的反映員工的實際情況，防止由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的考核誤差。

公平性：對于同一崗位的員工采用相同的考核標準。在實施考核時必須遵照“目標責任制管理表〞中所規(guī)定的評分標準以及扣分標準進行考核，不得隨意更改標準。如果在實施過程中發(fā)現(xiàn)評分標準確實存在問題時才對之進行修訂更替，并告知相關人員。

公開性：員工要知道自己的詳細考核結果。2．考核程序

員工的直接上級為該員工的考核負責人，具體執(zhí)行考核程序；各項考核工作必須遵照逐級考核的順序進行。即從現(xiàn)場管理開始由下到上展開，而管理部門那么相應的與之同步。首先山現(xiàn)場管理工程師對操作人員進行考核，再由現(xiàn)場管理部門領導對現(xiàn)場管理工程師進行考核；相關主管領導對各職能部門領導進行考核；總經(jīng)理對各副職進行考核。

考核結束時，考核負責人必須與該員工單獨進行考核溝通；通過考核后的對話引導員，一方面對自己的缺陷或缺乏，并幫助他制定改良方案和措施，逐步提高員工的績效水平。

具體考核步驟在各崗位的考核實施細那么中有具體規(guī)定。3．考核分類由于工程工程管理隨著工程法管理的實施，目前已經(jīng)嚴格按照“兩層別離〞的模式進行工程管理運作，故在進行績效考核的同時也遵照“兩層別離〞的原那么進行考核，即考核分為對“管理層〞考核和對“操作層〞考核兩類。

第一類：對管理層的考核就是按照“考核計算〞中說明的原那么，直接采取對管理人員進行扣分求取其績效系數(shù)的方法進行，通過績效系數(shù)來表達其工作狀況并以該績效系數(shù)作為員工獲取薪資的標準。

第二類：對現(xiàn)場操作層員工考核那么按照“目標責任制管理表〞中規(guī)定的扣分額度進行扣分，每次扣分后立即對操作人員下達“處分通知單〞，在“處分通知單〞中注明對應的罰款額度，對于罰款額度可以根據(jù)情況設定比方每扣1分折合罰款金額為5元，并每月匯總形成考核臺賬，對超出一定標準者可以待崗或離崗培訓后再考核上崗。4．考核的計算考核按照扣分方式進行。由于工程工程的特點，在管理過程的更替過程中會出現(xiàn)“責任目標項日〞的更替，那么在考核時可以將對應的“目標責任工程〞的標準分數(shù)去除，添加更替“目標責任工程〞的對應標準分數(shù)，然后經(jīng)過考核統(tǒng)計考核得分形成該崗位的月度得分，由該得分來評價該崗位的工作狀況。比方：某崗位經(jīng)過考核計算得出本月的實際得分為90分，如果其標準分匯總為110分，那么就求出其績效系數(shù)為：90÷110=0.818，那么該崗位取薪那么為該“績效系數(shù)〔0.818)x薪資基數(shù)〔比方為5000元〕＝崗位取薪〔4090元〕〞。但是由于目標完成情況是會隨著管理實施階段不斷走向優(yōu)化的，故在初步實行績效考核時應該考慮到鼓勵問題，那么我們可以設定一個鼓勵根底點，比方：當績效系數(shù)≥O.9時認為該崗位工作為優(yōu)良，可以獲得全額的“薪資基數(shù)〞的薪資。當績效系數(shù)≥0.95時認為該崗位工作為卓越，可以獲得全額的“薪資基數(shù)〞的薪資，同時每提高績效系數(shù)l個百分點就設定200元獎勵，或者可以根據(jù)具體情況以每2個百分點為獎勵界限設定一個獎勵根底金額比方為300元，提高3個百分點時獎勵根底金額為400元，而提高5個百分點時的獎勵根底金額那么為800元等。當績效系數(shù)在0.86～0.9時認為該崗位工作為良，可以獲得全額的“薪資基數(shù)〞的薪資，但每低于優(yōu)良〔即績效系數(shù)為0.90時〕的績效系數(shù)一個百分點時那么扣發(fā)100元薪資作為鞭策。當績效系數(shù)在＜0.85時認為該崗位工作為合格，可以獲得全額的“薪資基數(shù)〞的薪資，但每低于優(yōu)良的績效系數(shù)一個百分點時那么扣發(fā)150元薪資作為鞭策。但是．當該崗位連續(xù)3次都處于該績效考核系數(shù)以下時那么直接將該崗位作為待崗處理。這樣通過考核形成一種干部〔員工〕危機，從而鞭策員工積極努力發(fā)揮自我的潛能，爭取獲得優(yōu)良的工作績效。;第七篇績效考核和績效管理績效管理是一套管理系統(tǒng)，績效考核是績效管理的一個局部，兩者是差異很大的概念?？冃Э己耸菫榭冃Ч芾硇诘?，它是績效管理的窗口。第一節(jié)概念一、績效管理是員工和經(jīng)理或主管就績效問題進行的雙向溝通的一個持續(xù)過程在這個對話過程中、管理者在與員工溝通的根底上，幫助員工確立績效目標，然后通過在績效考核過程中的溝通，對員工的績效能力進行輔導、評價定位和能力培訓，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標：而作為階段績效的總結，管理者通過科學的手段對員工的績效進行考核評價，確立員工的績效等級和取薪標準：但更為重要的是幫助員工找出自身績效的缺乏之處，分析查找原因，然后對癥下藥制定出相應的改良措施和實施方案，幫助員工不斷改良缺陷和缺乏，使員工不斷完善自己的行為、方法以及思想意識等，為自己朝更高的績效目標莫定超越的根底，努力使自己的績效能力滿足或超越企業(yè)的要求，保持自己的競爭優(yōu)勢，以到達與企業(yè)同步開展的需要。二、績效考核是對員工的工作業(yè)績進行考核評價績效考核是對員工在一段時間內(nèi)的工作、績效目標等進行考核評價，是對前階段的工作分析、總結，查找其缺乏的依據(jù)，是員工基于事實進行改良的根底資料，也是對其工作狀況業(yè)績進行評價的最為公平的公開依據(jù)，同時考核結果也為相關人事決策〔如晉升、解雇、培訓、處分、加薪〕等提供依據(jù)第二節(jié)績效管理與績效考核的關系績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它包括考核、評價、信息處理以及決策等功能，而績效考核只是這個系統(tǒng)中的一局部，為績效管理提供信息分析，它是績效管理的事實根底?？冃Ч芾硎且环N過程管理，它注重對過程的全程管理，可以發(fā)揮過程決策功能，可以不斷補充、修訂績效目標以及對應的管理方案、管理方案和制度等，因此它具有一定的前瞻性；而績效考核是一種階段性的評價考核，是對前一階段管理成果的回憶，是對員工進行鼓勵的手段?？冃Ч芾碛兄晟频姆桨?，包括系統(tǒng)的監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段。

績效管理注重對團隊精神的培養(yǎng)和員工能力、素質的開發(fā)，而績效考核那么注重成績的大小和個人業(yè)績奉獻。

績效管理能建立管理者與員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核可能導致管理者與員工站到了對立的兩面，制造緊張的氣氛和關系，所以在制定績效考核與員工薪資捆綁標準時要充分利用鼓勵原那么和方法。可見，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成局部，通過績效考核可以為績效管理提供分析、改良的根底資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的主動性和管理水平，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，為企業(yè)帶來成就和效益。第三節(jié)績效考核的障礙從小時候起，大人們就教育我們要尊重長輩和上級，而不是向我們灌輸要往上爬的思想。俗語中常見“吃得苦中苦，方為人上人〞的話語，或者是“寧為雞首，不為鳳尾。〞而當我們長大后和同事與朋友聊大時常有“某某現(xiàn)在年薪十幾萬，任什么公司經(jīng)理或某某職務〞等語言，好似高薪水、好職位就是唯一的個人價值琺碼似的。但是，這些孜孜以求高薪水、好職位的人們，他們得來是如此的艱難，去得卻是如此的容易！由此感知，績效考核所要面臨的障礙是難以平衡的?？冃Э己嗽O計是基于對員工和團隊的業(yè)績進行評價，并對之進行薪資捆綁一所以，考核的問題對員L來講是十分敏感的問題，因為它是以薪資為杠桿來鼓勵員工的，將直接觸及到員工個人的根本利益即薪水，所以要切實做好考核的管理工作，使之不要成為績效管理的障礙。目前在許多企業(yè)的績效管理的實踐中，許多的管理者都認識到了績效考核的作用，認為只要建立了績效考核目標，建立了統(tǒng)一的考核制度，就可以通過績效考核將員工的績效水平或者業(yè)績和能力進行分類，可以把績效考核結果作為相關人事決策〔如晉升、解雇、培訓、處分、加薪〕等的依據(jù)，這樣就做好了績效管理。結果，盡管人員通過這樣的績效考核得到了加薪或提升．但他們并沒有給公司帶來更大的價值，反而只是變得對公司而言更加昂貴了。所以，企業(yè)在具體做績效管理時，就片面地將績效考核定義成績效管理，花費了大量的人力和精力去設計績效考核表格，設計考核指標，研究考核指標量化的問題。經(jīng)過長時間的挑選、分析、比照考核指標、考核表格以及考核方法，卻總逃不出考核的陷阱，總做不出一套完善的考核方法，并且考核指標的量化總是不盡人意，為了考核而進行考核的思想痕跡依然｝·清楚顯，導致了考核對經(jīng)理、主管造成的煩惱與壓力，而員工害怕面對考核的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題依然不能很好地得到解決。反而被考核所纏身，無法推進績效竹理，提升績效能力。第四節(jié)拋開考核的障礙要防止考核成為管理的障礙，首先要解決人的意識問題。在推行績效考核之前必須對員工進行意識教育，讓員工認識績效考核和績效管理，要站在企業(yè)開展的高度，站在提高員上自身績效能力的角度去教育員上，轉化員工的認識，統(tǒng)一其思想，讓大家認識到考核的重要性，從而使考核成為順利的必然，成為大家愿意接受的東西不要被考核所束縛，要讓大家樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念，績效是通過管理管出來，而非考核考出來的。其次，運用系統(tǒng)的方法建立績效考核體系。運用過程決策的方法來查漏補缺，對過程中出現(xiàn)的問題及時進行補充，制定修正方案和措施，把異常的問題納人正常的管理過程中來，比方制定預案。最后，建立PDCA績效管理循環(huán)系統(tǒng)。如果我們設計的績效管理系統(tǒng)都遵循PDCA循環(huán)原那么，即籌劃plan〕、實施〔do〕、檢查〔Check〕、處置〔Act)，而在績效管理上即為設定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通，做好文檔記錄、績效考核、績效管理的分析診斷，那么我們的績效考核就會發(fā)揮出巨大的力量，推進績效管理的進程。通過PDCA改良循環(huán)上升圖示，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果按照PDCA循環(huán)來建立企業(yè)的績效管理體系，將績效的關注焦點聚焦在管理提高上，融人到管理活動的過程中，將之自然成為日常工作行為，只是更新了工作方法和管理方式而已。按照PDCA循環(huán)來建立企業(yè)的績效管理體系也使管理者明白：實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴關系，而不是為了制造雙方對立。通過完善的績效管理體系的運作，將在很大程度上消除管理者與員工之間的對立情緒，為管理者和員工營造一個共同創(chuàng)造績效良性循環(huán)的管理環(huán)境。第八篇工程工程目標管理模板工程目標管理模板實例是針對工程施工項月的共性特點而制定的。它分為管理層、操作層、平安生產(chǎn)文明施工和員工行為四局部。對這些考核我們把它做成管理表單，供大家參考一這些管理表單是以一個大型路基工程施工工程為背景編寫的，在編寫過程