組織行為學(xué)16章

第一章

個體行為、價值觀、個性個體行為與結(jié)果的MARS模型1、員工動機

客觀環(huán)境客觀需求詳細(xì)行為方向目的內(nèi)在動機需求——動機——行為概念：先天天賦后天才干1〕關(guān)鍵才干2〕人崗匹配2、才干3.角色認(rèn)知〔1〕概念人們對分配給他們的義務(wù)、義務(wù)的重要性和完成義務(wù)所需的行動確實認(rèn)?！?〕內(nèi)容對本人的角色認(rèn)知對指點的角色認(rèn)知對他人的角色認(rèn)知4.環(huán)境要素(1)客觀環(huán)境〔2〕客觀環(huán)境〔3〕內(nèi)部環(huán)境〔4〕外部環(huán)境組織中個體行為的類型職責(zé)履行組織公民行為怠工行為參與與維系組織堅持任務(wù)出勤與任務(wù)相關(guān)的行為類型職責(zé)履行與任務(wù)相關(guān)的行為類型職責(zé)履行〔瀆職行為〕概念：個體控制之下的支持組織目的的目的導(dǎo)向行為根據(jù)崗位闡明書和職位需求完成崗位職能職責(zé)，并提升本人以便順應(yīng)崗位需求。組織公民行為〔不稱職〕概念：超越了員工正常職責(zé)范圍的行為。例如：例外任務(wù)組織活動維護公共財富怠工行為故意破壞組織行為辱罵他人破壞任務(wù)環(huán)境磨洋工盜竊公物參與和維系組織〔破壞組織〕人力資源作為組織最重要的資源，是組織開展的根基和命脈，獲取組織長久的開展必需求選拔并留住人才。只需高的任務(wù)稱心度，才干留得住人才，但高的稱心度除了與薪酬有關(guān)系外，給予員工良好的任務(wù)環(huán)境和充足的開展空間是最重要的，并且還需求員工充分了解組織存在的意義。堅持任務(wù)出勤他的員工能否每天都做好了上班的預(yù)備？影響員工行為的要素：

價值觀個性價值觀概念：對個體思想和行為繼續(xù)產(chǎn)生穩(wěn)定影響的價值判別、思想指點方式。例如：對事物重要程度的評價不同行為方式價值觀維度面向改革保守權(quán)益成就鼓勵享樂主義自我指點普愛性善行服從自我超越自我提高個體主義概念：個體獨立的價值觀和獨特性Q：與個人主義的關(guān)系？集體主義概念：所屬群體共同認(rèn)可、彼此遵照的共同的價值取向和行為規(guī)范。Q：集體主義與公共利益？個性對組織行為的影響

作用：可以根據(jù)員工的個性特征預(yù)測員工的行為，壓力反響和心情反響。常見的個性分類：？大五人格實際分類根據(jù)：□責(zé)任心□友善□神經(jīng)質(zhì)□閱歷開放性□外向程度研討發(fā)現(xiàn)：責(zé)任心是員工做重要的人格特點，也是最重要的職業(yè)要素。另外，在高強度的任務(wù)壓力下，具有較好的心情穩(wěn)定性和較為友善的人際關(guān)系處置才干的人任務(wù)效率較高。霍蘭德的個性實際維度：任務(wù)環(huán)境個性特征分類：P47對研討組織行為的意義：根據(jù)不同的個性特點，在適宜恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)環(huán)境中，個人總是可以順應(yīng)相應(yīng)的崗位。邁爾斯——布里格斯個性類型目的建立在榮格的個性實際根底之上維度認(rèn)知&直覺〔能否系統(tǒng)化處置信息〕思索&覺得〔理性的推理還是感性的從個人價值觀做出選擇〕判別&認(rèn)知〔享用決策并希望快速處理問題&順其自然〕16種個性類型如何指點實際〔eg：ESTJ外向、敏感——經(jīng)理人〕第三章組織中的認(rèn)知和學(xué)習(xí)本章內(nèi)容認(rèn)知過程社會身份實際刻板印象歸因?qū)嶋H自我實現(xiàn)預(yù)言其他認(rèn)知錯誤改善認(rèn)知組織中的學(xué)習(xí)強化學(xué)習(xí)察看學(xué)習(xí)實際閱歷學(xué)習(xí)3.1認(rèn)知過程環(huán)境刺激覺得聽覺視覺嗅覺觸覺留意翻譯情感和行動認(rèn)知的選擇性緣由1——目的本身〔大小、強度、運動〕、情景例如：光的顏色數(shù)字記憶緣由2——認(rèn)知者個性〔仁者見仁智者見智〕例如：對同一情景的認(rèn)知選擇認(rèn)知出現(xiàn)選擇有的是客觀存在的，有的那么是客觀使然，例如：知覺防衛(wèi)〔人際關(guān)系防衛(wèi)、對不好的事情的防衛(wèi)〕心智模型每個人對世界的外觀和運轉(zhuǎn)都有本人獨特的認(rèn)知觀念，這些反響個人特質(zhì)的“墨鏡〞被稱為心智模型——馬歇爾.麥克盧漢案例：蘇東坡與佛印3.2社會身份實際人們經(jīng)過所屬的群體來劃分本人，經(jīng)過這種劃定還維持一種社會身份經(jīng)過社會身份認(rèn)識別人——經(jīng)過對比完成他人社會身份的劃分例如：種族民族職業(yè)把本人劃為正面的身份籠統(tǒng)——維護自我例如：自我籠統(tǒng)受損3.3刻板印象含義：即人們經(jīng)常根據(jù)本人的閱歷和知識，按照本人所設(shè)定的知覺規(guī)范評價他人，對人群進(jìn)展分類，構(gòu)成固定籠統(tǒng)。緣由>分類記憶全部信息>方便預(yù)測他人行為>提高自我認(rèn)知和社會身份案例>種族歧視>職業(yè)>性別如何減少刻板印象？1、多樣化認(rèn)識的培育eg：見多識廣，見怪不怪2、進(jìn)展有意義的互動eg：接觸越多，對個體的刻板印象就越少3、決策責(zé)任eg：決策責(zé)任有助于決策者做出正確的認(rèn)知，盡力防止刻板印象3.3.4歸因?qū)嶋H概念內(nèi)因與外因常見的歸因錯誤〔偏向〕>根本歸因錯誤——將他人行為歸因與內(nèi)部要素；>自我效力歸因——將好的結(jié)果歸因與內(nèi)因此將食物歸因于外因的傾向。如何正確歸因？正確歸因？內(nèi)部歸因外部歸因經(jīng)常性連貫性

很少很多獨特性很少很少一致性經(jīng)常3.4自我實現(xiàn)預(yù)言假設(shè)一個人置信本人有動機、才干、資源區(qū)實現(xiàn)某一義務(wù)〔自我效果〕，那么他會沿著這個方向去行動和努力，并最終影響現(xiàn)實的結(jié)果。期望實際3.5其他認(rèn)知錯誤1、首因效應(yīng)由于人們在心思上存在認(rèn)知上的惰性，所以在對待他人的知覺方面，初次印象能給人留下深化印象，產(chǎn)生心思定式作用。2、暈輪效應(yīng)〔以點蓋面〕人們往往用一些明顯的質(zhì)量和特點，去掩蓋其他質(zhì)量和特征，以致影響對知覺對象本質(zhì)的了解全面正確評價，產(chǎn)生偏見性。>聰明，乖巧，勤勞，熱情，堅決，務(wù)虛>聰明，乖巧，勤勞，冷漠，堅決，務(wù)虛3、近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指對本人所熟習(xí)的人，最近或者說最后所得到的印象最為深化難忘，往往會改動人的看法。4、對比效應(yīng)人們的知覺往往遭到參照物的影響，使知覺產(chǎn)生失真景象。5、煮蛙效應(yīng)人們可以對突如其來的災(zāi)難有所應(yīng)對，但卻難以知覺到潛在的、逐漸降臨的危險。投射偏見當(dāng)本人具有某種特性或者想法的時候，因此判別他人也有這樣的想法或特性。以小人之心度君子之腹。3.6改善認(rèn)知移情——一個人對他人情感、思想、情況的了解和敏感性認(rèn)識他本人〔約哈瑞窗口〕公開區(qū)域隱藏區(qū)域遮掩區(qū)域未知區(qū)域反響顯露其他人知道其他人不知道本人知道本人不知道3.8行為強化正強化負(fù)強化懲罰衰退本卷須知分步實現(xiàn)目的，不斷強化行為強化力度必需到達(dá)最小的臨界值獎勵要及時，方法要創(chuàng)新獎懲結(jié)合，以獎為主3.9察看學(xué)習(xí)社會習(xí)得實際經(jīng)過察看他人，并且把產(chǎn)生良好結(jié)果的行為作為典范，防止能夠?qū)е虏涣己蠊男袨椋瑏韺W(xué)到更多的東西。行為模擬經(jīng)過察看他人的關(guān)鍵行為，來實現(xiàn)較好的結(jié)果舉例3.10閱歷學(xué)習(xí)實際中的閱歷學(xué)習(xí)：在實際活動中，面臨諸多真實、復(fù)雜的問題，認(rèn)識和處理這些問題就成為了一種學(xué)習(xí)的途徑。第四章任務(wù)心情和任務(wù)態(tài)度本章內(nèi)容4.1任務(wù)場所的心情4.2任務(wù)中的心情管理4.3任務(wù)稱心度4.4組織承諾4.5心思契約4.6小結(jié)心情的產(chǎn)生與外部客觀事物的刺激相聯(lián)絡(luò)情緒心情與個體的客觀反響相聯(lián)絡(luò)是人們對客觀事物的反響生理喚醒、覺得、認(rèn)知、態(tài)度、行為心情的概念古代類別說七情六欲不愉快的悲傷的沮喪的安靜的安靜的安靜的不高興的高興的激發(fā)的未激發(fā)的激動的令人吃驚的鼓勵的苦惱的害怕的緊張的膩煩的疲倦的困倦的高興的令人愉快的輕松的稱心的冷靜的熱心的興高采烈的情感坐標(biāo)模型心情的類型心情態(tài)度與行為的結(jié)合認(rèn)知環(huán)境行為認(rèn)知失調(diào)人們認(rèn)識到他的信心、覺得和行為之間的矛盾時，發(fā)生的一種心思緊張減少不協(xié)調(diào)認(rèn)知成分；添加協(xié)調(diào)的認(rèn)知成分；改動一種不協(xié)調(diào)的認(rèn)知成分，使之不再與另一個認(rèn)知成分矛盾。心情和個性任務(wù)心情受個性影響正向心情負(fù)向情感4.2任務(wù)中的心情管理任務(wù)中的心情重要性表現(xiàn)出令組織稱心的心情努力、方案和控制勞動過程中的心情——窗口效力心情失調(diào)個人被要求的心情與個人真實心情之間的沖突心情智力概念認(rèn)知并表達(dá)心情，在思索的過程中吸納心情、了解并推斷心情，以及控制本人和他人心情的才干。心情智力模型P874.3任務(wù)稱心度概念：個人對他所從事任務(wù)的普通態(tài)度任務(wù)稱心度的內(nèi)容任務(wù)本身報酬升職時機上司同事任務(wù)稱心度與任務(wù)行為離任進(jìn)諫忠實漠視任務(wù)稱心度與績效任務(wù)稱心度與績效的關(guān)系是一種適度的關(guān)系任務(wù)稱心度高不一定績效就高任務(wù)稱心度低也不意味著績效就低普通情況下，高任務(wù)稱心度的員工會帶來高的任務(wù)績效任務(wù)稱心度與顧客稱心度組織實際員工對任務(wù)和公司的稱心度人員流動率低效力一直如一員工受到鼓勵顧客對價值觀的了解較少顧客流失高收入高利潤組織承諾個體對組織的認(rèn)同與參與的程度美國社會學(xué)家Becker〔1960〕繼續(xù)承諾規(guī)范承諾情感承諾Allen&Meyer組織承諾提高措施員工組織價值觀趨同公平公正競爭體系發(fā)明員工開展空間營造積極任務(wù)氣氛信任管理凌文輇、張治燦五要素模型：感情、理想、規(guī)范、經(jīng)濟、時機承諾心思契約PsychologicalContract心思契約廣義個體和組織的相互期望。〔相互責(zé)任〕狹義員工對組織責(zé)任和本人責(zé)任的認(rèn)知，員工一方面的期望。心思契約交易型心理契約關(guān)系型心理契約關(guān)注點時間框架穩(wěn)定性范圍明確程度追求經(jīng)濟的、外在需求的滿足有限期的穩(wěn)定的、無彈性的涉及更少的雇員個人生活雇員責(zé)任的界限分明追求社會情感方面需求的滿足無限期的動態(tài)的、有彈性的涉及更多的雇員個人生活雇員責(zé)任的界限不清晰第五章任務(wù)場所的鼓勵5.1基于需求的五種鼓勵實際5.2鼓勵的期望實際5.3目的設(shè)定和反響5.4組織公平小結(jié)5.1基于需求的五種鼓勵實際他可以買到一個人的時間，他可以雇用一個人到指定崗位上去任務(wù)，他甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但他買不到熱情，他買不到自動性，他買不到全身心的投入，而他又不得不設(shè)法爭取這些?！绹ㄓ檬称饭厩翱偛酶ダ士怂?.1.1馬斯洛需求層次實際63需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素1生理空氣、食物、房屋、性欲保暖和空氣條件基本工資、食物工作條件2安全安全、保障、勝任、穩(wěn)定安全的工作條件福利、普遍增薪工作保障3歸屬伙伴關(guān)系、感情、友誼領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量、和諧的工作團體同事間的友誼4尊重承認(rèn)、地位、自尊、被尊敬工作頭銜、獎勵工資的增加同事/領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同工作本身、負(fù)有責(zé)任5自我發(fā)展成長、成就、晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性、組織內(nèi)晉升工作中的成就對美國工人優(yōu)先需求變化的估計64生理需要（%）安全需要（%）社會需要（%）尊重需要（%）自我實現(xiàn)需要（%）1935年354510731995年515243026需求年份5.1.2ERG實際Alderfer：人的需求分為生存需求〔Existence〕、關(guān)系需求〔Relation〕、和生長需求〔Growth〕生存的需求：人們對生理和心思平安的需求，如對食物、平安的需求關(guān)系的需求：于他人交往，獲得社會認(rèn)同，感到平安的需求生長的需求：一個人的自尊和自我實現(xiàn)ERG實際的運用不一定先滿足先追求低層次再追求高層次ERG實際的三個規(guī)律愿望加強律：需求得到的滿足越少，盼望越大滿足前進(jìn)律：低層次滿足越多，對高層次盼望越大受挫回歸律：較高層次需求無法滿足時，對較低層次的需求的渴求就越大5.1.3人類的先天動機先天的動機代表了人類的順應(yīng)優(yōu)勢，如達(dá)爾文的“適者生存〞四種動機獲取動機結(jié)合動機學(xué)習(xí)動機防御動機評價前三個動機屬于前攝型動機-人類會自發(fā)自動的去獲取，后一個動機屬于防御型的動機，是為了防止要挾、波折的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。雖然目前沒有證明人類的這四種動機能否都是屬于先天的，但是該動機實際提示了鼓勵的來源和鼓勵過程中人的心情反響過程。5.1.4習(xí)得〔成就需求〕需求實際麥克利蘭1.當(dāng)生存需求根本得到滿足，人最主要的需求表現(xiàn)為成就的需求，合群的需求，權(quán)益的需求、學(xué)習(xí)的需求成就的需求合群的需求：尋求他人支持、依從他人期望，防止發(fā)生沖突的需求權(quán)益的需求：控制環(huán)境、滿足本身及他人利益的需求學(xué)習(xí)的需求：需求是習(xí)來的，而不是天性2.不同個體對三種需求的陳列層次和所占比重不同；·

高成就者希望任務(wù)能提供個人的責(zé)任工作反饋適度的冒險性3.經(jīng)過教育和培訓(xùn)可以培育出具有高成就需求的人才；高成就需求者不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；合群和權(quán)益需求與管理者的勝利有親密關(guān)系。5.2期望實際在任何組織中，員工會留意如下三個問題，即：第一，假設(shè)我努力的話，我能不能到達(dá)組織要求的任務(wù)績效程度？第二，假設(shè)我盡力到達(dá)了這一績效程度，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？第三，我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？期望實際圖解73個人努力個人績效組織獎勵個人目的期望工具效價強逃避高概率低概率強偏好不關(guān)懷高概率低概率效價工具性期望0+1-10+10+1M=EV〔1〕努力--→績效關(guān)系：個體以為經(jīng)過一定努力會帶來一定績效的能夠性。包括兩個方面，即經(jīng)過一定努力會帶來的實踐績效的能夠性以及績效評價客觀丈量實踐績效的程度?！?〕績效--→獎勵關(guān)系：個體置信一定的績效會帶來組織給予本人報酬或獎勵的程度。組織獎勵包括加薪、提升職務(wù)、帶薪休假、免費旅游等?！?〕獎勵--→個體目的關(guān)系：組織獎勵滿足個體目的或需求的程度以及組織獎勵的意義被個體所了解的程度。5.3目的設(shè)定與反響目的設(shè)定：經(jīng)過建立績效目的鼓勵員工和明確角色認(rèn)知的過程。經(jīng)過設(shè)定目的進(jìn)展管理鼓勵就叫做目的管理〔MBO〕1.設(shè)定有效目的2.有效反響目的5.3.1有效目的的特征〔SMART)明確相關(guān)挑戰(zhàn)認(rèn)可參與反響5.3.2有效反響反響是目的管理的關(guān)鍵要素或環(huán)節(jié)。經(jīng)過反響可以確定我們能否曾經(jīng)達(dá)標(biāo)或者能否在朝著正確的方向努力。有效反響的特征：明確相關(guān)及時頻次足夠可信有效反響的方式360°反響高階教練反響：經(jīng)過大量的行為方法協(xié)助訓(xùn)練者辨識和到達(dá)職業(yè)化績效和個人稱心目的的協(xié)助關(guān)系。選擇反響渠道：反響的方式多種多樣，為了更好的鼓勵員工，我們往往選擇那些正面、積極的反響渠道直接對員工的績效做出反響和評價，及時的進(jìn)展鼓勵。5.4組織公平組織公平包括結(jié)果公平和程序公平結(jié)果公平是指分配公平，主要是指員工獲得的結(jié)果和對組織的奉獻(xiàn)，想對于其他人而言是公平的；程序公平是指：資源分配過程的公平5.4.1結(jié)果公平亞當(dāng)斯的公平實際亞當(dāng)斯的分配公平實際81對本人報酬的知覺和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心思失衡，即不公平感和心思緊張。為減輕或消除這種心思緊張，當(dāng)事人會采取某種行動，以恢復(fù)心思平衡。假設(shè)對報酬感到公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，從而鼓勵當(dāng)事人的行為。投入與報酬的比較82員工的投入包括教育、技藝、任務(wù)閱歷、努力程度和破費的時間；報酬包括薪酬、福利、成就感、認(rèn)同感、任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職業(yè)前程等外在和內(nèi)在的報償。比較的對象83自我比較：當(dāng)事人將目前本人的報酬/投入與本人過去的報酬/投入相比較，包括將目前本人的報酬/投入與過去在其他組織任務(wù)時的報酬/投入相比較，以及將目前本人的報酬/投入與過去在一樣組織內(nèi)不同職務(wù)、任務(wù)時的報酬/投入相比較。社會比較：當(dāng)事人將目前本人的報酬/投入與他人〔包括組織內(nèi)或組織外的其他人〕的報酬/投入相比較。公平實際以為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。應(yīng)對不公平的行為84不公平包括“吃虧〞和“沾廉價〞兩種情況。六種行為：〔1〕改動本人的投入〔如，不再那么努力〕?！?〕改動本人的產(chǎn)出?！?〕改動自我認(rèn)知〔如，夸張本人的奉獻(xiàn)〕?！?〕改動對他人的看法。〔5〕選擇另一個不同的比較對象?！?〕埋怨，甚至離任。5.4.2程序〔過程〕公平85西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更強調(diào)分配資源時運用的程序、過程的公正性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們得到了不理想的結(jié)果時，假設(shè)以為過程是公正的，也能接受這個結(jié)果。也即假設(shè)人們以為本人能控制做決策的過程〔如可以提出本人的證據(jù)、有時機表述本人的意見〕，那么他們的公平感就會提高。影響要素構(gòu)造規(guī)那么——決策制定者應(yīng)該遵守的規(guī)那么和慣例，其中允許員工合理的傳達(dá)出本人以為和決策制定者相關(guān)的現(xiàn)實和看法，提供一個價值表達(dá)，即“發(fā)言權(quán)效應(yīng)〞?！肮竭^程效應(yīng)〞或“發(fā)言權(quán)效應(yīng)〞社會規(guī)那么——決策制定者和員工之間的人際行為規(guī)范——即互動公平比斯和莫克提出互動公平(interactionaljustice)。實際。格林伯格(Greenberg)以為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決議結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬能否有禮貌，能否思索到對方的尊嚴(yán)，能否尊重對方等；另一種是信息公平，主要是指否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種方式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。社會不公平：行業(yè)比較—高薪行業(yè)88煙草石化電力郵政銀行電信挪動聯(lián)通金融……社會性別不公平89男女在受教育的不公平男女在工資待遇的不公平女性懷孕歧視男女廁所數(shù)量與分布第六章績效實際6.1任務(wù)場所金錢的意義6.2報酬實際6.3任務(wù)設(shè)計實際6.4授權(quán)一位老板曾經(jīng)在鬧市區(qū)擁有一家日進(jìn)斗金、生意興隆的拉面面館，如今卻只在路旁開了一家不起眼的小店，老板說他之所以放棄當(dāng)初的事業(yè)緣由在于他和拉面師傅一直在工資問題上談不攏。

最初，為了調(diào)動拉面師傅的積極性，老板按照一碗面5毛的提成，以銷售量分成的方式計發(fā)工資。這樣拉面師傅為了吸引更多的客人添加本人的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回頭客?？墒侵粓D薄利多銷的結(jié)果，確是使得面館的利潤急劇下降，甚至到了無法賺錢的地步。

案例：一碗牛肉面引起的管理難題于是老板調(diào)整了工資的發(fā)放方式，每月給拉面師傅發(fā)固定工資，心想工資給高點也無所謂了，只需師傅不要多加牛肉，還是有錢賺。結(jié)果，師傅確實不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，為的是趕走客人，來的客人少本人樂得清閑，反正本人拿固定工資不受影響，同樣面館也變得無利潤可言。

面館老板一直無法處理這一問題，最終選擇了放棄這家面館的生意。

假設(shè)我們本人開了一家這樣的面館，將怎樣處理這一問題呢？<世界經(jīng)理人文摘>于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)展了一次調(diào)查，調(diào)查的標(biāo)題是“中國企業(yè)的十大管理難題〞。排名前三位的難題分別是：第一，怎樣有利的建立績效考核機制第二，怎樣有效的鼓勵和留住人才第三，怎樣制定合理的員工薪酬體系因此，如何建立有效的鼓勵機制，曾經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。鼓勵曾經(jīng)成為了世界級的難題世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只需企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)一定就能辦好。6.1任務(wù)場所金錢的意義6.1.1金錢與員工需求金錢可以滿足人們衣食住行的需求，按照馬斯洛的需求層次實際，金錢可以滿足人們生存、開展等低層次的需求，因此金錢的多少成為了人們衡量生活程度的標(biāo)志。另一方面，金錢作為人們?nèi)蝿?wù)的報酬，一定程度上表達(dá)了個人的才干，因此成為了衡量一個人勝利的標(biāo)志。6.1.2金錢態(tài)度和價值觀

不同的個體對金錢存在不同的情感和態(tài)度，會緊張、低沉、憤怒、也會覺得有成就感、感到被尊崇、擁有權(quán)益等；文化價值觀也會影響人們對待金錢的態(tài)度和價值觀；6.1.3金錢和社會認(rèn)同

人們傾向于用他們所擁有的和管理的金錢定義本人。對本人的自我認(rèn)知主要來自于本人的薪水或者銀行賬戶規(guī)模。一項對43個國家人群的調(diào)查顯示，除印度、挪威外，各國的男人比女人更看重金錢，在管理金錢方面也比女人更自信，由于他們置信金錢是身份、位置、才干的意味，也是影響他人的才干大小的意味。他可以買到一個人的時間，他可以雇一個人到固定的任務(wù)崗位，他可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但他買不到熱情，他買不到發(fā)明性，他買不到全身心的投入，他不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯〔C.Francis〕6.2報酬實際組織會利用各種各樣的報酬方式來鼓勵員工，這些手段絕大多數(shù)是經(jīng)過金錢來表達(dá)的。包括：>對成員資歷和資歷的報酬鼓勵；>對成員任務(wù)職位的報酬鼓勵；>對成員才干的