預(yù)算管理(合肥)

全面預(yù)算管理的實施

王景江中國注冊會計師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會計師事務(wù)所合伙人財務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國際永道會計公司高級顧問國資委職業(yè)經(jīng)理中心高級培訓(xùn)師國家會計學(xué)院客座教授清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授北大縱橫、時代光華高級培訓(xùn)師1王景江教授著名財稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國注冊會計師，企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財務(wù)咨詢顧問，北京同道興會計師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計師事務(wù)所高級顧問。我國最早加盟國際會計公司從事財務(wù)咨詢的專家之一，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問和高校教授于一身的財稅專家，具有20多年的企業(yè)實踐、教學(xué)經(jīng)驗、理論研究和財務(wù)咨詢背景。現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟研究會理事、并北京大學(xué)民營經(jīng)濟研究院研究院，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國房地產(chǎn)協(xié)會、中國工商管理培訓(xùn)中心、國資委職業(yè)經(jīng)理研究中心、中國財稅培訓(xùn)網(wǎng)、國家會計學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、北大縱橫、新華信、時代光華、華夏基石、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問。曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理.

為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國上百場高級財稅研討會上演講,全國大型企業(yè)總會計師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA考試和會計職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。2如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理1經(jīng)營計劃制訂與預(yù)算目標(biāo)2全面預(yù)算編制方法及實例3全面預(yù)算執(zhí)行中的控制4全面預(yù)算考核與績效管理53１.如何認(rèn)識全面預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃4預(yù)算含義一般《管理會計》教材：預(yù)算是對企業(yè)未來一定時期內(nèi)預(yù)計經(jīng)營活動的數(shù)量說明（狹義）。世界著名咨詢公司：預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤（廣義）。

5規(guī)劃未來

細化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源配置預(yù)算管理作用6

2.構(gòu)建全面預(yù)算管理體系預(yù)算管理環(huán)節(jié)7集團預(yù)算管理89預(yù)算管理委員會（決策機構(gòu)）預(yù)算管理部門（日常管理）預(yù)算責(zé)任中心（預(yù)算執(zhí)行）由企業(yè)負責(zé)人（董事長或總經(jīng)理）任主任，總會計師或財務(wù)總監(jiān)任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門負責(zé)人等。設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有業(yè)務(wù)部門人員參加。內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。預(yù)算管理組織10預(yù)算種類11預(yù)算起點發(fā)展階段企業(yè)目標(biāo)預(yù)算起點初創(chuàng)確定目標(biāo)行業(yè)和產(chǎn)品，通過投融資建立企業(yè)，并立足于市場。專項預(yù)算成長擴大市場占有率，加強管理整合，即所謂的“做大做強”，在生存的基礎(chǔ)上求發(fā)展。銷售預(yù)算成熟降低成本，提高競爭力，并實現(xiàn)目標(biāo)利潤。成本預(yù)算衰退維持市場穩(wěn)定，尋找和開發(fā)新的投資項目。現(xiàn)金預(yù)算12

3.如何深化全面預(yù)算管理業(yè)財融合經(jīng)營管理業(yè)務(wù)財務(wù)技術(shù)機遇創(chuàng)新靈活預(yù)算制度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)先進可靠13全面預(yù)算管理制度設(shè)計全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理體系預(yù)算管理組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算考評預(yù)算管理體系、組織、流程、方法和表單等制度到位14預(yù)算信息化15實際數(shù)據(jù)預(yù)算信息預(yù)算分析計劃和預(yù)測銷售、應(yīng)收采購、應(yīng)付固定資產(chǎn)總帳

OLAP財務(wù)分析及ADI多維數(shù)據(jù)分析項目管理工資生產(chǎn)、庫存。。。ERP軟件中所體現(xiàn)的預(yù)算管理16

部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。

－菲利普．科特勒（美）

交流溝通17因素溝通措施共同目標(biāo)建立共同價值觀溝通機制職責(zé)、流程、圓桌會議、培訓(xùn)心智模式建立學(xué)習(xí)型組織，打開心智模式?jīng)_突解決回避、順從、對抗、妥協(xié)、合作18

心智模式有以下七個特點：

1.每個人都具有心智模式。

2.心智模式?jīng)Q定了我們觀察事物的視角和做出的相關(guān)結(jié)論。

3.心智模式是指導(dǎo)我們思考和行為的方式。

4.心智模式讓我們將自己的推論視為事實。

5.心智模式往往是不完整的。

6.心智模式影響著我們的行為的結(jié)果，并不斷強化。

7.心智模式往往會比其有用性更加長壽。19改善心智模式方法20不合作合作不堅持堅持競爭回避順從合作妥協(xié)21誤區(qū)解決方法形式上的預(yù)算視為財務(wù)任務(wù)濫用增量預(yù)算過分強調(diào)準(zhǔn)確按旨意報預(yù)算強調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變防止誤區(qū)22如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理1經(jīng)營計劃制訂與預(yù)算目標(biāo)2全面預(yù)算編制方法及實例3全面預(yù)算執(zhí)行中的控制4全面預(yù)算考核與績效管理5231.企業(yè)年度經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系（未來具體的行動方案）。

-未來要做什么？（目標(biāo)）

-未來需要什么？（資源）

-未來如何去做？（措施）

-未來何時去做？（進度）

-未來由誰去做？（責(zé)任）經(jīng)營計劃24年度經(jīng)營計劃經(jīng)營分析與預(yù)測經(jīng)營目標(biāo)和策略年度銷售計劃研發(fā)計劃采購計劃生產(chǎn)計劃人力資源計劃財務(wù)計劃全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。。。預(yù)先確定做什么？需要什么？成功關(guān)鍵因素是什么？如何做？何時做？由誰做？有什么風(fēng)險？25制訂方法26

第一步：客戶需求和市場趨勢：在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，了解客戶現(xiàn)在和未來的需求，分析并找出重點客戶，預(yù)測市場發(fā)展趨勢。

第二步：競爭環(huán)境：分析外部環(huán)境的機會和威脅，企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和劣勢，確定本企業(yè)的核心競爭力。

環(huán)境分析27產(chǎn)品服務(wù)

誰在買

地理位置形象生活方式個性買什么

特色包裝價格運送為什么買

產(chǎn)品服務(wù)屬性形象聲譽客戶關(guān)系28外部環(huán)境機會（O）威脅（T）內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）29第三步：企業(yè)宗旨：企業(yè)宗旨是企業(yè)存在和發(fā)展的主要目的和意圖。明確企業(yè)宗旨可以為本企業(yè)組織和合作伙伴提供明確的發(fā)展方向。

第四步：愿景和目標(biāo)：愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員討論制訂，并獲得組織一致的共識，大家愿意為之奮斗的前景和發(fā)展方向。確定目標(biāo)30第五步：關(guān)鍵成功因素：在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分析行業(yè)和企業(yè)關(guān)鍵成功因素，并加以量化。

第六步：策略實施計劃：策略是企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢，為適應(yīng)環(huán)境和實現(xiàn)目標(biāo)所采取的對策和方式。制定策略實施計劃，以便發(fā)揮優(yōu)勢、優(yōu)化配置各種資源，去實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。擬定計劃31戰(zhàn)略關(guān)注的焦點支持企業(yè)成長的關(guān)鍵因素市場份額領(lǐng)先盈利能力領(lǐng)先管理能力領(lǐng)先創(chuàng)新能力領(lǐng)先品牌形象領(lǐng)先新產(chǎn)品戰(zhàn)略老產(chǎn)品增長戰(zhàn)略收入增長成本控制產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新自主開發(fā)合作開發(fā)香港市場戰(zhàn)略聯(lián)盟建材行業(yè)施工行業(yè)裝飾行業(yè)市場鞏固與滲透進入新的市場人才引進與招聘企業(yè)文化建立培訓(xùn)體系建立績效考核體系激勵體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整質(zhì)量控制研發(fā)財務(wù)預(yù)算體系財務(wù)控制體系投資與融資體系品牌管理學(xué)術(shù)推廣銷售體系強化國際市場拓展32目標(biāo)關(guān)鍵成功因素策略

競爭力前十名市場占有率15%

區(qū)域市場五個銷售額100億元凈利潤10億元凈資產(chǎn)利潤率15%等品牌影響產(chǎn)銷規(guī)模融資能力業(yè)務(wù)開發(fā)品質(zhì)管理營銷策劃渠道管理品牌營銷上市融資研發(fā)投入人才策略拓展渠道外聘策劃渠道控制33財務(wù)預(yù)測第七步：財務(wù)預(yù)測：主要包括收入、成本、利潤和資金等財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測。收入增長率預(yù)測成本構(gòu)成和水平預(yù)測盈利水平和規(guī)模預(yù)測資金需要量預(yù)測34（1）銷售收入增長率為10%，銷售規(guī)模為100億元；（2）變動成本水平為70%，固定成本20億元；（3）銷售凈利潤率為10%，凈利潤為10億元；（4）資金周轉(zhuǎn)次數(shù)0.7次資金需要量=100/0.7=142.6億元35第八步：相互依存關(guān)系：分析企業(yè)各部門或單位之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相互依存關(guān)系，如研發(fā)部門對新產(chǎn)品的技術(shù)支持，人力資源部門增員計劃的落實，外部戰(zhàn)略伙伴的長期合作等。內(nèi)部各部門或單位的配合企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作

相互關(guān)系36第九步：潛在問題：了解和識別潛在問題，評估風(fēng)險的可能性和影響程度，制定應(yīng)對風(fēng)險的計劃。

第十步：第一年計劃：明確經(jīng)營計劃的目標(biāo)和策略，制定出第一年的業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃。風(fēng)險評估37序號風(fēng)險事項可能性影響程度重要性控制措施責(zé)任部門1資金缺口大大重要落實融資方案財務(wù)部2策劃能力差中大重要外聘專家市場部3品質(zhì)管理弱中中較重要六個西格碼管理質(zhì)量部4渠道竄貨中中較重要理順價格體系銷售部5成本超支中中較重要成本控制措施財務(wù)部38序號風(fēng)險事項可能性影響程度重要性控制措施責(zé)任部門1資金缺口大大重要落實融資方案財務(wù)部2策劃能力差中大重要外聘專家市場部3品質(zhì)管理弱中中較重要六個西格碼管理質(zhì)量部4渠道竄貨中中較重要理順價格體系銷售部5成本超支中中較重要成本控制措施財務(wù)部39項目人力資源部計劃目標(biāo)員工合格率達到95%，員工滿意率達到90%，勞動效率提高10%，人工成本降低5%等資源增加人力資源主管2名；聘請咨詢公司診斷和設(shè)計制度；本部門增加費用預(yù)算50萬元。因素留住人才；員工滿意度；人力資源管理制度規(guī)范化和優(yōu)化。措施選聘人才，員工滿意調(diào)查，完善制度，能力培訓(xùn)等。風(fēng)險人才觀念淡薄，薪酬福利提高和制度執(zhí)行力40編號活動目標(biāo)時間資源措施責(zé)任人HR1招聘招聘員工10人，主管2人；招聘滿意率為95%3月10日-3月30日2000元完善招聘流程李XXHR2咨詢聘請專業(yè)咨詢公司出具診斷報告、考核和薪酬制度設(shè)計方案，領(lǐng)導(dǎo)滿意率為90%。4月10日7月10日300000元聘請知名專業(yè)公司；全程的有效溝通張XXHR3人力資源管理行動計劃表41公司目標(biāo)中長期計劃年度預(yù)算季度／月度預(yù)算項目預(yù)算長期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標(biāo)匯總達到公司長期目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)

2.預(yù)算目標(biāo)的測算和下達42類別關(guān)鍵目標(biāo)財務(wù)凈資產(chǎn)利潤率、EVA指標(biāo)、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、銷售收入完成率、賬款回款率、成本費用降低率等。關(guān)鍵非財務(wù)市場占有率、顧客滿意率、研發(fā)有效率、采購及時率、質(zhì)量達標(biāo)率、設(shè)備故障率等。預(yù)算準(zhǔn)確預(yù)算準(zhǔn)確率否決質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。43財務(wù)測算權(quán)益乘數(shù)=資產(chǎn)總額/股東權(quán)益44股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案營業(yè)凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)利潤率A7.5%1215%B5%1.5215%C4.5%13.3315%資產(chǎn)負債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負債率：

A方案：50%；B方案：50%C方案：70%45程序測算凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率7.5%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1×權(quán)益乘數(shù)2=15％目標(biāo)利潤4000×15%=600萬元營業(yè)收入（2600+600）/（1-60%）=8000萬元成本費用變動成本=8000×60%=4800萬元固定成本=2600萬元負債4000/50%-4000=4000萬元某公司股東權(quán)益為４０００萬元，凈資產(chǎn)利潤率定為15％，固定成本為2600萬元，變動成本60％。46預(yù)算下達以資金投入為主的項目：按投資報酬率分解目標(biāo)；以投入人力為主的項目，按工資總額或人均收入、人均利潤分解目標(biāo)；資金和人力投入都很多的項目，按投入資金、人力的加權(quán)平均數(shù)分解目標(biāo)；總部綜合費用可以按收入、資金、人數(shù)和工資總額的比例分?jǐn)偂?7部門投入資金回報率凈利潤目標(biāo)A200015%300B150015%225C50015%75合計400015%600以投入資金為主的項目目標(biāo)分解48部門固定工資工資利潤率凈利潤目標(biāo)A80030%240B50030%150C70030%210合計200030%600以投入人力為主的項目目標(biāo)分解49部門資金投入利潤目標(biāo)權(quán)重人力投入利潤目標(biāo)權(quán)重凈利潤目標(biāo)A30070%24030%312B22570%15030%202.5C7570%21030%115.5合計60070%60030%600綜合資源占用的項目目標(biāo)分解50

真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%上下博弈51下級自報的五種情況一二三四五①下級自報利潤預(yù)算數(shù)140160180200300②上級確定的目標(biāo)利潤200200200200200③下達指標(biāo)=（①+②）/2170180190200250④年度實際利潤數(shù)250250250250250⑤超基數(shù)獎勵=（④-③×30%242118150⑥少報懲罰數(shù)=(①-④)×20%-22-18-14-100⑦凈獎勵金額=⑤+⑥2345052不確定性企業(yè)未來將面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，導(dǎo)致了經(jīng)營計劃的不確定性，這些不確定性增加了計劃執(zhí)行的難度。解決計劃“不確定性”的方法主要有多套計劃法、概率預(yù)算法、滾動預(yù)算法、彈性預(yù)算法、真實誘導(dǎo)法、情景規(guī)劃法和風(fēng)險管理矩陣法等。53如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理1經(jīng)營計劃制訂與預(yù)算目標(biāo)2全面預(yù)算編制方法及實例3全面預(yù)算執(zhí)行中的控制4全面預(yù)算考核與績效管理554

1.預(yù)算編制的程序和方法潛在風(fēng)險第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。55第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一的方法，缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。56編制程序57（1）增量法增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的影響計算預(yù)算指標(biāo)。適用于概算和簡單指標(biāo)的預(yù)算編制。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝基期該指標(biāo)實際數(shù)×（１＋或－Ｘ％）

（2）零基法零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。適用于新預(yù)算和改進預(yù)算的編制。編制方法58實例1：某公司2015年預(yù)計實際銷售收入為2000萬元，2016年營業(yè)收入預(yù)算增長10%。

2000×（1+10%）=2200萬元

實例2：某部門2015年預(yù)計實際差旅費為20萬元，2016年差旅費預(yù)算削減20%。

20×（1-20%）=16萬元59項目上報數(shù)重要性分配率下達指標(biāo)折舊費3000必須

3000租金5000必須

5000研發(fā)費60005

9000培訓(xùn)費90004

7200辦公費60003

5400差旅費40002

3600招待費45001

1800合計3750015

1800

30000目前公司可用于各項費用的資源為35000元。

35000-3000-5000=27000元

27000/15=1800實例3：60（3）比率法比率法是按預(yù)算期某項指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標(biāo)。適用于變動費用和選擇性固定費用預(yù)算的編制。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項指標(biāo)×Ｘ％（4）比重法比重法是按預(yù)算期某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重計算預(yù)算指標(biāo)。如業(yè)務(wù)收入和成本費用結(jié)構(gòu)預(yù)算的安排。其基本計算公式如下：本期某項目預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項指標(biāo)總額×某個項目指標(biāo)占該項指標(biāo)總額的比重61實例4：某公司2016年銷售收入預(yù)算為2200萬元，研發(fā)費占銷售收入比率定為5%。

2200×5%=110萬元

實例5：項目上年收入比重毛利率預(yù)算比重收入預(yù)算A產(chǎn)品100050%20%45%

990B產(chǎn)品60030%30%25%

550C產(chǎn)品40020%40%30%

660合計2000100%100%220062（5）定額法定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量、單位業(yè)務(wù)量消耗定額和單價計算預(yù)算指標(biāo)。如物耗和人工成本預(yù)算的編制。其基本計算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量×單位消耗定額×單價（6）因素法因素法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費支出計算。63

實例6：2016年預(yù)計某產(chǎn)品銷售量1000個，單位消耗A材料40公斤，每公斤價格500元。該項目材料費預(yù)算指標(biāo)為：

1000×40×500=2000萬元

實例7：某公司2016預(yù)計年出差人次50人次，150人天次；平均每人次交通費2000元，每人天次住宿費300元，補貼200元。計算該年度預(yù)算指標(biāo)：

50×2000+150×（300+200）=175000元64（7）滾動預(yù)算法

滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算）。

2016年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)

2016年預(yù)算2017年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測65準(zhǔn)備工作分析上年預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測未來發(fā)展趨勢，制定經(jīng)營計劃確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo)提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定）各職能部門準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測未來、制定計劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通66

2.銷售收入預(yù)算的編制銷售計劃項目銷售計劃內(nèi)容目標(biāo)因素資源措施風(fēng)險67項目銷售計劃內(nèi)容目標(biāo)市場占有率、新產(chǎn)品收入比重、銷售收入完成率、顧客滿意率、平均每客戶盈利等。因素客戶定位、渠道創(chuàng)建、電子商務(wù)等。資源營銷和電子商務(wù)費用投入等。措施市場調(diào)查；增加區(qū)域銷售渠道；自建或收購電子商務(wù)平臺。風(fēng)險宏觀經(jīng)濟下行、同業(yè)競爭、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等。68銷售收入預(yù)算項目銷售收入預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計劃期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售預(yù)算是全面預(yù)算編制的起點。內(nèi)容銷售收入、應(yīng)收帳款預(yù)算方法銷售收入預(yù)算＝預(yù)計銷售量＊預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)計可按帳款回收天數(shù)計算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度分月；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金預(yù)算的依據(jù)）69①實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量及收入；②經(jīng)濟周期的階段及經(jīng)濟政策；③行業(yè)發(fā)展及競爭情況；④競爭對手的策略和行動；⑤市場供求變化及銷售增長趨勢；⑥營銷策略的運用；⑦信用政策及賬款回收天數(shù)；⑧已簽訂未交貨的預(yù)算期銷售訂單等。銷售收入預(yù)算編制的依據(jù)70

銷售收入預(yù)算平衡修正市場預(yù)測量本利分析因素分析銷售預(yù)算71保本點＝固定成本／（１－變動成本率）或＝固定成本／（單價－單位變動成本）保利點＝（固定成本＋目標(biāo)利潤）／（１－變動成本率）或＝（固定成本＋目標(biāo)利潤）／（單價－單位變動成本）72方案銷售量單價單位變動成本固定成本目標(biāo)利潤Ａ？190130260000006000000Ｂ400000190？260000006000000Ｃ400000190130？6000000Ｄ350000？120260000006000000預(yù)計產(chǎn)銷量為400000個，單價200元，單位變動成本120元，固定成本總額26000000元，目標(biāo)利潤6000000元。73項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計A產(chǎn)品銷售量（件）1000015000200001500060000單價（元）

100100100100100銷售收入（元）10000001500000200000015000006000000B產(chǎn)品銷售量（件）單價（元）銷售收入（元）銷售收入合計10000001500000200000015000006000000銷售收入預(yù)算表銷售收入預(yù)算一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）、分產(chǎn)品大類或品種、分地區(qū)或分客戶編制。74項目期初余額與銷售額每季度實際收款金額第一季度第二季度第三季度第四季度期初余額250000250000第一季度1000000600000400000第二季度1500000900000600000第三季度20000001200000800000第四季度1500000900000期末余額600000合計－850000130000018000001700000應(yīng)收賬款預(yù)算表應(yīng)收賬款預(yù)算一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）編制，它的編制依據(jù)是銷售收入預(yù)算以及預(yù)算期內(nèi)的回款天數(shù)。75

3.生產(chǎn)預(yù)算的編制生產(chǎn)計劃項目內(nèi)容目標(biāo)因素資源措施風(fēng)險76項目生產(chǎn)計劃內(nèi)容目標(biāo)產(chǎn)量完成率、設(shè)備利用率、工時利用率、事故降低率、單位產(chǎn)量成本降低率等。因素員工技能、設(shè)備設(shè)施保障、生產(chǎn)管理水平等。資源增加新員工、員工培訓(xùn)投入、購置設(shè)備等。措施員工技能培訓(xùn)、設(shè)備維修計劃、生產(chǎn)管理信息化等。風(fēng)險技能培訓(xùn)的實施、信息化的效果等。77生產(chǎn)預(yù)算項目生產(chǎn)預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算方法生產(chǎn)預(yù)算＝預(yù)計銷售量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度分月分類或品種編制）。78生產(chǎn)預(yù)算編制的主要依據(jù)①銷售品種和數(shù)量的預(yù)算；②各種產(chǎn)品庫存情況；③生產(chǎn)設(shè)備的狀況；④材料供應(yīng)情況；⑤人工數(shù)量及勞動效率；⑥生產(chǎn)經(jīng)驗和質(zhì)量穩(wěn)定性；⑦生產(chǎn)管理改進的要求等。79

計劃層次計劃頻率計劃約束條件計劃展望期計劃涉及的人員計劃的細節(jié)經(jīng)營計劃年市場環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長期計劃1～5年董事會、高級管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴大設(shè)備投資（2）投資、融資計劃生產(chǎn)計劃月把銷售收入落實到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約1～2年生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動力需求（4）綜合庫存計劃主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃周～月產(chǎn)品項目層的預(yù)測及訂單數(shù)目季度，1～12月生產(chǎn)副廠長、計劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計劃（3）能力水平及負荷計劃物料需求計劃、詳細能力計劃天～周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度～周1～30天主生產(chǎn)計劃員、設(shè)備科長、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細能力計劃采購計劃、生產(chǎn)加工計劃周～月或天～周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天～周1～7天或天～月1～30天車間調(diào)度員、采購員、班組長、車間主任、采購科長（1）生產(chǎn)排程和完工時間（2）采購發(fā)出及收貨時間

MRPII計劃層次分析80項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計銷售量1000015000200001500060000加：期末存貨15002000150011001100合計1150017000215001610016100減：期初存貨10001500200015001000本期生產(chǎn)量1050015500195001460060100生產(chǎn)預(yù)算表生產(chǎn)預(yù)算一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）、分產(chǎn)品品種編制。81

4.生產(chǎn)成本預(yù)算的編制成本計劃項目內(nèi)容目標(biāo)因素資源措施風(fēng)險82項目成本計劃內(nèi)容目標(biāo)單位成本降低率因素成本控制的精細化、業(yè)務(wù)與財務(wù)融合資源成本控制人員的增加措施加強采購內(nèi)控，現(xiàn)場管理和降本措施，生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化等。風(fēng)險業(yè)務(wù)和技術(shù)部門對成本控制的關(guān)注83項目材料成本預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算方法采購數(shù)量預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)量＊單耗量＋預(yù)計期末存貨量－預(yù)計期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)材料成本預(yù)算84①生產(chǎn)預(yù)算；②材料消耗定額；③材料庫存儲備量；④材料采購價格變動；⑤付款條件和付款天數(shù)；⑥材料成本降低的要求等。材料成本預(yù)算編制的主要依據(jù)85材料種類項

目第一季度第二季度第三季度第四季度合計甲材料A產(chǎn)品預(yù)計生產(chǎn)量（件）1050015500195001460060100單耗定額（公斤）22222材料消耗量（公斤）21000310003900029200120200加：期末庫存（公斤）62007800584046004600減：期初庫存（公斤）42006200780058404200本期采購量（公斤）23000326003704027960120600采購單價（元/公斤）55555材料采購金額（元）115000163000185200139800603000乙材料A產(chǎn)品

略材料采購成本總額115000163000185200139800603000直接材料成本預(yù)算表直接材料成本及采購預(yù)算一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）、分品種（產(chǎn)品品種和材料品種）編制。86項目期初余額與銷售額每季度實際支付金額第一季度第二季度第三季度第四季度期初余額6000060000第一季度1150004600069000第二季度1630006520097800第三季度18520074080111120第四季末余額83880合計－106000134200171880167040應(yīng)付賬款預(yù)算表應(yīng)付賬款預(yù)算依據(jù)付款條件和付款天數(shù)編制。上表中的應(yīng)付賬款期初余額來自于上年末的資產(chǎn)負債表。87項目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時消耗和工程人員工資。內(nèi)容工時消耗和直接工資成本方法直接人工總工時預(yù)算＝預(yù)計產(chǎn)品產(chǎn)量＊單位產(chǎn)品直接人工工時直接工資預(yù)算＝直接人工總工時預(yù)算＊預(yù)計小時工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表人工成本預(yù)算88①生產(chǎn)預(yù)算；②工時消耗定額；③工資水平及勞動效率；④人力資源管理的改進；⑤人工成本降低的要求等。人工成本預(yù)算編制的主要依據(jù)89崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補貼獎金

合計

合計

90產(chǎn)品種類項

目第一季度第二季度第三季度第四季度合計A項目預(yù)計工時總數(shù)（小時）52500775009750073000300500小時工資率（元/小時）55555直接人工成本2625003875004875003650001502500B項目略直接人工成本總額2625003875004875003650001502500直接人工成本預(yù)算表直接人工成本預(yù)算一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）、分項目編制。91制造費用預(yù)算項目制造費用預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的制造費用總額、費用水平和明細。內(nèi)容變動和固定制造費用預(yù)算方法變動制造費用預(yù)算＝預(yù)計工時總數(shù)＊變動制造費用分配率固定制造費用預(yù)算：增量法或零基法表格制造費用預(yù)算分配表和費用明細表92項

目第一季度第二季度第三季度第四季度合計變動費用預(yù)計工時總數(shù)52500775009750073000300500預(yù)計費用分配率（元/小時）22222變動費用總額105000155000195000146000601000固定費用總額200000200000200000200000800000制造費用總額3050003550003950003460001401000制造費用預(yù)算分配表制造費用預(yù)算一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）、分生產(chǎn)車間編制。93項目一季度二季度三季度四季度合計間接工資機物料消耗水電費折舊費修理費勞保費管理費用停工損失合計制造費用預(yù)算明細表94產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)責(zé)任單位所發(fā)生的生產(chǎn)成本、單位產(chǎn)品成本和銷售成本等方面的預(yù)算，它主要依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料成本及采購預(yù)算、直接人工成本預(yù)算和制造費用預(yù)算匯總而編制的。產(chǎn)品成本預(yù)算一般按產(chǎn)品大類或品種編制。95成本項目A產(chǎn)品預(yù)算年度產(chǎn)量60100（件）單耗單價單位成本總成本直接材料2公斤510601000直接人工5小時5251502500變動制造費用5小時210601000產(chǎn)品成本452704500存貨數(shù)量單位成本總成本年初存貨10004545000本期銷售60000452700000年末存貨11004549500產(chǎn)品成本預(yù)算表96

5.研發(fā)費用預(yù)算的編制研發(fā)計劃項目研發(fā)計劃目標(biāo)因素資源措施風(fēng)險97項目研發(fā)計劃目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品上市時間、新產(chǎn)品上市效果、研發(fā)費投入、研發(fā)費降低率等。因素新產(chǎn)品定位、研發(fā)人員素質(zhì)、研發(fā)過程管理等。資源研發(fā)費投入、合作機構(gòu)。措施市場調(diào)查、與科研院所合作、價值工程分析等。風(fēng)險研發(fā)人員考核激勵，新技術(shù)應(yīng)用的風(fēng)險等。98項目研發(fā)費用預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的研發(fā)費用投入總額、費用水平和明細。內(nèi)容研發(fā)費用預(yù)算明細。方法增量法或零基法、比重法、比率法、定額法、因素法等。表格研發(fā)費用預(yù)算明細表（按年分季度分月，第一季度分月編制。研發(fā)預(yù)算99項目預(yù)算編制方法人工工資崗位、人數(shù)、人均工資中間試驗費材料消耗和單價、工時和工資標(biāo)準(zhǔn)圖書資料費增量或零基預(yù)算折舊費各類固定資產(chǎn)原值和折舊率差旅費出差人次、地點、天數(shù)、人均費用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費培訓(xùn)立項計劃、費用明細租賃費租賃時間、租金標(biāo)準(zhǔn)市內(nèi)交通費增量預(yù)算合作研發(fā)費合作協(xié)議和費用計算標(biāo)準(zhǔn)100研究開發(fā)費用預(yù)算明細表科目2014年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計新產(chǎn)品設(shè)計費工藝規(guī)程制定費設(shè)備調(diào)試費用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費技術(shù)圖書資料費中間實驗費用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進行科研試制的費用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費用合計101營銷費用預(yù)算項目營銷費用預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)計劃期的營銷費用投入總額、費用水平和明細。內(nèi)容銷售人員薪酬、業(yè)務(wù)宣傳費、廣告費、折舊費、差旅費、會議費、售后服務(wù)費、物流費用等預(yù)算。方法增量法、零基法、比重法、比率法、定額法、因素法等。表格營銷費用預(yù)算明細表（按年分季度分月編制）。

6.營銷和管理費用預(yù)算的編制102項目費用預(yù)算編制方法基本工資預(yù)算期崗位人數(shù)、人均工資和勞動效率獎金預(yù)算期業(yè)績指標(biāo)及獎勵比率折舊費預(yù)算期某類固定資產(chǎn)原值×該類資產(chǎn)折舊率租賃費預(yù)算期合同約定的租賃時間和費用標(biāo)準(zhǔn)。零星購置預(yù)算期物品購置品名、規(guī)格、單價和金額。業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算期銷售收入和費用比率廣告費預(yù)算期銷售收入和費用比率（立項計劃）營銷費用預(yù)算編制方法103費用項目費用預(yù)算編制依據(jù)和方法差旅費預(yù)算期出差人天次及費用標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)招待費預(yù)算期招待人次和人均費用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費預(yù)算期培訓(xùn)立項計劃和培訓(xùn)費明細市內(nèi)交通費采用增量法編制預(yù)算壞賬損失預(yù)算期應(yīng)收賬款余額和壞賬比率物流費用預(yù)算期物流量和單位物流費用售后服務(wù)費預(yù)算期銷售收入和費用比率（明細）104項目一季度二季度三季度四季度合計固定工資業(yè)績獎金物料消耗折舊費業(yè)務(wù)宣傳費廣告費差旅費培訓(xùn)費辦公費等合計營銷費用預(yù)算明細表105管理費用預(yù)算項目管理費用預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的管理費用投入總額和費用明細。內(nèi)容管理費用預(yù)算明細。方法增量法或零基法、比重法、比率法、定額法、因素法等。表格管理費用預(yù)算明細表（按年分季度分月，第一季度分月編制。106項目預(yù)算編制方法管理人員崗位、人數(shù)、人均工資業(yè)績獎金預(yù)算期業(yè)績指標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)折舊費各類固定資產(chǎn)原值和折舊率租賃費租賃時間、租金標(biāo)準(zhǔn)差旅費出差人天次及費用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費工資總額、費用比率、立項計劃業(yè)務(wù)招待費招待人次和人均費用標(biāo)準(zhǔn)市內(nèi)交通費增量預(yù)算審計咨詢費增量或零基預(yù)算、類似項目收費標(biāo)準(zhǔn)107項目一季度二季度三季度四季度合計管理人工資業(yè)績獎金水電費折舊費修理費差旅費培訓(xùn)費業(yè)務(wù)招待費辦公費等合計管理費用預(yù)算明細表108

實例：某部門2014年預(yù)計實際費用支出800萬元，2015年費用預(yù)算削減10%，控制總額度為720萬元。2015年該部門費用預(yù)算如下：項目金額計算固定工資39655人×6000元×12=396萬元獎金9955人×1500元×12=99萬元折舊費1001000×10%=100萬元修理費18上年費用20×（1-10%）=18萬元差旅費2480人天次×1500元=24萬元辦公費16上年費用20×（1-20%）=16萬元其他67上年費用74.44×（1-10%）=16萬元合計720109項目預(yù)算金額上年實際差異%備注固定工資396400-1%獎金99126-21%折舊費100120-17%修理費1820-10%差旅費2440-40%辦公費1620-20%其他6774-10%合計720800-10%某部門2015年費用預(yù)算匯總平衡110投資計劃

7.投資和融資預(yù)算的編制項目投資計劃目標(biāo)因素資源措施風(fēng)險111項目投資計劃目標(biāo)項目進度完成率、項目質(zhì)量達標(biāo)率、項目成本降低率、項目投資回報率等。因素可行性研究，項目全程控制制度。資源選聘項目管理人員，項目投資規(guī)模和融資成本。措施加強可行性論證，項目內(nèi)部控制的實施。風(fēng)險可行性研究流于形式，融資缺口，項目進度拖延、質(zhì)量不達標(biāo)和成本超概算。112113

總投資估算表序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1固定資產(chǎn)

1.1生產(chǎn)車間

1.2動力車間

1.3輔助生產(chǎn)設(shè)施

1.4辦公及生活設(shè)施

1.5運輸工具

2無形資產(chǎn)

2.1場地使用權(quán)

2.2專有技術(shù)

3開辦費

3.1咨詢調(diào)查費

3.2籌建費

3.3人員培訓(xùn)費

4預(yù)備費

5總計

114項目投資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的固定資產(chǎn)購建投資規(guī)模和明細。內(nèi)容固定資產(chǎn)購建投資預(yù)算明細。方法依據(jù)投資可行性研究、工程概算、設(shè)備采購計劃、已簽訂合同、付款特點等編制。表格投資預(yù)算明細表（按年分季度分月，第一季度分月編制）。投資預(yù)算115序號固定資產(chǎn)名稱本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計1月2月3月合計金額金額金額金額金額金額金額1

2

3

4

5

6

7

9

10

11

12

13合

計

14預(yù)計現(xiàn)金支出

116融資計劃項目融資計劃目標(biāo)因素資源措施風(fēng)險117項目融資計劃目標(biāo)融資計劃完成率、融資及時率、償債能力指標(biāo)達標(biāo)率、融資成本降低率等。因素融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、時間、渠道和方式、成本等。資源融資咨詢費用和上市成本等。措施聘請專業(yè)咨詢公司。風(fēng)險上市計劃落實和上市太高。118因素分析融資規(guī)模資金需要量預(yù)測融資時間根據(jù)融資用途和風(fēng)險性確定融資期限多元化融資直接吸收資本、銀行貸款、上市融資商業(yè)信用、融資租賃、海外融資等。資本結(jié)構(gòu)長期負債與股東權(quán)益的比例關(guān)系。資金成本資金成本包括資金籌集費用（發(fā)行手續(xù)和擔(dān)保費等）和資金占用費（股利和利息等）。融資風(fēng)險決策風(fēng)險、流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、違約和違法風(fēng)險等119指標(biāo)啟動(第1年)增長(第4年)成熟(第9年)衰退（第20年）經(jīng)營活動現(xiàn)金流量-10100035007000凈營運資產(chǎn)現(xiàn)金-200-400-6001000凈資本支出-500-900-10001500稅款0-300-1000-3200自由現(xiàn)金流量-710-6009006300凈利息0-100-400-1000凈股利00-400-3000非經(jīng)營性收入/支出30010000籌資前現(xiàn)金流量-410-6001002300股本變動5003000-1000債務(wù)變動0210-100-1300現(xiàn)金變動-909000籌資總變動410600-100-2300120融資預(yù)算項目融資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的股權(quán)和債權(quán)融資資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、還本付息和股利分配。內(nèi)容融資預(yù)算明細。方法依據(jù)融資方案、融資計劃、股利分配政策和計劃、貸款合同等編制。表格融資預(yù)算明細表（按年分季度分月，第一季度分月編制）。121序號融資類別本年預(yù)算總計一季度二季度三季度四季度1月份2月份3月份合計

權(quán)益性融資

1.吸收股本

2.分配股利

債權(quán)性融資

1.長期借款

2.短期借款

3.償還本金

4.支付利息

122預(yù)計損益表是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)以收抵支后實現(xiàn)目標(biāo)利潤的預(yù)算。預(yù)計損益表由財務(wù)部門負責(zé)編制。預(yù)計損益表根據(jù)銷售預(yù)算、期間費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和專項預(yù)算等資料編制。預(yù)計損益表一般按年分季度（第一季度可細化為1月份、2月份和3月份預(yù)算）編制。損益預(yù)算8.財務(wù)預(yù)算的編制和平衡123項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計一、銷售收入二、變動成本總額1．銷售成本

2．銷售及管理費用三、邊際利潤四、固定成本總額1．間接費用2．銷售及管理費用3.財務(wù)費用五、利潤總額減：所得稅六、凈利潤124預(yù)計資產(chǎn)負債表是反映企業(yè)預(yù)算期末資產(chǎn)、負債和股東權(quán)益余額的預(yù)算。預(yù)計資產(chǎn)負債表由財務(wù)部門負責(zé)編制。預(yù)計資產(chǎn)負債表根據(jù)上年資產(chǎn)負債表期初余額、業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計損益表等資料編制。資產(chǎn)負債預(yù)算125資產(chǎn)項目預(yù)算期末余額負債及股東權(quán)益項目預(yù)算期末余額貨幣資金短期借款應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款存貨流動負債小計流動資產(chǎn)小計長期借款長期股權(quán)投資長期應(yīng)付款固定資產(chǎn)原值長期負債小計減：累計折舊負債合計固定資產(chǎn)凈值實收資本無形資產(chǎn)留存收益非流動資產(chǎn)小計股東權(quán)益小計資產(chǎn)總計負債及股東權(quán)益總計126現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金結(jié)余（不足）及其平衡的預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算由財務(wù)部門負責(zé)編制。現(xiàn)金預(yù)算編制的主要依據(jù)如下：①資產(chǎn)負債表期初余額；②應(yīng)收賬款預(yù)算；③應(yīng)付賬款預(yù)算；④直接人工成本預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑤制造費用預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑥期間費用預(yù)算中的付現(xiàn)支出；⑦資本預(yù)算和籌資預(yù)算⑧其他現(xiàn)金收支預(yù)算等?，F(xiàn)金預(yù)算127項目第一季度第二季度第三季度第四季度合計一、期初現(xiàn)金余額二、現(xiàn)金收入總額1．銷售收入現(xiàn)金2．其他現(xiàn)金收入三、現(xiàn)金支出總額1．直接材料支出2．直接工資支出3．制造費用支出4．銷售及管理費用5．其他現(xiàn)金支出四、現(xiàn)金余缺五、資金籌措1．銀行借款2．償還本金3．支付利息六、期末現(xiàn)金余額128預(yù)算準(zhǔn)備

1．預(yù)算準(zhǔn)備費是公司在編制全面預(yù)算時，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費按公司年度預(yù)算成本費用總額的一定比例計算。

2．預(yù)算預(yù)備費比例：預(yù)算預(yù)備費一般控制在預(yù)算成本費用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準(zhǔn)備費的具體提留比例。

3．預(yù)算準(zhǔn)備費使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，可以動用預(yù)算準(zhǔn)備費。129如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理1經(jīng)營計劃制訂與預(yù)算目標(biāo)2全面預(yù)算編制方法及實例3全面預(yù)算執(zhí)行中的控制4全面預(yù)算考核與績效管理51301.全面預(yù)算執(zhí)行控制的風(fēng)險（1）缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；（2）預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性；（3）預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)；131（4）預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考評不客觀、不公平；對預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。（5）預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。1322.全面預(yù)算執(zhí)行審批控制預(yù)算審批要求⑴本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。133預(yù)算審批程序134135立項審批是指對于重大或大額預(yù)算項目在執(zhí)行前的審批。

⑴立項申請由立項部門提出立項申請，經(jīng)本部門負責(zé)人審核簽字后，報主管領(lǐng)導(dǎo)審核。

⑵預(yù)算審核經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報財務(wù)部－預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進行審核。

立項審批136⑶授權(quán)審批經(jīng)財務(wù)部－預(yù)算管理組審核簽字后，報授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批(凡屬于合同會簽范圍的立項執(zhí)行合同會簽程序)。⑷立項執(zhí)行經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。137138防止突擊花錢某些管理者的心理：本年度預(yù)算用不完，明年就會被減少預(yù)算。因此，會發(fā)生在預(yù)算期末突擊使用預(yù)算的行為，造成資源浪費。

對策：

遵守55%原則，規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%；使預(yù)算均衡發(fā)生；遵守10%原則，最后三個月每個月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%。139

3.預(yù)算執(zhí)行中的動態(tài)控制二級公司每月召開一次經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)140預(yù)算臺帳141內(nèi)控流程控制目標(biāo)：會計控制和管理控制潛在風(fēng)險：內(nèi)控缺陷的風(fēng)險內(nèi)部牽制：不相容職務(wù)分離流程描述：活動、關(guān)系、記錄、責(zé)任人（部門、崗位和角色）等關(guān)鍵點：對控制起決定性的因素控制方法：如預(yù)算、審核、批準(zhǔn)、驗收、稽核、招標(biāo)等142項目內(nèi)容目標(biāo)促進銷售增長，加快回款，減少壞賬。風(fēng)險盲目賒銷或信用過緊的風(fēng)險牽制信用審批、銷售經(jīng)辦、貨款結(jié)算等分開流程調(diào)查、評估、授信、簽約、監(jiān)控、收賬等控制點客戶分級、賒銷政策、動態(tài)控制、討賬策略方法信用指標(biāo)、保護措施、賬齡分析、討賬方法143客戶自身特征說明客戶優(yōu)先特征說明信用財務(wù)特征說明表面現(xiàn)象與客戶初步接觸獲得的印象交易利潤率企業(yè)與客戶交易中的盈利水平付款記錄客戶對本企業(yè)或行業(yè)付款情況組織管理股東、組織機構(gòu)和主要負責(zé)人情況對產(chǎn)品要求各種交易條件，如質(zhì)量、結(jié)算、服務(wù)等銀行信用銀行對客戶的評級、資信證明、存貸款情況產(chǎn)品與市場產(chǎn)品特點及其在行業(yè)中的地位和水平對市場吸引力影響客戶對企業(yè)在市場的吸引力大小獲利能力客戶的獲利能力市場競爭性產(chǎn)品或服務(wù)在市場的需求程度及地位對市場競爭力影響對企業(yè)保持競爭地位的影響資產(chǎn)負債表評估客戶資產(chǎn)負債表分析指標(biāo)經(jīng)營狀況經(jīng)營范圍、供產(chǎn)銷情況、經(jīng)營業(yè)績擔(dān)保條件客戶提供的付款擔(dān)保償債能力客戶長短期償債能力發(fā)展前景行業(yè)發(fā)展和市場預(yù)測可替代性本企業(yè)對客戶的依賴程度資本總額客戶資本規(guī)模144RPM監(jiān)控法與客戶的四次聯(lián)系優(yōu)點步驟

節(jié)省費用管理嚴(yán)格，消除拖欠企圖非敵對，維護合作關(guān)系向客戶施加壓力定期溝通，及時解決糾紛建立客戶信用檔案發(fā)貨后五天內(nèi)，通知發(fā)貨情況到期日前五天，詢問收貨情況到期日后五天，催促付款到期日后一個月，專案處理ReceivablePortfolioManagement（應(yīng)收賬款跟蹤管理）145步驟時間聯(lián)系方法催賬形式1.提醒客戶逾期一天傳真禮貌提示2.提醒客戶后第四天傳真再度提示3.了解問題后第四天電話了解問題4.正式催帳后第四天傳真顯示證據(jù)5.嚴(yán)肅通知后第四天傳真嚴(yán)肅通知6.正式催帳后第四天傳真顯示證據(jù)7.壓迫客戶談話與6同一天通話或拜訪表示不滿8.經(jīng)理對話后三天電話催帳級別升高9.經(jīng)理對話后三天電話最后一次通話10.最后通知后三天掛號信最后通知11.委托追帳一周后委托與代理簽約12.法律訴訟半年后委托法律行動146預(yù)算調(diào)整有下列情況之一，可申請預(yù)算調(diào)整：（1）董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；（2）客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo)；（3）公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化；（4）發(fā)生不可抗力的事件；（5）預(yù)算管理委員會認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項。147148確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認(rèn)提出建議調(diào)整預(yù)算考核業(yè)績差異分析程序預(yù)算分析149預(yù)算分析報告主要包括：進度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。150某公司利潤完成情況分析指標(biāo)實際預(yù)算差異%營業(yè)收入277349347699-20%營業(yè)成本146995189582毛利額130354158117-17.5%銷售費用4363945644管理費用2406624254財務(wù)費用-2634-1600營業(yè)利潤4641575443-38.5%利潤總額4712875304-37.4%凈利潤3774556582-33.3%151名稱占總收入比例收入同比變化成本毛利率同比變化茄克類11.53%319.79-38.50%174.5045.43%0.40%毛衫類7.82%216.75-33.97%115.3546.78%-2.65%西服類5.06%140.31-16.18%69.2350.66%-0.11%褲子類19.38%537.41-15.53%287.2246.55%2.36%襯衫類12.72%352.812.91%164.2653.44%4.47%T恤類15.17%420.87-10.50%198.1552.92%2.60%外套類19.45%539.42-26.72%311.2042.31%-4.83%其他類3.10%85.91-22.16%58.0532.44%7.06%軟件產(chǎn)品及服務(wù)