管理診斷報(bào)告(中煤)

北大縱橫管理咨詢公司二零零二年七月中煤公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告機(jī)密說明本報(bào)告旨在提高中煤進(jìn)出口公司的組織管理水平，不針對(duì)任何部門和個(gè)人。本報(bào)告系中期報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。工程進(jìn)程第1-3天06/03-06/05第4-5天06/06-06/07第6-12天06/08-06/14第13-21天06/15-06/23資料搜集內(nèi)部研討情況介紹內(nèi)部訪談華儲(chǔ)調(diào)研內(nèi)部研討高層交流問卷設(shè)計(jì)中期報(bào)告匯報(bào)總部訪談：員工訪談：18人次；中層訪談：9人次；高層訪談：6人次；華儲(chǔ)訪談：高層訪談：3人次；中層訪談：7人次；員工訪談：9人次；補(bǔ)訪：假設(shè)干人次共計(jì)：53人次問卷統(tǒng)計(jì)：中煤公司39份，華儲(chǔ)29份共計(jì)：68份〔第一次〕 中煤公司28份，華儲(chǔ)0份共計(jì)：28份〔第二次〕第29天07/01問卷分析外部調(diào)研報(bào)告初稿成形第22-28天06/24-06/30內(nèi)部匯報(bào)中期報(bào)告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織方案

綜述公司自1996年重新成立以來，在各方面都取得了很大的開展，并獲得了員工的認(rèn)同公司凈資產(chǎn)從97年的0.82億增長到2001年的1.44億元。公司的年利潤經(jīng)受了市場的考驗(yàn)，從97年的2315萬元穩(wěn)步增長到2001年的3503萬元。公司控股擴(kuò)建了南梁煤礦，控股建設(shè)了馬脊梁和上深澗兩個(gè)洗煤廠，參股成立華儲(chǔ)并順暢運(yùn)作，同時(shí)還投資了其他一系列的工程，獲得了良好的回報(bào)。公司的業(yè)務(wù)從最初單一的的煤炭進(jìn)口貿(mào)易，開展到煤炭進(jìn)口、出口、內(nèi)貿(mào)并重，同時(shí)還開拓了焦炭、原料藥、乳清粉等進(jìn)出口業(yè)務(wù)。公司還在員工隊(duì)伍和精神文明建設(shè)方面取得了一系列的成就。公司歷年凈資產(chǎn)增長情況〔數(shù)據(jù)來源：歷年財(cái)務(wù)報(bào)表〕非常愿意11%愿意73%不太愿意11%肯定不會(huì)5%問卷調(diào)查－中煤：你是否愿意在公司長期工作？單位〔億元〕煤炭供給鏈的一體化開展是公司的成功經(jīng)驗(yàn)，但是如何進(jìn)一步深化這種一體化是公司面臨的問題采購貿(mào)易物流售后效勞生產(chǎn)公司歷年的銷售利潤率呈增長趨勢采購貿(mào)易物流售后效勞生產(chǎn)公司成立之初，煤炭進(jìn)口貿(mào)易占據(jù)了公司業(yè)務(wù)的主要局部，然后在96年10月參股成立華儲(chǔ)，同時(shí)國內(nèi)煤炭貿(mào)易的地位越來越重要，公司業(yè)務(wù)開始后向延伸98年起，為了防范煤炭貨源和運(yùn)輸對(duì)銷售造成的風(fēng)險(xiǎn)，制定一體化開展的戰(zhàn)略。目前，已經(jīng)根本上完成了煤炭供給鏈條的配置。采購貿(mào)易物流售后效勞生產(chǎn)煤炭業(yè)務(wù)將繼續(xù)沿著一體化方向開展，今后的工作將集中在整合供給鏈條，加強(qiáng)對(duì)貨源環(huán)節(jié)的控制能力并完善售后效勞。公司利潤在經(jīng)歷最初的波動(dòng)之后，呈穩(wěn)定上升趨勢公司歷年業(yè)績說明，一體化經(jīng)營能有效的躲避煤炭市場的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，公司的經(jīng)營利潤率呈穩(wěn)定上升趨勢，說明雖然煤炭市場的競爭越來越劇烈，但公司實(shí)力卻逐步增強(qiáng)。單位〔萬元〕〔數(shù)據(jù)來源：歷年財(cái)務(wù)報(bào)表〕業(yè)務(wù)的擴(kuò)展也為中煤進(jìn)出口公司提出了新的命題利潤理順與合作方的關(guān)系，確保合作順暢提高運(yùn)輸環(huán)節(jié)效率加強(qiáng)客戶效勞能力，增強(qiáng)客戶滿意程度建設(shè)焦炭生產(chǎn)基地，穩(wěn)定貨源穩(wěn)定的客戶市場順暢的運(yùn)輸系統(tǒng)善于捕捉市場投資時(shí)機(jī)，具備很強(qiáng)的業(yè)務(wù)籌劃與實(shí)施能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理能力良好的公司信譽(yù)層面一煤炭的一體化配置層面二焦炭的一體化配置層面三開創(chuàng)未來事業(yè)時(shí)機(jī)時(shí)間運(yùn)作煤炭供給鏈的能力管理煤炭生產(chǎn)企業(yè)的能力。效勞客戶的能力控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的能力工程投資運(yùn)作能力建設(shè)并管理焦炭生產(chǎn)基地的能力控制投資風(fēng)險(xiǎn)的能力時(shí)機(jī)尋找和工程投資與運(yùn)作能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力投資業(yè)務(wù)管理能力能力要求：同時(shí)，公司的進(jìn)一步開展在管理上也面臨著一系列的挑戰(zhàn)……煤炭貿(mào)易鏈不暢員工開展受阻方案缺乏反響和協(xié)調(diào)機(jī)制信息溝通混亂中煤與合作方的利益關(guān)系協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不清晰業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制缺乏如何建立市場化的用人機(jī)制待遇不公平部門設(shè)置不合理業(yè)務(wù)骨干流失質(zhì)量問題從組織規(guī)模的演變來看，處在集體化階段的中煤公司，急需加強(qiáng)內(nèi)部管理中煤公司在渡過了創(chuàng)業(yè)階段之后，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程〔方案、組織、溝通、控制工作〕到達(dá)需要更多內(nèi)部協(xié)作的復(fù)雜的供給鏈運(yùn)作能力是這一階段的重點(diǎn)公司初創(chuàng)時(shí)期，更多的是通過掌握的資源和尋找市場時(shí)機(jī)獲得開展。企業(yè)內(nèi)部往往依靠企業(yè)家的能力，更多的是一種人治方式的管理。指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)方案和控制危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段標(biāo)準(zhǔn)化階段精細(xì)化階段創(chuàng)造性從歷年組織結(jié)構(gòu)變遷可以看到組織結(jié)構(gòu)設(shè)置一直存在問題，而且組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整大局部源于人力資源問題從歷年組織結(jié)構(gòu)的變遷中可以看到，人員的因素是組織結(jié)構(gòu)變化的最大原因。共有5次調(diào)整與人員相關(guān)，其中有兩次調(diào)整是因?yàn)槿藛T離開，三次調(diào)整明顯可以感覺到提升公司的骨干人員的壓力。公司的人數(shù)和公司的業(yè)績、公司業(yè)務(wù)的種類增加沒有明顯的相關(guān)性。部門的調(diào)整受業(yè)務(wù)本身的影響不是很大。發(fā)現(xiàn)：非常同意8%根本同意59%不同意33%非常不同意0%單位〔千萬元〕調(diào)查問卷：你認(rèn)為個(gè)人價(jià)值要得到成認(rèn)必須成為管理者嗎？人數(shù)公司總資產(chǎn)與公司總?cè)藬?shù)比較數(shù)據(jù)來源：財(cái)務(wù)報(bào)表公司的薪酬主要與職務(wù)掛鉤，同時(shí)責(zé)任、權(quán)力的配置也按照職務(wù)級(jí)別設(shè)置，導(dǎo)致公司員工需要得到成認(rèn)必須在職務(wù)上獲得提升。公司為了建立與外界順暢的溝通平臺(tái)，也必須在職務(wù)設(shè)置上予以考慮。國營企業(yè)的企業(yè)文化更加劇了這種官本位的傾向。原因探究：組織結(jié)構(gòu)的不合理引起了公司內(nèi)部很多管理問題，比方多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理無效、職責(zé)不清、匯報(bào)關(guān)系混亂等現(xiàn)象。歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷〔一〕總經(jīng)理〔郭可沐〕常務(wù)副總〔楊列克〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部總經(jīng)理〔楊列克〕副總〔翟崇生〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易部副總〔于學(xué)平〕公司重新成立之初，總經(jīng)理由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)兼任〔掛名〕，楊列克任副總經(jīng)理，下設(shè)三個(gè)部門，機(jī)構(gòu)精干?？偨?jīng)理〔楊列克〕副總〔翟崇生〕進(jìn)出口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易部副總〔于學(xué)平〕投資開發(fā)部投資部從集團(tuán)公司劃撥到進(jìn)出口公司，組建投資開發(fā)部。96年初96年底97年8月楊總就任總經(jīng)理后，公司很自然地增設(shè)了副總一級(jí)，與此同時(shí)，管理層次也相應(yīng)的增加到4層。公司總?cè)藬?shù)為22人。歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷〔二〕總經(jīng)理〔楊列克〕副總〔孫財(cái)〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總〔于學(xué)平〕投資部出口部副總〔金偉〕副總〔胡育軍〕湄洲灣工程小組98年10月總經(jīng)理〔楊列克〕副總〔孫財(cái)〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總〔于學(xué)平〕投資部出口部副總〔金偉〕副總〔胡育軍〕2000年初總經(jīng)理〔楊列克〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總〔于學(xué)平〕投資部出口部副總〔金偉〕副總〔胡育軍〕2000年6月進(jìn)出口局部為兩個(gè)部門。孫財(cái)、金偉和胡育軍提為副總，公司副總?cè)藬?shù)增加為4人。成立湄州灣工程小組?？?cè)藬?shù)為35人〔年末數(shù)〕由于孫財(cái)?shù)碾x去，公司調(diào)整結(jié)構(gòu)，將進(jìn)口、出口局部別劃歸兩位副總。湄州灣工程小組解散，人員回到原來部門?？?cè)藬?shù)為41人〔99年末〕歷年公司組織結(jié)構(gòu)的變遷〔三〕總經(jīng)理〔楊列克〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易部副總〔于學(xué)平〕投資部出口部副總〔金偉〕副總〔胡育軍〕2001年3月副總〔胡善亭〕總經(jīng)理〔楊列克〕進(jìn)口部財(cái)務(wù)部綜合部國內(nèi)貿(mào)易副總〔于學(xué)平〕投資部出口部副總〔金偉〕副總〔胡育軍〕2002年2月副總〔胡善亭〕營銷小組部門胡善亭提拔為付總，管理投資管理部，同時(shí)將綜合部劃歸金偉管理?？?cè)藬?shù)為38人〔2000年末〕公司因?yàn)殇刂轂彻ぷ骱婉R脊梁營銷工作的長期化，設(shè)立了營銷小組部門，同時(shí)任命才汝俊為經(jīng)理。總?cè)藬?shù)為44人〔2001年末〕另外，缺乏一個(gè)完善的組織結(jié)構(gòu)和管理體制阻礙了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也使得人力資源工作無法開展方案確定目標(biāo)制定方案開發(fā)分方案并協(xié)調(diào)方案內(nèi)容組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)執(zhí)行過程中的問題，保障信息的暢通控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按方案完成導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)人員選配招聘、培訓(xùn)考核鼓勵(lì)人力資源工作導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織方案

綜述從組織效用的發(fā)揮來分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理開展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的開展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新時(shí)機(jī)，為員工提供開展的平臺(tái)形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位中煤的局部方案沒有到達(dá)制定方案的目的，也沒有表達(dá)方案的特點(diǎn)方案的目的：※是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向※減小不確定性影響，使管理者能夠預(yù)見到行動(dòng)的結(jié)果※減少重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)※設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制方案的特點(diǎn)指導(dǎo)性可實(shí)現(xiàn)性預(yù)見性靈活性中煤現(xiàn)行方案中存在的一些缺陷：★方案制定后缺乏必要的措施來保證方案的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致方案缺乏指導(dǎo)性★處于不同生命周期的業(yè)務(wù)采取了同樣的方案制定方式，沒有表達(dá)方案的靈活性★方案執(zhí)行的結(jié)果沒有及時(shí)進(jìn)行反響，失去了方案的控制功能★方案制定時(shí)缺乏足夠的信息，并沒有減少不確定性★相關(guān)部門之間的方案缺乏溝通，沒有表達(dá)方案的協(xié)調(diào)過程公司年度經(jīng)營方案所提出的工作重點(diǎn)并沒有在每月的工作方案中得以表達(dá)，這樣就失去了方案的指導(dǎo)作用部門方案綜合部財(cái)務(wù)部進(jìn)口貿(mào)易部出口部國內(nèi)貿(mào)易部投資管理部華光公司生產(chǎn)企業(yè)年度方案資金方案工作方案月度方案資金方案工作方案固定資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)預(yù)算部門管理費(fèi)用預(yù)算部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表部門管理費(fèi)用預(yù)算月度籌資方案表部門現(xiàn)金流量表年度銷售預(yù)算、采購預(yù)算、代購代銷收入預(yù)算部門經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算部門損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)口商品用匯表年度銷售預(yù)算、采購本錢預(yù)算、代購代銷預(yù)算經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算出口商品創(chuàng)匯表部門現(xiàn)金流量表年度銷售預(yù)算、采購預(yù)算經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表年度投資預(yù)算年度投資收益預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表年度銷售預(yù)算和采購預(yù)算其它業(yè)務(wù)收支預(yù)算管理費(fèi)用分析表部門損益預(yù)算部門現(xiàn)金流量表年度工作目標(biāo)年度主要工作安排內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施年度工作重點(diǎn)〔包括了年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施、內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施〕年度工作目標(biāo)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)措施內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施年度工作重點(diǎn)年度工作重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)措施內(nèi)部管理目標(biāo)和管理措施年度工作目標(biāo)及措施內(nèi)部管理工作目標(biāo)及措施年度工作目標(biāo)及措施內(nèi)部管理工作目標(biāo)及措施年度工作目標(biāo)年度重點(diǎn)工作工作措施內(nèi)部管理工作目標(biāo)及措施年度預(yù)算年度經(jīng)營方案月度資金方案月度資金方案月度資金方案月度資金方案月度資金方案月度資金方案月度本錢方案月度管理費(fèi)用方案月度生產(chǎn)方案月度運(yùn)輸及銷售方案月度根本建設(shè)方案生產(chǎn)平安方案月度裝船方案月度生產(chǎn)經(jīng)營方案雖然每個(gè)部門在年初都制定了各自的年度工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，但是在實(shí)際的工作中，并沒有將這些目標(biāo)的重要性和實(shí)現(xiàn)方式得以表達(dá)，而且很多部門缺乏內(nèi)部管理目標(biāo)依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中依據(jù)年度工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)措施來制定每月的工作方案將內(nèi)部管理目標(biāo)細(xì)化到每月的工作方案之中中煤的業(yè)務(wù)處于不同生命周期，而目前方案制定的要求完全相同，沒有表達(dá)方案的靈活性企業(yè)績效業(yè)務(wù)生命周期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期指導(dǎo)性方案短期的，更具體的方案長期的具體方案短期的，更具指導(dǎo)性的方案在業(yè)務(wù)導(dǎo)入期，目標(biāo)是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，指導(dǎo)性方案使管理者可以隨時(shí)按需要進(jìn)行調(diào)整；在成長階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，方案也更具有明確性；當(dāng)進(jìn)入成熟期，可預(yù)見性最大，從而也最適用于具體方案；當(dāng)業(yè)務(wù)從成熟期進(jìn)入衰退期，方案也從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，這時(shí)目標(biāo)要重新考慮，資源要重新分配。良好的客戶關(guān)系是中煤的競爭優(yōu)勢之一，也是中煤得以快速開展的重要原因。目前中煤的煤貿(mào)易已經(jīng)開始向成熟期轉(zhuǎn)變，制定長期具體的方案也就具備了相應(yīng)條件，但是對(duì)于非煤貿(mào)易，尤其是肝素鈉、軟骨素和乳清粉，根本還處于形成期，此時(shí)假設(shè)要相關(guān)部門做出具體的方案，不僅增加了方案制定的難度，而且還可能喪失方案的指導(dǎo)作用。公司的月資金方案沒有起到控制作用，資金方案執(zhí)行情況的反響也沒有落到實(shí)處各業(yè)務(wù)部門在每月的6、7號(hào)上報(bào)本月的資金收支方案財(cái)務(wù)部每月10號(hào)之前將所有部門的資金方案進(jìn)行匯總財(cái)務(wù)部每月25號(hào)將上月所有部門的資金方案執(zhí)行情況匯總并進(jìn)行簡單的分析財(cái)務(wù)部在每月的10號(hào)之前將本月的資金方案和上月資金方案的執(zhí)行情況上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)審閱批示之后，簽字下發(fā)☆資金方案的編制時(shí)間滯后，而且財(cái)務(wù)部僅僅是將各部門的資金進(jìn)行簡單的匯總，并沒有對(duì)資金收支進(jìn)行審核與控制☆每月資金收支執(zhí)行情況在25日進(jìn)行匯總，可要到下月10號(hào)才會(huì)上報(bào)給公司領(lǐng)導(dǎo)，等領(lǐng)導(dǎo)批示下發(fā)后，已經(jīng)到了中旬，這樣就導(dǎo)致資金收支執(zhí)行情況的主要作用是讓領(lǐng)導(dǎo)清楚每月的回款情況，而不是對(duì)各業(yè)務(wù)部門資金方案的一種及時(shí)反響；而且這個(gè)總結(jié)對(duì)實(shí)際與方案之間產(chǎn)生差異的分析也比較簡單，只是指出了方案中沒有預(yù)測到的那些貨款支出與收回，并沒有對(duì)產(chǎn)生這種情況的原因進(jìn)行更加深入的分析反響國內(nèi)煤銷售的實(shí)物流程圖和各環(huán)節(jié)上的方案南梁馬脊梁上深澗各礦站、礦點(diǎn)港口接卸裝船堆場鐵路運(yùn)輸＊生產(chǎn)方案＊生產(chǎn)廠提次月的運(yùn)輸方案＊生產(chǎn)廠提當(dāng)月的補(bǔ)充方案＊各礦站、礦點(diǎn)提報(bào)月運(yùn)輸方案＊各礦站、礦點(diǎn)提報(bào)月補(bǔ)充運(yùn)輸方案＊月運(yùn)輸方案＊月補(bǔ)充運(yùn)輸方案＊鐵路批復(fù)的月運(yùn)輸方案＊鐵路批復(fù)的統(tǒng)配煤當(dāng)月運(yùn)輸補(bǔ)充方案＊鐵路批復(fù)的地方煤當(dāng)月運(yùn)輸補(bǔ)充方案＊全月的發(fā)運(yùn)方案＊日菜單方案＊配裝方案＊垛配方案＊堆卸方案＊全月的進(jìn)煤方案＊具體的裝船方案＊裝船方案國內(nèi)煤銷售過程中所涉及的方案注：代表方案制定的時(shí)間區(qū)間代表方案在某一時(shí)點(diǎn)前完成代表方案在區(qū)間內(nèi)隨機(jī)發(fā)生代表方案在區(qū)間內(nèi)的每一天都發(fā)生代表方案在這天完成投資管理部下達(dá)月度生產(chǎn)經(jīng)營方案時(shí)沒有獲得充分的信息，所以并沒有實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)〞的目的中煤對(duì)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方案的批復(fù)制度始于今年的4月，其根本目的是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)的以銷定產(chǎn)，但是從圖中可以看出，投資管理部在下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營方案時(shí)，國內(nèi)煤部的銷售方案還沒有確定，這就使得經(jīng)過修改的生產(chǎn)經(jīng)營方案仍然與實(shí)際的銷售情況存在很大差異，并沒有減少不確定性，所以這一方案不僅沒有指導(dǎo)性，而且還在一定程度上影響了生產(chǎn)經(jīng)營方案的嚴(yán)肅性國內(nèi)貿(mào)易部與相關(guān)部門在方案上缺少必要的銜接，導(dǎo)致內(nèi)貿(mào)部信息屏蔽，這將直接影響其對(duì)客戶的效勞質(zhì)量華儲(chǔ)是中煤的專業(yè)化儲(chǔ)運(yùn)效勞公司，以前，中煤國內(nèi)貿(mào)易部在整個(gè)煤炭銷售過程中只負(fù)責(zé)與客戶聯(lián)系下月的裝船方案，其余事情全部由華儲(chǔ)代理，包括貨源的采購、運(yùn)輸、直到裝船，但隨著中煤擁有了自己的煤礦和洗煤廠，局部煤炭就轉(zhuǎn)為自己采購，而且市場的劇烈競爭也使客戶對(duì)中煤的要求越來越高，因此，國內(nèi)貿(mào)易部需要了解更多的信息來為客戶效勞，運(yùn)輸方案的批復(fù)情況就是重要的信息之一國內(nèi)貿(mào)易部與相關(guān)部門在方案上缺少必要的銜接，導(dǎo)致內(nèi)貿(mào)部信息屏蔽，這將直接影響其對(duì)客戶的效勞質(zhì)量國內(nèi)煤部在每月底向華儲(chǔ)提供的裝船方案并沒有具體的船期，還需要在下個(gè)月不斷與客戶進(jìn)行溝通，明確船期，在這一過程中，客戶的駐港代表每天也在與總部聯(lián)系，匯報(bào)煤質(zhì)和場存，并了解具體的船期，及時(shí)通報(bào)華儲(chǔ)，這樣，駐港代表提供的具體裝船方案就要先于中煤內(nèi)貿(mào)部。事實(shí)上，華儲(chǔ)得到的每次具體裝船方案都來自于客戶的駐港代表，而不是內(nèi)貿(mào)部，這就使得內(nèi)貿(mào)部在整個(gè)貿(mào)易過程中的控制力度相當(dāng)微弱，相應(yīng)的，也就不能為客戶提供更好的效勞導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織方案

綜述組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)三方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系它強(qiáng)調(diào)的原那么包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理的層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……根本原那么任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計(jì)原那么以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和職能部門混合管理會(huì)導(dǎo)致職能部門的管理弱化總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理出口財(cái)務(wù)投資管理國內(nèi)進(jìn)口工程小組綜合總經(jīng)理助理近1/4的員工認(rèn)為公司的職能部門沒有很好的效勞于業(yè)務(wù)部門大局部員工認(rèn)為公司職能部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的效勞處于一般水平近六成員工反映職能部門效勞意識(shí)不強(qiáng)的情形在公司比較常見數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第二次〕營銷小組職能不清晰，多頭匯報(bào)，多部門協(xié)調(diào)，使得工作困難大，也很難到達(dá)預(yù)期目的總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理出口財(cái)務(wù)投資管理國內(nèi)進(jìn)口營銷小組綜合總經(jīng)理助理馬脊梁洗煤廠華儲(chǔ)設(shè)立的起因最初的職責(zé)目前的職責(zé)目前的主要工作CAPESIZE號(hào)船期延遲事件負(fù)責(zé)出口船期協(xié)調(diào)出口煤協(xié)調(diào)和市場開拓雜物專項(xiàng)研究，市場開拓及出口煤協(xié)調(diào)需要匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)楊總需要協(xié)調(diào)的部門單位投資管理部胡育軍副總國內(nèi)部胡善亭副總?cè)A儲(chǔ)馬脊梁洗煤廠職能不清多頭匯報(bào)多部門協(xié)調(diào)多頭匯報(bào)多部門協(xié)調(diào)訪談發(fā)現(xiàn)：營銷小組和其它部門協(xié)調(diào)工作很困難，而其它部門對(duì)營銷小組意見也很大，不能解決問題業(yè)務(wù)特征相似的工作分不同部門操作，不利于專業(yè)化、資源共享，并造成部門協(xié)作增加煤炭進(jìn)口原料藥出口焦炭出口總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理出口財(cái)務(wù)國內(nèi)工程小組總經(jīng)理助理副總經(jīng)理投資管理副總經(jīng)理綜合進(jìn)口煤廠生產(chǎn)管理國內(nèi)煤炭銷售出口煤營銷，進(jìn)口煤替換乳清粉進(jìn)口煤生產(chǎn)基地產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表同一煤源運(yùn)輸相同華儲(chǔ)用戶相同浙電、廣電等業(yè)務(wù)流程非常類似國內(nèi)廠商國外廠商中煤專業(yè)化整合運(yùn)作有利于提高工作效率，明晰工作責(zé)任，減少內(nèi)部交易本錢，提高用戶滿意度！業(yè)務(wù)副總和局部部門經(jīng)理的管理幅度太小，導(dǎo)致多頭指揮、越級(jí)指揮或管理低效等現(xiàn)象于學(xué)平財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)口部經(jīng)理綜合部經(jīng)理出口經(jīng)理金偉2人匯報(bào)工程小組經(jīng)理才汝俊1人匯報(bào)投資部負(fù)責(zé)人胡善亭2人匯報(bào)孫澤民產(chǎn)權(quán)代表組長初奎明1人匯報(bào)2人匯報(bào)有79％的員工反映：在日常工作中接受過多頭指揮56％的員工反映：在公司日常管理中，存在越級(jí)指揮和匯報(bào)現(xiàn)象數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第一次〕數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第一次〕業(yè)務(wù)副總和部門經(jīng)理的管理幅度太小，導(dǎo)致職責(zé)重疊、職責(zé)虛化等現(xiàn)象副總金偉進(jìn)口部經(jīng)理王勁松副總于學(xué)平出口部經(jīng)理趙文霞進(jìn)口煤業(yè)務(wù)員出口合同談判出口合同履行過程中的催促落實(shí)負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)，努力擴(kuò)大出口，完成出口利潤指標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)口貿(mào)易部效益最大化

進(jìn)口煤炭的執(zhí)行業(yè)務(wù)，其它代理進(jìn)口的業(yè)務(wù)

跟蹤各項(xiàng)業(yè)務(wù)當(dāng)日的進(jìn)展情況，處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中發(fā)生的問題

確保藥品業(yè)務(wù)在審核單據(jù)這一環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤

對(duì)公司或集團(tuán)公司簽發(fā)的各類文件進(jìn)行存檔

月底即時(shí)做好統(tǒng)計(jì)工作交給綜合部

出口業(yè)務(wù)參與合同談判及日常商務(wù)談判掌握合同執(zhí)行進(jìn)度

收集相關(guān)市場信息編寫部門預(yù)算、工作總結(jié)及預(yù)算執(zhí)行比照情況原料藥出口業(yè)務(wù)員進(jìn)口業(yè)務(wù)誰具體執(zhí)行原料藥業(yè)務(wù)呢？進(jìn)口合同談判進(jìn)口合同履行過程中的催促落實(shí)負(fù)責(zé)進(jìn)口業(yè)務(wù)，努力擴(kuò)大進(jìn)口，完成進(jìn)口利潤指標(biāo)付款往來接洽，解決突發(fā)事件進(jìn)行裝港單據(jù)的跟蹤并進(jìn)行每船卸港報(bào)關(guān)、報(bào)驗(yàn)、投保單船執(zhí)行工作部門經(jīng)理管理職責(zé)虛化！投資管理部的職能定位問題投資管理部經(jīng)理產(chǎn)權(quán)代表小組孫澤民投資管理部副總掌握項(xiàng)目實(shí)施情況，解決出現(xiàn)的問題了解生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，協(xié)調(diào)解決問題月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃批復(fù)日常調(diào)研、咨詢了解生產(chǎn)企業(yè)月度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)匯報(bào)月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃擬訂就生產(chǎn)企業(yè)重大問題組織攻關(guān)日常調(diào)研、咨詢了解派駐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時(shí)匯報(bào)了解掌握派駐企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行情況了解派駐企業(yè)存在的重大問題和困難學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)投資管理部內(nèi)勤：職能重疊崗位工作目標(biāo)和目前的工作職責(zé)已有很大出入目前工作職責(zé)崗位工作目標(biāo)項(xiàng)目選擇并論證項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目建成后的管理項(xiàng)目實(shí)施、管理項(xiàng)目建成后的管理日常調(diào)查咨詢了解派駐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時(shí)匯報(bào)了解掌握派駐企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行情況了解派駐企業(yè)存在的重大問題和困難學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)投資職責(zé)已經(jīng)從日常工作中淡出投資部負(fù)責(zé)投資單位考核，同時(shí)執(zhí)行生產(chǎn)方案擬訂不太適宜產(chǎn)權(quán)代表問題——作用不明確，效果不甚理想工作職責(zé)工作報(bào)告制度工作報(bào)告“報(bào)喜不報(bào)憂〞，真實(shí)情況如何反映給領(lǐng)導(dǎo)？信息傳遞鏈中沒有產(chǎn)權(quán)代表，我們成了信息鏈的局外人？報(bào)告認(rèn)真做，領(lǐng)導(dǎo)缺乏明確反響-報(bào)告是否有作用？公司對(duì)產(chǎn)權(quán)代表缺乏具體的考核指標(biāo)，也沒有具體的考核。1、產(chǎn)權(quán)代表能做好工作嗎？2、產(chǎn)權(quán)代表如何進(jìn)一步定位？1、認(rèn)真了解，及時(shí)掌握派駐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)預(yù)算情況，對(duì)董事會(huì)決議的執(zhí)行落實(shí)情況2、了解、掌握派駐企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行情況及存在的重大問題和困難3、學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)1、按照一定的格式，報(bào)告程序，以書面工作報(bào)告形式向公司進(jìn)行匯報(bào)；2、報(bào)告形式分月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)；3、重大事件提交專題報(bào)告信息傳遞能及時(shí)嗎？目前工作存在的問題產(chǎn)權(quán)代表的出路：

1、產(chǎn)權(quán)代表繼續(xù)學(xué)習(xí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)？2、產(chǎn)權(quán)代表派駐企業(yè)，參與運(yùn)營，其他股東也參與怎么辦？如何協(xié)調(diào)？具體工作成果？工程小組成員的隸屬關(guān)系混亂姓名原來項(xiàng)目組工作職責(zé)目前工作職責(zé)目前工作部門關(guān)系隸屬部門才汝俊負(fù)責(zé)湄洲灣電廠投標(biāo)和相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作中標(biāo)后的后續(xù)工作湄洲灣項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組初奎明馬脊梁出口煤船期協(xié)調(diào)，市場開拓工作雜物專項(xiàng)研究及出口煤協(xié)調(diào)工作馬脊梁營銷小組項(xiàng)目小組陸平湄洲灣項(xiàng)目電廠投標(biāo)和相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)廣東市場還有出口部業(yè)務(wù)收尾進(jìn)口部項(xiàng)目小組吳天祥馬脊梁項(xiàng)目內(nèi)勤，國內(nèi)煤貿(mào)易流程等內(nèi)勤，報(bào)表、統(tǒng)計(jì)等國內(nèi)部項(xiàng)目小組曹晉蘭調(diào)度室信息收集、整理、發(fā)布（沒有變化）調(diào)度小組國內(nèi)部劉茜調(diào)度室信息收集、報(bào)表、統(tǒng)計(jì)等（沒有變化）調(diào)度小組華光公司王燕玲內(nèi)勤、煤貿(mào)易信息收集等休產(chǎn)假調(diào)度小組項(xiàng)目小組工程小組成員的隸屬關(guān)系混亂，造成考核不到位等一系列的問題目前的崗位設(shè)置公司財(cái)務(wù)管理要求理想的崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部經(jīng)理1、為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)2、對(duì)公司進(jìn)行預(yù)算管理3、對(duì)公司的控股公司進(jìn)行資金管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督，平衡各參股股東之間的利益4、處理各種會(huì)計(jì)核算，提供規(guī)范、正確的財(cái)務(wù)報(bào)告5、辦理日常費(fèi)用報(bào)銷和稅務(wù)工作財(cái)務(wù)部經(jīng)理稅務(wù)崗財(cái)務(wù)預(yù)算.分析崗國內(nèi)煤核算崗審計(jì)監(jiān)察崗進(jìn)口核算崗業(yè)務(wù)核算崗出口核算崗出納檔案崗出納檔案稅務(wù)崗綜合崗財(cái)務(wù)部目前崗位設(shè)置不能滿足公司財(cái)務(wù)管理要求職能崗位缺失工作性質(zhì)完全類似，分設(shè)成3個(gè)崗位，導(dǎo)致工作負(fù)荷缺乏工作負(fù)荷缺乏業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位應(yīng)該合并職能缺失，使得計(jì)財(cái)部無法給公司領(lǐng)導(dǎo)提供更高層次的經(jīng)營管理決策支持財(cái)務(wù)管理職能相應(yīng)的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)…匯總報(bào)表記帳職能對(duì)帳職能經(jīng)濟(jì)效益核算…...稅務(wù)籌劃稅項(xiàng)計(jì)算稅務(wù)事項(xiàng)辦理…...…注：：表示現(xiàn)有，做得還可以；預(yù)算財(cái)務(wù)分析投資管理納稅分析籌資管理本錢費(fèi)用管理會(huì)計(jì)審計(jì)預(yù)算審計(jì)稅務(wù)審計(jì)投資審計(jì)離任審計(jì)：表示現(xiàn)有，但做得不夠公司人力資源職能缺失，導(dǎo)致人力資源開發(fā)缺乏員工潛力發(fā)揮不夠根據(jù)公司人員的分布和層級(jí)結(jié)構(gòu)，擬定人員的提升政策。為公司長期的開展所需要的一些職位準(zhǔn)備人才綜合分析人員的供求狀況，提前做好有關(guān)人員的招聘、培訓(xùn)、選拔等工作。保證錄用到符合標(biāo)準(zhǔn)的人員招聘的程序必須能夠表達(dá)出公平、公正和公開招聘的過程必須有很高的效率對(duì)培訓(xùn)的需求進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)確定參加培訓(xùn)的人員、培訓(xùn)的方式、培訓(xùn)的地點(diǎn)和培訓(xùn)的內(nèi)容等對(duì)培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)培訓(xùn)工作本身進(jìn)行反響準(zhǔn)確的對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行度量通過考核對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)根據(jù)公司的實(shí)際情況，確定適宜的工資結(jié)構(gòu)和工資水平設(shè)計(jì)合理的福利制度人力資源規(guī)劃人員招聘人員培訓(xùn)人員考核薪酬管理

溝通在公司創(chuàng)立通暢的溝通渠道六成以上的員工認(rèn)為公司人力資源開發(fā)缺乏，潛力沒有被釋放出來數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第一次〕目前公司管理高度集權(quán)模式，不利于發(fā)揮員工的積極性和責(zé)任心，也不利于培養(yǎng)人才31%的員工反映在向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)需要向他的上級(jí)請(qǐng)示后才能給予答復(fù)有72％的管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)力注：圖中數(shù)值是按照此問題的排序賦予權(quán)重值得到的結(jié)果員工認(rèn)為公司面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是公司業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的能力過度相關(guān)數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第一次〕業(yè)務(wù)決策權(quán)、信息知情權(quán)集中于公司領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)業(yè)務(wù)人員以執(zhí)行為主，不利于發(fā)揮他們的工作積極性副總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)完全完全完全部分完全一些完全完全決策權(quán)部分無無完全信息知情權(quán)大部分部分小部分完全59％的員工反映，沒有人愿意拍板決策現(xiàn)象在公司很常見幾乎所有的員工都反映：他們需要更多的信息才能把工作做得更好數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第一次〕數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第二次〕業(yè)務(wù)信息分配：非煤業(yè)務(wù)執(zhí)行人員對(duì)業(yè)務(wù)信息知情缺乏，降低了工作積極性，增大了合同執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)目前情形理想情形楊總是個(gè)大業(yè)務(wù)員！市場形勢變化、客戶對(duì)質(zhì)量要求日益提高迫使公司在質(zhì)量管理上要跨上新臺(tái)階公司的營銷競爭從單純的“注重規(guī)模、以量取勝〞向“效益第一、以質(zhì)取勝〞轉(zhuǎn)變，也要求強(qiáng)化質(zhì)量管理隨著國家電力體制改革的深化，本錢控制將成為電廠日益關(guān)注的問題；同時(shí)煤炭行業(yè)的開展也在從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變；這一切都使得煤炭質(zhì)量日益成為一個(gè)重要的議題客戶，特別是大客戶對(duì)質(zhì)量的要求日益提高；潛在國際資本進(jìn)入，將給公司運(yùn)營帶來巨大壓力中煤需在質(zhì)量管理上跨上新臺(tái)階用戶：好就是好，不要作假質(zhì)量管理現(xiàn)狀：缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)性公司目前煤質(zhì)控制過程示意圖：洗煤廠華儲(chǔ)一部華儲(chǔ)二部用戶雜物控點(diǎn)：質(zhì)檢：煤礦洗煤生產(chǎn)洗煤堆庫裝車鐵路運(yùn)輸卸車裝船卸船皮帶運(yùn)輸堆場管理質(zhì)檢反響煤質(zhì)控制：采煤洗煤運(yùn)煤堆存、集港配煤運(yùn)煤海運(yùn)國內(nèi)部調(diào)度室煤質(zhì)控制存在的問題：1、公司目前煤質(zhì)管理只是一些孤立的點(diǎn)，缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)性；2、公司的對(duì)煤源的煤質(zhì)控制力度不夠；3、配煤是煤質(zhì)控制的關(guān)鍵，如何控制配煤質(zhì)量沒有制度約束，隨意性較大；4、對(duì)雜物控制點(diǎn)缺乏考核，重過程，不重結(jié)果；5、收集煤質(zhì)數(shù)據(jù)，但對(duì)煤質(zhì)數(shù)據(jù)缺乏分析，6、對(duì)煤質(zhì)控制缺乏制度約束，煤質(zhì)的人為性，偶然性較大，7、缺乏質(zhì)量預(yù)防措施，局部員工質(zhì)量意識(shí)有問題！廣源/04航次拒卸事故領(lǐng)導(dǎo)：只要把煤賣出去，本錢低就好質(zhì)量管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要持續(xù)的努力和公司全員參與一級(jí)“質(zhì)量檢查〞二級(jí)“質(zhì)量保證〞三級(jí)“質(zhì)量預(yù)防〞四級(jí)“質(zhì)量完美〞質(zhì)量管理進(jìn)程特點(diǎn)通過檢驗(yàn)保證質(zhì)量質(zhì)量意識(shí)缺乏引進(jìn)質(zhì)管體系QC小組已建立，但不十分有效客戶意識(shí)內(nèi)化，完美成為每個(gè)員工自覺追求的目標(biāo)與供給商、客戶及社會(huì)利益最大一致化在各環(huán)節(jié)注重規(guī)劃，預(yù)防與供給商密切配合公司目前質(zhì)量管理處于第一級(jí)向第二級(jí)過渡的階段識(shí)別顧客需求質(zhì)量規(guī)劃過程控制持續(xù)改進(jìn)解決問題質(zhì)量文化質(zhì)量考核質(zhì)量成本質(zhì)量目標(biāo)高層參與和供方關(guān)系質(zhì)量體系質(zhì)量突破質(zhì)量管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，質(zhì)量突破是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，需要有規(guī)劃，需要公司全員參與，不斷努力！制度建設(shè)：管理制度不健全公司管理制度體系人力資源管理制度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度經(jīng)營管理制度行政辦公管理制度員工招聘制度員工培訓(xùn)管理制度員工績效考核辦法薪酬管理制度員工職業(yè)生涯管理辦法勞動(dòng)合同管理辦法員工手冊考勤管理制度…………投資管理辦法財(cái)務(wù)控制與稽核審計(jì)制度財(cái)產(chǎn)管理制度收付款管理制度會(huì)計(jì)核算制度費(fèi)用報(bào)銷辦法信用管理制度…….售后服務(wù)管理制度…….預(yù)算管理制度企業(yè)經(jīng)營方針目標(biāo)管理制度保密制度…….辦公用品、車輛管理制度文件檔案管理制度會(huì)議制度

：沒有：沒有明文的制度，但有約定成俗的規(guī)定：有公司有局部管理制度承接集團(tuán)公司執(zhí)行，但實(shí)際上并未明確怎樣參照?qǐng)?zhí)行！在執(zhí)行過程中，人為因素影響比較大！對(duì)控股企業(yè)的管理控制主要通過：人員、指標(biāo)、信息、權(quán)限－－四個(gè)方面來進(jìn)行管理控制指標(biāo)控制信息控制人員控制權(quán)限控制通過下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的方式來約束、鼓勵(lì)下屬單位努力經(jīng)營母公司通過董事會(huì)決議、公司章程等對(duì)下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行限制，從而保證下屬單位按照既定的方向運(yùn)營通過標(biāo)準(zhǔn)的信息交流制度，保證母公司及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題通過對(duì)下屬單位關(guān)健崗位的人事任免控制來貫徹母公司意志目前對(duì)下屬控股企業(yè)的的控制缺乏系統(tǒng)性，沒有形成有機(jī)體系對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的控制指標(biāo)控制信息控制人員控制權(quán)限控制董事會(huì)董事會(huì)決議投資管理部投資管理部調(diào)度室：不標(biāo)準(zhǔn)或沒有標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行：正常人事任免董事會(huì)授權(quán)董事會(huì)會(huì)議董事會(huì)下文，確定信息控制渠道和機(jī)制日生產(chǎn)經(jīng)營情況運(yùn)行指令報(bào)月生產(chǎn)方案下達(dá)月生產(chǎn)經(jīng)營方案考核情況匯報(bào)年度考核、不定期考核中煤對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈下屬企業(yè)的考核目標(biāo)定位不明晰、不完善下屬企業(yè)職能目前考核情況考核執(zhí)行情況對(duì)企業(yè)高管的影響主要考核指標(biāo)下屬企業(yè)定位南梁按低成本、按質(zhì)、按量、采煤，并執(zhí)行基建計(jì)劃根據(jù)董事會(huì)審批的南梁公司自己提的基建計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核自己提計(jì)劃，自己完成，公司派人協(xié)助解決問題年薪制基本上是總經(jīng)理一年拿多少錢的保證基建計(jì)劃完成情況成本中心上深澗馬脊梁采購原煤，按計(jì)劃、低成本、按質(zhì)、按量生產(chǎn)洗煤由于公司建成投產(chǎn)沒多久，相關(guān)的成文的考核規(guī)定尚未建立中煤作生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，中煤考核，但無成文規(guī)定年薪制基本上是總經(jīng)理一年拿多少錢的保證生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃完成情況成本中心華儲(chǔ)鐵路運(yùn)輸，港務(wù)辦理；部分外購煤采購利潤完成情況中煤、北鐵大力協(xié)助完成利潤指標(biāo)與高管收入沒有掛鉤利潤成本中心考核指標(biāo)不能表達(dá)中煤對(duì)下屬企業(yè)的定位！考核執(zhí)行力度不夠，影響了考核的嚴(yán)肅性、有效度和可信度！華儲(chǔ)的自主采購權(quán)，將使得對(duì)其本錢中心的考核定位很難生效！華儲(chǔ)鐵運(yùn)、港務(wù)的效勞性質(zhì)，使得中煤必須對(duì)其費(fèi)用開銷進(jìn)行考核？胡善亭投資管理部月度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)報(bào)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃擬訂生產(chǎn)計(jì)劃煤生產(chǎn)基地產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表產(chǎn)權(quán)代表調(diào)度小組營銷小組其它領(lǐng)導(dǎo)、部門董事會(huì)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃授權(quán)監(jiān)督董事會(huì)決議執(zhí)行情況報(bào)日常生產(chǎn)情況和問題問題類別表現(xiàn)后果多頭管理主管副總直接下指令；投資管理部下生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)生產(chǎn)廠領(lǐng)導(dǎo)考核；調(diào)度室下問題處理意見；產(chǎn)權(quán)代表有時(shí)也參與企業(yè)管理；營銷小組直接提要求生產(chǎn)廠無所適從，不知該聽誰的，該怎么聽！多頭要信息調(diào)度小組、主管副總、營銷小組、國內(nèi)部、產(chǎn)權(quán)代表、投資管理部都向生產(chǎn)廠要信息生產(chǎn)廠很煩，“信息已經(jīng)報(bào)過了！”反饋和指令傳遞渠道不規(guī)范生產(chǎn)廠直接向公司領(lǐng)導(dǎo)電話反映問題，尋找解決辦法和獲得指令；公司部分指令通過生產(chǎn)代表傳達(dá)；產(chǎn)權(quán)代表直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，獲得指令；產(chǎn)權(quán)代表獲得信息的渠道不明確導(dǎo)致公司各部門獲得的關(guān)于生產(chǎn)廠的信息不一致，使得計(jì)劃、指令的針對(duì)性不強(qiáng)！理清關(guān)系，分清職能，是做好生產(chǎn)廠管理的關(guān)鍵！對(duì)煤生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營管理問題較多本錢中心：利潤和華儲(chǔ)高管收入不掛鉤華儲(chǔ)可能沒有積極性、主動(dòng)性去降低運(yùn)作本錢、抓好各項(xiàng)業(yè)務(wù)利潤中心：利潤和華儲(chǔ)高管收入掛鉤可能為了自身利益，采取手段欺瞞公司華儲(chǔ)自身利益中煤的期望？員工收入、福利最大化，更多的自主權(quán)和自營業(yè)務(wù)，多元化經(jīng)營等安心、盡力做好本職工作，服從中煤領(lǐng)導(dǎo)、指揮，搞好華儲(chǔ)內(nèi)外部關(guān)系華儲(chǔ)的自身利益和公司的期望存在一定偏差，如何平衡是一個(gè)問題選擇一選擇二華儲(chǔ)考核三項(xiàng)費(fèi)用而忽略了對(duì)業(yè)務(wù)本身好壞的考核！對(duì)華儲(chǔ)的管理要從華儲(chǔ)的定位開始，確定其職能和權(quán)限，建立一套科學(xué)的考核指標(biāo)體系，綜合平衡各方的利益，才能使華儲(chǔ)按照公司既定的方向順利開展!導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織方案

綜述部門協(xié)調(diào)：業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門溝通不暢崗位職責(zé)沒有規(guī)定財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)通知業(yè)務(wù)部貨款已到，靠親情來約束，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部有時(shí)不及時(shí)主動(dòng)地通知業(yè)務(wù)部門。財(cái)務(wù)有些員工的素質(zhì)原因?qū)е聦?duì)業(yè)務(wù)不熟練與工作疏忽。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)影響到客戶對(duì)中煤公司的評(píng)價(jià)。如：今年五月份廣電實(shí)際已經(jīng)將款匯至中煤賬戶，但財(cái)務(wù)疏忽沒有及時(shí)通知業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部門又向廣電催款，導(dǎo)致廣電不快。不同市場由不同的部門來寄，公司沒有具體規(guī)定業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部用戶與用戶結(jié)算寄發(fā)票催收回款電匯收取貨款與用戶結(jié)算開結(jié)算票據(jù)通知業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)常不及時(shí)、主動(dòng)通知業(yè)務(wù)部門開發(fā)票訪談進(jìn)口部：財(cái)務(wù)部收到貨款，不和公司業(yè)務(wù)部門溝通，業(yè)務(wù)部門也不積極去查，使得公司的資金對(duì)業(yè)務(wù)的支持能力下降。訪談國內(nèi)部：與財(cái)務(wù)溝通不好，一筆貨款回來，財(cái)務(wù)不知道是進(jìn)口的還是內(nèi)貿(mào)的。財(cái)務(wù)混亂，帳戶管理混亂，不知道進(jìn)帳沒有。訪談財(cái)務(wù)部：錢到帳后我們會(huì)及時(shí)的通知業(yè)務(wù)部門，但有時(shí)我們也不知道是哪個(gè)部門的賬款，我們就打問業(yè)務(wù)部門?；ハ嗦裨关?cái)務(wù)部收到貨款后常常不清楚貨款是哪個(gè)部門的橫向溝通：調(diào)度小組的信息集合功能沒有發(fā)揮，信息傳遞混亂管理層調(diào)度室生產(chǎn)廠華儲(chǔ)銷售部門調(diào)度日?qǐng)?bào)表問題匯總表月度生產(chǎn)方案月度銷售方案日、月港口運(yùn)輸傳達(dá)指令綜合信日傳達(dá)指令日度生產(chǎn)情況息下達(dá)指令管理層調(diào)度室生產(chǎn)廠華儲(chǔ)銷售部門調(diào)度日?qǐng)?bào)表問題匯總表月度生產(chǎn)方案月度銷售方案日、月港口運(yùn)輸達(dá)指令綜合信日傳達(dá)指令日度生產(chǎn)情況息下達(dá)指令調(diào)度室只是做信息的簡單匯總，缺乏對(duì)信息應(yīng)有的分析，提供的信息價(jià)值有限。生產(chǎn)廠經(jīng)常直接將信息傳遞給了管理層，但管理層未下傳給部門，導(dǎo)致調(diào)度室信息搜集滯后。對(duì)于調(diào)度室信息的滯后，銷售部直接向生產(chǎn)廠索取生產(chǎn)情況，生產(chǎn)廠表現(xiàn)不耐煩。設(shè)想結(jié)構(gòu)：現(xiàn)實(shí)情況：不定期信息下達(dá)指令船期信息簡單匯總，不能滿足業(yè)務(wù)要求索取生產(chǎn)情況傳橫向溝通：中煤公司內(nèi)部特別是相關(guān)部門之間缺乏信息共享，信息搜集重復(fù)性高調(diào)查問卷顯示：中煤公司只有14％的信息從資料室獲取，21％的信息從部門資料柜獲取，其他都是經(jīng)過外界或非正式渠道獲取。中煤公司超過60％的信息只在部門內(nèi)共享，相關(guān)部門信息共享只有19％，全公司信息共享更少，只有11％。數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第二次〕中煤公司與客戶界面不清晰，且中煤內(nèi)部缺乏溝通動(dòng)力，導(dǎo)致用戶對(duì)中煤困惑用戶將中煤看作一個(gè)整體,而不愿意去區(qū)分中煤的部門。如：用戶向國內(nèi)部或主管副總詢問中煤進(jìn)口煤的信息，但國內(nèi)部甚至主管副總也不能提供相關(guān)信息，并且由于利益不相關(guān)，沒有跟進(jìn)口部進(jìn)行溝通，相反也一樣。用戶有時(shí)直接與總經(jīng)理溝通，但總經(jīng)理未必有時(shí)間及時(shí)將信息下傳，部門及員工不愿向上索要信息。造成的后果是中煤公司損失費(fèi)用、形象甚至?xí)r機(jī)?？蛻粢獓鴥?nèi)煤信息，但進(jìn)口部沒有客戶要進(jìn)口煤信息，但國內(nèi)部沒有中煤公司與生產(chǎn)企業(yè)界面不清晰，信息歸口不嚴(yán)格，內(nèi)部信息傳遞少，向生產(chǎn)廠索要信息重復(fù)度高向生產(chǎn)廠索要信息方溝通信息溝通方式溝通效果信息鏈下方總經(jīng)理或副總生產(chǎn)重要情況電話快、直接部門或無投資管理部計(jì)劃及執(zhí)行情況電話或傳真一般無產(chǎn)權(quán)代表計(jì)劃執(zhí)行情況指令下達(dá)現(xiàn)場信息傳遞慢主管副總調(diào)度室日常生產(chǎn)情況指令下達(dá)傳真或email簡單信息搜集各部門國內(nèi)部或項(xiàng)目小組特定生產(chǎn)情況電話效果差主管副總指令下達(dá)通常是通過調(diào)度室，但有時(shí)管理層直接通過產(chǎn)權(quán)代表下達(dá)，指令信息出現(xiàn)兩個(gè)出口。調(diào)度室和銷售部門都對(duì)生產(chǎn)廠索要生產(chǎn)信息。產(chǎn)權(quán)代表與投資管理部都對(duì)方案執(zhí)行情況有監(jiān)督。中煤公司內(nèi)部信息缺乏溝通，生產(chǎn)廠有時(shí)直接將信息傳遞給管理層，但管理層未必有時(shí)間及時(shí)將信息下傳。信息歸口管理：就是將相同或相似信息進(jìn)行歸類，統(tǒng)一信息流的進(jìn)口和出口，并使信息在企業(yè)內(nèi)部充分共享，以實(shí)現(xiàn)信息高效管理。它能有效地減少多頭領(lǐng)導(dǎo)。本位主義思想嚴(yán)重，導(dǎo)致中煤公司〔國內(nèi)部〕與華儲(chǔ)在煤質(zhì)協(xié)調(diào)上不暢2002年3月3日廣東沙角c電廠的上深澗因煤炭硫份超標(biāo),電廠拒收事件。訪談國內(nèi)部：煤在港口的風(fēng)險(xiǎn)與華儲(chǔ)無關(guān)，我要承擔(dān)的煤質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)很大。國內(nèi)部要求華儲(chǔ)提供盡可能高質(zhì)量的煤，但華儲(chǔ)趨向于提供根本滿足合同要求的煤炭，及時(shí)裝船對(duì)華儲(chǔ)更重要。調(diào)查問卷顯示部門間互相推諉的原因56％的人認(rèn)為是本位主義嚴(yán)重造成的。數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第一次〕縱向溝通：中煤公司上下沒有形成提合理化建議的氣氛調(diào)查問卷顯示：只有21%的員工認(rèn)為將建議遞交給高層管理者有意義。只有28％的員工在工作中經(jīng)常使用建議權(quán)。在員工的工作中，只有12％的員工認(rèn)為上級(jí)給他布置任務(wù)時(shí)，給他的信息是充分的。數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第二次〕導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織方案

綜述有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時(shí)性：能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害的行為經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會(huì)通俗性：一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，挫傷員工的積極性標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，給出解決問題的方法如果上下級(jí)之間缺乏管理控制，常常會(huì)導(dǎo)致方案的延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評(píng)反復(fù)循環(huán)新的方案下級(jí)人員目標(biāo)的初步說明相互一致上級(jí)下級(jí)管理過程一定要形成一個(gè)閉環(huán)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo)可利用的資源下級(jí)人員的目標(biāo)、方案上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制一般集中于以下四個(gè)方面財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控制管理者為了追求獲取利潤的目標(biāo)需要借助于費(fèi)用、本錢控制，使資源得以充分利用用來評(píng)價(jià)一個(gè)組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否按方案進(jìn)行，對(duì)資源及效勞質(zhì)量進(jìn)行控制管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績效控制管理者通過績效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果通過對(duì)員工的績效考核來評(píng)估員工的表現(xiàn)控制的焦點(diǎn)財(cái)務(wù)控制的四項(xiàng)職能檢查職能鑒證職能評(píng)價(jià)職能建設(shè)職能檢查職能的具體表述：1、檢查業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的合法性、合規(guī)性；2、檢查經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性；3、檢查反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)資料的真實(shí)性。目前中煤只是對(duì)下屬企業(yè)的年報(bào)審閱，市場走訪等手段缺失，因而對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、合法性監(jiān)控力度不夠鑒證職能的具體表述：鑒證職能建立在檢查職能之上，是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)真實(shí)性、正確性作出描述，為責(zé)任落實(shí)提供依據(jù)。缺失評(píng)價(jià)職能的具體表述：評(píng)價(jià)職能是對(duì)企業(yè)的方案、預(yù)算、決策方案的可行性和合理性作出評(píng)價(jià)。南梁有經(jīng)營方案和預(yù)算但對(duì)它的預(yù)算過程沒有監(jiān)控；馬脊梁有經(jīng)營方案，但沒有執(zhí)行預(yù)算；上深澗目前還沒有經(jīng)營方案，也沒有執(zhí)行預(yù)算。建設(shè)職能的具體表述：建設(shè)職能是通過對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事后審核，進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，為提高企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)效率、效果、效益提供參考。缺失財(cái)務(wù)控制職能中煤對(duì)下屬企業(yè)的控制目前主要是年度報(bào)審閱，鑒證和建設(shè)職能缺失，評(píng)價(jià)和檢查職能還須加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)的審核根本沒有發(fā)揮作用，也缺乏對(duì)合作方的資信跟蹤調(diào)查財(cái)務(wù)部對(duì)合同申請(qǐng)的審核僅限于衡量公司資金是否滿足合同結(jié)算方式要求和合同在價(jià)格、金額填寫方面是否存在疏忽，缺乏對(duì)合同是否帶來風(fēng)險(xiǎn)方面的分析和審核，沒有起到真正的審核作用。合作剛開始時(shí)財(cái)務(wù)對(duì)合作伙伴有細(xì)致的資信調(diào)查，但建立合作關(guān)系后財(cái)務(wù)卻幾乎沒有再接觸過跟合作伙伴有關(guān)的財(cái)務(wù)等資料，對(duì)它們的資信變化沒有關(guān)注。業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部合作方預(yù)付款申請(qǐng)合同申請(qǐng)審核審核收款催收貨款是否延期加收利息是對(duì)業(yè)務(wù)員警告為了警告而警告，沒有制度化數(shù)據(jù)來源：中煤進(jìn)出口調(diào)查問卷〔第二次〕中煤公司沒有很明確的應(yīng)收帳款制度，也沒有統(tǒng)一的應(yīng)收帳款政策業(yè)務(wù)結(jié)算方式回款期限回款獎(jiǎng)懲措施回款現(xiàn)狀分析國內(nèi)煤電匯結(jié)算后3天無當(dāng)月與用戶多年合作,用戶信用好,但多少都會(huì)有延遲,給予信用折扣能否激勵(lì)用戶還款？進(jìn)口煤電匯結(jié)算后5天無拖延10－20天乳清粉電匯90天無未到還款期中煤不清楚用戶的信用政策和乳清粉市場，他們將直接影響公司回款。原料藥電匯120天每提前30天回款，減收1％利息每延遲10天回款，加收0.4%利息有兩筆款拖欠4、5個(gè)月，至今未還獎(jiǎng)懲措施是針對(duì)美華公司，但美華公司對(duì)最終用戶的控制能力有限，中煤公司不了解最終用戶貨款拖欠原因。焦炭出口信用證視合同而定無良好結(jié)算方式風(fēng)險(xiǎn)小,有銀行信用保證出于平衡公司利潤考慮，財(cái)務(wù)部門有時(shí)會(huì)推遲結(jié)算，導(dǎo)致貨款回收也跟著推后。有時(shí)開結(jié)算單時(shí)發(fā)生單據(jù)不全，導(dǎo)致結(jié)算單無法開出，拖延了貨款的回收時(shí)間。業(yè)務(wù)部門并沒有足夠的加快資金周轉(zhuǎn)的壓力，直接壓力主要來自領(lǐng)導(dǎo)，信息控制：信息來源缺乏完整性，信息處理缺乏分析和綜合評(píng)價(jià)生產(chǎn)基地華儲(chǔ)信息來源信息處理信息反響調(diào)度日?qǐng)?bào)表信息來源問題分析：信息來源主要針對(duì)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)環(huán)節(jié)，而對(duì)進(jìn)口部、出口部日常信息跟蹤欠缺。信息處理問題分析：目前對(duì)信息的處理只是簡單匯總，沒有科學(xué)的分析和綜合評(píng)價(jià)過程產(chǎn)權(quán)代表工程小組國內(nèi)貿(mào)易部簡單匯總問題匯總表中煤沒有充分利用各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，所有數(shù)據(jù)僅有記錄作用，而沒有控制作用。調(diào)度日?qǐng)?bào)和統(tǒng)計(jì)月報(bào)中包括很多信息，但中煤并沒有對(duì)這些信息進(jìn)行分析研究，以到達(dá)控制的作用。合同簽訂加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)合作意向?qū)献鞣降馁Y信調(diào)查合同條款的制定墊付資金結(jié)果分析追收欠款乳清粉業(yè)務(wù)事前風(fēng)險(xiǎn)控制完善，事中控制和事后控制需要加強(qiáng)合作方式確實(shí)定市場調(diào)查執(zhí)行跟蹤回款市場定期跟蹤客戶資信定期跟蹤事中控制事后控制事前控制中煤公司缺乏市場和客戶資信跟蹤缺乏深入分析以及更多地把原因歸結(jié)為客觀原因中煤公司被屏蔽在信息外，唯一的信息通道就是美華公司，增加了回款風(fēng)險(xiǎn)采購合同業(yè)務(wù)員部門經(jīng)理主管副總綜合部總經(jīng)理付款申請(qǐng)銷貨合同美華公司廠家作批號(hào)預(yù)付款收款后生產(chǎn)運(yùn)至歐美出口單據(jù)回款出口訂單審核審核審核審核蓋章催促催收貨款收TT匯款收貨合同申請(qǐng)單合同要素一覽表財(cái)務(wù)部審核審批審核審批中煤公司對(duì)廠家生產(chǎn)情況幾乎沒有直接了解，必須通過美華公司來了解。中煤公司對(duì)最終用戶的資信不了解，增加公司賬款回收風(fēng)險(xiǎn)，目前已造成了損失。中煤公司對(duì)國際原料藥市場缺乏調(diào)查了解，不能判斷歐美對(duì)出口訂單的實(shí)際履約能力。合同附加條款規(guī)定公司對(duì)貨物的監(jiān)督，但實(shí)際并沒有很好的執(zhí)行。合同的執(zhí)行環(huán)節(jié)力度不夠?qū)е轮忻汗撅L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大采購合同業(yè)務(wù)員部門經(jīng)理主管副總綜合部總經(jīng)理付款申請(qǐng)銷貨合同美華公司廠家作批號(hào)預(yù)付款收款后生產(chǎn)運(yùn)至歐美出口單據(jù)回款出口訂單審核審核審核審核蓋章催促催收貨款收TT匯款收貨合同申請(qǐng)單合同要素一覽表財(cái)務(wù)部審核審批審核審批業(yè)務(wù)員根據(jù)合同申請(qǐng)付款，導(dǎo)致廠家對(duì)正本合同的怠慢，經(jīng)常喪失合同，增加了廠家違約的風(fēng)險(xiǎn)。銷貨合同與采購合同同時(shí)簽定，公司要實(shí)現(xiàn)零庫存管理，但在實(shí)際操作中公司對(duì)美華公司的控制力度小導(dǎo)致沒有很好的執(zhí)行，增加了公司的資金墊付本錢和風(fēng)險(xiǎn)。非煤市場情況直接影響貨款回收，但公司對(duì)市場了解甚少，貨款回收失去控制用戶綜合部業(yè)務(wù)員財(cái)務(wù)部門經(jīng)理到目的港合同申請(qǐng)外商裝運(yùn)備貨審核審核洽談洽談副總經(jīng)理總經(jīng)理審批蓋章審核審核作批號(hào)審批審核審核進(jìn)口合同委托代理合同付款申請(qǐng)TT付款收貨三個(gè)月后經(jīng)營銷售催收貨款貨款回收財(cái)務(wù)結(jié)算收取代理費(fèi)三個(gè)月后委托報(bào)關(guān)、質(zhì)檢貨款回收跟市場銷售關(guān)系很大，市場風(fēng)險(xiǎn)就是貨款回收風(fēng)險(xiǎn)。公司對(duì)市場缺乏了解，純粹代理執(zhí)行，不能考慮到市場環(huán)境變化。公司對(duì)合同沒有絲毫參與，市場認(rèn)識(shí)完全是空白。導(dǎo)讀建議控制協(xié)調(diào)組織方案

綜述組織體制改革原那么原則遵循現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)符合煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢：加強(qiáng)人力資源管理和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提高市場應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營能力統(tǒng)一指揮原則：組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動(dòng)統(tǒng)一

權(quán)責(zé)利對(duì)等原則：權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個(gè)下屬公司、每個(gè)部門及每個(gè)崗位的責(zé)任和權(quán)力，建立激勵(lì)和約束機(jī)制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：合理配置權(quán)力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)下屬企業(yè)和員工的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)中煤的總體目標(biāo)與員工的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對(duì)的穩(wěn)定性，但同時(shí)也要有針對(duì)內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性

執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則：必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔方案一〕總經(jīng)理總經(jīng)理助理調(diào)度中心客戶部投資管理部進(jìn)出口部辦公室煤炭業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部人力資源部信息中心煤炭生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸、銷售的信息收集與處理中心華儲(chǔ)的采購、運(yùn)輸、庫存、裝運(yùn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠的生產(chǎn)方案制定、生產(chǎn)協(xié)調(diào)與監(jiān)督通過客服專員協(xié)調(diào)客戶需求與船期跟蹤客戶訂單，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)客戶需求，協(xié)助協(xié)調(diào)訂單運(yùn)作客戶拜訪、客戶信息反響市場信息收集與研究市場開拓煤炭進(jìn)口業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司的各種關(guān)系會(huì)議組織、紀(jì)錄、決議跟蹤公司制度管理與建設(shè)公司形象設(shè)計(jì)與企業(yè)文化建設(shè)其它各種后勤支持性工作負(fù)責(zé)信息中心的建設(shè)與升級(jí)管理負(fù)責(zé)信息中心的二次開發(fā)和日常維護(hù)負(fù)責(zé)系統(tǒng)使用培訓(xùn)根本會(huì)計(jì)功能業(yè)務(wù)、部門、控股公司的核算參與制定預(yù)算，并監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況資金調(diào)度與籌劃內(nèi)部審計(jì)焦炭業(yè)務(wù)原料藥業(yè)務(wù)乳清粉業(yè)務(wù)工程前期研究工程實(shí)施組織與管理控股、參股公司管理人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔方案二〕總經(jīng)理總經(jīng)理助理調(diào)度中心市場效勞部戰(zhàn)略投資部進(jìn)出口部行政運(yùn)營部煤炭業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部人力資源部貨源管理部信息中心華儲(chǔ)副總部門職責(zé)調(diào)配〔方案二〕原綜合部行政運(yùn)營部信息中心人力資源主管原出口部進(jìn)出口部原進(jìn)口部市場效勞部煤炭進(jìn)口非煤業(yè)務(wù)行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修，煤炭市場信息收集、研究分析〔附屬于行政運(yùn)營部〕人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等非煤商品進(jìn)出口貿(mào)易和焦炭出口貿(mào)易煤炭業(yè)務(wù)的商務(wù)和結(jié)算，客戶效勞和市場開拓原投資管理部原產(chǎn)權(quán)代表小組貨源管理部調(diào)度中心原調(diào)度小組船期、運(yùn)輸協(xié)調(diào)，生產(chǎn)方案制訂、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部原方案財(cái)務(wù)室財(cái)務(wù)分析、資金管理、會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)結(jié)算、預(yù)算控制、審計(jì)監(jiān)察、稅務(wù)辦理等湄洲灣工程小組戰(zhàn)略投資部公司戰(zhàn)略制訂、審計(jì)，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行分析，下屬企業(yè)、投資單位的規(guī)劃管理、年度考核，投資工程的分析、運(yùn)作以采購商的身份對(duì)生產(chǎn)廠的生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)，控制煤質(zhì)原國內(nèi)貿(mào)易部馬脊梁營銷小組辦公室〔行政運(yùn)營部〕主要職責(zé)負(fù)責(zé)起草公司報(bào)告和文件；批轉(zhuǎn)各種來往文件，對(duì)文件進(jìn)行收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦和當(dāng)年文件的借閱、上繳及平時(shí)立卷工作；組織召開總經(jīng)理辦公會(huì)、重大業(yè)務(wù)會(huì)議及其他重大會(huì)議、活動(dòng)；并督辦、檢查總經(jīng)理辦公會(huì)決議的執(zhí)行情況；及時(shí)了解公司內(nèi)部動(dòng)態(tài)，匯總分析各項(xiàng)檢查結(jié)果，定期提供公司工作簡報(bào)；負(fù)責(zé)公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)工作；負(fù)責(zé)公司文件、資料、檔案的保管和定期歸檔工作；負(fù)責(zé)公司的對(duì)外接待任務(wù)和對(duì)外的形象宣傳活動(dòng)；代表公司進(jìn)行各種公關(guān)活動(dòng)；負(fù)責(zé)客戶投拆協(xié)調(diào)、管理工作及公司內(nèi)部員工申訴；負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，提煉和宣傳企業(yè)理念，舉辦各種活動(dòng)，促進(jìn)員工凝聚力。負(fù)責(zé)公司勞保、辦公用品、設(shè)備的采買與發(fā)放，保證正常辦公和生活的物資供給；負(fù)責(zé)公司醫(yī)療衛(wèi)生工作和方案生育工作；負(fù)責(zé)公司的公務(wù)用車管理，進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)度。信息中心主要職責(zé)組織編制公司信息技術(shù)應(yīng)用開展長期規(guī)劃；負(fù)責(zé)組織公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)建設(shè)，負(fù)責(zé)維護(hù)公司信息系統(tǒng)；組織實(shí)施電腦辦公自動(dòng)化工作，負(fù)責(zé)公司各部門計(jì)算機(jī)軟硬件的選型和購置，負(fù)責(zé)辦公自動(dòng)化設(shè)備的維護(hù)、檢修；負(fù)責(zé)網(wǎng)頁建設(shè)，對(duì)外網(wǎng)絡(luò)宣傳人力資源部主要職責(zé)制定符合公司戰(zhàn)略開展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；推進(jìn)人事改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場的接軌；關(guān)注人力市場動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；制定年度人力資源管理方案并組織實(shí)施；掌握國家及地方勞動(dòng)法律，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通；組織和實(shí)施公司人員招聘、培訓(xùn)、考核、鼓勵(lì)、薪酬、晉升等工作；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯方案。進(jìn)出口部主要職責(zé)跟蹤、監(jiān)督公司非煤貿(mào)易業(yè)務(wù)的市場狀況，對(duì)可能的變化及時(shí)分析、匯報(bào)，制訂公司非煤貿(mào)易的月度經(jīng)營方案，