項目管理完整版

項目管理學第一章緒論教學內容第一節(jié)項目管理的發(fā)展歷程第三節(jié)項目管理的概念與內涵第二節(jié)項目的概念和特性第四節(jié)現(xiàn)代項目管理的知識體系第五節(jié)現(xiàn)代項目管理的最新發(fā)展教學目標理解項目及項目管理的概念了解項目管理的發(fā)展歷史掌握項目管理知識體系教學重點項目管理知識體系的九個內容項目和日常管理的區(qū)別你認為什么是工程？你以前聽說過或接觸過什么工程？1工程的概念和特性在當今社會，一切都是工程，一切都將成為工程。

——美國工程管理專業(yè)資質認證委員會主席PaulGrace

1工程的概念和特性從人類開始有組織的活動起，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的工程。工程來源于人類有組織的活動的分化。中國的古長城埃及金字塔中國的“兩彈〞方案美國的阿波羅登月方案中國的三峽工程英法海底隧道感知工程房地產(chǎn)開發(fā)工程2008北京奧林匹克運動會典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件1工程的概念和特性工程的概念一般認為：工程是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。1工程的概念和特性COSTPERFORMANCETargetBudgetRequirementsDue

Date項目的基本目標

在限定的時間、成本和功能條件下:被客戶接受1工程的概念和特性溝通明確界定的工作范圍預定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目1工程的概念和特性工程的特性(1)目的性:指任何一個工程都是為實現(xiàn)特定的組織目標效勞的。(2)獨特性指工程所生成的產(chǎn)品或效勞與其他產(chǎn)品或效勞都有一定的獨特之處。(3)一次性指每一個工程都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。1工程的概念和特性(4)制約性制約性是指每個工程都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。(5)其它特性這包括：工程的不確定性、工程的風險性、工程過程的漸進性、工程成果的不可挽回性、工程組織的臨時性和開放性等等。1工程的概念和特性工程的分類1．業(yè)務工程和自我開發(fā)工程2．企業(yè)工程、政府工程和非盈利機構的工程3．盈利性工程和非盈利性工程4．大工程、工程和子工程“Program〞、“Project〞和“Subproject〞三個。P4表1-1工程與作業(yè)活動的區(qū)別?以下哪些活動屬于工程？安排一個演出活動開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品籌劃一場婚禮設計和實施一個管理信息系統(tǒng)進行工廠的現(xiàn)代化改造主持一次會議組織一次大學同學的聚會給事故的受害者實施一系列外科手術災后重建一座城市為大學生設計一次企業(yè)的實習活動打工人修理汽車課內思考1943年英美聯(lián)軍艦隊通過大西洋受到德軍艦艇襲擊，受到重創(chuàng)。隨后盟軍請教某數(shù)學家，數(shù)學家利用概率論提出了一個新的艦隊通行方案，使得盟軍艦隊被炸率由原來的25％下降到1％。=1個數(shù)學家10個師兵力2工程管理的概念和內涵美國Standish集團在1994年對8400余個工程的研究說明：——16%的工程實現(xiàn)了其目標——50%的工程需要補救——34%的工程徹底失敗博士于1997年，對438位工程工作人員進行了調查，結果說明工程失敗的比率也非常高。大多數(shù)工程的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題；對需求缺乏控制；缺乏方案和控制；工程執(zhí)行方面與工程估算方面存在問題。

2工程管理的概念和內涵2工程管理的概念和內涵工程管理的定義工程管理是使用各種管理方法、技術和知識為實現(xiàn)工程目標而對工程各項活動所開展的管理工作。

項目團隊項目技術、工具和方法項目工作流程項目管理系統(tǒng)①識別利益相關者對工程的需求與期望；②工程管理的目的是滿足甚至超越利益相關者要求與期望；③工程管理的根本手段是運用各種知識、技能、方法和工具去開展各種各樣的管理活動。概念內涵的引申：顧客——最小投資，最大收益；供應商——銷量和利潤設計者——技術和利潤承包商——質量、利潤公眾和政府——社會公共需要；工程管理的六要素2工程管理的概念和內涵工作范圍(Scope)本錢(Cost)時間(Time)質量(Quality)組織(Organization)客戶滿意度(Customer)2工程管理的概念和內涵

明確需求、確定目標調查研究、收集數(shù)據(jù)進行可行性研究任命項目經(jīng)理組建項目團隊識別項目利益相關者項目起始確定工程范圍編制工程進度表制定工程質量保證方案配置工程人力資源制定工程風險管理方案制定工程溝通管理方案制定工程采購方案工程方案獲取訂購物品及效勞實施工程鼓勵機制跟蹤范圍、進度、預算、質量執(zhí)行情況實施階段性評審報告工程進展狀態(tài)處理沖突、解決問題評估工程績效工程實施范圍控制進度控制本錢控制質量控制變更控制工程控制移交評審與驗收合同收尾行政收尾工程收尾2工程管理的概念和內涵工程管理的內容按照國際工程管理協(xié)會〔InternationalProjectManagementAssociation，簡稱IPMA〕的定義，工程管理的主要內容是：2個層次：企業(yè)層次、工程層次4個階段：概念、規(guī)劃、實施、收尾5個過程：啟動、方案、執(zhí)行、控制、結束9個領域：范圍、時間、費用〔本錢〕、質量、人力資源、風險、溝通、采購、整體多個主體：業(yè)主、各承包商〔設計、施工、供給等〕、監(jiān)理、用戶2工程管理的概念和內涵42個要素：工程與工程管理、工程管理的運行、通過工程進行管理、系統(tǒng)方法與綜合、工程背景、工程階段與生命周期、工程開發(fā)與評估、工程目標與策略、工程失敗與成功的標準、工程啟動、工程收尾、工程結構、范圍與內容、時間進度、資源、工程費用與融資、技術狀態(tài)與變化、工程風險、效果度量、工程控制、信息及文檔與報告、工程組織、團隊工作、領導、溝通、沖突與危機、采購與合同、工程質量管理、工程信息學、標準與標準、問題解決、工程后評價、工程監(jiān)理與監(jiān)督、業(yè)務流程、人力資源開發(fā)、組織的學習、變化管理、工程投資體制、系統(tǒng)管理、平安與健康及環(huán)境、法律與法規(guī)、財務與會計2工程管理的概念和內涵工程管理的根本特性普遍性我們現(xiàn)有的各種文化物質成果最初都是通過工程的方式實現(xiàn)的，一般是先有工程后又日常運營。目的性一切工程管理活動都是為實現(xiàn)“滿足或超越工程有關各方對工程的要求與期望〞這一目的效勞的。2工程管理的概念和內涵獨特性工程管理既不同于一般的生產(chǎn)效勞運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，是一種完全不同的管理活動。集成性工程管理要求必須充分強調管理的集成，對于工程各要素的集成管理和對工程各階段的集成管理等等。創(chuàng)新性工程管理是對于創(chuàng)新的管理，工程管理本省需要創(chuàng)新，沒有一成不變的模式和方法。3工程管理知識體系定義工程知識管理體系是指在現(xiàn)代工程管理中所要開展的各種管理活動中要使用的各種理論、方法和工具等一系列內容的總稱。工程知識管理體系是工程管理的圣經(jīng)，由PMI從1984年開始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修訂的。PMI和IPMA都是國際性的工程管理協(xié)會。權威的工程管理研究機構3工程管理知識體系構成按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面。1．工程集成管理，2．工程范圍管理3．工程時間管理，4．工程本錢管理5．工程質量管理，6．工程人力資源管理7．工程溝通管理，8．工程風險管理9．工程采購管理3工程管理知識體系工程管理與其他管理學科的關系工程管理成為潮流在國際上，工程管理已獲得了廣泛應用，從最初的國防和航天領域迅速開展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關等眾多領域。隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，國內企業(yè)已越來越多地開始采用工程管理模式。工程管理的應用也已從國內最早開始應用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)、及制造業(yè)等。4現(xiàn)代工程管理的最新開展4現(xiàn)代工程管理的最新開展工程管理的開展階段：產(chǎn)生階段(古代的經(jīng)驗工程管理階段)工程實施的目標是完成任務典型工程：埃及金字塔古羅馬供水渠中國的長城4現(xiàn)代工程管理的最新開展形成和開展階段(近代科學工程管理階段)特點：強調管理技術創(chuàng)造了關鍵路線法(CPM)和方案評審技術(PERT)目的：實現(xiàn)時間、本錢、質量三大目標典型工程:美國軍事方案阿波羅登月方案4現(xiàn)代工程管理的最新開展現(xiàn)代工程管理階段(全方位的工程管理)現(xiàn)代工程管理是近年來開展起來的一個管理學科的新領域，它與傳統(tǒng)的工程管理具有很大的不同，而且開展十分迅速。特點：管理范圍不斷擴大應用領域進一步增加與其他學科的交叉滲透和相互促進不斷增強引入人本管理及柔性管理的思想4現(xiàn)代工程管理的最新開展現(xiàn)代與傳統(tǒng)工程管理的比較傳統(tǒng)項目管理內容工期管理造價管理質量管理現(xiàn)代項目管理知識體系集成管理范圍管理風險管理成本管理時間管理質量管理溝通管理采購管理人力資源管理4現(xiàn)代工程管理的最新開展以工程建設項目等為主的狹窄應用領域工程建設項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學研究項目新產(chǎn)品開發(fā)項目國防項目等各種非日常運營的工作都可采用現(xiàn)代項目管理的方法去管理4現(xiàn)代工程管理的最新開展新中國工程管理的開展歷史20世紀50年代，成功管理了前蘇聯(lián)援助的156個工程，奠定了我國的工業(yè)根底。20世紀60年代，成功完成了大慶油田、紅旗渠、原子彈、氫彈、人造衛(wèi)星和南京長江大橋等大型工程。1991年中國工程管理委員會成立，促進了我國工程管理與國際工程管理的溝通、交流和國際化、專業(yè)化的開展。50年代前蘇聯(lián)援助工程789工廠武鋼50年代前蘇聯(lián)援助工程—武鋼60年代國家工程--大慶油田60年代

紅旗渠60年代工程--南京長江大橋西氣東輸工程

西氣東輸工程主干線西起新疆塔里木油田以南，途經(jīng)新疆、甘肅、寧夏、陜西、山西、河南、安徽、江蘇、浙江和上海，最終到達上海市白鶴鎮(zhèn)，是我國自行設計、建設的第一條世界級天然氣管道工程，是國務院決策的西部大開發(fā)的標志性工程。2000年2月工程正式啟動，2002年7月正式開工，2004年10月1日全線建成投產(chǎn)?？偼顿Y1463億元；主干管道全長4000公里；年輸商品氣120億立方米。青藏鐵路青海格爾木——望昆——唐古拉山——西藏安多——那曲——當雄——拉薩全長1118公里。南水北調工程

有西線、東線、中線三條調水方案、規(guī)劃的東線、中線和西線到2050年調水總規(guī)模為448億立方米，其中東線148億立方米，中線130億立方米，西線170億立方米。“西電東送〞工程主要是把貴州、云南、廣西、內蒙古等西部省區(qū)的電力資源輸送到電力緊缺的珠江三角洲、滬寧杭和京津唐工業(yè)基地?！拔麟姈|送〞將形成三大通道：一是將貴州烏江、云南瀾淪江和桂、滇、黔三省區(qū)交界處的南盤江、北盤江、紅水河的水電資源以及黔、滇兩省坑口火電廠的電能開發(fā)出來送往廣東，形成南部通道；二是將三峽和金沙江干支流水電送往華東地區(qū)，形成中部通道；三是將黃河上游水電和山西、內蒙古坑口火電送往京津唐地區(qū)，形成北部通道。西電東送工程工程開展的歷史工程管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠工程和工程管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的工程和工程管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代工程與工程管理開始于大型國防工業(yè)國際工程管理學術組織的出現(xiàn)標志著工程管理走向了科學國際工程管理協(xié)會，成立于1965年美國工程管理學會，成立于1969年當代工程與工程管理是擴展了的廣義概念，工程管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理關于工程與工程管理工程管理開展的過程美國路易斯維化工廠——流程分解——節(jié)省38%美國北極星導彈——關鍵路徑——節(jié)省30%制造業(yè)管理的特點：可控、可重復、可預測、可改進管理改進的方式：標準、合理安排管理的目標：追求預期內的生產(chǎn)率、質量和本錢目標。信息業(yè)管理的特點：動態(tài)、不確定、不可簡單重復、靈活性 原本的管理方法“失靈〞了工程管理專業(yè)的現(xiàn)狀當代的工程管理已開展成為：一門學科廣泛開展“工程管理知識體系〞的研究一個專業(yè)在大學開設“工程管理〞專業(yè)，可授予學士、碩士和博士學位一種職業(yè)職業(yè)工程經(jīng)理工程管理專業(yè)資質認證國際工程管理開展的三個趨向工程管理的全球化:主要表現(xiàn)在國際間的工程合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、工程管理專業(yè)信息的國際共享。工程管理的多元化:行業(yè)領域及工程類型的多樣性，導致了各種各樣的工程管理方法，從而促進了工程管理的多元化開展。工程管理的專業(yè)化:突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷開展和完善、學歷教育和非學歷教育競相開展、工程與工程管理學科的探索及專業(yè)化工程咨詢機構的出現(xiàn)。因此，引發(fā)國內工程管理開展的三個熱點證書制熱培訓熱軟件熱

國內工程管理專業(yè)組織中國工程管理研究委員會PMRC是中國唯一的一個全國性跨行業(yè)工程管理學術組織1991年成立，至今已有10年的歷史舉行了三次國內工程管理學術會議、兩次國際會議建立了中國工程管理知識體系，引進了國際工程管理專業(yè)資質認證IPMP代表中國參加了國際工程管理協(xié)會IPMA，成為其會員國組織PMRC的目標是致力于中國工程管理的專業(yè)化和國際化開展國內工程管理的開展動態(tài)工程管理登陸挑戰(zhàn)ＭＢＡ(北京晨報，2001.2.15)——工程管理認證ＰＭＰ是ＭＢＡ之后又一熱點“工程管理學〞走向外鄉(xiāng)化《瞭望新聞周刊》2001年第12期MBA、MPA熱潮未退IPMP又來了(中國青年報，2001.8.3)工程管理-------入世之后最俏職業(yè)《中華工商時報》2月19日7萬元學費擋不住讀PMP，北京晚報工程管理專業(yè)證書開展研究知識體系標準教育與培訓證書根底根本構架基于研究支持標準基于標準關于國際工程管理專業(yè)資質認證〔1〕PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)〔2〕IPMA的ICB與IPMP,1996(1987,1993)〔3〕C-PMBOK和C-NCB〔4〕中國的認證體系及其組織機構

關于IPMP考試IPMP注重能力考核，能力＝知識＋經(jīng)驗＋個人素質是其根本定義IPMPC級以上考核，級別越高對于經(jīng)驗的要求越嚴格IPMP筆試考核注重于解決實際問題的能力，并且試題考核以案例為導向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式，對于應試者個人素質及解決問題的能力考核非常重要IPMP面試著重于對應試者綜合素質的考核，全面了解應試者從事工程管理的理念

關于IPMP筆試IPMPC級以實際案例為導向注重工程管理核心方法的考核強調方法的應用題型為問答題IPMPD級注重理論與案例相結合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結合IPMP的能力考核因素根本能力：管理，工程和工程管理，工程背景和利益相關者，系統(tǒng)方法和工程管理，工程管理實施，工程目標，工程成功與失敗的準那么，工程階段，工程生命期，標準與指南社會能力：洞察力，鼓勵，社會化結構，小組和團隊，學習型組織，自我管理，領導藝術，沖突管理，特殊交流狀況方法能力：工程結構，過程和時間管理，資源管理，本錢管理，財務管理，實施測量和工程進展，工程控制，多工程管理，創(chuàng)新技術，解決問題IPMP的能力考核因素個人素質：溝通能力；首創(chuàng)精神，務實，熱情，鼓勵能力；聯(lián)系的能力，開放性；靈敏，自我控制，價值鑒賞能力，樂意負責任，人格老實；解決沖突，辯論文化，公正；解決問題能力，全面思考，公正；忠誠，堅強，樂于助人；領導藝術總體印象：常理〔常識〕，邏輯和系統(tǒng)，語言／文字表達能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷〔閱歷〕IPMP的考核標準IPMPD級僅有筆試筆試總分為160分通過標準為110分IPMPC級筆試160分案例討論120分面試120分總分為400分通過標準：筆試最低100分案例討論＋面試最低140分總分最低為280分PMP考試PMP的考試美國工程管理學會〔PMI〕組織申請資格學士學位者4500小時工作經(jīng)驗/以下7500〔3-6年〕填寫申請書認證費考試筆試PMP考試是以雙語，中/英文進行(只在中國)。200條選擇題於4小時內完成?？荚嚪秶?個工程管理流程及PMI工程管理知識體系(PMBOK)內之9個知識領域。由2002年起，考試的分布形式如下：起始-8.5%方案-23.5%執(zhí)行-23.5%控制-23%結尾-7%專業(yè)責任-14.5%國家信息產(chǎn)業(yè)部工程經(jīng)理考試考核共分為兩局部——結業(yè)考試、結業(yè)論文，考核總分為100分，其中結業(yè)考試分數(shù)占75%，結業(yè)論文分數(shù)占25%。考試的及格分數(shù)為60分，結業(yè)考試和結業(yè)論文所得分數(shù)超過60分為及格。為保證考核的客觀性和公正性，工程經(jīng)理結業(yè)考試由信息產(chǎn)業(yè)部指定機構負責考試題目的擬定并負責閱卷，考試的題目從信息產(chǎn)業(yè)部認可的題庫中抽??；結業(yè)論文由信息產(chǎn)業(yè)部指定機構組織專家進行評閱。結業(yè)考試一、考試時間：150分鐘二、考試方式：閉卷考試三、題型：選擇題(全部試題均為四選一)四、考核范圍：系統(tǒng)集成工程管理根底、系統(tǒng)集成技術及最新開展、系統(tǒng)集成行業(yè)相關法律法規(guī)、系統(tǒng)集成工程經(jīng)理資質管理概論。科目題量分數(shù)系統(tǒng)集成項目管理基礎6060系統(tǒng)集成典型技術最新發(fā)展1020法律法規(guī)510系統(tǒng)集成項目經(jīng)理資質管理概論510總計77100程序員系統(tǒng)分析師技術管理人員〔走上職能部門管理層〕——光環(huán)效應專業(yè)技術管理人員高級職業(yè)管理人士30歲過后的程序員，你有多少技術的頂峰讓你攀，有多少管理職位等你坐？如果沒有更好的去處，工程經(jīng)理是一個不錯的選擇。軟件工程經(jīng)理——我的職業(yè)生涯設計PMBOK——工程管理知識體系指南://2001-10-2413:49

美國工程管理學會的PMI資格認證之所以能在如此廣的行業(yè)和地域范圍內被迅速認可，首先是工程管理本身的重要性和實用性決定的，其次很大程度上是得益于該項認證體系本身的科學性。PMI早在七十年代末就率先提出了工程管理的知識體系〔ProjectManagementBodyofKnowledge,簡稱為PMBOK〕。

該知識體系構成PMP考試的根底。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國工程管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界工程管理界精英之大成，防止了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的工程管理精英會重新審查更新PMBOK的內容，使它始終保持最權威的地位。

由于從提出知識體系到具體實施資格認證有一整套的科學手段，因而使PMI推出的PMBOK充滿了活力，并得到了廣泛的認可。國際標準組織〔ISO〕以PMBOK為框架制訂了ISO10006標準。同時ISO通過對PMI資格認證體系的考察，向PMI頒發(fā)了ISO9001質量管理體系證書，說明PMI在開展、維護、評估、推廣和管理PMP認證體系時，完全符合ISO的要求，這也是世界同類組織中唯一獲此榮譽的。

60~70年代，從事工程管理的人們都是在實踐方面進行總結。1976年的一次會議上，有人大膽地提出了一個設想，能否把這些具有共性的實踐經(jīng)驗進行總結，并形成“標準〞。作為一個議題，與會的人們會后深入地進行思考、研究。1981年，PMI組委會批準了這個工程，組成了MatthewH.Parry為主席的10人小組進行開發(fā)。這個小組還得到了25個自愿者的幫助。1983年該小組發(fā)表了第一份報告。這個報告中工程管理的根本內容劃分為6個領域，即：范圍管理、本錢管理、時間管理、質量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成了PMI的工程管理專業(yè)化根底內容。1984年PMI組委會批準了第二個關于進一步開發(fā)工程管理標準的工程，組成了R.MaxWideman為主席的20人小組進行再開發(fā)。

在標準的內容方面，提出要增加3個局部：工程管理的框架、風險管理、合同/采購管理。1987年該小組發(fā)表了研究報告，題目是“工程管理知識體系〞。此后的幾年，廣泛地討論和爭取了關于PMI的主要的標準文件的形式、內容、和結構的意見。有10000多個PMI的成員和20多個其他的專業(yè)組織做出了奉獻。1991年提出了修訂版。1996年進行了修訂，成為現(xiàn)在的工程管理知識體系，簡稱為PMBOK(ProjectManagementBodeofKnowledge)。在這個知識體系指南中，把工程管理劃分為9個知識領域，即：范圍管理，時間管理，本錢管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO10006關于工程管理的標準。工程管理的開展趨勢工程管理的全球化工程管理的多元化工程管理的專業(yè)化

一、天津市城市交通世界銀行貸款工程1、方案的提出2、國別局協(xié)調3、前期準備4、初步評估〔指標、方法、題目、人員〕5、報告〔世行中國部9人代表團〕6、討論、修改7、銀行內部評估〔StaffAppraisal)案例分析天津市世行貸款交通工程評價模型目標層準那么層指標層案例分析評價和確定選用的項目方案戰(zhàn)略準則效用準則經(jīng)濟準則改善中低收入者出行公共交通優(yōu)先提高安全性和可達性項目投資/服務人口交通改善的社會效益項目工程拆遷量項目增加的系統(tǒng)效用滿足市民需求效用降低城市污染的效用案例分析評價和確定選用的工程方案戰(zhàn)略準那么0.35效用準那么0.32經(jīng)濟準那么0.33改善中低收入者出行0.41公共交通優(yōu)先0.32提高安全性和可達性0.27項目投資/服務人口0.34交通改善的社會效益0.41工程工程拆遷量0.25項目增加的系統(tǒng)效用0.32滿足市民需求效用0.45降低城市污染的效用0.23中環(huán)系統(tǒng)改造內環(huán)優(yōu)化工程完善路網(wǎng)工程和平公交站西北半環(huán)工程完善射線工程第二章工程管理過程1工程生命周期2工程階段及工作內容3工程管理過程及其內容1工程生命周期定義〔PMI〕工程是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個工程時會將工程劃分成一系列的工程階段，以便更好地管理和控制工程，更好地將組織的日常運作與工程管理結合在一起。工程的各個階段放一起就構成了一個工程的生命周期。1工程生命周期工程全生命周期〔英國皇家特許測量師協(xié)會〕工程生命周期〔狹義〕1工程生命周期工程生命周期內涵1工程生命周期工程生命周期模型:項目任務識別需求申請立項可行性分析工程評估確定目標定義范圍根底設計費用方案進度方案質量方案招標采購合同管理進度控制質量控制費用控制范圍變更控制現(xiàn)場管理平安管理環(huán)境管理范圍確認質量驗收費用決算審計工程資料整理與歸檔移交費用清理工程評估〔后評估〕定義與決策階段設計方案階段實施與控制階段完工與交付階段紅線表利益相關者的影響綠線表工程費用及人力投入水平黑線表變更的代價工程生命周期的特點：費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在工程的實施、控制階段，到達最頂峰。此后逐漸下降，直到工程的終止。工程開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不確定因素逐漸減少，工程成功完成的概率將會逐漸增加。隨著工程的進行，工程變更和改正錯誤所需要的花費將隨著工程生命期的推進而激增。1工程生命周期檢查點

里程碑

基線工程資源消耗的變動性工程風險的變動性工程糾錯費用隨工程進程的急劇增長性工程生命周期的里程碑：每當一個工程階段結束時，通常都要審查關鍵應交付成果和工程迄今為止的實施情況。目的是：判斷工程是否可繼續(xù)；及時發(fā)現(xiàn)錯誤、偏差和潛在問題并糾正。啟動階段結束時，批準可行性研究報告，這是第一個里程碑；方案階段結束時，批準工程方案，這是第二個里程碑；執(zhí)行階段結束時，工程完工，這是第三個里程碑；收尾階段結束，工程交接，這是最后一個里程碑。1工程生命周期美國國防部兵器工程的生命周期描述美國防部1993年修訂的兵器開發(fā)工程生命周期模型美國國防部的工程生命周期示意圖1工程生命周期美國新藥開發(fā)工程生命周期描述2工程階段及工作內容一般工程工作階段的劃分任何一個工程可以劃分為四個主要工作階段：工程的定義與決策階段工程的方案和設計階段工程的實施與控制階段工程的完工與交付階段2工程階段及工作內容工程的定義與決策階段2工程階段及工作內容工程的方案和設計階段2工程階段及工作內容工程的實施與控制階段2工程階段及工作內容工程的完工與交付階段3工程管理過程及其內容工程管理過程工程全過程和工程每個階段都需要有一個相應的工程管理過程。工程管理過程由五個不同的管理具體工作過程構成。起始過程工程各管理工作過程之間的相互聯(lián)系結束過程控制過程計劃過程〔圖中箭頭代表文件及其內容的流程〕組織過程3工程管理過程及其內容工程階段之間的管理工作過程間的相互作用3工程管理過程及其內容案例：波音公司工程管理體系的實施近年來企業(yè)所面臨環(huán)境發(fā)生了巨大變化〔市場、產(chǎn)品生命周期、競爭要素〕，企業(yè)必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品和變革業(yè)務模式。因此，隨著工程管理應用的日益廣泛，全球工業(yè)興旺國家的企業(yè)和政府機構越來越多地采用工程管理模式作為其運作的框架，如：波音、ABB、IBM、摩托羅拉等，它們經(jīng)過十幾年的實踐和總結已經(jīng)形成了一套成熟的企業(yè)工程管理體系。本案例介紹波音公司工程管理體系及其所采用的方法。案例：波音公司工程管理體系的實施波音公司工程管理體系框架確定需求項目選擇項目實施項目評估項目總結啟動/定義計劃階段實施階段收尾階段新的項目設想項目論證進度安排成本預算驗收標準項目控制項目啟動案例：波音公司工程管理體系的實施工程啟動階段工程啟動階段：識別工程需求，從需求的分析-〉工程論證-〉工程選擇和確認的過程。案例：波音公司工程管理體系的實施工程方案工程方案主要包括：工程描述、工作分解、任務描述、責任矩陣、制定網(wǎng)絡規(guī)劃、資源方案、風險分析和躲避方案等。〔1〕工程描述工程描述是在工程定義階段形成的工程戰(zhàn)略方案的根底上，明確地描述和說明工程的目標、范圍、提交形式、驗收標準、三項約束以及可能的風險，在與工程干系人人充分溝通的根底上形成其工程描述。案例：波音公司工程管理體系的實施工程方案工程方案主要包括：工程描述、工作分解、任務描述、責任矩陣、制定網(wǎng)絡規(guī)劃、資源方案、風險分析和躲避方案等。〔1〕工程描述工程描述是在工程定義階段形成的工程戰(zhàn)略方案的根底上，明確地描述和說明工程的目標、范圍、提交形式、驗收標準、三項約束以及可能的風險，在與工程干系人人充分溝通的根底上形成其工程描述。案例：波音公司工程管理體系的實施工程方案〔2〕工作分解結構工程進行逐層分解，反映出整個工程任務的構成，是實施工程有效的方案、管理、控制的根底。分解方式可以按交付成果分解、任務結構、和組織結構等。〔3〕任務描述在工作任務分解的根底上，對每一個分解出來的任務進行明確的定義，使工程的參與人員明確了解其所承擔的任務的目標、范圍、要求和交付。案例：波音公司工程管理體系的實施工程方案〔4〕責任矩陣責任矩陣在于使每個成員明確了解其在工程以及各個任務中的角色、職責，有利于成員間溝通，和對工程成員的考核。職責角色包括：G：總負責人S：次要負責人A：審批人F：監(jiān)督人E：意外處理者〔5〕工程估算工程估算就是對工程的所有工作和任務做出費用和人力的估計。估算的方法有：類比估算法和實際估算法。案例：波音公司工程管理體系的實施工程方案〔6〕網(wǎng)絡規(guī)劃通過了解工程各個任務執(zhí)行的先后順序，并在此根底上繪制工程網(wǎng)絡圖，計算各個任務的最早開工和最遲開工時間，確定工程的關鍵路線，這是工程進度方案安排的根底，也是工程優(yōu)化管理的根底。案例：波音公司工程管理體系的實施工程方案〔7〕資源管理在工程方案過程中，在有限資源條件下，如何分配資源是資源管理的關鍵。資源管理過程中波音采用資源負荷圖和資源優(yōu)化工具，以確保資源優(yōu)先分配給關鍵任務。資源優(yōu)化過程：-資源分解結構-繪制資源負荷圖；-利用“時標網(wǎng)絡圖〞對資源需求進行估算和調整；案例：波音公司工程管理體系的實施工程啟動工程啟動，是在工程方案完成，并獲得批準可以開始實施前的準備階段，波音公司要求其工程經(jīng)理在該階段必須完成：〔1〕工程團隊的組建、組織形式設計；〔2〕相關團隊人員的培訓；〔3〕所需資源確實認；〔4〕建立工程變更管理制度；〔5〕工程文件和信息管理制度和方法；案例：波音公司工程管理體系的實施工程控制1〕可視化控制波音公司的工程控制，采用可視化控制，在工程的執(zhí)行過程中，采用PDCA對工程執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，使其在時間、資源的約束范圍內，提供合格質量的工程交付。案例：波音公司工程管理體系的實施工程收尾就工程收尾就是將工程結束和關閉，波音公司的規(guī)定任何一個工程在收尾階段包括如下幾個方面1〕移交管理；2〕重新分配資源；3〕工程經(jīng)驗總結〔后評價〕

第三章工程組織管理1工程組織管理概述2工程相關利益主體3工程實施組織4工程團隊5工程經(jīng)理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。〞——[美]HaroldKoontz1工程組織管理概述1、組織：對管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。1工程組織管理概述2、工程組織：為完成特定的工程任務而建立起來的從事工程具體工作的組織。一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織1工程組織管理概述3、工程組織的特征1工程組織管理概述1.臨時性2.因任務而設置3.靈活性與柔性4.工程經(jīng)理的作用6.組織成員忠誠度不夠5.強調團隊的協(xié)作1工程組織管理概述工程組織管理的四個層次項目經(jīng)理的理論項目團隊管理項目實施組織及其環(huán)境管理項目全團隊管理1工程組織管理概述工程組織管理的境界與要求最高境界是實現(xiàn)工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。首先應該保障的是工程利益的最大化。其次應該設法使工程利益分配合理化。根本要求是要保障工程各相關利益主體能夠共同合作。2工程相關利益主體工程主要的相關利益主體一個工程會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構成了工程的相關利益主體。一個工程的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面：1．工程的業(yè)主2．工程的客戶3．工程經(jīng)理4．工程實施組織5．工程團隊6．其他相關利益主體例如，工程供給商、貸款銀行、政府主管部門，工程涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。2工程相關利益主體工程相關利益主體之間的利益關系工程業(yè)主與工程實施組織之間的利益關系雙方利益一致而形成委托和受托的關系。雙方利益的對立和沖突需按互利原那么解決。其他人相關利益主體之間的利益關系其他不同工程相關利益主體之間的利益沖突應采用合作伙伴式管理〔PartneringManagement〕等方法解決。2工程相關利益主體工程全團隊管理的模型業(yè)主用戶承包商供應商項目促進人政府社區(qū)等項目全團隊管理3工程實施組織組織及其文化的影響任何一個組織都是為完成一定的使命而設立的，每個組織的使命、目標、環(huán)境和文化等。組織結構可按照從面向功能到面向工程的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、工程型和組合型四類。不同結構對組織中的工程管理有影響。任何組織都有自己的文化，這會影響工程的管理。3工程實施組織直線職能型組織環(huán)境雇員雇員雇員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P工程協(xié)調層次職能式組織結構：根據(jù)工作任務的相似性來設立管理部門。工程經(jīng)理可能是職能部門經(jīng)理，也可能是工程成員擔當，主要起協(xié)調作用，沒有足夠的權利控制工程的進展，對工程團隊成員也沒有完全的支配權利。特點：①管理層次清楚，高、中、基層都按管理的結構層次依次分布；②按專業(yè)化設置，利于加強專業(yè)技術力量與交流；③臨時抽調；3工程實施組織3工程實施組織優(yōu)點：①人員使用靈活；②技術專家可同時被不同工程使用；③同一部門專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗；④可保持工程的連續(xù)性：工程成員離開，職能部門可支持；⑤職能部門可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑；⑥該組織結構為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。3工程實施組織缺點：①不關注工程客戶利益：職能部門并非全身心投入到工程，工程及客戶利益得不到優(yōu)先考慮；②工作方式有缺陷：工程要求成員的工作方式是面向問題，而職能部門的工作方式是面向本部門活動的；③責任不明確；④與客戶溝通較困難；⑤成員的積極性不高：臨時抽調；⑥各職能部門之間缺乏交流：復雜問題常須多部門合作；應用：適于規(guī)模較小，以技術為重點的工程，而不適于受時間限制性強或需要對變化作出快速響應的工程3工程實施組織 案例：①“如果我們不進行生產(chǎn)，你們都回家待著吧。〞生產(chǎn)部經(jīng)理說。②“你錯了，如果不是由我們首先設計出產(chǎn)品，你們根本沒有東西可生產(chǎn)。〞研發(fā)部經(jīng)理說。③“沒有我們把產(chǎn)品賣出去，你們把產(chǎn)生生產(chǎn)出來又怎么樣呢？〞營銷經(jīng)理反唇相譏。③“你們生產(chǎn)、設計或推銷什么都無關緊要，如果不是我們對結果作了紀錄，誰會知道發(fā)生了什么呢？〞財務部經(jīng)理反駁道?！?工程實施組織工程型組織環(huán)境雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程協(xié)調層次雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員2、工程組織結構——以公司工程或產(chǎn)品的分類為依據(jù)，人員按工程劃分至各工程組，由各自所在工程團隊的工程經(jīng)理領導。 特點： ①集中決策，分散經(jīng)營——總經(jīng)理控制公司的重大決策和戰(zhàn)略目標，工程經(jīng)理獨立經(jīng)營工程； ②工程經(jīng)理對成員有完全的控制權； ③工程組織類似于總公司下的分公司；3工程實施組織 優(yōu)點： ①工程經(jīng)理對工程全權負責； ②目標明確單一； ③溝通途徑簡潔：工程經(jīng)理可避開職能部門直接與高層溝通； ④成員全職——工程組織可保存局部在某些技術領域具有很好才能的專家作固定成員。 ⑤決策速度快：權利集中于工程經(jīng)理使決策得以加快； ⑥結構嚴謹，權責明確，利于統(tǒng)一命令； ⑦能充分發(fā)揮團隊精神；3工程實施組織缺點： ①資源重復配置：各工程部都有自己的一套班子，造成人財物技術等重復配置； ②不適于小規(guī)模企業(yè)：工程組織要聚集大量專業(yè)人才，并且小公司也很難同時有那么多工程； ③成員聘用時間長； ④對工程成員要求較高：理想的工程成員要求是全才； ⑤工程結束后成員安排困難；應用： 長期的、大型的、復雜的、重要的工程3工程實施組織3工程實施組織矩陣型組織環(huán)境總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P工程協(xié)調層次3、矩陣式組織結構——在同一組織結構中把按職能劃分部門和按工程劃分部門相結合而產(chǎn)生的一種組織形式。 一公司承接一新工程，從各職能部門挑選人員共同組成工程團隊，由指定的工程經(jīng)理領導。工程團隊的許多成員仍有義務完成在原職能部門中的工作。工程經(jīng)理對工程的結果負責，而職能經(jīng)理負責為工程成功提供所需資源。 特點： ①縱向按職能分工，橫向按工程分工； ②雙重領導：工程經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與橫向分工必須明確，要確定某一工作的主體負責部門，否那么易扯皮。 ③機動性強。3工程實施組織①弱矩陣式組織

工程經(jīng)理負責協(xié)調各項工程工作，工程成員在各職能部門為工程效勞，工程經(jīng)理沒有多大權力來確定資源在各職能部門分配的優(yōu)先程度，即有職無權。3工程實施組織②強矩陣式組織工程經(jīng)理負責工程，并對工程實施更有效的控制，職能經(jīng)理輔助分配人員和使用技術。3工程實施組織③平衡矩陣式組織取決于工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度； 工程經(jīng)理——負責監(jiān)督工程的執(zhí)行、進度、本錢等； 職能經(jīng)理——負責本部門工作及工程范圍界定和質量等。3工程實施組織優(yōu)點：①工程是工作的焦點——工程經(jīng)理負責工程在整個工程規(guī)定時間、經(jīng)費范圍內完成；②可分享各個部門的技術人才儲藏——臨時從職能部門抽調所需人才；③減少了工程組織成員的憂慮——工程結束后仍在原部門。④反響快速靈活。⑤增加了決策層對工程的信任——矩陣式組織中會有來自行政部門的人。⑥可平衡資源以保證多個工程的完成。3工程實施組織缺點： ①易于使工程經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾——多工程同時進行時爭奪資源 ②工程與職能部門的權責不清——工程經(jīng)理主管行政事務；職能經(jīng)理主管技術；實際劃分不易 ③權力的均衡使工作受影響——由于沒有明確的責任者，工程成功時搶功，失敗時推責； ④違反統(tǒng)一命令原那么應用：適用于需要利用多個職能部門的資源且技術相對復雜、但又不需技術人員全職為工程工作的工程。3工程實施組織3工程實施組織組合型組織環(huán)境職能部門經(jīng)理直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理總經(jīng)理部門內部工程職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P工程辦公室〔工程主管〕工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P跨部門的工程3工程實施組織組織環(huán)境造成的工程管理特征4工程團隊工程團隊的定義與特性工程團隊的定義工程團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體工程的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。工程團隊的特性目的性臨時性漸進性和開放性注重團隊精神與合作接受雙重領導4工程團隊工程團隊的創(chuàng)立與開展任何工程團隊的建設和開展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、標準階段和輝煌階段這樣四個階段。工程團隊的創(chuàng)立與開展階段示意圖震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段4工程團隊形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：沖動、希望、疑心、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時工程經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。4工程團隊震蕩階段工程團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵抗。工程經(jīng)理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。4工程團隊標準階段此時工程團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。工程經(jīng)理此時應通過正負強化等鼓勵手段去標準人們的行為，應開展積極授權和支持工程團隊成員的建議和參與，應使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)工程目標效勞。4工程團隊輝煌階段此時工程團隊的成員積極工作，工程團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。工程經(jīng)理在這一階段應該采用自我管理和自我鼓勵的模式開展管理。4工程團隊團隊精神的內涵高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作平等的關系與積極的參與團隊凝聚力團隊的目標結構信息溝通狀況團隊標準的性質團隊規(guī)模的大小團隊的領導方式團隊與外部的關系團隊的地位成員的個性特征影響團隊凝聚力的因素4工程團隊團體目標、態(tài)度與組織目標一致性程度凝聚力的高低高低高低21344工程團隊如上圖所示，當團隊的目標、態(tài)度與組織目標一致性程度高時，一定能提高生產(chǎn)率，只是當凝聚力高時，生產(chǎn)率提升較大，當凝聚力較低時，生產(chǎn)率提升較小。但當團隊目標、態(tài)度與組織目標一致性程度低時，當凝聚力較低，會維持生產(chǎn)率；當凝聚力較高時，那么會降低生產(chǎn)率。工程團隊的生產(chǎn)率與團隊目標、工程目標和凝聚力之間的關系可用下面的公式表示：生產(chǎn)率=〔團隊目標∩工程目標〕×凝聚力4工程團隊羅賓斯〔〕等曾用上圖表示凝聚力與生產(chǎn)率間的關系。有如下4種情形：〔1〕團隊對組織目標持支持態(tài)度，即團隊目標同組織目標一致性程度高，那么團隊的凝聚力雖然低，也能提高生產(chǎn)率〔1，〕；〔2〕團隊對組織目標持支持態(tài)度，即團隊目標同組織目標一致程度高，團隊的凝聚力也高，那么大大有利于提高生產(chǎn)率〔2，〕；〔3〕團隊對組織目標不支持，即團隊目標與組織目標很不一致，但團隊的凝聚力卻很高，那么，生產(chǎn)率就下降，這種情況下可能發(fā)生南轅北轍的情況〔3，〕；〔4〕團隊對組織目標不支持，即團隊目標與組織目標一致程度很低，團隊凝聚力也低，因而它對生產(chǎn)率不會產(chǎn)生明顯的影響〔4，〕。可見，凝聚力強并不一定有利于提高生產(chǎn)率。只有在團隊與組織的目標一致時，增強凝聚力才有利于提高生產(chǎn)率。當團隊的態(tài)度不支持組織目標時，強凝聚力反而會使生產(chǎn)率下降。團隊的態(tài)度實際上決定了凝聚力沿著什么方向凝聚。一個小故事的啟示一位教授精心準備一個重要會議上的演講，會議的規(guī)格之高、規(guī)模之大都是他平生第一次遇到的。全家都為教授的這一次露臉而沖動，為此，老婆專門為他選購了一身西裝。晚飯時，老婆問西裝合身不，教授說上身很好，褲腿長了那么兩公分，倒是能穿，影響不大。晚上教授早早就睡了。老媽卻睡不著，琢磨著兒子這么隆重的演講，西褲長了怎么能行，反正人老了也沒瞌睡，就翻身下床，把西裝的褲腿剪掉兩公分，縫好燙平，然后安心的入睡了。早上五點半，老婆睡醒了,因為家有大事，所以起來比往常早些，想起老公西褲的事，心想時間還來得及，便拿來西褲又剪掉兩公分，縫好燙平，愜意的去做早餐了。一會，女兒也早早起床了，看著早餐還沒有做好，就想起爸爸西褲的事情，尋思自己也能為爸爸做點事情了，便拿來西褲，再剪短兩公分，縫好燙平……案例啟示：工程中有很多工作需要充分溝通。確立目標，達成共識需要溝通；明確職責，分工協(xié)作需要溝通；工作匯報，意見交流還離不開溝通。溝通障礙往往會造成工程屢次返工，事倍功半，嚴重時會釀成不可挽回的損失，導致工程失敗。針對上述案例，首先教授沒有明確目標和分工——褲子要不要剪短，由誰來剪斷，其次老媽、老婆、女兒在行動之前沒有征詢家庭〔工程組〕其他成員的意見。所以造成吃力不討好的結局。溝而不通，費時誤工。5工程經(jīng)理工程經(jīng)理的角色與職責1． 工程領導者/決策人2． 工程方案者/分析師3． 工程組織者/合作者4． 工程控制者/評價者5． 工程利益協(xié)調人/促進者5工程經(jīng)理工程經(jīng)理與相關利益主體的關系項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關者項目團隊項目客戶工程經(jīng)理與工程相關利益主體關系圖5工程經(jīng)理工程經(jīng)理技能要求工程經(jīng)理的概念性技能工程經(jīng)理的人際關系能力工程經(jīng)理的專業(yè)技能5工程經(jīng)理工程經(jīng)理的素質要求要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新精神要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風第四章工程的范圍管理1工程范圍管理概述2工程的起始3工程范圍的定義4工程范圍確實認5制定工程范圍方案6工程范圍變更控制1工程范圍管理的概述工程范圍管理的原理已界定的項目范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍對復雜的工程，有時為了防止造成猜測和誤解，假設加上對工程所不包括范圍的說明，會使工程界定更加簡單明了。1工程范圍管理的概述工程范圍和工程范圍管理的概念工程范圍的涵義有兩個方面：一是產(chǎn)品標準，即一個產(chǎn)品或一項效勞應該包含哪些特征和功能。以及這些特征和功能具體是怎樣的。二是工作范圍，即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作；簡單地說就是工程做什么，如何做，才能交付該產(chǎn)品。產(chǎn)品標準就是對產(chǎn)品要求的度量，工作范圍在一定程度上是產(chǎn)生工程方案的根底。工程的產(chǎn)品標準和工作范圍應高度一致，以保證工程最終能夠交付滿足特定要求的產(chǎn)品。工作范圍以產(chǎn)品范圍為根底，工作范圍確實定是一個由一般到具體、層層深入的過程。

1工程范圍管理的概述例如，一個新的系統(tǒng)可能包含四個組成局部——硬件、軟件、培訓及安裝施工，其中，硬件和軟件是具體產(chǎn)品，培訓和安裝施工那么是效勞，具體產(chǎn)品和效勞形成了新的系統(tǒng)這一產(chǎn)品的整體。如果工程是為顧客開發(fā)一個新的系統(tǒng)，要確定這個工程的工作范圍，首先就要確定這個新的系統(tǒng)應具備哪些功能，然后具體定義系統(tǒng)的各組成局部的功能和效勞要求，然后明確工程需要做些什么工作才能到達這些功能和特征。確定了工程范圍也就定義了工程的工作邊界，明確了工程的目標和主要的工程可交付成果。工程的可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成局部。1工程范圍管理的概述確定工程范圍，其結果需要編寫正式的工程范圍說明書，并以此作為將來工程決策的根底。范圍說明書應該包括三個方面的內容：〔1〕工程的合理性說明：解釋為什么要進行這一工程?！?〕工程目標?！?〕工程可交付成果。1工程范圍管理的概述工程范圍管理的作用1.可提高工程費用、時間和資源估算的準確性。工程的工作邊界定義清楚了，工程的具體工作內容明確了，這就為準確估算工程所需的費用、時間、資源打下了根底。2.提供了工程進度衡量和控制的基準。工程范圍是工程方案的根底，工程范圍確定了，就為工程進度衡量和控制提供了基準。3.有助于清楚地分派責任。工程任務的分派需要明確工程包括那些具體的內容，具體有哪些要求，完成的產(chǎn)品應到達什么水準等內容，也就要明確工程范圍。1工程范圍管理的概述工程范圍管理的主要工作項目起始項目范圍界定項目范圍確認項目范圍計劃項目范圍變更控制項目提出項目決策產(chǎn)出物分解工作包分解范圍正確范圍認定工作范圍計劃范圍管理計劃2工程的起始工程起始的定義工程啟動就是正式成認一個新工程的存在或一個已有工程進入下一個階段的過程。在某些組織中，一個工程只有在可行性研究或初步方案完成之后才能正式啟動。工程一般是由于市場需要、經(jīng)營需要、顧客需求、技術進步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。2工程的起始工程起始的結果1．工程章程工程商業(yè)作用和產(chǎn)出物的規(guī)定，授權工程經(jīng)理開展工程的文件。有承發(fā)包合同時合同就是一種工程章程。2．工程經(jīng)理的選擇與安排3．工程的限制條件與假設前提條件⑴工程環(huán)境的假定⑵可用資源和配備假定⑶工期的初步估算⑷本錢的初步估算⑸工程產(chǎn)出物假定3工程范圍的定義工程范圍定義的概念范圍定義就是把工程的主要可交付成果〔如范圍說明書中所定義的〕劃分為較小的、更易管理的單位。范圍定義的工具主要是工作分解結構樣板。3工程范圍的定義工程范圍定義的方法和技術工作分解結構〔workbreakdownstructure，WBS〕是由工程各局部構成的面向成果的“樹〞，讀“樹〞定義并組成了工程的全部范圍。一個組織過去所實施的工程的工作分解結構常?？梢宰鳛樾鹿こ痰墓ぷ鞣纸饨Y構的樣板。雖然每個工程都是獨一無二的，但仍有許多工程彼此之間都存在著某種程度的相似之處。許多應用領域都有標準的或半標準的工作分解結構可以用作樣板。3工程范圍的定義工作分解結構（WBS)的目的清楚地展示所有工作明確具體的任務便于制定完善的項目計劃明確所需的技術、人力及其他資源有利于界定職責和權限，便于溝通更清楚地理解任務的性質便于跟蹤、控制和反饋工作分解結構的目的3工程范圍的定義工作分解結構的層次項目群項目任務活動工作包工作單元3工程范圍的定義總計劃分項計劃1分項計劃2子項計劃1.1子項計劃1.2子項計劃1.1子項計劃1.2子項計劃2.1子項計劃2.2任務1.1.1任務1.1.1任務1.2.1任務1.2.2任務2.1.1任務2.1.2任務2.2.1任務2.2.23工程范圍的定義3工程范圍的定義工作分割原那么1.將總工程逐步細分，直至細分后的工作任務，可適當估計出需要投入的人力、本錢及時間2.細分的任務并非越細越好，層次太低、工作任務太細，會讓人感到荒唐可笑3.工作分割應時時考慮到客戶的需求，防止超出工程范圍4.每一個細分任務匯總后皆可成為較高層次的子項，而所有子項可匯整成為分項5.切記于工作分割之過程中，需考慮每一個工程的目標皆已被涵蓋，切勿遺漏3工程范圍的定義1、我們來干什么2、都需要我們做什么3、每項任務如何做4、怎樣才能完成5、分解是否正確和完善確定工程確定任務確定活動確定子活動修改完善工作分解結構步驟3工程范圍的定義軟件產(chǎn)品項目管理需求調查系統(tǒng)設計培訓轉軌制作/測驗工期質量成本業(yè)主調查用戶調查結果分析邏輯設計物理設計總體設計模塊編程系統(tǒng)集成各種測試軟件手冊用戶文件培訓轉軌使用工作分解結構模板編制的項目工作分解結構實例集成3工程范圍的定義3工程范圍的定義新藥開發(fā)工程3工程范圍的定義3工程范圍的定義3工程范圍的定義3工程范圍的定義工程產(chǎn)出物分解技術按工程產(chǎn)出物和工程階段可交付物逐層向下分解的方法。在分解中需要確認：所有的工程產(chǎn)出物要素是否充分和必要的，所有的工程工作包是否充分和必要，如果不是，就應該重新修訂整個工程分解工作。3工程范圍的定義3.工程范圍定義的工作結果工程范圍定義的工作結果包括下述內容：工程工作分解結構〔WBS〕工程工作分解結構字典〔WBSD〕更新后的工程范圍說明〔ScopeStatement〕其他工程范圍定義文件〕4工程范圍確實認工程范圍確認的概念指工程相關利益者對于界定的工程工作范圍和實施結果的工程范圍的正式認可和接受的工作過程。4工程范圍確實認工程范圍確認的方法和技術 主要使用核檢技術和確認方法。其中要核檢的主要內容包括：工程目標和工程產(chǎn)出物要求是否清楚、完善和準確。工程約束條件是否真實和假設前提條件是否合理。工程產(chǎn)出物是否都是為實現(xiàn)工程目標效勞的。工程工作包是否都為形成工程產(chǎn)出物效勞的。工程工作是否都有合理和具體的可度量指標。工程風險是否可以接受，效益是否高于本錢。4工程范圍確實認工程范圍確認的結果1．工程界定范圍確實認包括對整個工程范圍和工作分解結構確實認。這種確認多數(shù)是有條件的，工程實施中會有變更和再確認。2．工程結果范圍確實認包括對于工程實施結果的范圍和工程產(chǎn)出物結果的范圍兩方面確實認。但它不是對工程工作和工程產(chǎn)出物最終質量確實認。5制定工程范圍方案制定工程范圍方案的概念制定工程范圍方案是指編寫一個書面的工程范圍說明以及工程范圍管理方案的工作。工程范圍方案將作為未來工程范圍管理與決策的根底。項目范圍的計劃工作滿足項目目標要求促進協(xié)調與溝通奠定監(jiān)督的基礎避免出現(xiàn)問題5制定工程范圍方案制定工程范圍方案的結果1．工程范圍說明〔即工程范圍方案〕內容包括：工程的理由、工程的目標、工程產(chǎn)出物、工程階段可交付物和工程工作等。2．工程范圍管理方案這如何管理和控制工程范圍以及如何將工程范圍變更進行集成管理的說明。3．相關的支持細節(jié)6工程范圍變更控制工程范圍變更控制的概念這是指對于工程的目標、產(chǎn)出物和工程工作范圍的全面控制。由于工程條件和環(huán)境的變化會使工程范圍發(fā)生變動，由此可能造成工程工期、本錢或質量等的改變，所以必須對工程范圍的變更進行嚴格的控制。這包括：工程范圍變更請求和實際發(fā)生的工程范圍變更。6工程范圍變更控制工程范圍變化的原因項目要求變化項目設計變化工藝技術變化經(jīng)營環(huán)境變化人員變化6工程范圍變更控制工程范圍變更控制的主要工作分析和確定影響工程范圍變動的因素和環(huán)境條件。管理和控制那些能夠引起工程范圍變動的因素和條件。分析和確認各方提出工程變動要求的合理性和可行性。分析和確認工程范圍變動是否已發(fā)生及其風險和內容。當工程范圍變動發(fā)生時對其進行管理和控制。設法使這些變動朝有益的方向開展。6工程范圍變更控制工程范圍變更控制的方法和技術1．工程范圍變更控制系統(tǒng)包括工程范圍變更控制的根本控制程序、控制方法和控制責任，還包括文檔化工作系統(tǒng)，變更跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)以及工程變更請求的審批授權系統(tǒng)等。工程變更控制委員會〔CCB〕：工程經(jīng)理、客戶、工程發(fā)起人、關鍵職能部門的經(jīng)理。6工程范圍變更控制6工程范圍變更控制2．工程實施情況的度量技術度量實際、發(fā)現(xiàn)偏差及造成偏差原因等技術3.追加方案法或附加方案法6工程范圍變更控制工程范圍變更控制的結果范圍變更控制的工作內容主要有：①對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；②判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；③當實際變化發(fā)生時對變化進行管理。范圍變更控制必須與其他控制過程，如時間控制、本錢控制、質量控制等結合起來。案例——婚禮籌備完全版之WBS

工作結構分解1.婚禮籌備方案

2.婚禮前準備3.婚禮前一天準備4.婚禮當天流程案例討論小張是國內某知名IT企業(yè)的工程經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設工程的管理。在該工程合同中，簡單地列出了幾條工程承建方應完成的工作，據(jù)此小張自己制訂了工程的范圍說明書。

甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該工程的甲方經(jīng)理?？墒窃诠こ虒嵤┻^程中，有時是甲方的財務部直接向小張?zhí)岢鲎兏?，有時是甲方的銷售部直接向小張?zhí)岢鲎兏螅矣袝r這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小張試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小張跟他們有不同的理解。因此小張對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，工程完成看來要遙遙無期。問題：

1、該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？

2、如果你是小張，你怎樣在合同談判、方案和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？第五章工程的時間管理1工程時間管理概述2工程活動分解與界定3工程活動的排序4工程活開工期估算5工程工期方案制定6工程工期方案的控制1工程時間管理概述工程時間管理的概念工程時間管理又被叫做工程工期或工程進度管理，是為實現(xiàn)按時完成工程工作所開展的工程專項管理。工程時間管理的主要內容1.工程活動分解與界定2.工程活動排序3.工程活開工期估算4.工程工期方案制定5.工程工期方案控制1工程時間管理概述2工程活動分解與界定工程活動分解與界定的概念這是指通過對于工程范圍說明和工程工作分解結構的進一步分解和細化。包括：識別為實現(xiàn)工程目標所必須開展的各種工程具體活動，界定那些為生成工程產(chǎn)出物及工程階段的可交付物而必須開展的具體活動等內容。2工程活動分解與界定工程活動界定的內容與方法1.工程活動分解技術依據(jù)WBS通過進一步分解和細化將工程的工作分解成具體活動的一種結構化層次化的活動分解方法〔見后圖〕。2．工程活動平臺法也叫原型法，它使用一個已完成的類似工程活動清單作為新工程活動界定的平臺或原型，通過增減工程活動，定義出新工程的各項活動的一種方法〔見后面的表〕。2工程活動分解與界定2工程活動分解與界定2工程活動分解與界定工程活動分解與界定的結果1．工程活動清單工程活動清單必須開列并說明工程所需開展的全部活動。2．相關的支持細節(jié)支持和說明工程活動清單的各種具體細節(jié)文件與信息，包括工程的約束條件和建設前提條件等。3．更新的工程工作分解結構當出現(xiàn)這種情況的時候，還需要同時更新相關的工程管理文件，如工程的本錢估算文件等。3工程活動的排序工程活動排序的概念這是指識別工程活動清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對工程各項活動的先后順序的安排和確定工作?；顒印补ぷ鳌车南群笠蕾囮P系一種是工作本身存在的、無法改變的邏輯關系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。3工程活動的排序工程活動排序所需的分析和信息1．工程活動清單及其支持細節(jié)2．工程產(chǎn)出物描述及其細節(jié)3．工程活動間的必然依存關系4．工程活動間的人為依存關系5．工程活動的外部依存關系6．工程的約束與假設條件“工程軟件開發(fā)工程〞工作列表3工程活動的排序工程活動排序的方法編排和描述工程活動順序關系的方法主要有：1.網(wǎng)絡圖模板法這是指使用標準網(wǎng)絡圖或者是子網(wǎng)絡圖，然后根據(jù)需要進行增刪，最終得到具體工程網(wǎng)絡圖的方法。這種方法可以節(jié)省時間和幫助思考。 2.網(wǎng)絡圖法網(wǎng)絡圖有兩種：雙代號網(wǎng)絡圖〔AOA〕和單代號網(wǎng)絡圖〔AON〕。3工程活動的排序雙代號網(wǎng)絡這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關系的網(wǎng)絡圖法。3工程活動的排序單代號網(wǎng)絡這是一種用節(jié)點表示工作、箭線表示工作相互關系的網(wǎng)絡圖法。箭線:1、代表方案中的一項活動或工序，包括人力、財力、物力的付出。2、活動的內容可大可小，可多可少。3、箭尾表示活動開始，箭頭表示活動結束4、通常把活動的代號和作業(yè)時間標在箭線的上下。5、虛箭線：不占用時間和空間，不消耗任何資源。只是為了明確活動的相互之間的邏輯關系。

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10AijA：作業(yè)活動代號3工程活動的排序結點：

網(wǎng)絡圖中兩條或兩條以上的箭線的交接點就是結點，結點代表活動的開始和結束。用圓圈加上數(shù)字表示。

線路：

從網(wǎng)絡圖的始點事項開始到終點事項為止，由一系列首尾相連的箭線和結點所代表的活動和事項所組成的通道。網(wǎng)絡圖一般有多條線路。其中最長的我們稱之為關鍵線路關鍵路線上的工序為關鍵工序。3工程活動的排序〔錯誤〕135624正確135624網(wǎng)絡圖的開始節(jié)點與結束節(jié)點均應是唯一的。如果在實際工作中發(fā)生不吻合時，應將沒有緊前作業(yè)的結點用虛箭頭線同網(wǎng)絡始點事項連接起來，將沒有后續(xù)事項的結點用虛箭頭同終點事項邊接起來。繪制網(wǎng)絡圖的原那么3工程活動的排序錯誤正確在相鄰的兩個時間節(jié)點之間，最多只能有一條箭線相連。進入某一個結點的箭線可以有多條，但其它任何結點直接連接該結點的箭線只能有一條。兩個相鄰結點間只允許有一條箭頭線直接相連。假設有平行活動，可引入虛線以保證這一規(guī)那么不被破壞。網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)循環(huán)回路錯誤3工程活動的排序某人于早晨7:00起床，按其生活習慣，在其出門工作前，必須完成以下活動:5分鐘時間穿衣服，洗臉4分鐘,10分鐘燒開一壺開水,5分鐘取牛奶,5分鐘熱牛奶,5分鐘吃飯，試問此人最早何時可以出門上班？假定只有一個爐灶。124356穿衣

5燒開水10熱奶5吃飯5洗臉4取奶53工程活動的排序3工程活動的排序工程活動排序的工作結果1．工程網(wǎng)絡圖2．更新后的工程活動清單4工程活開工期估算工程活開工期估算的概念工程活開工期估算是指對工程已確定的各種活動所做出的可能工期長度估算工作。工程工期估算還涉及到浮動時間的計算問題以及按照確定型還是不確定性考慮這種工期估算的問題。4工程活開工期估算工程活開工期估算的依據(jù)1．工程活動清單2．工程的約束和假設條件3．工程資源的數(shù)量和質量要求4.工程實施組織可能提供的各種資源5．歷史信息和其他參考資料6.已識別工程風險情況4工程活開