管理溝通第四章

群體和團隊溝通張毅強案例之一：如何通過溝通調(diào)動團隊的力量一次海難中生還的5個人漂流到了一個小島上，他們?yōu)榱松?，必須建造一棟房屋，以抵御野獸與即將到來的寒冬，幸好，這個小島曾經(jīng)有人居住過，留有很多殘存的建筑物，有大量的石料可以使用。但是，這些石料都非常巨大且沉重，每塊都需要4個人各臺一角，才能移動，想把這些石料搬運到適合蓋房子的地方實在是一件很辛苦的事。漂流到小島上的一共有5個人，大家都相互推諉，不愿意去抬石料，即使是去抬石料，也不愿意出力氣，眼看寒冬將至，蓋房子的工作卻沒有一點進(jìn)展。這時候，又有一個人遭遇海難漂流到這個小島，當(dāng)知道大家在為嚴(yán)冬將至卻依然沒有蓋起房子而苦惱時，這個人先是在小島上轉(zhuǎn)了一圈，而后把大家召集起來，開始說出他的計劃，并成功解決了這個問題。這個人對大家說：“我已經(jīng)調(diào)查并估算過了，我們蓋房子大約需要480塊石料，每塊石料要4個人抬，那么就是要1920人次，我們是6個人，每人抬320次，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48塊，十天全部抬完。用不了一個月，我們的房子就能蓋起來，那時候剛好是這里的冬天，我們在屋子里溫暖的過冬，也不用擔(dān)心野獸的襲擊，來年春天就會有船經(jīng)過，我們就都能得救".聽到這里，大家都非常興奮。這個人接著說：“大家的勞動付出是一樣的，不計先后，每天完成這個工作量就可以休息，但是，有一點必須強調(diào)，每個人都必須全力以赴，因為，搬石料時，四個人中如果有一個人偷懶，石料就很可能落地，砸傷其他人的腳，這樣一來雖然自己沒有受傷，但是卻打破了這個勞動分工的平衡，如果受傷的人超過兩個，我們將無法再完成房子的建造，只能眼睜睜的凍死，或是被野獸吃掉，所以，為了自己，大家也要全力以赴"，大家都由衷地點頭表示贊同。”好，既然是我的提議，那么我就第一個去搬石頭"，說罷，這個人甩掉上衣走向巨石。因為已經(jīng)有了明確的分工，大家也就不在推諉，也都搶著去搬運，同時都很賣力氣，生怕同伴受傷，因為誰都不希望這個計劃失敗。果然，十天時間石料就全部如期搬運完了，這個人用同樣的方法解決了后面建造中的團隊分工合作問題。不到一個月，一棟溫暖、結(jié)實的房子便建了起來，他們順利挨過冬季，第二年有航船經(jīng)過，他們都順利獲救。解決問題的思路：以溝通建設(shè)有效團隊1、找出所有人共同的利益和目標(biāo)；2、提出科學(xué)、公正的工作方法；3、身體力行、作出表率；4、以溝通創(chuàng)造良性團隊動力。什么是群體？兩個以上的人，他們（1）彼此相互交往，相互影響；（2）心理上意識到彼此的存在（3）成員有整體意識，歸屬感；（4）各成員分別擔(dān)當(dāng)不同的角色，以達(dá)到共同的目標(biāo)或謀同的利益。群體的類型1、正式群體非正式群體2、結(jié)構(gòu)型群體

協(xié)調(diào)型群體

決策型群體▲非正式群體的特點：（1）一般有不成文的群體規(guī)范影響群體成員的行為；（2）有有效的獎懲辦法，違反者會受到群體的冷淡、蔑視、打擊甚至排斥；（3）有靈敏的渠道溝通信息；（4）有較牢固的感情紐帶；（5）有自衛(wèi)性和排外性；（6）有自然形成的領(lǐng)袖人物；（7）相對的不穩(wěn)定性。群體規(guī)范定義：群體所確定的、每個成員必須遵守的行為準(zhǔn)則。

當(dāng)規(guī)范得到群體認(rèn)可并為每個成員共同接受時，它會產(chǎn)生一種約束力，對團體成員的行為起到影響和制約作用。群體規(guī)范在溝通中的作用

評價標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)向群體支柱群體動力

群體的功能1、正式組織功能—完成組織任務(wù)（1）完成內(nèi)容復(fù)雜、各部分互相依賴的任務(wù)；（2）產(chǎn)生新思想、新辦法；（3）在彼此有一定依賴性的部門之間起到關(guān)鍵性的溝通作用；（4）解決實際問題的一種途徑2、個人心理功能（1）是人們滿足交往需要的基本手段；（2）是人們產(chǎn)生、加強和鞏固認(rèn)同感及維護(hù)自尊的基本手段；（3）是確定和檢驗社會現(xiàn)實的基本手段；（4）是減少人們不安、焦慮和軟弱感的基本手段；

影響群體功能實現(xiàn)的因素（1）環(huán)境因素—群體周圍的因素：文化、社會、物理、技術(shù)的因素等；（2）成員因素—群體成員的特點：個人經(jīng)歷、價值觀念、相互地位、具備的技能等；（3）能動因素—群體本身情況：群體的組織形式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、接受任務(wù)的類型、過去的經(jīng)驗教訓(xùn)、發(fā)展水平等群體壓力與從眾行為群體壓力：影響個體行為反應(yīng)的多數(shù)人的意向。與權(quán)威命令不同，它沒有強制執(zhí)行的性質(zhì)，但個體在心理上往往難以違抗；有時它改變個體行為的效果還強于權(quán)威命令。案例三：阿西的從眾效應(yīng)實驗社會心理學(xué)家阿西（S.Asch）是對從眾問題研究最為廣泛的一位學(xué)者，從眾效應(yīng)也因他的一個著名實驗又稱為阿西效應(yīng)，這個實驗就是群體壓力實驗。實驗中有7人作為被試，其中第6人為真正的被試，其余6人為阿西安排的實驗助手，實驗?zāi)康氖强疾烊后w壓力對從眾行為的影響。實驗者每次給他們呈現(xiàn)一組卡片，共50組，每組兩張，其中一張畫有一條標(biāo)準(zhǔn)線，另一張畫有三條直線，分別編號為1，2，3，其中一條同標(biāo)準(zhǔn)線一樣長。要求被試判斷，比較線中哪條與標(biāo)準(zhǔn)線一樣長。進(jìn)行頭兩組判斷時，大家都選擇了同一條比較線，作為第6號的真被試很容易地做出了正確的判斷。在第三組比較時，實驗助手們開始按實驗安排故意做錯誤的判斷，真被試越來越猶豫不決，因為他每次判斷都是在聽了前5個人的判斷之后，他感到很困惑：是該相信自己的判斷呢？還是跟隨大家一起做錯誤的判斷？實驗結(jié)果表明：數(shù)十名自己獨自判斷時正確率超過99％的被試，跟隨大家一起做出錯誤判斷的總比率占全部反應(yīng)的37％。75％的被試至少有一次屈從了群體壓力，做了從眾的判斷。產(chǎn)生從眾行為的原因

心理因素

個人因素：智力情緒自信心人際關(guān)系態(tài)度與價值觀

群體因素：群體的性質(zhì)群體的組成群體的氣氛群體的凝聚力

社會因素：社會制度價值觀念道德風(fēng)尚風(fēng)俗習(xí)慣

群體凝聚力定義：使群體成員在群體內(nèi)團結(jié)活動和拒絕離開的吸引力。影響群體凝聚力的因素（1）群體的規(guī)模（2）群體與外部的關(guān)系（3）成員對群體的依賴（4）本群體在諸群體中的地位（5）成員的共同性（6）目標(biāo)的達(dá)到（7）信息的溝通（8）領(lǐng)導(dǎo)的榜樣（9）領(lǐng)導(dǎo)的要求與壓力

群體凝聚力與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系

沙赫特實驗表明：無論凝聚力的高與低，積極誘導(dǎo)都提高了生產(chǎn)效率，而且高凝聚力組生產(chǎn)效率更高；消極誘導(dǎo)降低生產(chǎn)效率，高凝聚力組的生產(chǎn)效率更低；故高凝聚力群體比低凝聚力群體更易受誘導(dǎo)因素的影響。

高凝聚力積極誘導(dǎo)

低凝聚力積極誘導(dǎo)

生

對照組產(chǎn)低凝聚力消極誘導(dǎo)率高凝聚力消極誘導(dǎo)

工作時間

生產(chǎn)率與凝聚力及誘導(dǎo)關(guān)系（沙赫特）群體凝聚力與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系

沙赫特實驗表明：無論凝聚力的高與低，積極誘導(dǎo)都提高了生產(chǎn)效率，而且高凝聚力組生產(chǎn)效率更高；消極誘導(dǎo)降低生產(chǎn)效率，高凝聚力組的生產(chǎn)效率更低；故高凝聚力群體比低凝聚力群體更易受誘導(dǎo)因素的影響。影響群體士氣的因素對組織目標(biāo)的認(rèn)同合理的經(jīng)濟報酬對工作的滿意度有優(yōu)秀的管理者同事間的和睦關(guān)系良好的意見溝通獎勵方式得當(dāng)良好的工作心理環(huán)境群體的規(guī)模

實驗研究表明，小群體的上、下限2--7人或是---30/40人

一些學(xué)者提出不適當(dāng)?shù)財U大群體規(guī)?？赡墚a(chǎn)生問題1、有時人多并不是用的資源，難使意見得到統(tǒng)一；2、群體成員不同點增多，造成各自的特點難以發(fā)揮；3、成員參加活動和得到獎勵的機會減少；4、成員間沖突機會增加；5、成員間彼此了解的程度降低。成功群體的特征1、成員愿意接受組織目標(biāo)及下達(dá)的任務(wù)。2、成員有良好的精神狀態(tài)，有正確強烈的工作動機。3、有良好的人際關(guān)系，上下級之間有民主協(xié)商的協(xié)作氣氛。4、有正常的節(jié)奏和高水平的工作效率。

團隊與團隊溝通團隊是指由一些知識技能互補、彼此承諾協(xié)作完成一項共同目標(biāo)或一系列績效目標(biāo)的成員組成的特殊群體，每個成員都負(fù)有共同的責(zé)任。團隊溝通是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能的成員為了完成預(yù)先設(shè)定的共同目標(biāo)，在特點的環(huán)境中相互交流、相互促進(jìn)的過程。案例四：小兔搬蘿卜幾只愛吃蘿卜的小兔在草原上開墾了一塊土地，種了好多蘿卜。到了收獲的季節(jié)了，幾只小兔看著那一大堆從土里刨出來的蘿卜，心里樂開了花。眼看就要下雨了，幾只小兔決定自己把蘿卜收回駐地。小兔甲試了一試自己一次可以抱兩只蘿卜，于是便每次抱著兩只蘿卜往返于蘿卜地與駐地之間。雖然有點吃力，但他還是越干越起勁。小兔乙找來一根繩子，把五個蘿卜捆在一起，然后背著向駐地走去。雖然背了五個蘿卜，可他的速度一點也不比小兔甲慢。小兔丙找來一根扁擔(dān)，用繩子把蘿卜捆好，前面五個，后面五個，走起來比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找來一只筐，裝了慢慢一筐蘿卜，足有三、四十只，然后兩人抬著筐向駐地走去。同樣都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果卻有顯著的差別。因為工作方式的不同，有人雖然看起來忙忙碌碌，工作卻難見成效；有人雖然顯得悠閑，卻是成績顯著。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而團隊的合作效率明顯高于相同個體勞動成果之和。群體和團隊（之間的差異）

工作群體

團隊領(lǐng)導(dǎo)有強有力的、明確的、集中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色是分享的職責(zé)個體的個人和共有的目標(biāo)與組織的目標(biāo)是相同的具有特殊的目標(biāo)工作群體

團隊產(chǎn)出個體的產(chǎn)出集體的產(chǎn)出會議進(jìn)行有效率的會議鼓勵開放的、積極的問題解決會議業(yè)績測量間接的直接測量集體的工作產(chǎn)出工作方式討論、決策并授權(quán)討論、決策并完成實際的工作（續(xù)上）案例五：世界上的三種團隊世界上有三種團隊。一是野牛團隊。野牛個個身強力壯，但沒有集體意識，各自為政，所以不是身體弱小幾十倍的狼的對手；二是螃蟹團隊。當(dāng)一群螃蟹被抓到竹簍里后，其中有一只奮力往上爬，其他幾只就拼命拉后腿，結(jié)果是誰也上不了；三是飛雁團隊。大雁在飛行時都本能地呈“人”字型飛行，前面的大雁在飛行過程中，為后面的大雁創(chuàng)造有利的上升氣流，結(jié)果整個團隊的飛行效率提升了70％。思考：飛雁團隊具有哪些特征？三個團隊的特征1、野牛團隊的特點是分開來都很強，但合起來就很弱；2、螃蟹團隊的特點是我沒的好，你也別想好，結(jié)果是整個團隊的績效下降。3、飛雁團隊有以下幾個特征：（1）紀(jì)律嚴(yán)明，且自主自發(fā)；（2）大雁的隊伍中，沒有英雄，大家都是英雄；（3）一個團隊里的強者和弱者，相互尊重和幫助。高效團隊的特征1）清晰具體的目標(biāo)高效的團隊對于主要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價值。他們還會把這一目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵著團隊成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標(biāo)做出承諾，清楚地知道團隊希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。2）相關(guān)的技能和高度的創(chuàng)造力高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們需要具備一定的技術(shù)專長，還需要具有解決問題和決策的能力，最后還要求他們善于聆聽、反饋、解決沖突以及其他人際關(guān)系的技能。尤其是人際關(guān)系技能，有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團隊的成員是往往兼而有之。高效的團隊還常常利用成員的創(chuàng)造力來提高臨床技能水平以及開發(fā)新醫(yī)療新技術(shù)、新服務(wù)、新市場的能力。3）相互的信任

成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的人格和能力都深信不疑。但我們在日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這東西是相當(dāng)脆弱的，需要花大量的時間去培養(yǎng)但又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。4）一致的承諾

高效團隊的關(guān)鍵在于對共同目標(biāo)的認(rèn)同。一個優(yōu)秀的團隊是被管理者給予重大挑戰(zhàn)任務(wù)的，并且團隊成員對團隊表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻(xiàn)稱為一致的承諾。對成功團隊的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實現(xiàn)這個目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。

5）良好的溝通

這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導(dǎo)團隊成員的行動，消除誤解，并能迅速準(zhǔn)確地了解一致的想法和情感。

6）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)有效的領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)能夠讓團隊度過最艱難的時期，因為他能告訴團隊如何安排日程，需要開發(fā)哪些技能，如何解決沖突，如何做出和修改決策。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團隊領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。7）團隊激勵團隊激勵是引發(fā)團隊合作的一項重要因素。這種激勵或者是物質(zhì)上的，或者是精神上的。如果激勵的方式適當(dāng)，目標(biāo)對員工來說并非高不可攀，而且成員能感受到這些激勵的效用，這時激勵的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵他們?yōu)閳F隊成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。8）適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系團隊的一般目的可以解釋成具體的、可測量的績效目標(biāo)。高效的團隊衡量系統(tǒng)會向高層管理者通知團隊的績效，幫助團隊了解自己的進(jìn)步，檢查自己的進(jìn)度。在理想狀態(tài)下，團隊在設(shè)計自己的衡量系統(tǒng)時居于主導(dǎo)地位，這是團隊是否真正被授權(quán)的很好的指示器。團隊與個人一樣，也需要對績效的反饋，有時這比個體績效評估更能強化團隊的奮進(jìn)精神和承諾。9）分配角色以及增強多樣性每個人的人格特點與偏好各有不同，如果工作性質(zhì)與員工的人格特點相匹配的話，無疑會提高團隊的績效水平。高效團隊能夠給員工適當(dāng)?shù)胤峙洳煌慕巧９芾砣藛T有必要了解個體能夠給團隊帶來貢獻(xiàn)的個人優(yōu)勢，根據(jù)這一原則來選擇團隊成員，并使工作任務(wù)分配與團隊成員偏好的風(fēng)格相一致。團隊不成功的原因往往在于具有不同才能的人搭配不當(dāng)，導(dǎo)致在某些領(lǐng)域投入過多，而在另一些領(lǐng)域投入不夠。表：九種團隊角色，簡要描述了團隊中人員經(jīng)常扮演的九種團隊角色，可以用來對塑造高效團隊作為一個參考。

表：九種團隊角色創(chuàng)造者—革新者產(chǎn)生創(chuàng)新思想探索者—倡導(dǎo)者倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評價者—

開發(fā)者分析決策方案推動者—

組織者提供結(jié)構(gòu)總結(jié)者—

生產(chǎn)者提供指導(dǎo)并堅持到底控制者—

核查者檢查具體細(xì)節(jié)支持者—

維護(hù)者處理外部沖突和矛盾匯報者—

建議者尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者合作與綜合案例六：從唐僧師徒來看團隊精神唐僧師徒西天取經(jīng)成功的關(guān)鍵原因：由吳承恩老先生所架構(gòu)的唐僧師徒這一強大團隊。如果把西天取經(jīng)比做一個項目，唐僧無疑是項目經(jīng)理。唐僧手無縛雞之力，肉眼凡胎，分不清人和妖，時刻都有掛掉的危險，那么他憑什么能夠取經(jīng)成功呢？當(dāng)然是有他和他的三個徒弟，而唐僧無疑是里面的核心人物。他具備優(yōu)秀項目經(jīng)理的二個必要的條件。一個是堅定的決心和敏銳眼光，另一個就是獨到的人事管理能力。第一，西天取經(jīng)，意志最堅定的就是唐僧。豬八戒不用說了，取經(jīng)路上屢次玩跳票，夢想炒掉唐僧回高老莊想清福。沙和尚嘛，每當(dāng)師傅被妖怪抓走的時候也是舉棋不定。至于孫悟空，一開始跟著唐僧干，完全是出于報恩，根本就不在乎取經(jīng)是什么玩意，甚至毛躁的脾氣2次被唐僧趕回花果山。只有唐經(jīng)理始終堅信西天取經(jīng)。不拋棄，不放棄。表現(xiàn)出了成功領(lǐng)導(dǎo)所具備的基本素質(zhì)。第二，唐經(jīng)理在用人方面也表示出了獨到的一面。對于孫悟空這種抓妖技術(shù)出眾而又桀驁不馴的人物，采取軟管理和硬管理并用的辦法。所謂軟管理就是給予孫技術(shù)員縫虎皮裙；每次遇到重大禮儀場合，隆重介紹其大徒弟；即使身陷險境，也開口閉口一個“悟空”叫著。充分給予孫工程師最大的榮譽感和使命感。所謂硬管理，就是當(dāng)孫技術(shù)員不服管教時，利用“緊箍咒協(xié)議”可以牢牢的控制其不敢就犯。

孫悟空工程師，技術(shù)一流（降妖的本事），聰明睿智（降妖的手段）是西天取經(jīng)工程不能獲缺的人物。如果沒有孫悟空，西天取經(jīng)這一工程無法得到實施。實際上事實已經(jīng)證明,當(dāng)孫工程師（孫悟空）暫時離職的一段日子里(由豬技術(shù)員和沙財務(wù)兼后勤部長）去完成西天取經(jīng)過程哪真是寸步難行。孫工程師是西天取經(jīng)項目小組的二號人物，負(fù)責(zé)西天取經(jīng)項目技術(shù)支持。豬八戒技術(shù)員，技術(shù)比孫工要差，但是業(yè)務(wù)能力比老沙還是要強的。不然孫悟空為什么很多時候降妖要拉著豬八戒而不是沙僧了。豬技術(shù)員在很多關(guān)鍵時候也充分發(fā)揮了主觀能動性。比如火焰山，沒有豬技術(shù)員的聰明才智，處理了緊急事故（用水把孫悟空弄醒）。估計西天取經(jīng)就要流產(chǎn)。再比如真假唐僧，孫悟空分不出，豬八戒出招讓讓唐僧念緊箍咒，不會念的就是假的。。。。俗話說，三個臭皮匠，頂一個諸葛亮。豬八戒論技術(shù)實力比孫悟空要差很多。但是豬八戒在西天取經(jīng)工程上起到了技術(shù)輔助的偉大作用，使得西天取經(jīng)能夠順利進(jìn)行下去。沙和尚后勤部長，財務(wù)和后勤保障人員。沒有老沙，就算沒有妖怪，估計唐經(jīng)理餓也餓死了，渴也渴死了（盡管有孫悟空化緣，但是你不能用手去盛食物吧）唐經(jīng)理的家底（袈裟）和營業(yè)執(zhí)照（通關(guān)文碟）一直由老沙保管。如果讓孫悟空和豬八戒管理，估計早就半路弄丟了。老沙的待遇不是很好。徒弟排名第三，而且一路之上都是他負(fù)責(zé)行李挑運，整個一個服務(wù)人員。但是沒有老沙的物資供應(yīng)和保障，西天取經(jīng)工程也無法順利進(jìn)行。思考：如果必須從唐僧西天取經(jīng)團隊中裁掉一人，你會選擇誰？為什么？

群體和團隊的消極作用1）角色模糊發(fā)生在員工個體不清楚某個情景下的指令時。如不清楚的工作描述、管理者不完整的命令、或缺乏經(jīng)驗等。角色模糊可以影響個體在群體或團隊中工作的有效性。2）角色沖突在下列情況下會發(fā)生：●成員被要求完成沖突的任務(wù)；●成員被要求完成與他/她個人價值觀相矛盾的任務(wù)；●成員被要求遵守群體規(guī)則，而正式的領(lǐng)導(dǎo)和組織又要求遵守另一套規(guī)則▲角色的不平等會導(dǎo)致沖突的增加3）群體盲思由于群體壓力所導(dǎo)致的思考能力、事實檢測和道德判斷的退化。4）從眾現(xiàn)象（見前述）5）風(fēng)險偏移現(xiàn)象群體決策比個人決策更為冒險6）社會性懈怠

定義：當(dāng)個體作為群體中的一員時，會降低自己的努力和表演水平。

原因：主要是員工缺乏在群體中的業(yè)績的反饋，任務(wù)沒有內(nèi)在激勵，某些成員減少的努力會被其他成員的付出的努力所掩蓋?！鐣孕傅≡诖蟮膱F隊中更容易發(fā)生，因為大的團隊在個體的貢獻(xiàn)更難以確認(rèn)。

案例七：中國的第一團隊他們是一個奇妙的組合。他們所創(chuàng)辦的企業(yè)在三年內(nèi)兩次登陸納斯達(dá)克。雖然經(jīng)歷了多次人事震蕩，但他們卻沒有分崩離析。在崇尚英雄主義的時代，他們成為了團隊合作的典范，被稱為“第一團隊”。他們就是曾先后創(chuàng)辦攜程和如家的梁建章、季琦、沈南鵬和范敏。1999年3月，在一家上海餐廳，梁建章和季琦決定要做一家網(wǎng)站。其時，中國的互聯(lián)網(wǎng)熱正如火如荼，正如一句話所說，當(dāng)時的年輕人分為兩類，一類已經(jīng)創(chuàng)辦了網(wǎng)站，另一類正準(zhǔn)備加入網(wǎng)絡(luò)大軍，梁建章和季琦就屬于后者。梁建章是上海人，在初中時曾發(fā)明會寫詩的電腦程序，被譽為神童，初中畢業(yè)后，直接進(jìn)入復(fù)旦大學(xué)少年班并在一年后赴美留學(xué)。1989年，梁建章在美國佐治亞理工學(xué)院獲得碩士學(xué)位并進(jìn)入甲骨文公司。最初，梁建章從事的是研發(fā)，在一次回國探親時，他意識到國內(nèi)存在巨大的商機，從長遠(yuǎn)看，自己的發(fā)展機會還是在國內(nèi)。于是，結(jié)束探親后，梁建章便決定轉(zhuǎn)型，申請去客戶服務(wù)部，從事ERP實施工作—如果繼續(xù)待在研發(fā)中心，是不可能去中國工作的。1997年，梁建章通過公司的內(nèi)部招聘，回到了上海，擔(dān)任中國區(qū)咨詢總監(jiān)一職。季琦是江蘇南通人，1985年考入上海交通大學(xué)，先后獲得工程力學(xué)學(xué)士學(xué)位和機械工程碩士學(xué)位。季琦極具商業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)激情，在研究生畢業(yè)前夕，就和同學(xué)合開了一家電腦公司，做電腦生意。1992年，季琦在畢業(yè)后進(jìn)入上海計算機服務(wù)公司工作。此后，他先后任職于幾家民營企業(yè)。1997年9月，季琦自己創(chuàng)辦了公司，取名為“協(xié)成”，從事綜合布線、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等工作，在給甲骨文公司做分包業(yè)務(wù)時認(rèn)識了梁建章并成為了好朋友。梁建章和季琦決定要做一個網(wǎng)站，但具體做什么樣的網(wǎng)站呢？兩人經(jīng)過了一番思索和探討。在否定了多個想法后，兩人最終確定了方向—旅游網(wǎng)站。在考慮公司做什么的同時，梁建章和季琦也在琢磨擴充創(chuàng)業(yè)團隊。他們認(rèn)為，似乎還缺少一個“有錢人”，便想到一個共同的熟人，季琦的同屆校友沈南鵬。沈南鵬出生于浙江海寧，7歲時來到上海。和梁建章一樣，沈南鵬非常擅長數(shù)學(xué)，中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入上海交通大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年又考入美國哥倫比亞大學(xué)數(shù)學(xué)系。來到美國后，沈南鵬發(fā)現(xiàn)自己并不算是數(shù)學(xué)天才，便決定轉(zhuǎn)行。1990年，沈南鵬從哥倫比亞大學(xué)退學(xué)，成為了耶魯大學(xué)管理學(xué)院的一名MBA.1992年，在畢業(yè)后，沈南鵬先后加入花旗銀行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鵬早就有參與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的想法，當(dāng)梁建章和季琦找到他時，便毫不猶豫地答應(yīng)下來。此時，他已經(jīng)是摩根建富中國區(qū)的主管和摩根建富董事。開辦旅游網(wǎng)站的計劃在梁建章等人的討論中不斷成型，但他們很快發(fā)現(xiàn)，還缺少一個熟悉旅游行業(yè)的人。幸運的是，他們很快就找到了這個人，那就是時任上海大陸飯店總經(jīng)理的范敏。范敏同樣畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1990年，他從上海交通大學(xué)管理學(xué)院取得碩士學(xué)位，并進(jìn)入上海新亞集團旗下的新亞國際旅行社工作。在1999年，經(jīng)季琦勸說，決意加入攜程時，范敏已經(jīng)在旅游行業(yè)里工作了十年。就這樣，性格各異、各擅長一端的四人組成了一個近乎完美的創(chuàng)業(yè)團隊。2001年末，攜程已經(jīng)擁有了每月近10萬夜的訂房量，成為業(yè)界毫無置疑的老大。離開CEO位置的季琦則顯得有些“百無聊賴”，他需要一個新的目標(biāo)來征服，而沒過多久，他就迎來了一個機會。在攜程訂房的后臺數(shù)據(jù)中，梁建章等人發(fā)現(xiàn)了一個巨大的商業(yè)機會，那就是經(jīng)濟型酒店。有兩家沒有任何星級的酒店，其客房出租率卻保持在90%以上，這兩家酒店就是中國最早引入連鎖經(jīng)營模式的經(jīng)濟型酒店—錦江之星和新亞之星。梁建章等人經(jīng)過論證后，決定進(jìn)軍經(jīng)濟型酒店，而開拓的重任又落在了季琦身上。和訂房不一樣，開酒店需要巨大的資金。因此，季琦首先考慮的還是合作。2002年中，經(jīng)過和數(shù)個合作對象的談判后，攜程終于和首旅集團達(dá)成合作，雙方成立了合資公司。在新公司中，攜程的股份為55%，首旅集團股份為45%，啟動資金為1000萬元。合資公司從首旅租下建國客棧15年的使用權(quán)，使用攜程創(chuàng)造的新品牌進(jìn)行直營。在如家飛速發(fā)展的同時，攜程迎來了發(fā)展過程中的一個里程碑，那就是上市。美國東部時間2003年12月9日，攜程旅行網(wǎng)在納斯達(dá)克股票交易所正式掛牌交易，并成為美國資本市場三年來首日表現(xiàn)最好的IPO.毫無疑問，沈南鵬在攜程上市的過程中發(fā)揮了重大作用。作為攜程的創(chuàng)始人，又具有8年投行經(jīng)驗，沈南鵬成為了攜程和投資界溝通的最好的橋梁。沈南鵬的作用不僅僅體現(xiàn)在融資、路演等環(huán)節(jié)。更重要的，是攜程成立之初和發(fā)展的過程中，沈南鵬為攜程上市設(shè)計出了清晰的路線并打下了扎實的基礎(chǔ)。例如，攜程很早就建立了符合上市要求的薪酬委員會。作為CFO，沈南鵬也雇傭了大量的會計人員，以確保攜程符合《薩班斯-奧克斯利法案》的要求。2005年對于如家而言是一個重要的年份，被稱為“四重奏”的創(chuàng)業(yè)團隊也發(fā)生了重大變化。季琦離開了如家，并出售了攜程的全部股份。隨后，季琦成立了力山森堡（上海）投資管理有限公司。2005年8月，沈南鵬也并出售了攜程的全部股份，成為紅杉中國基金的創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人。創(chuàng)業(yè)團隊的變化并沒有阻礙如家的發(fā)展，北京時間2006年10月26日，如家正式在美國納斯達(dá)克交易所掛牌上市。梁建章、季琦、沈南鵬和范敏這四人創(chuàng)造了在三年內(nèi)，所創(chuàng)辦的企業(yè)兩次登陸納斯達(dá)克的記錄。兩次創(chuàng)業(yè)改變了梁建章、季琦、沈南鵬和范敏這四人的命運。當(dāng)實現(xiàn)了理想和財務(wù)自由后，每個人都擁有了更多的選擇。繼季琦和沈南鵬離開后，梁建章也選擇了離開。在2006年1月23日，梁建章辭去了CEO一職，留任董事局主席，此后他常年游學(xué)美國，過上了一種簡單而純粹的生活。季琦在2005年創(chuàng)辦了漢庭酒店，這個永不停歇的創(chuàng)業(yè)者又一次開啟了新的旅程。既擁有投行經(jīng)驗又擁有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的沈南鵬成為了一個“天生的投資者”，作為紅杉中國基金的創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人，他試圖挖掘出更多的攜程和如家。范敏則繼續(xù)留在攜程，擔(dān)任CEO一職，在他手中，攜程需要繼續(xù)保持穩(wěn)步的增長。正像《論語》中所說，“君子和而不同”。對于梁建章等人而言，“和”可以解讀為擁有共同的創(chuàng)業(yè)理想；而“不同”則可以解讀為兩層含義：一是性格、特長、興趣上的差異，二是每個人的見解和追求不同。但在共同創(chuàng)業(yè)的過程中，四個人都互相尊重，建立并遵守游戲規(guī)則，最終取得了共贏。1、產(chǎn)出——團隊的工作成果（1）團隊的生產(chǎn)性成果達(dá)到了這類成果使用者所要求的數(shù)量、質(zhì)量和時間標(biāo)準(zhǔn)；（2）群體完成任務(wù)時發(fā)生的過程提高了個人作為團隊成員的工作能力；（3）群體經(jīng)歷增進(jìn)了團隊成員的個人成長與福祉。2、過程——四個過程度量尺度：努力知識和技能策略群體動力2、投入——多層次的設(shè)計因素：（1）個性的調(diào)和——領(lǐng)導(dǎo)班子與團隊氛圍（2）團隊的建設(shè)——組織文化與凝聚力（3）組織規(guī)范的確立——價值觀與企業(yè)標(biāo)識團隊溝通技巧

1、講故事法美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個大火爐，講述有關(guān)波音的故事?？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

2、聊天法奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1／3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1／3的時間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。

3．制訂計劃法愛立信是一個“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時間，員工在上級的幫助下制訂個人的發(fā)展計劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。

4．越級報告法在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。5、參與決策法美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理。這個舉動引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理