酒店財(cái)務(wù)管理課件：成本控制

成本控制《酒店財(cái)務(wù)管理》知識(shí)目標(biāo)1、了解成本費(fèi)用的概念和一般性質(zhì)；2、掌握成本費(fèi)用的分類方法3、了解成本費(fèi)用控制的基本原則。技能目標(biāo)1能夠區(qū)分酒店企業(yè)的固定成本和變動(dòng)成本；2、能夠辨別本-量-利分析立足的主要假設(shè)并進(jìn)行盈虧平衡分析3、能運(yùn)用本-量-利方程式來推算銷售量、固定成本、變動(dòng)成本等未知變量。素養(yǎng)目標(biāo)1、培養(yǎng)學(xué)生嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和高尚的職業(yè)道德2、培養(yǎng)邏輯思維能力、分析能力、判斷能力3、培養(yǎng)良好的成本控制意識(shí)和統(tǒng)計(jì)分析能力課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入1、闡述成本和費(fèi)用的區(qū)別和聯(lián)系2、如何進(jìn)行成本的劃分3、什么是本量利分析法課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入一、成本費(fèi)用的概念成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品，提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)，是按一定對(duì)象所歸集的費(fèi)用，是對(duì)象化了的費(fèi)用。費(fèi)用是指企業(yè)為銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)等日?；顒?dòng)所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益的流出。是某個(gè)時(shí)期獲取收入時(shí)發(fā)生的資產(chǎn)的耗費(fèi)，當(dāng)商品或勞務(wù)耗用以后，成本就轉(zhuǎn)化為費(fèi)用，費(fèi)用僅與某個(gè)時(shí)期或當(dāng)期的收益有關(guān)本章節(jié)將普遍用“成本”來表示成本和費(fèi)用。任務(wù)一

成本概述課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入（1）固定成本固定成本費(fèi)用也叫不變成本，是指企業(yè)經(jīng)營中在一定時(shí)間內(nèi)（一年或一年以內(nèi)），其總額不隨經(jīng)營業(yè)務(wù)量的變化而同步變化的成本費(fèi)用。（2）變動(dòng)成本（3）混合成本變動(dòng)成本費(fèi)用也叫可變成本，是指企業(yè)經(jīng)營中，其總額隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)量的變化而同步變化的成本。主要包括經(jīng)營中的各項(xiàng)直接支出?；旌铣杀举M(fèi)用也叫半固定成本和半可變成本，是指企業(yè)經(jīng)營中其總額不隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而同步變動(dòng)，但是并不是固定不變的，或者說這種成本含有固定成分也含有可變成分。大多數(shù)成本都是混合成本費(fèi)用。任務(wù)一

成本概述課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入想一想（業(yè)務(wù)操作）：某酒店的客房部，以下成本費(fèi)用屬于固定成本，變動(dòng)成本，還是混合成本？A管理人員工資B臨時(shí)工工資C銷售人員獎(jiǎng)金D客房布草（包括客衣）洗滌費(fèi)E客房一次性用品F鮮花G植被H收視費(fèi)、寬帶費(fèi)I水電費(fèi)任務(wù)一

成本概述課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)一

成本概述三、直接成本和間接成本依據(jù)某項(xiàng)成本費(fèi)用是否直接用于經(jīng)營部門或利潤中心，劃分為直接成本和間接成本。直接成本和間接成本的劃分依據(jù)通常在于產(chǎn)生收入和造成費(fèi)用的經(jīng)營部門，如餐飲部和客房部。而未分配營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)、固定費(fèi)用以及所得稅等通常被看作間接費(fèi)用。一般來說，一項(xiàng)直接成本是一種明顯同一個(gè)目標(biāo)有關(guān)系的成本。例如，談到由總經(jīng)理部門形成的服務(wù)中心，總經(jīng)理的薪水可以歸為服務(wù)中心的一項(xiàng)直接成本，并可以列入行政管理費(fèi)用這一類目中。然而，在討論經(jīng)營部門（如餐飲部）和其他服務(wù)中心（如營銷部門）的成本費(fèi)用時(shí)，總經(jīng)理的薪水將歸為這些部門的間接成本，因?yàn)樵谶@些部門中，這項(xiàng)成本的目標(biāo)不能被直接認(rèn)定。注意這一區(qū)別很重要，因?yàn)椴块T主管由于對(duì)直接成本行使著控制權(quán)而對(duì)部門的直接成本負(fù)有責(zé)任；而他們對(duì)間接成本通常沒有責(zé)任。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)一

成本概述四、可控成本和非可控成本按照管理責(zé)任可以將成本費(fèi)用劃分為可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用。管理者一般應(yīng)當(dāng)使下屬對(duì)他們能控制的成本負(fù)責(zé)，控制成本意味著行使判斷和權(quán)力去調(diào)整成本，使成本保持在一定限度內(nèi)而不是消除他們。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)一

成本概述（1）可控成本可控成本費(fèi)用是指在會(huì)計(jì)期間由一個(gè)責(zé)任單位能事先確定成本項(xiàng)目及預(yù)計(jì)發(fā)生額，并能準(zhǔn)確計(jì)算其實(shí)際發(fā)生額，對(duì)成本項(xiàng)目和耗費(fèi)進(jìn)行直接調(diào)節(jié)、控制的成本。（2）不可控成本不可控成本費(fèi)用在一定會(huì)計(jì)期間由責(zé)任單位對(duì)成本項(xiàng)目和耗費(fèi)無法確定、計(jì)算，并無法直接調(diào)節(jié)、控制的成本

劃分可控成本費(fèi)用與不可控成本費(fèi)用是相對(duì)一定時(shí)間和空間而言的，是為了明確各責(zé)任單位的職責(zé)，起到更有效的控制成本費(fèi)用的目的。

課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析成本-數(shù)量-利潤分析（本章節(jié)簡稱本量利分析）是一套分析工具，用于確定達(dá)到任何期望利潤水平所需要的收入。多數(shù)經(jīng)營人員把本量利分析稱作保本點(diǎn)分析，然而，保本點(diǎn)只是本量利分析中的一點(diǎn)。本量利分析可以為企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)提供非常多有用的信息，并能回答以下幾類問題：什么是保本點(diǎn)（盈虧平衡點(diǎn)）？在超過保本點(diǎn)的任意給定出租率上，預(yù)計(jì)的利潤是多少？下一年度固定成本增加50000元時(shí)，對(duì)保本點(diǎn)銷售額有何影響？如果想在下一年度實(shí)現(xiàn)100000元的利潤，至少應(yīng)售出多少間客房？如果價(jià)格、變動(dòng)成本或固定成本變動(dòng)的話，對(duì)利潤會(huì)產(chǎn)生什么影響？課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入一、本量利分析的定義本量利分析是成本（Cost）、業(yè)務(wù)量（Volume）和利潤（Profit）三者依存關(guān)系分析的簡稱，又稱CVP分析，其運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和圖式，對(duì)成本、利潤、業(yè)務(wù)量與單價(jià)等因素之間的依存關(guān)系進(jìn)行具體的分析，研究其變動(dòng)的規(guī)律性，以便為酒店企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策和目標(biāo)控制提供有效信息。本量利分析通常利用圖解或方程式的形式來表達(dá)成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間的關(guān)系，幫助管理部門做出決策。任務(wù)二本量利分析課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析某酒店平均房價(jià)為250元，每間房的變動(dòng)成本50元，該酒店客房的固定成本為10000元（見表6-2），該酒店賣出多少間房才可保本？課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析二、本量利分析中的基本概念（一）保本點(diǎn)

保本點(diǎn)，又稱盈虧臨界點(diǎn)或損益平衡點(diǎn)，是指企業(yè)收入和成本相等，即邊際貢獻(xiàn)等于固定成本時(shí)企業(yè)所處的既不盈利也不虧損的狀態(tài)。也就是說，企業(yè)經(jīng)營達(dá)到不賠不賺時(shí)，應(yīng)取得的營業(yè)收入的數(shù)量界限。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析（二）盈虧平衡圖

盈虧平衡圖可以直觀地看出成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間的變動(dòng)關(guān)系，如圖6-1所示課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析（3）邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)（ContributionMargin）是保本分析中的一個(gè)重要概念，是指營業(yè)收入扣除變動(dòng)成本后的余額。邊際貢獻(xiàn)是運(yùn)用盈虧分析原理，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)決策的一個(gè)十分重要指標(biāo)。邊際貢獻(xiàn)首先要用來補(bǔ)償固定成本，其余額才能為旅游企業(yè)提供利潤。當(dāng)邊際貢獻(xiàn)正好與固定成本相等時(shí)，旅游企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)就處于保本狀態(tài)。公式入下：

邊際貢獻(xiàn)=營業(yè)收入–變動(dòng)成本總額=銷售單價(jià)×業(yè)務(wù)量-單位變動(dòng)成本×業(yè)務(wù)量=（銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本）×業(yè)務(wù)量課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析單位邊際貢獻(xiàn)（Unitcontributionmargin）是用單位產(chǎn)品來表示邊際貢獻(xiàn)，指每增加一個(gè)單位業(yè)務(wù)量所得到的營業(yè)收入扣除單位變動(dòng)成本后的余額。公式如下：單位邊際貢獻(xiàn)=銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)率（Contributionmarginratio）是單位邊際貢獻(xiàn)占銷售單價(jià)的比率。公式如下：邊際貢獻(xiàn)率=單位邊際貢獻(xiàn)/銷售單價(jià)=（銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本）/銷售單價(jià)=1-單位變動(dòng)成本率邊際貢獻(xiàn)率=（銷售額-變動(dòng)成本）/銷售額×100%課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析三、本量利分析在酒店成本管理中的應(yīng)用（1）本量利分析的基本方程式依據(jù)前面章節(jié)的各項(xiàng)基本定義，得到本量利分析的基本方程式如下：保本點(diǎn)（盈虧臨界點(diǎn)）銷售量=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn)=固定成本/(單位售價(jià)-單位變動(dòng)成本)保本點(diǎn)銷售額=銷售單價(jià)×保本點(diǎn)銷售量=固定成本/邊際貢獻(xiàn)率=固定成本/（1-變動(dòng)成本率）課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析（2）本量利分析在酒店成本管理中的應(yīng)用保本點(diǎn)分析是本量利分析法的一個(gè)特例。它是在利潤為零的情況下來研究業(yè)務(wù)量（或營業(yè)額）與成本間的變動(dòng)關(guān)系，但對(duì)企業(yè)來說，保本并不是目的，盈利才是目的。但只有先保本才能有利潤可賺，從財(cái)務(wù)上說保本是經(jīng)營活動(dòng)的最低要求。1、應(yīng)用場景一：客房部的保本點(diǎn)分析客房出租率是酒店企業(yè)管理者十分關(guān)注的一個(gè)綜合經(jīng)營效果指標(biāo)，在計(jì)算客房的保本出租量時(shí)，可以用以下公式計(jì)算出保本出租率?？头勘１境鲎饴?客房保本出租量/(可供出租客房數(shù)×計(jì)算期天數(shù))×100%課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析某酒店擁有客房250間，每天分?jǐn)偣潭ǔ杀?5000元，客房出租房價(jià)為150元，單位變動(dòng)成本為30元，計(jì)算客房的月保本銷售量及保本出租率。月保本銷售量=（15000×30）/（150-?30）=3750（間）月保本銷售額=（15000×30）/（1-?30/150）=56.25（萬元）客房保本出租率=3750/（250×30）×100%=50%課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析2.應(yīng)用場景二：餐飲部的保本點(diǎn)分析

餐飲部的食品菜肴的種類比較多，價(jià)格也比較復(fù)雜。實(shí)際上，邊際貢獻(xiàn)率的概念與餐廳使用的毛利率的概念是相似的。因此，對(duì)于餐飲部的保本點(diǎn)公式可以調(diào)整為：

保本營業(yè)額＝固定成本額／毛利率此處用到的毛利率一般采用綜合毛利率。綜合毛利率是以各個(gè)菜肴或飲品銷售額所占銷售總額的比重為權(quán)數(shù)，計(jì)算出的若干菜肴或飲品的加權(quán)平均毛利率。某旅游飯店餐飲部預(yù)算期固定成本為18萬元，綜合毛利率為52.5%，計(jì)算其保本點(diǎn)營業(yè)額。

保本點(diǎn)營業(yè)額=180000/52.5%=34.3（萬元）課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入3.應(yīng)用場景三：利潤、固定成本與變動(dòng)成本、業(yè)務(wù)量之間的變化關(guān)系

在保本點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，再延伸到具有一定利潤的前提下，成本、利潤和業(yè)務(wù)量之間的變動(dòng)關(guān)系。公式如下：

銷售量=（固定成本+預(yù)期利潤）/單位邊際貢獻(xiàn)任務(wù)二本量利分析某酒店平均房價(jià)為250元，每間房的變動(dòng)成本50元，該酒店客房的固定費(fèi)用為10000元，若該酒店要想實(shí)現(xiàn)利潤6000元，應(yīng)接待多少客人？實(shí)現(xiàn)多少銷售額？銷售量=（10000+6000）/（250-?50）=80（人）

銷售額=250×80=20000（元）在產(chǎn)品銷售價(jià)格不變的情況下，成本增加了，那么旅游企業(yè)的利潤就會(huì)下降，要想使利潤不減少，就必須增加銷售量（額）。如果成本的變化是由于固定成本增加了，那么計(jì)算銷售量的公式就要調(diào)整為：銷售量=（原有固定成本+新增加固定成本+預(yù)期利潤）/單位邊際貢獻(xiàn)如果成本的變化是由變動(dòng)成本引起的，那么計(jì)算銷售量的公式就要調(diào)整為：銷售量=（固定成本+預(yù)期利潤）/（單位售價(jià)-調(diào)整后的單位變動(dòng)成本）課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析某酒店平均房價(jià)為250元，每間房的變動(dòng)成本50元，該酒店客房的固定費(fèi)用為10000元，該酒店預(yù)計(jì)增加廣告費(fèi)8000元以擴(kuò)大銷售，如果仍要保持6000元的利潤，則銷售額需增加多少？銷售量=（10000+8000+6000）/（250-?50）=120（人）銷售額=120×250=30000（元）增加廣告費(fèi)之后，如果變動(dòng)成本由原來的50元提高到70元，平均房價(jià)不變，仍想保持原有的利潤水平，則銷售量和銷售額分別是多少？銷售量=（10000+6000）/（250-?70）≈90（人）銷售額=90×250=22500（元）課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析四、存在兩種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算我們以酒店的兩種房間類型為案例來討論超過一種產(chǎn)品的情況下盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算問題。假定湖濱酒店擁有110間單床房和90間雙床房。往年的經(jīng)驗(yàn)表明單床房和雙床房的銷售比例是4∶3，即如果有3間雙床房賣出的話就會(huì)有4間單床房賣出。湖濱酒店的單床房賣每間/夜67元，7元的變動(dòng)成本；雙床房平均房價(jià)是86元，每間/夜的變動(dòng)成本是9元。酒店每年的固定成本是2072400元。在開始計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)之前，我們先計(jì)算每夜間客房的貢獻(xiàn)。湖濱酒店銷售的單床房每間夜的貢獻(xiàn)為60（=67-?7），湖濱酒店銷售的雙床房每間夜的貢獻(xiàn)為77（=86-?9）。

處理湖濱酒店銷售兩種類型客房從而產(chǎn)生不同貢獻(xiàn)水平的方法是將這種銷售進(jìn)行打包。根據(jù)歷史的客房混合銷售情況，可以將4間單床房和3間雙床房作為一個(gè)整體進(jìn)行打包，進(jìn)而計(jì)算出每一個(gè)整體的貢獻(xiàn)水平。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析一個(gè)整體的貢獻(xiàn)=4間單床房的貢獻(xiàn)+3間雙床房的貢獻(xiàn)

=（4×60）+（3×77）=471現(xiàn)在，用基本的盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式我們可以決定需要銷售多少個(gè)整體才能使酒店達(dá)到盈虧平衡。盈虧平衡時(shí)整體銷量=固定成本÷一個(gè)整體的貢獻(xiàn)

=2072400÷471=4400湖濱酒店需要賣掉4400個(gè)整體才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，而每個(gè)整體包括4間單床房和3間雙床房，因此我們可以得出以下結(jié)論：為了實(shí)現(xiàn)盈虧平衡酒店必須每年賣掉17600間單床房（4400×4）和13200間雙床房（4400×3）。盈虧平衡方法的準(zhǔn)確性可以通過計(jì)算這種水平的銷售量是否可以導(dǎo)致利潤為零來證實(shí)。單床房銷售的貢獻(xiàn)度：17600×（67-?7）=1056000雙床房銷售的貢獻(xiàn)度：13200×（86-?9）=1016400總的貢獻(xiàn)度：2072400減固定成本：2072400利潤：0

當(dāng)17600間單床房和13200間雙床房被銷售之后，酒店的利潤為零，這表示盈虧平衡。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析五、兩種類型的客房和有餐飲服務(wù)時(shí)盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算本章一步一步的將條件放寬，從酒店只有一種產(chǎn)品時(shí)開始，然后假設(shè)酒店具有兩種類型的客房，但是實(shí)際情況比我們所講的更加復(fù)雜，酒店往往同時(shí)銷售幾十種產(chǎn)品。比如，作為五星級(jí)酒店，僅僅單床房的類型就會(huì)有普通、高級(jí)、行政、海景等客房，如果加上套房(行政套房，家庭套房，復(fù)式套房)酒店的房間類型可以有10種以上，同時(shí)酒店還有各種各樣的主題餐廳和酒吧。因此，在這一節(jié)里我們將酒店的產(chǎn)品從單純的兩種類型擴(kuò)展到三種類型。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析我們將繼續(xù)沿用上一小節(jié)的案例數(shù)據(jù)來分析當(dāng)BudgetRest酒店擁有兩種類型的客房和餐飲時(shí)的盈虧平衡點(diǎn)問題。假設(shè)BudgetRest管理者想將酒店一樓的休息區(qū)域改造成能夠提供早餐的餐廳。假設(shè)一般像BudgetRest這樣的酒店的早餐賣8元/人，變動(dòng)成本是3元，而且如果增加這樣一個(gè)餐廳會(huì)使酒店每年的固定成本從416170增加到2488570。兩種類型客房的銷售比例依舊不變。所有的雙床房會(huì)有兩位客人來入住，而且估計(jì)20%的客人會(huì)購買酒店的早餐。單床房的客人估計(jì)會(huì)有50%來購買酒店的早餐。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析因此酒店所賺取的每間單床房的總貢獻(xiàn)包括客房所帶來的60元和餐飲所帶來的2.5元((8-3)×50%))，共計(jì)62.5元，計(jì)算如下：(67-7)+(50%×5)=60+2.5=62.5雙床房給酒店帶來的貢獻(xiàn)包括客房所帶來的77元和餐飲所帶來的1元(5×20%)，共計(jì)78元，計(jì)算如下：(86-9)+(20%×5)=77+1=78因?yàn)榭头康匿N售比例是4間單床房和3間雙床房，因此我們能夠再一次將這個(gè)比例用來作為一個(gè)整體。每一個(gè)整體就像上一小節(jié)里的一樣包括4間單床房和3間雙床房。每個(gè)整體的貢獻(xiàn)度：(4×62.5)+(3×79)=250+237=487課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入盈虧平衡點(diǎn)時(shí)銷售的整體數(shù)量=固定成本÷每個(gè)整體的貢獻(xiàn)度=2488570÷487=5110因?yàn)槊總€(gè)銷售的整體包括4間單間房和3間雙床房，因此5110個(gè)整體將包括20440(5110×4)間單間房和15330(5110×3)間雙床房。下面我們來檢查一下這個(gè)結(jié)果是否正確。單床房的貢獻(xiàn)度：20440×(67-7)=1226440雙床房的貢獻(xiàn)度：15330×(86-9)=1180410單床房銷售所帶來的早餐的貢獻(xiàn)度：20440×0.5=551100雙床房銷售所帶來的早餐的貢獻(xiàn)度：15330×2×0.2×5=30660總貢獻(xiàn)度：2488570減固定成本：2488570利潤：0任務(wù)二本量利分析課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析六、目標(biāo)利潤時(shí)銷售額的計(jì)算一些管理者對(duì)于存在目標(biāo)利潤時(shí)的銷售額水平充滿了興趣。目標(biāo)利潤可以是目標(biāo)稅前利潤、目標(biāo)稅后利潤。湖景酒店的固定成本是2190000元，而且只提供一種類型的客房產(chǎn)品。平均房價(jià)是67元每間/夜，變動(dòng)成本是7元每間/夜。現(xiàn)在假設(shè)湖景酒店的管理者想達(dá)到328500元的利潤水平，該酒店應(yīng)該銷售多少客房呢?如果能掌握盈虧平衡點(diǎn)的方法，就能夠理解為了達(dá)到目標(biāo)利潤必要的銷售水平如何被決定。在盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式中，可以發(fā)現(xiàn)在60元的每間/夜的客房貢獻(xiàn)度的情況下，36500間客房的銷售量會(huì)彌補(bǔ)掉全部的固定成本2190000元?，F(xiàn)在我們關(guān)心的不僅僅是彌補(bǔ)掉2190000元的固定成本，還要銷售更多的產(chǎn)品以產(chǎn)生328500元的利潤。通過計(jì)算可以得出還需要銷售5475（=328500÷60）間客房，同時(shí)，還可以得到一種更簡單的方法就可以得到目標(biāo)利潤情況下的必要的銷售量，就是將目標(biāo)利潤328500元加入盈虧平衡點(diǎn)公式的固定成本中。因此，目標(biāo)利潤情況下盈虧平衡點(diǎn)時(shí)銷售水平的計(jì)算公式可以被描述成：

=（固定成本+目標(biāo)利潤）÷每單位的貢獻(xiàn)度應(yīng)用這個(gè)公式，我們可以得到湖景酒店的目標(biāo)利潤情況下的銷售水平：=（2190000+328500）÷60=41975課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)二本量利分析現(xiàn)在假設(shè)湖景酒店修訂稅前目標(biāo)利潤328500變成稅后目標(biāo)利潤328500，酒店適用25%的企業(yè)所得稅率。最簡單的處理稅后利潤的辦法是將其轉(zhuǎn)換成稅前利潤。如果企業(yè)所得稅率是25%，那么100元的稅前利潤相當(dāng)于75元的稅后利潤［100×（1-?0.25）］，那么75元的稅后利潤就可以用75除以（1-?0.25）得到稅前利潤100元。因此，我們可以調(diào)整目標(biāo)利潤情況下盈虧平衡點(diǎn)時(shí)銷售水平的計(jì)算公式為：盈虧平衡點(diǎn)=［固定成本+（稅后目標(biāo)利潤÷（1-所得稅率））］÷每單位的貢獻(xiàn)度將這個(gè)公式應(yīng)用于湖景酒店的案例中，我們可以計(jì)算出目標(biāo)稅后利潤為328500元時(shí)的必要的客房銷售量?？头夸N售量=［2190000+（328500÷（1-?0.25））］÷60

=（2190000+438000）÷60=43800（間）課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入一、酒店成本控制的基本思路成本管理的最低目標(biāo)是增加企業(yè)利潤。不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過程中需要考慮的重點(diǎn)問題。為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。在其他條件不變時(shí)，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。但成本的變動(dòng)往往與各方面的因素相關(guān)聯(lián)，若成本降低導(dǎo)致質(zhì)量下降、價(jià)格降低、銷量減少，反而會(huì)減少企業(yè)的利潤，因而成本管理不能僅僅著眼于成本本身，要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，以合適的成本來保證質(zhì)量、維持或提高價(jià)格、擴(kuò)大市場份額等，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。因此，全面精細(xì)化的成本管理模式在酒店成本控制的實(shí)踐過程中具備重要的指導(dǎo)意義。任務(wù)三酒店成本控制課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)三酒店成本控制

酒店企業(yè)成本費(fèi)用控制是指按照成本費(fèi)用管理規(guī)定的成本預(yù)算要求，對(duì)形成整個(gè)過程的每項(xiàng)具體活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，使得成本費(fèi)用管理由事后算賬轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防性管理。具體來說應(yīng)該是：采用一定的控制標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)成本費(fèi)用的形成過程進(jìn)行監(jiān)控；采取有效措施及時(shí)糾正脫離標(biāo)準(zhǔn)的偏差。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入一、酒店成本控制的基本思路全員參與是成本精細(xì)化管理戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，在影響成本的眾多因素中，人力成本因素占據(jù)重要地位，人的素質(zhì)、技能、成本意識(shí)以及降低成本的主動(dòng)性都對(duì)成本產(chǎn)生重要影響。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，每一個(gè)人都與成本有關(guān)。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識(shí)，調(diào)動(dòng)全員在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本的主動(dòng)性。在管理實(shí)踐中，對(duì)成本不斷實(shí)行精細(xì)化管理，持續(xù)不斷優(yōu)化降低成本，具有重大而現(xiàn)實(shí)的意義。全面成本精細(xì)化管理，就是對(duì)酒店企業(yè)發(fā)生的所有成本費(fèi)用均要進(jìn)行逐項(xiàng)分析，將成本費(fèi)用不斷精細(xì)化。任務(wù)三酒店成本控制課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)三酒店成本控制二、酒店成本控制的基本方法1、加強(qiáng)酒店成本預(yù)算管理成本預(yù)算管理的理想目標(biāo)是先算后花，將酒店每筆已經(jīng)、正在和將要發(fā)生的支出都掌控在計(jì)劃之中，避免盲目性。將全部成本費(fèi)用分為可控項(xiàng)目和不可控項(xiàng)目，根據(jù)成本費(fèi)用發(fā)生的特點(diǎn)實(shí)行不同的預(yù)算管理方法。不可控項(xiàng)目屬于剛性支出，屬于必須支付和發(fā)生的成本費(fèi)用。可控項(xiàng)目，可壓縮使用，加強(qiáng)對(duì)可控成本費(fèi)用的管理是酒店成本精細(xì)化管理的重點(diǎn)。酒店年度的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括銷售預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算等，銷售預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，責(zé)任預(yù)算為歸口成本預(yù)算。課中實(shí)施課程小結(jié)課后作業(yè)課程導(dǎo)入任務(wù)三酒店成本控制2、關(guān)注重要節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理為了提高酒店成本管理效益,酒店應(yīng)當(dāng)成立成本控制部門,對(duì)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量成本進(jìn)行定期核算,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決酒店成本費(fèi)用支出中存在的問題。首先,酒店應(yīng)建立成本監(jiān)控機(jī)制,重點(diǎn)對(duì)人工成本、采購成本、庫存成本、設(shè)備維護(hù)成本等進(jìn)行監(jiān)控。成本控制部門應(yīng)定期編制成本費(fèi)用分析報(bào)告,