項目三銷售定額分配

項目三銷售定額項目布置銷售計劃，關(guān)鍵在落實。銷售經(jīng)理要把計劃目標(biāo)分解到每一個銷售單位和個人，也就是銷售定額的分配，使每一個下屬都清楚自己的責(zé)任與目標(biāo)，當(dāng)計劃期結(jié)束時，保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。項目：討論解決某公司銷售定額分配中存在的實際問題，給了一個具體的解決方案。項目分析分配銷售定額是銷售經(jīng)理的一項重要職能，是計劃工作的重要環(huán)節(jié)。制定了銷售計劃，有的銷售單位或個人不清楚自己的具體目標(biāo)，也有的知道但不理解，甚至表現(xiàn)出抵觸情緒。這些問題的存在，必然影響組織績效及最終目標(biāo)的實現(xiàn)。解決這一問題，就要充分認(rèn)識銷售定額分配的重要性，掌握銷售定額的內(nèi)容，按一定的程序和方法將銷售定額分配給每一個下屬單位和個人，使他們時刻處于清醒狀態(tài)，清楚自己的目標(biāo)并知道如何實現(xiàn)這一目標(biāo)。知識點：?銷售定額的作用?銷售定額的特征銷售定額的內(nèi)容技能點：銷售定額分配的程序銷售定額分配的方法?分配銷售定額應(yīng)注意的問題資料準(zhǔn)備銷售定額的特征銷售定額對銷售單位及銷售人員提供了一種績效目標(biāo)、一種工作標(biāo)準(zhǔn)、一種控制手段、一種行為指南。設(shè)計和分配銷售定額時必須注意以下幾點：公平性?？尚行?。靈活性?？煽匦??？山邮苄?。銷售定額的內(nèi)容銷售定額不只是銷售量定額，一般包括：銷售量定額、財務(wù)定額、銷售活動定額、綜合定額。銷售量定額。銷售量定額是最常用、最重要的銷售定額。目前經(jīng)常使用的設(shè)置銷售量定額的方法是以當(dāng)?shù)剡^去的銷售量、銷售潛力和市場預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售成長率來確定當(dāng)年的銷售定額。銷售經(jīng)理在設(shè)置銷售量定額時，必須綜合考慮以下因素：區(qū)域市場狀況，包括區(qū)域人口數(shù)量、當(dāng)?shù)厥杖霠顩r及增長潛力等。競爭者地位，包括競爭者的類型、競爭者市場占有率、競爭者的市場定位狀況等?，F(xiàn)有市場占有率，包括市場占有率和相對市場占有率。市場涵蓋的客戶數(shù)量和質(zhì)量，包括客戶類型、客戶數(shù)量、客戶滿意度和忠誠度等過去的銷售業(yè)績。新產(chǎn)品推出的效果、價格政策及預(yù)期的經(jīng)濟條件。（2） 財務(wù)定額。銷售量與利潤相比，企業(yè)重視更多的是利潤。財務(wù)定額包括費用定額和利潤定額。費用定額。提高利潤率的關(guān)鍵在于對銷售費用的控制，費用定額規(guī)定了銷售人員銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品所需的最高費用限額。設(shè)置費用定額的目的是控制銷售人員的費用水平，增加銷售利潤。所以銷售經(jīng)理在設(shè)置費用定額時，一定要注意以下問題：一方面，注意費用限制不能阻礙銷售業(yè)績的提高，必須保證銷售人員有相對充足的經(jīng)費來開發(fā)新的客戶，維持銷售業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。另一方面，銷售經(jīng)理要注意將費用定額與銷售量定額、銷售人員的薪酬掛鉤，通過一定的經(jīng)濟手段來鼓勵銷售人員節(jié)約費用開支。利潤定額。利潤是企業(yè)生存的前提，銷售經(jīng)理和銷售人員必須創(chuàng)造能為企業(yè)帶來利潤的銷售額。利潤定額具體可分為兩種類型：毛利潤定額和凈利潤定額。（3） 銷售活動定額。銷售人員的銷售活動定額，包括以下幾項內(nèi)容：日常性拜訪（日拜訪次數(shù)）。吸引新客戶，獲得訂單（每月開發(fā)新客戶數(shù)量、日訂單數(shù)量）。產(chǎn)品展示（演示頻次）。宣傳企業(yè)及其產(chǎn)品情況（如發(fā)放宣傳資料數(shù)量、客戶接受程度）。為客戶提供服務(wù)、幫助和建議。培養(yǎng)新的銷售人員。（4） 綜合定額。綜合定額是對銷售量定額、財務(wù)定額、銷售活動定額進(jìn)行綜合而得出的定額。綜合定額以多項指標(biāo)為基礎(chǔ)，可以全面反映銷售人員的工作情況，因此更加合理分配銷售定額的方法銷售量定額是最重要的銷售定額，這里僅以銷售量定額為例列舉分配銷售定額的方法。如何才能確定公正、合理，而且具有挑戰(zhàn)性和激勵性的銷售定額呢？企業(yè)通常以區(qū)域為基礎(chǔ)來確定各區(qū)域的目標(biāo)銷量，然后再把區(qū)域目標(biāo)銷量分解到每一個人。所以，確定區(qū)域銷售定額是一個關(guān)鍵。通常，確定不同區(qū)域銷售定額的方法有三種：目標(biāo)市場占有率法、銷售構(gòu)成比法、市場指數(shù)法等。（1）目標(biāo)市場占有率法，就是以目標(biāo)市場占有率為基礎(chǔ)確定銷售定額的一種方法，具體步驟如下：首先，確定各區(qū)域市場需求構(gòu)成比（各區(qū)域市場容量占行業(yè)市場總量的百分比）和目標(biāo)市場占有率（本企業(yè)在該區(qū)域市場上的目標(biāo)占有率）。其次，求出不同區(qū)域的市場構(gòu)成比與目標(biāo)市場占有率的乘積，即可得到區(qū)域?qū)嶋H占有率。再次，把各“區(qū)域?qū)嶋H占有率”相加即可得到“企業(yè)實際占有率”，再以“區(qū)域?qū)嶋H占有率”除以“企業(yè)實際占有率”，計算出各“區(qū)域市場定額指數(shù)”。最后，以“區(qū)域市場定額指數(shù)”為基準(zhǔn)，把目標(biāo)銷售額或銷量按區(qū)域進(jìn)行分解。以目標(biāo)市場占有率確定區(qū)域銷售定額的方法，如表3-4所示表3-4根據(jù)目標(biāo)市場占有率確定銷售定額區(qū)域市場需求構(gòu)成比目標(biāo)市場占有率區(qū)域?qū)嶋H占有率區(qū)域定額指數(shù)甲50%25%12.5%61%乙30%20%6%29%丙20%10%2%10%合計100%55%20.5%100%如果企業(yè)目標(biāo)銷售額為1000萬元，則甲區(qū)域的目標(biāo)銷售定額=1000X61%=610（萬元），乙區(qū)域的目標(biāo)銷售定額=1000X29%=290（萬元），丙區(qū)域的目標(biāo)銷售定額=1000X10%=100（萬元）。（2）銷售構(gòu)成比法，就是根據(jù)各區(qū)域近年來銷售構(gòu)成比的變化趨勢來推測下一年度各區(qū)域的銷售構(gòu)成比，并以此百分?jǐn)?shù)為基準(zhǔn)將目標(biāo)銷售額分解到各區(qū)域的一種分配方法。這是企業(yè)實際最常用的一種方法，但是這種方法盡管考慮了歷史及變化趨勢，它還是具有很大的主觀性，對銷售經(jīng)理的經(jīng)驗要求較高。以銷售構(gòu)成比來確定銷售定額的方法，如表3-5所示表3-5根據(jù)銷售構(gòu)成比確定銷售定額區(qū)域銷售構(gòu)成比銷售構(gòu)成比預(yù)測2003年2004年2005年2007年2008年2009年甲303129302829乙504540353024丙202431354247合計100100100100100100按照表3-5中的數(shù)據(jù)，如果企業(yè)2009年全年的目標(biāo)銷售額為1000萬元，則：甲區(qū)域的目標(biāo)銷售定額為290萬元，乙區(qū)域的目標(biāo)銷售額為240萬元，丙區(qū)域的目標(biāo)銷售額為470萬元。（3）市場指數(shù)法，就是以各區(qū)域市場實際因素為基礎(chǔ)來計算市場指數(shù)，從而確定分配額度的一種方法。常見的區(qū)域市場因素包括常住人口、工資收入、區(qū)域零售額等。市場指數(shù)法是一種比較理想的定額分配方法，具體可分為單一因素法和組合因素法。①單一因素法，是以單一市場因素為基準(zhǔn)來計算市場指數(shù)的方法。這種方法比較簡單，假如只選擇“人口數(shù)量”這一市場因素，則各區(qū)域的市場指數(shù)就是各區(qū)域市場的人口數(shù)占所有區(qū)域市場人口總數(shù)的百分比。某區(qū)域市場人口700萬，市場總?cè)丝?3億，則該區(qū)域市場指數(shù)5%，如果企業(yè)目標(biāo)銷售額1000萬元，該區(qū)域的銷售定額就是50萬元。②組合因素法，是通過多項市場因素的組合來計算個區(qū)域市場指數(shù)的一種方法。這種方法相對比較復(fù)雜，具體又分為評分法、構(gòu)成比法兩種。如果企業(yè)考慮人口數(shù)量、區(qū)域平均工資水平、區(qū)域零售額三個因素，如表3-6所示表3-6組合因素法舉例■- 因素區(qū)域 、■人口數(shù)量（萬人）平均工資水平（元）零售額（萬元）甲5800039004600乙3900012501800丙3300013501600合計13000065008000評分法分配銷售定額的方法，如表3-7所示表3-7評分法計算表、、因素區(qū)域\人口平均工資零售額百分比合計（%）數(shù)量（萬人）百分比（%）數(shù)額（元）百分比（%）數(shù)額（萬元）百分比（%）甲5800044.6390060460057.5162.1乙3900030125019.2180022.571.7丙3300025.4135020.816002066.2合計13000010065001008000100300評分法的基本步驟如下：首先，求出各要素的合計值其次，求出各區(qū)域要素值占該要素總值的百分比再次，計算出不同區(qū)域各要素百分比的合計，然后對各區(qū)域的合計值求和。最后，把各區(qū)域合計的百分比值與總計百分比值相比，所得值即為各區(qū)域的市場指數(shù)，即定額指數(shù)。甲區(qū)域的定額指數(shù)=162.1m300x100%=54%,乙區(qū)域的定額指數(shù)=71.7m300x100%=23.9%,丙區(qū)域的定額指數(shù)=66.2m300x100%=22.1%。構(gòu)成比法的基本步驟如下：首先，求出各要素的不同區(qū)域的構(gòu)成比。其次，以區(qū)域構(gòu)成比乘以各因素的權(quán)數(shù)。最后，將區(qū)域構(gòu)成比與權(quán)數(shù)的乘積進(jìn)行加總，并計算出不同區(qū)域占該加總的百分比，即可得到定額指數(shù)。如果人口、工資、零售額三種市場因素的權(quán)重分別為0.2、0.5、0.3，那么，甲區(qū)域的三種“市場因素構(gòu)成比”分別是：人口因素構(gòu)成比二(58000730000)x100%x0.2=8.9%工資因數(shù)構(gòu)成比二(3900^65000)x100%x0.5=30%零售額因素構(gòu)成比二(4600^8000)x100%x0.3=17.3%合計：56.2%，即甲區(qū)域的定額指數(shù)為56.2%。同理，可以知道乙區(qū)域的定額指數(shù)為6%+9.6%+6.75%=22.35%，丙區(qū)域的定額指數(shù)為5.08%+10.4%+6%=21.48%。銷售定額下達(dá)到了各銷售區(qū)域，接下來需要各區(qū)域經(jīng)理將銷售定額以同樣方法分配給屬下的銷售人員。分配銷售定額應(yīng)注意的問題對銷售經(jīng)理而言，每年令人頭疼的一個問題就是銷售定額的分配，因為各區(qū)域經(jīng)理、銷售人員無一不想少接任務(wù)、多接費用，從而會精心準(zhǔn)備當(dāng)?shù)厥袌龅睦щy和問題，拼命夸大競爭對手的規(guī)模和實力，競爭對手投放了多少導(dǎo)購員，投放了多少促銷品，上了多少新產(chǎn)品，客情關(guān)系如何如何好，等等。所以，在銷售定額的分配工作中，一定要注意以下問題：突出重點，切忌平均分配。一是要突出市場重點，切忌銷售定額在各區(qū)域之間的平均分?jǐn)?。有的銷售經(jīng)理在分解銷售定額的時候，因為涉及的產(chǎn)品多、區(qū)域也多，本著哪個區(qū)域都要分一點，哪個區(qū)域都不能少的原則，最后形成了銷售定額在各區(qū)域的均攤局面。然而，這種分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱之中。二是要突出資源在銷售旺季的集中利用，切忌在12個月的平均分?jǐn)?。區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分配完了，接下來區(qū)域經(jīng)理就該把每個區(qū)域的任務(wù)按月分解。然而，很多區(qū)域經(jīng)理往往把定額總量除以12，便得到每月的定額指標(biāo)。這種做法很簡單，但卻是非常錯誤的做法。因為，對不同的產(chǎn)品來講，銷售的淡旺季、貨品囤倉與消化的時間規(guī)律及其它相關(guān)因素是不同的，對每月的定額要求也是不同的。如果不考慮這些問題，就很容易陷入“旺難熱淡難賣”的尷尬境地。著眼于全局，著手于局部，把定額分配工作做細(xì)做透。一要做好宣傳發(fā)動工作，以良好的溝通說服人。在銷售定額的分配過程中，銷售經(jīng)理一定要定額的來龍去脈講清楚，讓銷售人員明白企業(yè)的戰(zhàn)略重點是什么，明年銷售目標(biāo)的來歷是什么，要達(dá)到這個目標(biāo)重點要做哪些事情，做到這些事情的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么，又需要多少資源的支持。二要解決好“自上而下”與“自下而上”的矛盾。在目標(biāo)的制定過程中，有一個自下而上的申報過程，但如果僅以銷售人員上報的目標(biāo)銷量為依據(jù)分配定額，結(jié)果會怎樣呢？肯定會出現(xiàn)少、漏的問題。因為他們的心態(tài)是：恨不得不賣產(chǎn)品就能拿薪水，多報豈不是自作自受嗎？另外，銷售人員沒有足夠的市場研究，他們無法認(rèn)清市場的真正走勢，他們所看見的只是“樹木”，甚至是“樹葉”，而不是“森林”。所以，目標(biāo)的制定還有一個自上而下的過程，需要企業(yè)在分析市場環(huán)境和競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上來確定整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此過程中，銷售人員的意見只能參考而不能作為依據(jù)。三要設(shè)計三個層面的目標(biāo)：保底目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。保底目標(biāo)是做得最差情況下要完成的目標(biāo)，是紅色警報線；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是沒有特殊情況下必須完成的目標(biāo)；而挑戰(zhàn)目標(biāo)則是超額完成的目標(biāo)，為綠色警報線。如果某銷售區(qū)域或銷售人員每月的銷量低于紅色警報線或高于綠色警報線時，企業(yè)就要研究其原因并采取措施，以便目標(biāo)的進(jìn)一步調(diào)整及年度總體目標(biāo)的順利完成。四要責(zé)權(quán)利同時分配。比如，完成了定額目標(biāo)，費用標(biāo)準(zhǔn)是多少，還會有什么獎勵，享有哪些權(quán)利，如果沒有完成定額，會有什么處罰等等。把責(zé)權(quán)利同時分配，并簽訂責(zé)任狀，下屬成員就會明白自己該干什么，也明白為什么這么干。否則，銷售人員不會輕易接受你的目標(biāo)，你硬著頭皮分下去，他說“我只能接受，但不能保證完成”。把握好定額目標(biāo)粗與細(xì)的度。我們經(jīng)常說一句話一一“計劃沒有變化快”，具體的實際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對于計劃的制定、銷售定額的分配，它絕跟實際對比，而是同競爭對手相比。也就是說，只要計劃做得比競爭對手精細(xì)，比競爭對手完成的概率大，那么銷售計劃就有了實際意義。如果計劃做得足夠精細(xì)，那么在全面調(diào)配企業(yè)資源和管理控制銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。如果計劃定得不夠精細(xì)，沒有按照時間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，銷售隊伍就會經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如，銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售人員下達(dá)了半年完成300萬元的定額指標(biāo)，但是對計劃并沒有進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，那么該銷售人員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間還早，于是1、2月份的時候忙著過春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時，一看銷售業(yè)績才完成了一點點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。必須明確指出，盡管計劃沒有變化快，但必須制訂一個可供參考的銷售計劃，而