國際工程項目合同管理概述rev

國際工程項目合同管理概述霍雷2010年1匯報人簡介霍雷，合同條法處處長，中共黨員，1972年出生江西財經(jīng)學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士/中國政法大學(xué)法學(xué)學(xué)士高級工程師北京市經(jīng)濟(jì)法學(xué)會專家顧問委員會委員中國對外承包工程商會法律專家工作小組成員擁有法律職業(yè)資格及企業(yè)法律顧問資格證書12年合同法律從業(yè)經(jīng)驗(yàn)先后工作于中國石油工程建設(shè)(集團(tuán))公司法律處，蘇丹油田地面生產(chǎn)設(shè)施項目，科威特集油站項目，重組改制辦公室，巴基斯坦輕油管線項目，合同條法處

2主講內(nèi)容

國際工程項目合同管理概述一、工程項目合同管理的幾個基本理念二、國際工程項目建設(shè)的一般程序和項目管理基本模式三、國際工程招標(biāo)方式和合同類型四、工程項目各階段的合同管理3一、工程項目合同管理的幾個基本理念4

一、工程項目合同管理的幾個基本理念合同管理應(yīng)當(dāng)是項目全過程的、全方位的動態(tài)的專業(yè)化管理

建設(shè)工程項目合同管理是在工程項目中對相對合同的策劃、訂立、履行、變更、索賠、關(guān)閉和爭議解決的管理。從前期準(zhǔn)備、招投標(biāo)、談判、修改、簽訂到實(shí)施都是十分重要的環(huán)節(jié)，對每一個環(huán)節(jié)都不能粗心大意。合同管理作為工程項目管理的重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中,必須對全部項目實(shí)施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實(shí)施有效的合同管理。

本次講座將從合同管理各個動態(tài)過程做一個簡要的介紹和概述，力求在各位的大腦中能通過這次講座對合同管理有一個基本的較為全面的認(rèn)識和理解。

5一、工程項目合同管理的幾個基本理念合同管理的具體對象和內(nèi)容是各種合同及其關(guān)系，從而確立合同管理是建設(shè)項目管理的核心

任何建筑工程項目的實(shí)施都是以簽訂系列承發(fā)包合同為前提的，建設(shè)工程項目合同界定了建設(shè)主體各方的基本權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，是建設(shè)主體各方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)，同時也是正確處理建筑工程項目實(shí)施過程當(dāng)中出現(xiàn)的各種爭執(zhí)與糾紛的法律依據(jù)。工程建設(shè)合同確定工程項目的價格(成本)、工期和質(zhì)量(功能)等目標(biāo)，規(guī)定著合同雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系。所以合同管理必然是工程項目管理的核心。廣義地說，建筑工程項目的實(shí)施和管理全部工作都可以納入合同管理的范圍。合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過程和工程實(shí)施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實(shí)施起總控制和總保證作用。6一、工程項目合同管理的幾個基本理念合同管理工作不僅僅是合同專業(yè)管理部門一個部門的事情，也不是僅僅由合同法律專業(yè)人員所能夠完成的工作，它需要項目設(shè)計技術(shù)、施工、計劃成本控制、質(zhì)量安全等各個項目部門和專業(yè)人員實(shí)施配合才能有效地推進(jìn)的工作。各個工程項目的合同管理模式和工作重點(diǎn)要結(jié)合工程項目的管理模式的不同和主合同類型來考慮和配置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)人員、內(nèi)容的側(cè)重和管理重點(diǎn)。加強(qiáng)合同管理是我國迎接國際競爭的需要和我公司成長為國際一流工程公司的必要條件

7二、國際工程項目建設(shè)的一般程序

和項目管理基本模式81國際工程項目建設(shè)的一般程序

1.1投資機(jī)會研究（InvestmentOpportunityStudy）1.2可行性研究，包括如下內(nèi)容

1.2.1預(yù)可行性研究（Pre-feasibilityStudy）

1.2.2可行性研究（feasibilityStudy）

1.3項目評估(ProjectAppraisal)1.4項目實(shí)施準(zhǔn)備（Pre-constructionStage）1.5工程設(shè)計一般包括三個階段：1.5.1概念設(shè)計（ConceptualDesign）1.5.2基礎(chǔ)設(shè)計(BasicDesign)

1.5.3詳細(xì)設(shè)計（DetailedDesign）

1.6工程施工與設(shè)備采購、安裝

(Construction,procurementandInstallation)1.7試車竣工驗(yàn)收及投產(chǎn)(Commissioning)

1.8項目后評價（ProjectPost-Evaluation）

92.國際工程項目管理模式2.國際工程項目管理模式2.1傳統(tǒng)的（Traditional）項目管理模式即“設(shè)計-招標(biāo)投標(biāo)-建造”(Design-Bid-Build,DBB)

由業(yè)主委托建筑師/咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計，編制施工招標(biāo)文件，設(shè)計基本完成后協(xié)助業(yè)主通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及設(shè)備材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用FIDIC“施工合同條件”（1999年第1版）的項目均采用這種模式。我國目前采用的“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上是參照世界銀行、亞洲開發(fā)銀行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

102.國際工程項目管理模式2.2設(shè)計-建造（Design-Build）模式

2.2.1通用的設(shè)計-建造（Design-Build）模式

業(yè)主方首先聘請一家專業(yè)咨詢公司為其研究擬建項目的基本要求，在招標(biāo)文件中明確項目完整的工作范圍，在項目原則確定之后，業(yè)主只需選定一家公司對項目的設(shè)計/施工進(jìn)行總承包。承包商對整個工程承擔(dān)大部分責(zé)任和風(fēng)險。適用范圍：房屋建筑和大中型土木、機(jī)械、電力等項目。

2.2.2設(shè)計—管理模式（Design-Manage）形式一：業(yè)主與設(shè)計—管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計—管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實(shí)施進(jìn)行管理；形式二：業(yè)主只與設(shè)計—管理公司簽訂合同，再由該公司分別與各個單獨(dú)的分包商和供應(yīng)商簽訂分包合同，由他們負(fù)責(zé)施工和供貨。2.2.3更替型合同模式（Novation

Contract,NC）112.國際工程項目管理模式2.3設(shè)計-采購-施工交鑰匙（EPC/Turnkey）模式

EPC交鑰匙模式即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務(wù)，有時還包括融資方案的建議。這種模式與前面所述的通用的設(shè)計—建造模式類似，但承包商往往承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險，由業(yè)主代表對項目進(jìn)行直接的較宏觀的管理，不再設(shè)置工程師。

EPC主要應(yīng)用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如通常含有大量非標(biāo)生產(chǎn)設(shè)備的大型石化、化工、冶金、能源、礦業(yè)等項目，這些項目共同的特點(diǎn)即工藝設(shè)備的采購與安裝和工藝的設(shè)計密切相關(guān)。

FIDIC《設(shè)計—采購—施工（EPC）交鑰匙合同條件》（1999年第一版）（銀皮書）即適用于這種模式。122.國際工程項目管理模式2.4項目管理型承包模式2.4.1項目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）

PMC是指由業(yè)主通過招標(biāo)的方式聘請一家有實(shí)力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體），對項目的全過程進(jìn)行集成化的管理，

2.4.2項目管理（ProjectManagement,PM）項目管理一體化模式，此種模式提供的項目管理服務(wù)通常包括項目前期咨詢和實(shí)施期間的管理服務(wù)，與PMC模式類似，但項目管理公司不與承包商訂立合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系，業(yè)主方聘用高水平的項目經(jīng)理代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式下的業(yè)主代表和監(jiān)理工程師。

132.國際工程項目管理模式2.4.3建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,CM）該模式采用的是“邊設(shè)計，邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式：由業(yè)主委托的CM經(jīng)理（constructionManager）與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織好管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工。CM模式兩種常見形式：代理型CM模式（AgencyCM）該模式下CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理項目，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)，其報酬一般按項目總成本的1%--3%收取。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。風(fēng)險型CM模式（At-RiskCM）該模式CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高價格（GuaranteedMaximumPrice,GMP）以保證業(yè)主的投資控制，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。風(fēng)險性CM的服務(wù)費(fèi)率一般占項目總成本的4%--7%左右。142.國際工程項目管理模式2.5建造—運(yùn)營—移交模式(Build-Operate-Transfer,BOT)東道國政府（一般是地方政府）開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，吸收外國資金、本國私人資金或其他來源資金，授給項目公司特許權(quán)，由項目公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，在特許期滿將工程移交東道國政府。是20世紀(jì)80年代在國外提出的依靠國內(nèi)外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種，涉及的法律主體和合同關(guān)系較為復(fù)雜。2.6伙伴關(guān)系模式（Partnering）伙伴關(guān)系是指參與一個項目各方之間的關(guān)系。此種模式，以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，項目各方通過互相的理解和承諾，著眼于各方利益和共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)和矛盾的友好解決的工程項目管理模式。15三、國際工程項目招標(biāo)方式和合同類型

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1、國際工程招標(biāo)方式

1.1公開招標(biāo)-無限競爭性公開招標(biāo)（UnlimitedCompetitiveOpenBidding）

業(yè)主在國內(nèi)外公開刊物上刊登招標(biāo)廣告，凡對此招標(biāo)項目感興趣的承包商都有均等機(jī)會購買資格預(yù)審文件，參加資格預(yù)審，預(yù)審合格者均可購買招標(biāo)文件。各國政府采購、世界銀行、亞洲開發(fā)銀行的絕大部分采購均要求公開招標(biāo)。1.2邀請招標(biāo)-有限競爭性選擇招標(biāo)（LimitedCompetitiveSelectedBidding，InvitedBidding）一般不在報上刊登廣告，業(yè)主根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和資料，或請咨詢公司提供承包商的情況，然后根據(jù)企業(yè)的信譽(yù)、技術(shù)水平、過去承擔(dān)過類似工程的質(zhì)量、資金、技術(shù)力量、設(shè)備能力、經(jīng)營能力等條件，邀請某些承包商來參加投標(biāo)。邀請招標(biāo)一般不能少于3家。1.3議標(biāo)—談判招標(biāo)（NegotiatedBidding）業(yè)主只邀請一到兩家承包商來進(jìn)行直接談判，受邀的承包商一般與業(yè)主有過友好合作的經(jīng)歷。

172.國際工程項目合同類型國際工程合同的形式和類別很多，這里主要介紹按照合同支付方式劃分為總價合同、單價合同和成本補(bǔ)償合同三大類。

2.1總價合同（LumpSumContract）約定總價合同或包干合同

一般要求投標(biāo)人按照招標(biāo)文件要求報一個總價，在此價格下完成合同規(guī)定的全部工作內(nèi)容。

總價合同的五種方式：固定總價合同（FirmLumpSumContract）可調(diào)價的總價合同（EscalationLumpSumContract）固定工程量總價合同（LumpSumonFirmBillofQuantitiesContract）附費(fèi)率表的總價合同（LumpSumPricewithScheduleofRates）管理費(fèi)總價合同（ManagementFeeLumpSumContract）總價合同適用范圍：一是設(shè)計-建造和EPC/交鑰匙項目；二是房屋建筑項目。

182.國際工程項目合同類型2.2單價合同（UnitPriceContract,ScheduleofRateContract）適用范圍：準(zhǔn)備發(fā)包的工程項目的內(nèi)容和設(shè)計指標(biāo)一時不是十分明確，或是工程量不能準(zhǔn)確確定。估計工程量單價合同(BillofApproximateQuantitiesContract)純單價合同(StraightUnitPriceContract)

單價與子項包干混合式合同(UnitPricewithLump-sumitems)

192.國際工程項目合同類型2.3成本補(bǔ)償合同(CostPlusFeeContract,CostReimbursementContract)

成本補(bǔ)償合同即業(yè)主向承包商支付實(shí)際工程成本中的直接費(fèi)（一般包括人工、材料和機(jī)械設(shè)備費(fèi)），并按實(shí)現(xiàn)約定好的某一種方式支付管理費(fèi)和利潤的一種合同方式。適用范圍：下面前三種適用于項目前期設(shè)計沒有完成、工程量很難確定但有必須盡快開工的項目

成本加固定酬金合同(CostPlusFixedFeeContract)適用于在工程總成本一開始估計不準(zhǔn)，可能變化較大的情況成本加定比費(fèi)用合同(CostPlusPercentageFeeContract)一般在工程初期很難描述工作范圍和性質(zhì)，或工期急迫，無法按常規(guī)編制招標(biāo)文件招標(biāo)時采用。

成本加激勵酬金合同(CostPlusIncentiveFeeContract)

招標(biāo)前設(shè)計圖紙、規(guī)范等準(zhǔn)備不充分，不能據(jù)以確定合同價格，而僅能制定一個概算指標(biāo)時，可采用此種形式

202.國際工程項目合同類型成本加保證最大酬金合同(CostPlusGuaranteedMaximumContract)

簽合同時，雙方協(xié)商一個保證最大酬金額，施工過程及完工后，業(yè)主償付給承包商花費(fèi)在工程中的直接成本、管理費(fèi)和利潤。但最大限度不得超過成本加保證最大酬金。如實(shí)施過程中工程范圍或設(shè)計有較大變更，雙方可協(xié)商新的保證最大酬金。此類合同適用于設(shè)計已達(dá)到一定深度，工作范圍已明確的工程。最大成本加費(fèi)用合同(MaximumCostPlusFeeContract)

在工程成本總價合同基礎(chǔ)上加上固定酬金費(fèi)用，即是在設(shè)計深度已達(dá)到報總價的深度，投標(biāo)人報一個工程成本總價，再報一個固定酬金（包括各項管理費(fèi)、風(fēng)險費(fèi)和利潤）。合同規(guī)定，若實(shí)際成本超過合同中的工程成本總價，由承包商承擔(dān)所有額外費(fèi)用；若是承包商在實(shí)施施工中節(jié)約了工程成本，節(jié)約的部分由業(yè)主和承包商共享，在訂合同時要確定節(jié)約分成比例。風(fēng)險性CM模式的GMP即為此種支付方式。工時及材料補(bǔ)償合同(Time&MaterialReimbursementContract)

用一個綜合的工時費(fèi)率（包括基本工資、保險、納稅、工具、監(jiān)督管理、現(xiàn)場及辦公室各項開支以及利潤等）來計算支付人員費(fèi)用，材料則以實(shí)際支付材料費(fèi)為準(zhǔn)支付費(fèi)用。這種形式一般用于招聘咨詢專家或管理代理人等。21四、工程項目各階段的合同管理要點(diǎn)221.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示1.1市場調(diào)研和投標(biāo)決策、組織及項目籌備階段1.1.1市場調(diào)研

根據(jù)總部市場開發(fā)部通過項目跟蹤獲得初步海外市場國項目信息，公司總部認(rèn)為該市場有很大可能在近期（未來一兩年內(nèi)會有石油石化工程承包項目），由市場開發(fā)部或項目籌備組牽頭組織調(diào)研組（該調(diào)研組一般由市場、商務(wù)、法律、財務(wù)和采購以及技術(shù)各類專業(yè)人員組成）赴目標(biāo)市場國進(jìn)行調(diào)研（調(diào)研內(nèi)容包括市場前景、當(dāng)?shù)卦O(shè)備材料、人力供應(yīng)及價格、分包商資源、施工機(jī)具設(shè)備以及原材料資源及價格、法律環(huán)境、財稅、運(yùn)輸狀況及市場情況、安全環(huán)保情況和要求等），其中法律人員負(fù)責(zé)對法律環(huán)境情況進(jìn)行調(diào)研。法制環(huán)境的主要調(diào)研內(nèi)容，包括但不限于以下事項:1)法律體系及其框架結(jié)構(gòu)、法律體系的完備程度，相關(guān)守法執(zhí)法的環(huán)境；

2)有關(guān)制約外資和市場準(zhǔn)入問題；

3)公司進(jìn)入該市場的經(jīng)營形式問題，外國公司在目標(biāo)市場國經(jīng)營的各種合法身份，及取得合法身份所需要的程序、手續(xù)、費(fèi)用、時間等，在目標(biāo)市場國經(jīng)營所需要辦理的證照、許可等，以及辦理所需要的程序、手續(xù)、費(fèi)用、時間等；

4)與公司在目標(biāo)市場國合法經(jīng)營相關(guān)的法律、法規(guī)、法令等具備法律效力的規(guī)范性文件，如工程建設(shè)、外匯、進(jìn)出口、勞動、保險和稅收等方面的法律法規(guī)，以及相關(guān)的國際條約、雙邊條約、國際慣例等；

5)目標(biāo)市場國法律服務(wù)環(huán)境，相關(guān)律師事務(wù)所的情況等；

6）其他相關(guān)的法律信息。231.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示考慮上述調(diào)研事項的專業(yè)性，應(yīng)請當(dāng)?shù)胤深檰柣驁?zhí)業(yè)律師協(xié)助進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研途徑：中國駐該國使領(lǐng)館、中資企業(yè)、業(yè)主、政府機(jī)構(gòu)、商會行業(yè)協(xié)會以及法律服務(wù)機(jī)構(gòu)（律師事務(wù)所）調(diào)研成果：形成具體詳盡的調(diào)研報告（法律問題由法律人員編制，并提出設(shè)立合法經(jīng)營主體類型和方案）提交MC審議決策，決定成立是否設(shè)立相應(yīng)的合法經(jīng)營機(jī)構(gòu)的類型和下一步實(shí)施方案。上述調(diào)研的主要作用在于三個方面:一是為下一步投標(biāo)報價階段的合同審查和法律風(fēng)險評估以及提交投標(biāo)偏離特別是針對合同條件的合同偏離奠定一定的法律分析和評價基礎(chǔ)；二是為投標(biāo)策略和報價奠定一定的價格基礎(chǔ)(包括稅費(fèi)、不可預(yù)見費(fèi)或風(fēng)險費(fèi)、當(dāng)?shù)胤职鼉r格和設(shè)備材料價格)和風(fēng)險分析提供了法律依據(jù)；三是為投標(biāo)主體的合法性和執(zhí)行項目的合法身份的取得和進(jìn)一步合法經(jīng)營（項目組織實(shí)施包括合同管理工作）提供了一定的法律保證和依據(jù)。241.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示海外市場國合法經(jīng)營調(diào)研檢查清單1.共同加入的國際組織和國際條約包括雙邊條約：□加入的國際組織、國際條約/公約□是否與我國簽訂了雙邊條約□是否熟悉相關(guān)條約2.WTO成員國：□若市場國為WTO成員國，是否熟悉了該國的WTO承諾?！跤袩o需要特別注意的附加承諾條件和/或保留條款?！跏欠裣蚴袌鰢稍兿嚓P(guān)鼓勵外國投資者的政府保證。3.政府保證：□是否向市場國政府咨詢相關(guān)鼓勵外國投資者的政府保證。4.法律/行政等管理機(jī)構(gòu)：□是否熟悉法律/行政管理機(jī)構(gòu)的組織體系，辦事效率等。251.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示5.市場準(zhǔn)入：□是否了解了市場國市場準(zhǔn)入的要求或限制。6.企業(yè)實(shí)體：（根據(jù)市場國的法律和行政規(guī)定，采取市場國可接受的最適宜的企業(yè)實(shí)體類。）□是否了解了企業(yè)實(shí)體類型□是否了解了有關(guān)涉及外國公司設(shè)立企業(yè)實(shí)體的規(guī)定□是否了解了有關(guān)子公司/分公司等股份資本的規(guī)定□是否了解了有關(guān)海外投資準(zhǔn)入的要求□是否需要商業(yè)許可，若需要，查詢具體規(guī)定□是否需要常駐許可，若需要，查詢具體規(guī)定□若在當(dāng)?shù)亟⒆庸荆欠癫樵兞酸槍δ腹镜囊蟆跏欠癫樵冇嘘P(guān)簽證管理的具體規(guī)定□是否需要海外雇員配額/施工許可261.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示是否評估設(shè)立機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，例如注冊費(fèi)用、印花稅□是否評估應(yīng)向政府繳納的費(fèi)用□非常駐當(dāng)?shù)兀欠裥枰_立當(dāng)?shù)刭~戶□是否需要制定一名當(dāng)?shù)卮?，該代理需要何種資質(zhì)□是否了解了各類文件的要求□是否了解了設(shè)立企業(yè)實(shí)體的時間表□是否了解了對公司使用何種法律管轄7.稅費(fèi)：□是否了解了適用的稅種及稅率□是否了解了注冊繳稅程序□是否了解了免稅規(guī)定□是否了解了稅收優(yōu)惠政策8.當(dāng)?shù)睾浚骸跏欠裼挟?dāng)?shù)睾康囊蟆跞粲校⒁猱?dāng)?shù)睾康木唧w要求。271.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示9.用工要求：□是否查詢了當(dāng)?shù)貏诠し傻囊?guī)定和適用，例如雇工的一般條件、最低工資、工傷賠償、病假、勞動保險等?！跄男┓缮婕巴饧畡诠せ蛲饧姓芾砣藛T的工作許可或簽證？這些工作許可或簽證是否有時間限制？他們能與相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)商嗎？□外國投資者在所有雇員構(gòu)成中是否有種族或國籍的比例要求，這一要求是否涉及到管理層？10.承包商資質(zhì)：□是否了解了市場國針對需要在當(dāng)?shù)亻_展項目的承包商的資質(zhì)及等級的具體規(guī)定11.市場國管控：□是否調(diào)研了市場國就進(jìn)出口貨物的管控制度（包括工廠、機(jī)械、設(shè)備和材料）□是否了解了市場國針對外幣兌換和現(xiàn)金的管控281.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示12.格式合同：□是否了解有關(guān)工程建設(shè)行業(yè)的格式合同13.爭端解決機(jī)構(gòu)和機(jī)制：□是否了解了適宜的市場國的爭端解決機(jī)構(gòu)和機(jī)制考慮上述調(diào)研事項的專業(yè)性，應(yīng)請當(dāng)?shù)胤深檰柣驁?zhí)業(yè)律師協(xié)助進(jìn)行調(diào)研1.1.2設(shè)立和注冊合法經(jīng)營主體根據(jù)MC決策,項目籌備組和合同條法處共同組織設(shè)立相應(yīng)的合法經(jīng)營主體(或委托法律事務(wù)所進(jìn)行注冊）,取得商業(yè)注冊證明或進(jìn)行項目注冊,取得稅號。該步驟的工作為下一步的投標(biāo)報價的合法性和可操作性提供了保障。291.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示1.2投標(biāo)報價階段1.2.1業(yè)主招標(biāo)文件的大體構(gòu)成投標(biāo)人須知(InstructiontoBidders)---一般包括六個部分：總則、招標(biāo)文件構(gòu)成、投標(biāo)書的編制、投標(biāo)書的遞交和開標(biāo)、評標(biāo)、合同授予。合同條件第一部分-通用合同條件(GeneralConditionsofContract)合同條件第二部分-專用合同條件(ParticularConditionsofContract)主要是對通用條件的具體化、修改和補(bǔ)充。業(yè)主要求(Employer’sRequirements)---核心組成部分，是投標(biāo)的基本依據(jù)，主要提出了業(yè)主對項目總體目標(biāo)的要求，包括主要工作范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求和質(zhì)量要求等。投標(biāo)函和附錄格式(LetterofTenderandAppendix)--標(biāo)準(zhǔn)格式，承包商只需按要求簡單填寫。投標(biāo)建議書格式(FormofProposals)---主要包括技術(shù)和商務(wù)建議書格式要求及各類明細(xì)表比如價格表、支付計劃表、主要施工機(jī)具一覽表、關(guān)鍵人員一覽表、分包商一覽表等表格。合同協(xié)議書和保函格式(SampleForms)圖紙和相關(guān)項目資料(DrawingsandProjectInformation)主要是業(yè)主前期工作的一些文件。對EPC工程，業(yè)主可能會把前期所做的概念設(shè)計圖紙及相關(guān)資料放入本部分，作為闡述業(yè)主要求的補(bǔ)充內(nèi)容。附件：投標(biāo)邀請函(InvitationforBids,IFB)。

301.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示1.2.2承包商投標(biāo)和此階段合同管理內(nèi)容及應(yīng)注意事項

（1）承包商投標(biāo)流程

承包商的投標(biāo)過程是合同形成階段的一個核心環(huán)節(jié)，也是承包商合同管理前期的一項重要工作。國際EPC項目投標(biāo)流程一般包括項目跟蹤、項目投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、招標(biāo)文件購買與研究、現(xiàn)場考察和市場調(diào)查、招標(biāo)文件質(zhì)疑與答疑、投標(biāo)書的編制與遞交、投標(biāo)答辯。公司前期的市場調(diào)研包括法律環(huán)境的調(diào)研為公司選擇合適的項目投標(biāo)已經(jīng)提供初步的依據(jù)。因此也可算工作流程的前置程序。311.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示（2）投標(biāo)組織、編制和相關(guān)程序問題公司決定投標(biāo)后，應(yīng)根據(jù)項目特點(diǎn)成立專門的投標(biāo)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)進(jìn)行投標(biāo)，公司目前一般由投標(biāo)報價管理部牽頭，組織由總部設(shè)計、財務(wù)、法律等專業(yè)人員共同組成的項目籌備組進(jìn)行投標(biāo)，而籌備組的職責(zé)之一就是進(jìn)行投標(biāo)工作和談判簽約工作。分工明確，商務(wù)人員進(jìn)行商務(wù)標(biāo)的編制，技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)標(biāo)書的編制工作，同時對整個合同文件的合同評審工作則由合同條法處根據(jù)公司工程項目招標(biāo)文件評審管理規(guī)定牽頭組織總部各相關(guān)部門進(jìn)行評審，形成投標(biāo)偏離，并通過報價評估和技術(shù)分析后形成最終的投標(biāo)文件提交業(yè)主。321.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示EPC項目承包商的投標(biāo)書按照業(yè)主通常要求包括如下主要內(nèi)容：投標(biāo)函及其附錄商務(wù)建議書--主要包括：報價匯總表、價格分解表、現(xiàn)金流量分析以及各類報價所涉及的分項明細(xì)表（計日工表、單價表等）技術(shù)建議書--主要包括：項目技術(shù)方案（設(shè)計方案及性能保證等純技術(shù)性質(zhì)）、項目實(shí)施方案（項目組織機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵資源包括人力和施工機(jī)具資源、工程實(shí)施進(jìn)度計劃、分包計劃等）、其他技術(shù)說明或補(bǔ)充材料其他補(bǔ)充文件331.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示（3）工程項目招標(biāo)文件合同評審

評審內(nèi)容為全部招標(biāo)文件及之后的澄清與業(yè)主的回復(fù)等。評審部門投標(biāo)報價管理部、項目管理部、設(shè)計管理部、安全環(huán)保處、質(zhì)量管理處、采購管理部、人力資源處、財務(wù)處等各部門按照各自的部門職責(zé)范圍，對招標(biāo)文件中與之相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行評審，并按規(guī)定的格式提出意見和建議。評審流程合同條法處提出評審要求→總部各專業(yè)部門評審→各部門反饋意見給合同條法處→合同法律人員匯總→召開評審會議→形成最終評審意見→形成澄清或偏離提交業(yè)主相關(guān)內(nèi)容詳見《工程項目招標(biāo)文件評審管理規(guī)定》341.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示（4）投標(biāo)階段的合同管理內(nèi)容及應(yīng)注意事項

合同評審前和評審過程中合同管理人員應(yīng)從以下方面做好合同的分析研究、審查和對策工作：合同法律基礎(chǔ)-合同的合法性分析合同當(dāng)事人主體資格包括聯(lián)合體另一方的合法性，是否獲得當(dāng)?shù)刈曰颢@得許可，工程項目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂和實(shí)施的條件，招投標(biāo)過程是否符合法定程序，合同條款是否符合法律規(guī)定，合同是否具備生效條件。合同完備性分析合同文件的完備性和合同條款的完備性，合同的完備性與采用的合同類型和適用的合同文本相關(guān)合同雙方責(zé)任和權(quán)利及其關(guān)系分析由合同條款明確規(guī)定，或默示的，或由合同條款引導(dǎo)出的；合同條款之間的聯(lián)系分析通過內(nèi)在聯(lián)系分析可以看出合同中條款的缺陷、不足之處和邏輯上的矛盾等；合同實(shí)施的后果分析違約所帶來的法律責(zé)任等；

351.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示b.合同評審發(fā)現(xiàn)的問題總結(jié)歸納分為三大類：第一類問題是在投標(biāo)過程中必須要求業(yè)主澄清的。如總價包干合同中工程量表漏項或某些工程量偏少，或某些問題含糊不清，這些情況必須在投標(biāo)過程中及時質(zhì)詢，書面澄清。第二類問題是某些合同條件或規(guī)范要求過于苛刻或不合理，投標(biāo)人希望能夠修改這些不合理的規(guī)定，需要提出合同偏離的事項，以便在合同實(shí)施階段使自身處于比較有利的地位；第三類問題是可以在投標(biāo)時加以利用的或在合同實(shí)施階段可以用來變更索賠的，但一般在投標(biāo)時不需向業(yè)主提出。

361.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示

c.簽好標(biāo)前合作協(xié)議或聯(lián)合體協(xié)議(如有）。

d.投標(biāo)前應(yīng)由專人或聘請當(dāng)?shù)芈蓭熝芯宽椖克趪挠嘘P(guān)法律法規(guī)，并收集整理。（5）合同法律風(fēng)險的分解手段或者說對策海外工程項目合同執(zhí)行存在的風(fēng)險因素1）社會因素海外工程項目合同執(zhí)行國的社會穩(wěn)定程度，該國對中國的友好程度，業(yè)主在該國的法律地位，該工程項目合同在當(dāng)?shù)氐闹匾潭?，工程項目?zhí)行的當(dāng)?shù)厣鐣劳袟l件等。另外，法律風(fēng)險也屬于社會風(fēng)險因素范圍。2）自然因素海外工程項目合同執(zhí)行現(xiàn)場一般都在自然和生活條件比較差的地方，需要了解當(dāng)?shù)氐淖匀伙L(fēng)險因素，如氣象條件、當(dāng)?shù)氐乃牡刭|(zhì)資料、常見的自然災(zāi)害等。3）合同本身因素包括但不限于：保函、預(yù)付款、付款程序、工期罰款、性能保證、指定供貨商、質(zhì)保期、最高賠償責(zé)任、變更、業(yè)主付款能力、保險要求等。371.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示a.分散或轉(zhuǎn)移

在與業(yè)主進(jìn)行澄清后，對不能承受，也不能分擔(dān)的風(fēng)險，應(yīng)提出相應(yīng)的轉(zhuǎn)移方法：如在投標(biāo)時向業(yè)主提出偏離并通過談判修改合同條款；組成聯(lián)合體投標(biāo)，將該部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至聯(lián)合體一方；將具有保險利益可投保的風(fēng)險向保險公司進(jìn)行投保，轉(zhuǎn)移至保險公司等。

b.分擔(dān)

對于不能轉(zhuǎn)移，也不能承受的風(fēng)險，可通過分包的方式，將該部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至分包商承擔(dān)。分包方式不是真正意義上的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，對于業(yè)主來說，承包商無論分包多少，最終的法律責(zé)任首先是要承包商來承擔(dān)的。只要在承包商承擔(dān)之后，才可按照分包合同轉(zhuǎn)移至分包商。

c.承受和控制

對于經(jīng)過評估后，一些無法轉(zhuǎn)移，也無法分擔(dān)，但必須要面對的風(fēng)險，或依據(jù)公司的能力和通過努力可以承擔(dān)的風(fēng)險，則可以建議公司直接承受該部分風(fēng)險在報價中考慮，提高報價中的不可預(yù)見的風(fēng)險費(fèi)；加強(qiáng)索賠管理。

381.合同準(zhǔn)備和形成階段的合同管理要點(diǎn)和提示1.3合同談判和簽訂階段1.3.1工程承包合同的談判業(yè)主發(fā)出中標(biāo)函后，一般會要求和承包商開始合同談判。確定談判計劃：公司在與業(yè)主進(jìn)行談判前，通常會形成詳細(xì)的談判計劃，包括參加談判的人員構(gòu)成、談判要點(diǎn)、談判的底線、我方所能做出的讓步條件等。公司選派一支經(jīng)驗(yàn)豐富的投標(biāo)報價人員、合同法律人員以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員組成談判小組，根據(jù)確定的談判計劃和策略，就招標(biāo)文件中的技術(shù)、商務(wù)及合同方面的關(guān)鍵問題和業(yè)主談判

。1.3.2工程承包合同內(nèi)容審定與合同文本會簽合同談判基本完成后，簽字之前由合同條法處負(fù)責(zé)辦理會簽手續(xù)。對工程承包合同的內(nèi)容最終的審定和校對，主要依據(jù)招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、與業(yè)主的往來澄清與談判紀(jì)要等，以確定最終的合同文件是否完整、準(zhǔn)確、無矛盾和不一致之處等。相關(guān)內(nèi)容詳見《合同會簽和備案管理規(guī)定》。392.合同履行階段

2.1工程項目合同管理整體方案的策劃與實(shí)施工程項目合同簽訂前，相關(guān)合同管理人員就應(yīng)對該工程項目的整體合同管理方案進(jìn)行策劃，并在該工程項目合同生效后付諸實(shí)施。合同管理的整體方案包括項目合同管理的模式、組織機(jī)構(gòu)和人員崗位設(shè)置、各類合同管理制度和程序（如變更和索賠管理程序）建立、分包策略和合同體系規(guī)劃、各類分包合同的招投標(biāo)、談判簽約、付款審查和監(jiān)督跟蹤管理、總分合同的變更索賠管理、合同文檔管理和信息體系的建設(shè)等。2.2總承包合同要點(diǎn)提示/合同交底制度合同生效后合同條法處相關(guān)合同管理人員及項目部合同管理人員應(yīng)配合完成總承包合同條件要點(diǎn)提示，并更進(jìn)一步細(xì)化分解，分解合同責(zé)任，并向項目各級管理人員進(jìn)行宣講，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。只有這樣,大家才能按照合同中的要求共同配合,做好工作。這既是合同的要求,也是履行合同和項目成功執(zhí)行的前提。402.合同履行階段2.3分包合同管理及應(yīng)注意的問題2.3.1項目整體分包計劃和策略在總承包工程項目中，承包商為完成其主合同責(zé)任必須訂立諸多分包合同，比如設(shè)計分包、土建分包、安裝、供貨分包、運(yùn)輸分包和勞務(wù)分包等（此處所說分包包含諸如采購合同、勞務(wù)、租賃、保安等其他各類合同），這些合同從宏觀上構(gòu)成項目的合同體系，從微觀上每個合同都定義了一些工程活動，共同構(gòu)成項目實(shí)施過程，從而形成一個復(fù)雜的合同網(wǎng)絡(luò)。這個合同網(wǎng)絡(luò)的策劃、建立和協(xié)調(diào)非常重要，必須對此做出周密的計劃和安排。412.合同履行階段分包計劃和策略,即考慮將整個工程項目分解成幾個主要的工作包,那些包需要進(jìn)行分包,分包商選擇及選擇的時間、每個分包合同的工作范圍和責(zé)任界面的劃分（各分包合同所定義的專業(yè)工程之間應(yīng)有明確的界面和合理的搭接。比如采購與運(yùn)輸合同、土建承包與安裝合同，安裝合同與采購合同之間存在責(zé)任界面和搭接）以及這些分包合同的招標(biāo)策略、合同類型和合同條件的選擇以及合同價格支付方式等進(jìn)行總體的統(tǒng)籌和安排。分包時間上的安排和協(xié)調(diào)按照項目總進(jìn)度目標(biāo)和實(shí)施計劃確定各個施工合同的實(shí)施時間安排，安排招標(biāo)工作，并在相應(yīng)的招標(biāo)文件上提出合同工期要求；各個施工分包合同之間的實(shí)施時間安排應(yīng)合理，符合合同工序和合同總工期的要求。422.合同履行階段2.3.2分包商類型和合同設(shè)計分包商類型

分包商類型從選擇權(quán)和選擇方式上分為自雇分包商和指定分包商。（1）自雇分包商及其合同設(shè)計自雇分包商又分為在投標(biāo)文件中就已確定的分包商和在工程執(zhí)行過程中臨時決定雇用的分包商。在投標(biāo)文件中就已確定的自雇分包商，是因?yàn)镋PC承包商沒有能力承擔(dān)EPC項目中某些工作，在投標(biāo)階段就從潛在的分包商名單中選定某一分包商，由其協(xié)助編制與其工作相關(guān)部分的投標(biāo)文件，并在投標(biāo)書中說明將其工作分包給該分包商實(shí)施。若中標(biāo)，該分包商自然成為EPC總承包商的分包商。此類分包商的合同設(shè)計：兩段式簽約，以在投標(biāo)前與分包商簽訂一個有條件的分包合同或一個分包合同意向書。將分包工作內(nèi)容、分包價格和責(zé)任劃分等內(nèi)容確定，同時雙方承諾若中標(biāo)，EPC承包商和分包商按商定條件與其簽訂最終的分包合同，并規(guī)定違約處理措施。與在工程執(zhí)行過程中臨時決定雇用的分包商一般考慮正常簽約程序。432.合同履行階段（2）指定分包商及其責(zé)任劃分業(yè)主一般不對指定分包商的工作負(fù)責(zé)，EPC承包商應(yīng)向業(yè)主負(fù)責(zé)除非此前EPC承包商對該分包商提出了合理的反對意見，但業(yè)主沒有接受。指定分包商的情況：一是指定設(shè)計分包商（一般為擔(dān)任前期項目規(guī)劃和設(shè)計的設(shè)計咨詢公司）；二是指定供貨商或廠家（廣義）。承包商接受上述指定設(shè)計分包商前，應(yīng)對該分包商前期的設(shè)計成果和之后作為指定分包商的設(shè)計成果的責(zé)任區(qū)分清楚，對于設(shè)計分包商前期作為業(yè)主的設(shè)計咨詢顧問所做的工作應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任，對于后期指定設(shè)計分包商所做設(shè)計工作，EPC承包商應(yīng)向業(yè)主負(fù)責(zé)。這些也應(yīng)在總包合同和分包合同中做相應(yīng)規(guī)定，或以其他形式約定。442.合同履行階段分包合同內(nèi)容分包合同內(nèi)容一般包括分包協(xié)議、總承包商簽發(fā)的中標(biāo)函、分包商報價函、分包合同條件、分包商實(shí)施分包工作的組織與技術(shù)方案、技術(shù)規(guī)范、圖紙或工作范圍、其他附件等分包合同條款需注意的事項：分包合同條款必須滿足主合同對分包的限制條件，如分包權(quán)益轉(zhuǎn)讓、無留置權(quán)條款、不承認(rèn)超越主合同界定之外的不可抗力時間等；分包工作的技術(shù)要求必須與主合同要求一致，最好將主合同中涉及的分包工作要求的部分拷貝到分包合同中去（背靠背原則，BACK-TO-BACKPRINCIPLE）讓分包商盡量了解除價格以外的關(guān)于主合同中相關(guān)信息，并在分包合同中讓分包商承諾，其對主合同的要求及背景情況已經(jīng)了解。分包違約賠償費(fèi)應(yīng)參照分包的可能對主合同的影響來確定。452.合同履行階段可參考的國際組織編制的各類分包合同范本國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）1994年版分包合同范本；美國建筑師協(xié)會（AIA）1997年版的承包商與分包商協(xié)議書標(biāo)準(zhǔn)格式；美國設(shè)計建造學(xué)會（DBIA）1996年后出版的設(shè)計建造承包商與分包商的分包合同協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)格式；美國承包商聯(lián)合會（AGC）分包合同條件；英國土木工程學(xué)會（ICE）分包合同條件。462.合同履行階段2.4合同變更管理合同變更指合同簽訂后，因一方、雙方或其他方原因，而在合同雙方之間達(dá)成的所有與原合同規(guī)定內(nèi)容不一致的改變。合同變更可以由業(yè)主提出，也可以由承包商提出。大部分總承包合同規(guī)定，在頒發(fā)工程臨時驗(yàn)收證書前的任何時間，業(yè)主都可以向承包商提出變更要求。但承包商只有在縮短工期、降低成本、提高效率或給業(yè)主帶來其他利益的前提下才能提出變更建議（價值工程）。盡管如此，在業(yè)主的要求與原合同規(guī)定產(chǎn)生偏離，從而對合同工期和/或合同價格產(chǎn)生影響的情況下，承包商仍應(yīng)當(dāng)向業(yè)主提出變更申請，要求業(yè)主簽發(fā)正式的變更文件。

472.合同履行階段2.4.1合同變更事項合同變更事項引起合同變更的事項通常包括：合同條款的變更、工程變更即工程質(zhì)量數(shù)量性質(zhì)、功能、施工次序和實(shí)施方案的變化、法律變更等工作范圍的變化技術(shù)條件發(fā)生變化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化工期發(fā)生變化其他482.合同履行階段2.4.2業(yè)主提出的變更的處理流程1）業(yè)主提出變更要求（ChangeOrderRequest）業(yè)主可以在整個項目執(zhí)行過程中就任何工作事項的變動向承包商提出變更要求。在變更要求中業(yè)主要說明擬變更的事項、工作范圍、技術(shù)要求以及承包商提出變更建議的時間等。2）承包商提出變更建議（ChangeOrderProposal）收到業(yè)主的變更要求后承包商應(yīng)首先在技術(shù)層面分析此項變更要求是否可行，除非承包商能夠提供詳細(xì)的依據(jù)證明：（1）承包商難以取得變更所需要的貨物、（2）變更將降低工程的安全性或適用性或（3）將對履約保證的完成產(chǎn)生不利的影響（FIDIC99版設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件第13.1款關(guān)于變更權(quán)的規(guī)定），否則承包商應(yīng)當(dāng)提出具體的技術(shù)實(shí)施方案積極配合業(yè)主執(zhí)行變更工作。另外承包商還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步從商務(wù)層面分析變更事項對整個合同工期和/或合同成本產(chǎn)生的影響，向業(yè)主提出具體的分析報告。承包商提出的變更建議應(yīng)包括技術(shù)實(shí)施方案、對合同工期影響的分析和/或?qū)贤杀居绊懙姆治觥?/p>

492.合同履行階段3）簽署變更文件（ChangeOrder）在業(yè)主與承包商對變更事項的實(shí)施方案、新的合同工期和/或新的合同價格達(dá)成一致意見后，雙方應(yīng)當(dāng)簽署正式的變更文件，變更文件可以通過變更單、補(bǔ)充協(xié)議等形式體現(xiàn)。變更文件通常應(yīng)當(dāng)包括合同雙方的基本情況、合同變更的目的、變更的工作范圍、變更的金額、新的合同價格、新的合同工期、變更文件作為合同組成部分的效力、變更文件的生效等內(nèi)容。2.4.3價值工程的變更流程如果承包商在項目執(zhí)行過程中通過采取新的技術(shù)方案能夠縮短合同工期、降低合同成本、提高效率或給業(yè)主帶來其他利益，承包商可以向業(yè)主提出書面建議，說明擬采用的技術(shù)方案的情況、對當(dāng)前進(jìn)度計劃的修改以及對合同價格的調(diào)整等。業(yè)主收到變更建議后應(yīng)盡快給予批準(zhǔn)、不批準(zhǔn)或者提出修改意見。雙方對變更建議達(dá)成一致意見后應(yīng)簽署正式的變更文件。502.合同履行階段2.4.4承包商提出變更要求的流程1）變更線索的發(fā)現(xiàn)除業(yè)主提出的合同變更外，承包商對工程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的對原合同要求的偏離也可以提出變更請求。這就要求承包商相關(guān)部門的人員要熟知與其職責(zé)相關(guān)的合同文件的內(nèi)容，謹(jǐn)慎對待業(yè)主提出的不符合合同文件規(guī)定的要求并及時將所發(fā)現(xiàn)的變更線索提交專門的合同法律人員審核。

2）變更線索的分析與評估承包商合同法律人員收到業(yè)務(wù)部門提交的變更線索后應(yīng)當(dāng)組織計劃成本控制部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行分析評估，認(rèn)真對比國際工程承包合同規(guī)定與業(yè)主的要求是否存在偏離以及業(yè)主的要求對合同工期和/或合同成本是否產(chǎn)生影響。如果國際工程承包合同對相關(guān)內(nèi)容沒有明確的規(guī)定，則按照產(chǎn)品只要滿足安全性、穩(wěn)定性及可操作性的最低要求承包商即履行合同義務(wù)的原則，判斷業(yè)主的要求是否超出了此最低要求以及對合同工期和/或合同成本是否產(chǎn)生了影響。512.合同履行階段3）變更要求的編寫通常變更要求應(yīng)包含以下內(nèi)容：(1)提出變更要求的原因說明承包商提出變更要求的理由，即業(yè)主的要求與國際工程承包合同規(guī)定相比較存在哪些偏離。(2)合同/法律依據(jù)即國際工程承包合同或項目所在國法律關(guān)于承包商提出變更的權(quán)利的規(guī)定。

(3)支持文件變更要求中的支持文件是證明承包商提出的變更要求合理性的與業(yè)主方的往來信函、會議紀(jì)要、設(shè)計圖紙、計算書等。所有與變更要求有關(guān)的書面文件都可以作為支持文件。鑒于支持文件內(nèi)容較多，可以在變更要求中僅列明信函編號、會議紀(jì)要名稱、圖紙編號等，在變更要求后附上詳細(xì)的信函、會議紀(jì)要、設(shè)計圖紙及計算書等。522.合同履行階段(4)變更事項對合同工期的影響分析變更事項對項目工期造成的影響應(yīng)當(dāng)由承包商負(fù)責(zé)計劃控制的人員進(jìn)行分析。完成變更事項所花費(fèi)的時間并不一定等同于變更事項對整個工期造成的延誤。目前使用較多的是關(guān)鍵路徑分析方法，即通過分析變更事項對項目關(guān)鍵路徑造成的影響來決定業(yè)主應(yīng)當(dāng)予以延長的合同工期。(5)變更事項對合同成本的影響分析變更事項對合同成本造成的影響應(yīng)當(dāng)由承包商負(fù)責(zé)成本控制的人員進(jìn)行分析。要充分考慮到變更事項對設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)等項目執(zhí)行各個環(huán)節(jié)的影響，根據(jù)合同規(guī)定的單價（如有）或當(dāng)前市場價格結(jié)合增加的工程量計算，尤其要注意變更導(dǎo)致承包商返工、停工、窩工、修改計劃等增加的合同成本。

532.合同履行階段2.5.合同索賠管理

LONGMAN辭典定義：索賠---作為合法的所有者，根據(jù)自己的權(quán)力提出的有關(guān)某一資格、財產(chǎn)、金錢等方面的要求。2.5.1索賠事項索賠是工程承包中經(jīng)常發(fā)生的正?，F(xiàn)象。由于施工現(xiàn)場條件、氣候條件的變化，施工進(jìn)度、物價的變化，以及合同條款、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)文件和施工圖紙的變更、差異、延誤等因素的影響，使得工程承包中不可避免地出現(xiàn)索賠。2.5.2索賠文件的編制向業(yè)主提交的索賠文件通常包括如下內(nèi)容：提出索賠的合同/法律依據(jù)提出索賠的事實(shí)及理由支持文件索賠事項對合同工期的影響索賠事項對合同成本的影響542.合同履行階段索賠證據(jù)資料的范圍很廣，它可能包括工程項目施工過程中所涉及的有關(guān)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、財務(wù)資料，政治經(jīng)濟(jì)資料：重大新聞報道記憶錄如罷工、動亂、地震以及其他重大災(zāi)害等；重要經(jīng)濟(jì)政策文件，如稅收決定、海關(guān)規(guī)定等；政府官員和工程主管部門領(lǐng)導(dǎo)視察工地時的講話記錄；權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的天氣和氣溫預(yù)報，尤其是異常天氣的報告等。2、施工現(xiàn)場記錄報表及來往函件：監(jiān)理工程師指令；與建設(shè)單位或監(jiān)理工程師的來往函件和電話記錄等。3、工程項目財務(wù)報表：施工進(jìn)度月報表及收款錄；索賠款月報表及收款記錄；工人勞動計時卡及工資歷表；付款收據(jù)；收款單據(jù)等。在引用證據(jù)時。要注意該證據(jù)效力或可信程度。對重要的證據(jù)資料最好附以文字證明或確認(rèn)件。如對一個重要的電話內(nèi)容，僅附上自己的記錄本是不夠的，最好附上經(jīng)過雙方簽字確認(rèn)的電話記錄；或附上發(fā)給對方要求確認(rèn)該電話記錄函件，即使對方未給復(fù)函，亦可說明責(zé)任在對方，因?yàn)閷Ψ轿磸?fù)函確認(rèn)或修改，按慣例應(yīng)理解為已默認(rèn)。553.合同關(guān)閉

3..1工程項目最終驗(yàn)收前對相關(guān)工作完成情況的審查質(zhì)保期結(jié)束，工程項目最終驗(yàn)收前，應(yīng)對如下工作的完成情況進(jìn)行審查，以確認(rèn)合同是否具備關(guān)閉條件：1）根據(jù)合同規(guī)定臨時驗(yàn)收后進(jìn)行的測試是否按時完成，業(yè)主是否簽發(fā)合格證書；2）臨時驗(yàn)收時尚未完成的尾項工作是否已完成并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收合格，業(yè)主是否已接收；3）質(zhì)保期期間發(fā)生的工程瑕疵是否已修復(fù)完畢，業(yè)主是否驗(yàn)收合格；4）質(zhì)保期間是否發(fā)生質(zhì)保期延長的情況；5）向業(yè)主提交的最終驗(yàn)收申請文件是否符合合同規(guī)定，相關(guān)文件是否齊備；6）在阿爾及利亞地區(qū)執(zhí)行的項目，承包商還需要就完工的建筑物投保十年民事責(zé)任險，應(yīng)在最終驗(yàn)收證書簽發(fā)之前，做好十年民事責(zé)任保險的投保安排工作。563.合同關(guān)閉3..2合同關(guān)閉要求1）合法性合同關(guān)閉應(yīng)符合相關(guān)國家法律規(guī)定，關(guān)閉過程中，不得在未支付完畢應(yīng)支付款項、未繳納應(yīng)納稅款等違反法律的情況下關(guān)閉；2）合約性合同關(guān)閉應(yīng)符合相關(guān)合同的規(guī)定，并與合同另一方取得一致。不得單方面強(qiáng)行關(guān)閉合同；3）合規(guī)性合同關(guān)閉應(yīng)符合公司相關(guān)管理規(guī)定，履行相應(yīng)的審批手續(xù)，不得擅自關(guān)閉合同；4）及時性合同關(guān)閉應(yīng)在合同到期后及時進(jìn)行。對于到期后不能關(guān)閉的合同，應(yīng)及時處理；5）書面性合同關(guān)閉應(yīng)采用書面形式確認(rèn)，特別是工程承包合同和重大的分包合同、采購合同等。573.合同關(guān)閉

3.3工程承包合同的關(guān)閉手續(xù)3.3.1最終索賠會議索賠工作貫穿于工程承包合同執(zhí)行的全過程，分公司/子公司/項目部應(yīng)當(dāng)盡可能在臨時驗(yàn)收前將所有的索賠問題解決完畢。對于在臨時驗(yàn)收前仍無法與業(yè)主達(dá)成一致的索賠事項，分公司/子公司/項目部應(yīng)在臨時驗(yàn)收后的一段時間內(nèi)（根據(jù)項目的實(shí)際情況，盡可能早地）協(xié)調(diào)與業(yè)主召開最終索賠會議，協(xié)商尚未解決的索賠問題。分公司/子公司/項目部負(fù)責(zé)人、合同部門以及與索賠有關(guān)