《項目管理講義》

工程管理

劉永軍先生，執(zhí)業(yè)藥師、中國藥科大學(xué)副教授、碩士研究生導(dǎo)師、醫(yī)藥國際貿(mào)易系主任，醫(yī)藥經(jīng)濟研究所副所長，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士研究生，2021年美國北卡訪問學(xué)者，南京大學(xué)MBA客座教授。先后擔(dān)任寧波天衡藥業(yè)公司南京辦事處銷售主管，南京知名咨詢公司管理咨詢部負責(zé)人，溧陽嘉華堂藥店副總經(jīng)理，南京某投資參謀公司投資開展部經(jīng)理?，F(xiàn)任南京翰博實業(yè)董事、副總經(jīng)理。他在工程可行性研究、組織變革、渠道管理、商業(yè)地產(chǎn)運營管理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究等方面有許多成功的操作經(jīng)驗。曾經(jīng)主持和參與過的管理咨詢、投資咨詢和培訓(xùn)工程有：南通瑞茨醫(yī)院管理模式、組織設(shè)計和高級人才鼓勵管理；香港寶高國際融資籌劃和管理；夫子廟旅游實業(yè)組織體系設(shè)計和股權(quán)融資方案設(shè)計；南京凱匯信息技術(shù)公司營銷管理模式設(shè)計、電子商務(wù)體系構(gòu)建；江蘇省鹽業(yè)公司蘇南鹽業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理體系設(shè)計；南京圣迪奧時裝開展戰(zhàn)略參謀，營銷體系規(guī)劃參謀；上海通用汽車營銷模式、客戶滿意度研究和培訓(xùn)指導(dǎo)；吳中集團控股公司江蘇省農(nóng)藥研究所戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷人員選聘、營銷課程體系設(shè)計、投資工程可行性研究；南京兆億集團戰(zhàn)略參謀，醫(yī)療器械事業(yè)部市場營銷體系規(guī)劃；南京湯山環(huán)球國際中心戰(zhàn)略定位與開展模式設(shè)計參謀；泰州金港國際商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，商業(yè)模式設(shè)計和可行性研究。他豐富的行業(yè)預(yù)測能力、跨業(yè)知識綜合能力、定制化咨詢能力受到效勞客戶和同行的肯定。

工程管理的概念什么是工程？

質(zhì)量范圍進度

資源本錢=f(質(zhì)量,進度,范圍)工程的定義工程是一系列臨時性的活動，目的是創(chuàng)造一個獨特的產(chǎn)品或效勞。工程管理有別于日常工作

的諸項特征這些特征是：工程的一些特征具有獨特而又明確的最終目標(biāo)具有具體的起始和終止日期由一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)組成只發(fā)生一次，獨一無二的包括本錢和時間方案可產(chǎn)生具體的結(jié)果有一個客戶支持企業(yè)戰(zhàn)略什么是工程管理？工程管理是有關(guān)知識、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用，用以管理以工程為導(dǎo)向的活動，來滿足和超過顧客的期望要求。工程管理是一套原那么和慣例，它用以有效管理以工程為導(dǎo)向的工作。為實現(xiàn)創(chuàng)新的管理。美國管理技術(shù)大學(xué)調(diào)查顯示：16%的工程實現(xiàn)其目標(biāo)，50%的工程需要補救，34%工程徹底失敗在費用執(zhí)行上，17%嚴重超支，38%有一定超支，27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%有一定程度節(jié)余，6%有大量節(jié)余在進度方面，嚴重拖期的占35%，一定程度拖期的占34%，按時完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%工程出現(xiàn)問題的原因項目目標(biāo)不明確缺乏有力領(lǐng)導(dǎo)缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持技術(shù)問題沒有解決預(yù)測失誤計劃和控制問題過多的不可控的變動責(zé)任不清不合適的資源缺乏溝通工程管理與其它管理的關(guān)系工程管理的原理和方法特定應(yīng)用領(lǐng)域的知識與技能一般管理的知識與技能工程周期當(dāng)需求被客戶確定時，就誕生一個工程工程周期的長度是不同的，從幾周到假設(shè)干年并不是所有工程一定經(jīng)歷工程周期的四個階段工程周期(續(xù))識別需求提出解決方案執(zhí)行工程結(jié)束工程時間投入力量工程周期的不同階段(1)第一階段需求、問題和時機的識別具體的要求通常由客戶在需求建議書的文件中說明第二階段是提出解決問題的方案個人或組織〔承約商〕向客戶提交申請書客戶和中標(biāo)的承約商將協(xié)商簽署合同工程周期的不同階段(2)工程周期的不同階段(3)第三階段是執(zhí)行工程使用不同的資源導(dǎo)致工程目標(biāo)的最終實現(xiàn)工程周期的不同階段(4)最后階段是結(jié)束工程階段執(zhí)行收尾工作評估工程績效獲取顧客反響工程方案過程明確定義工程目標(biāo)把工程工作范圍劃分為大類或工作包界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動以網(wǎng)絡(luò)圖的形式表示活動之間的依存關(guān)系.工程方案過程(續(xù))為每項活動估計時間為每項活動估計資源和本錢估計工程進度方案及預(yù)算控制工程執(zhí)行工程方案監(jiān)控進程測量實際進程并與方案進程相比較如果工程落后于進度、超出預(yù)算或沒有到達技術(shù)要求，必須采取糾偏措施工程型組織適用于做工程業(yè)務(wù)的公司，它不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可能同時進行好幾個工程工程團隊專注于一個工程工程經(jīng)理對團隊具有完全的權(quán)力每一個工程團隊根本上是獨立的工程型組織的優(yōu)點工程經(jīng)理可以完全控制資源對客戶高度負責(zé)溝通效率高工程型組織的缺點可能本錢低效在工作進展緩慢時，人們可能會在工作上磨蹭時間，使工程本錢增加幾個同時進行的工程可能資源重復(fù)設(shè)置工程之間知識和技能的交流水平低不象職能結(jié)構(gòu)能提供職業(yè)技能和知識交流工程結(jié)束后有人可能被解雇工程經(jīng)理向工程利益方負責(zé)

使工程能夠成功實施，其職責(zé)是：與保證人和工程經(jīng)理就初始工作范圍、工程時間和資源需求進行協(xié)商確定核心團隊成員并保證他們的承諾就工程的最終目標(biāo)與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系與團隊成員進行溝通在整個工程過程中強調(diào)顧客需求領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團隊完成工程方案過程將工程的狀態(tài)與所有與該工程有關(guān)的人員進行溝通支持和指導(dǎo)團隊成員工作是核心溝通人物保證服從企業(yè)或外部顧客的需求跟蹤工程進程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證滿足方案工程團隊成員向工程經(jīng)理負責(zé)，支持執(zhí)行工程，其職責(zé)是：幫助方案工程支持團隊決策服從工程領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)積極出主意接受責(zé)任并行使職責(zé)幫助其他團隊成員跟蹤自己的工作堅持按進度方案工作保持與工程領(lǐng)導(dǎo)進行信息溝通不要做對整個團隊不利的事情分享工作經(jīng)驗制訂團隊工作程序方案過程步驟確定責(zé)任矩陣方案的進度 結(jié)果跟蹤根本方法確實定頻率結(jié)果的報告制定團隊工作程序〔續(xù)〕實際工作與程序文檔資料管理方案變更管理過程質(zhì)量保證分包管理平安制定團隊工作程序〔續(xù)〕溝通關(guān)系溝通方案情況上報條件沖突解決團隊成員后備方案工程方案要答復(fù)的問題必須做什么？如何做？誰去做？什么時候做？本錢是多少？應(yīng)該到達什么質(zhì)量？工程方案明確定義工程目標(biāo)把工程范圍劃分為大的“部件〞或工作包確定必須要做的具體工作用網(wǎng)絡(luò)圖表示各個活動確定需要什么資源以及需要多少進行時間估計對每一個活動進行本錢估計計算工程的進度方案和預(yù)算制定一個基準(zhǔn)方案〔baselineplan〕工程方案(續(xù))應(yīng)當(dāng)知道:很多工程超出預(yù)算，延誤完成日期，或是僅僅局部到達了技術(shù)要求，都是因為在工程開始前沒有制定一個可行的基準(zhǔn)方案涉及參與這一工程的有關(guān)人員應(yīng)該參與工程的方案工作;因為他們可能是最知道如何做具體工作的人通過參與方案工作，可使每個人產(chǎn)生對自己的約束，并作出承諾5工程目標(biāo)方案過程的第一步是確定工程目標(biāo)目標(biāo)必須明確、可行、具體和可測量工程目標(biāo)通常根據(jù)工作范圍、進度方案、和本錢而定工程的結(jié)束應(yīng)定義明確，并且應(yīng)該將與工程有關(guān)的各種假設(shè)和限制包含在內(nèi)工程目標(biāo)表述

(ProjectObjectiveStatement,POS)我們將做什么？為什么要做它？什么時候做？需要什么資源？如何評價？工程的階段目標(biāo)具體描述了完成最終目標(biāo)需要采取的行動。階段目標(biāo)說明的意義工程階段目標(biāo)說明是更細致的最終目標(biāo)說明，階段目標(biāo)說明的意義在于以下兩個方面：明確與最終目標(biāo)說明相一致的工程范圍、界限確定具體實施階段和步驟階段目標(biāo)工程交付結(jié)果任何為完成一個工程或工程的某一局部而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)工程目標(biāo)確定工程的最終結(jié)果和階段性結(jié)果工程交付的結(jié)果最終結(jié)果公司順利注冊完成〔2021年1月前〕工廠裝修設(shè)備采購到位，在規(guī)定時間〔2021年3月前〕具備生產(chǎn)條件人員、原材料準(zhǔn)備到位〔2021年3月前〕中間結(jié)果公司核名完成(2021年12月5日前)公司章程等注冊必需資料完成(2021年12月10日前)工廠總體功能布置圖完成(2021年12月8日前)工廠總體施工設(shè)計方案(2021年12月15日前)確定工程的范圍和具體內(nèi)容界定清楚(形成工程的根本框架)能夠?qū)崿F(xiàn)能夠度量取得一致特殊包含的內(nèi)容特別的例外情況什么是工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WorkBreakdownStructure(WBS)為所承擔(dān)的責(zé)任，所需資源的估計和工程進度表的制定提供了一個根底，它開始解答：“怎樣做？〞這個根本問題。WBS的分解過程是將工程按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖表。它將整個工作分解成假設(shè)干足夠小的局部，便于個人承擔(dān)，而且有足夠確實切程度，能夠估計工作量和所費時間。工具之一：思維圖畫思維圖是工程方案的工具之一，也是進行創(chuàng)造性思維和聯(lián)想的十分有效的工具。創(chuàng)造性思維可以被定義為---把以往毫不關(guān)聯(lián)的事物或想法聯(lián)系在一起每張思維圖包含一個中心主題或中心詞，并能對其進行總結(jié)從中心主題中，總結(jié)出最重要的分支局部--輪輻從輪輻又引伸出關(guān)鍵詞以及關(guān)鍵圖。這些詞或圖是通過大家的集思廣益產(chǎn)生的。例如在201年1月1日之前，完成江蘇琺邁德公司核名與注冊手續(xù)，完成工廠功能設(shè)計與施工設(shè)計，進行人員選聘與培訓(xùn)，同時選擇穩(wěn)定可靠的原材料以及設(shè)備貨源。例如〔續(xù)〕琺邁德中山科技園工程體系招聘原材料設(shè)施庫存管理設(shè)備公司注冊培訓(xùn)規(guī)格產(chǎn)量新機器能耗位置清潔水電方案資金周期MIS編制研討宣傳圖表廣告面試工資福利小組職責(zé)與資格品種數(shù)量可靠性價格核名工商注冊教材小組負責(zé)人教室教師7工程的開始和完成時間有必要為整個工程選擇一個預(yù)計開始時間和一個要求完工時間8進度計算一個工程的進度包括:每項活動最早可以開始和完成的時間，它是根據(jù)工程的預(yù)計開始時間計算出來的每項活動最遲必須開始和完成的時間，它是根據(jù)工程的要求完工時間計算出來的活動的伸縮性〔時差Slack〕伸縮性是指最早結(jié)束和最遲結(jié)束時間之間的差異數(shù)伸縮性只存在與非關(guān)鍵路徑上兩個或更多個共享一條非關(guān)鍵路徑的任務(wù)具有相同的伸縮性甘特圖要點：以圖形或表格的形式顯示活動現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法甘特圖由于簡單而得到廣泛應(yīng)用在圖形左端列出活動橫向表示時間構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進度之內(nèi)甘特圖的缺點它不能顯示活動之間的邏輯關(guān)系如果一個活動延遲，甘特圖不能明顯地顯示對其它活動的影響大多數(shù)工程管理軟件使用箭頭表示活動之間的關(guān)系設(shè)置里程碑里程碑(Milestones)用來顯示事件完成的時間標(biāo)記不消耗時間用于跟蹤進度在何時設(shè)置里程碑在交付中間和最終結(jié)果時上層管理者要進行審查時在周末和節(jié)假日時改進方案的規(guī)那么規(guī)那么1：刪除不增值的任務(wù)或活動規(guī)那么2：對每一任務(wù)或活動提出如下問題：我們是否有充分的信息來完成這項任務(wù)？規(guī)那么3：將任務(wù)先后式模式改為交迭式模式規(guī)那么4：制定風(fēng)險管理方案風(fēng)險未列出工程風(fēng)險清單之前，工程的設(shè)計階段就不能算結(jié)束風(fēng)險的種類技術(shù)風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險管理風(fēng)險文化風(fēng)險資源風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險風(fēng)險管理方案識別風(fēng)險評價風(fēng)險的嚴重程度(高H，中M，低L)制定管理方案風(fēng)險#潛在影響發(fā)生可能性及時發(fā)現(xiàn)的困難程度綜合風(fēng)險1HLLM風(fēng)險#預(yù)防措施應(yīng)急行動

如何確定問題已發(fā)生問題的責(zé)任人1使用第二個供給商使用第二個來源的部件按進度沒能得到部件李辛4工程本錢估計本錢方案應(yīng)包含在工程建議書中本錢局部可能包括:勞動力原材料分包商和參謀租用設(shè)備和工具差旅費間接費用5工程預(yù)算:兩個步驟首先，將工程本錢估計分攤到工程分解結(jié)構(gòu)中的各個工作包第二，在整個工作包期間進行每個工作包的預(yù)算分配6分攤總預(yù)算本錢分攤工程總本錢到各本錢要素中去，再到WBS中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個工作包建立總預(yù)算本錢(totalbudgetedcost,TBC)有兩種方法為每一個工作包建立TBC:自上而下法和自下而上法每一工作包的TBC就是組成各工作包的所有活動的預(yù)算本錢加總自上而下的工程預(yù)算在WBS的根底上，根據(jù)上層、中層工程管理人員從事同類工程的經(jīng)驗和判斷，對工程的總體本錢、和各層次的本錢進行估計。優(yōu)點：總體預(yù)算比較準(zhǔn)確缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為預(yù)算缺乏的情況。在總和不變的情況下，一方獲得意味著另一方損失。自下而上的預(yù)算法在WBS的根底上，通常預(yù)算是針對工作包所需的資源進行的，然后轉(zhuǎn)換成所需要的經(jīng)費。所有工作包的預(yù)算綜合起來形成工程整體本錢的直接估計。在此根底上加上間接本錢。團隊成員更為清楚活動所需的資源量。7制訂累計預(yù)算本錢第二步分配每一TBC到各工作包的整個工期中去每期的本錢估計是根據(jù)組成該工作包的各個活動所完成的進度確定的累計預(yù)算本錢(cumulativebudgetedcost,CBC)是一個合計數(shù)，是直到某期為止按進度完成的工程預(yù)算本錢的累計值CBC將作為分析工程本錢的績效的基準(zhǔn)8確定實際本錢建立及時和定期地收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度來記錄工程的實際本錢分期把承付款項分攤到實際本錢中去按工作包來匯總實際本錢和承付款項，以便與CBC比較計算累計實際本錢(Cumulativeactualcost,CAC)進度控制跟蹤跟蹤的原因提供采取糾偏行動的依據(jù)使其他團隊成員掌握你的進度情況使你的進度與其他團隊成員的進度能夠同步跟蹤的方法評價你可以用來顯示進度的指標(biāo)客觀地將工作狀態(tài)提供給工程領(lǐng)導(dǎo)和其他與之有關(guān)的人員遵循工程方案階段制定的團隊規(guī)那么按照進度表展示進程跟蹤的對象范圍變更關(guān)鍵的假設(shè)資源供給非工程時間工程組工作時間及任務(wù)完成情況所有工程總結(jié)報告主要里程碑進度預(yù)算本錢偏差的識別與分析確定你的任務(wù)應(yīng)該在的位置(進度)確定你當(dāng)前狀態(tài)與方案的偏差，無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的可能原因遵循工程方案中制定的變動管理的規(guī)那么客觀地將你的分析提供給工程經(jīng)理和其他于這一問題有關(guān)的人員采取糾偏行動確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因如果在風(fēng)險管理方案中給出了糾偏措施，那么執(zhí)行該措施如果是新問題，采取團隊解決問題的方法確定最正確的行動方案如果你自己可以解決這個問題那么自己去做如果你必須經(jīng)其他人的批準(zhǔn)才能做，去得到批準(zhǔn)無論如何要通知其他成員，以使是否影響他們的工作5工程控制過程建立固定報告期(reportingperiod)在每一個報告期搜集:實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)有關(guān)工程范圍、進度和預(yù)算變更的任何信息一旦變更已經(jīng)形成，必須制定一個新的方案變更的管理與控制懂得什么時候修正“基準(zhǔn)〞方案突出與變更相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險取得管理部門和團隊對修正的承諾籌劃有效的變更的控制過程變更的來源工作人員沒有經(jīng)過培訓(xùn)的成員有創(chuàng)造的成員有想法要試一試的成員工程的顧客或客戶不斷變化的想法和欲望聽到了一個好的想法出席評審會議和…的成員改變優(yōu)先級來自上級管理部門當(dāng)其它工程改變時來自資源方面的改變其它：即法規(guī)、社會或企業(yè)的變化幫助變更程序的指導(dǎo)原那么明確儲藏情況----時間、金錢和資源經(jīng)團隊評審的變動仔細考慮對準(zhǔn)線的全部影響研究替代方法使用變動表跟蹤一切變動，報告對工程的影響10進度控制的方法路徑上任何活動預(yù)計時間的變動都會引起該路徑上時差的變動當(dāng)活動的路徑的時差為負值時，應(yīng)將精力集中在以下兩種活動上：近期內(nèi)的活動預(yù)計時間長的活動11縮短活動的預(yù)計時間申請更多的資源指派一位經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成這項活動縮小活動范圍或降低活動要求有些情況下，可以完全除去一些活動通過改進工作方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率12進度控制的方法(續(xù))縮短活動時間可能導(dǎo)致本錢增加或范圍縮小有效進度控制的關(guān)鍵是盡可能早地、果斷地將主要精力放在有負時差或時差變壞的路徑上工程控制的方法和工具最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時間和精力的方法根本控制方法報告會議觀察/討論甘特圖編寫報告從報告中，我們可以獲取相當(dāng)多的有用信息。以以下舉了寫報告時應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵性問題：使用適合工程經(jīng)理需要的格式提供所需例如設(shè)定相應(yīng)的時限圖表為了作出有效的匯報，請遵循下述原那么：要具體，但不要太復(fù)雜加插圖要精確簡明而有針對性要有比較〔預(yù)算與實際〕向工程組成員匯報時，指明具體任務(wù)召集會議我們對開會非常熟悉，但是卻很少想到將會議作為一種控制手段。開會本身確實具有很多好處，列舉如下：會議能夠向我們提供比書面報告更詳細的信息會議具有交互特性，從會議中得來的信息非常易于與會者們共享召開會議是解決問題的理想工作方式觀察/討論工程經(jīng)理能夠通過觀察和討論獲得大量的有用的情況事實上大多數(shù)情況是通過觀察/討論了解到的對你看到和感到的那些可以說明問題的線索或事情進行探究積極尋找能夠反映工程現(xiàn)狀的方面利用自己與小組成員的親密關(guān)系征集有用的情況建立甘特圖甘特圖可被用于組織工程中的各項工作。在控制階段，它被用于跟蹤并匯報需做工作的完成情況甘特圖可以告訴我們實際與方案的時間安排是否一致。同時允許我們采取相應(yīng)的調(diào)整措施

蘇州官瀆內(nèi)河綜合治理項目甘特圖

階段序號工作內(nèi)容102030102030102030102030102030102030102030102030102030前期規(guī)劃1深度內(nèi)外部調(diào)研

2總體定位

3項目規(guī)劃設(shè)計

4項目前期宣傳和準(zhǔn)備