企業(yè)管理學(xué)課件

1企業(yè)管理學(xué)2第1章企業(yè)概論1.1企業(yè)的基本概念與特徵1.2企業(yè)的組織形式與分類1.3企業(yè)的作用與基本職能1.4未來企業(yè)的發(fā)展趨勢31.1企業(yè)的基本概念與特徵1.1.1企業(yè)的本質(zhì)

1.企業(yè)是一個歷史的概念

2.企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)細(xì)胞

3.企業(yè)是一個社會單位

4.企業(yè)本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析1.1.2企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展過程

1.早期企業(yè)的形態(tài)

2.近代企業(yè)的興起

3.現(xiàn)代企業(yè)的成長41.1.3企業(yè)的概念

一般是指根據(jù)社會需要組織和安排某種商品生產(chǎn)、流通或者服務(wù)等活動，進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、承擔(dān)風(fēng)險、實行獨立核算、具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。1.1.4企業(yè)的基本特徵

1.商品性

2.營利性

3.法人性

4.競爭性

5.獨立性51.2企業(yè)的組織形式與分類1.2.1企業(yè)的組織形式

1.企業(yè)組織的概念

2.企業(yè)組織的形式

(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制

1.2.2企業(yè)的分類

1.按資產(chǎn)的所有制分類

2.按制度的形態(tài)構(gòu)成分類

3.按生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)分類

61.3企業(yè)的作用與基本職能1.3.1企業(yè)的作用

1.市場經(jīng)濟(jì)活動的主要參與者

2.社會生產(chǎn)和流通的直接承擔(dān)者

3.推動社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的主要力量1.3.2企業(yè)的基本職能

必須按照社會主義的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律最大限度地滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)和文化生活需要.71.4未來企業(yè)的發(fā)展趨勢1.4.1現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的變化

1.環(huán)境日趨變幻莫測

2.競爭更加激烈

3.顧客成為市場的主宰力量

4.科技發(fā)展帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展1.4.2現(xiàn)代企業(yè)制度

1.含義

2.特徵

1.4.3未來企業(yè)的發(fā)展趨勢

1.多元化經(jīng)營2.跨國經(jīng)營3.綠色經(jīng)營4.服務(wù)行銷

5.虛擬經(jīng)營6.柔性化生產(chǎn)8第2章管理理論的形成和發(fā)展2.1我國傳統(tǒng)管理思想

2.1.1我國傳統(tǒng)管理思想學(xué)派的構(gòu)成

2.1.2儒家管理思想

2.1.3道家管理思想

2.1.3法家管理思想

2.1.4墨家管理思想2.2國外早期管理思想

2.2.1工業(yè)革命前的管理思想

2.2.2工業(yè)革命後的管理思想與實踐9

2.3古典管理理論

2.3.1泰羅的科學(xué)管理理論

1.泰羅生平

2.貢獻(xiàn)

3.科學(xué)管理制度

4.科學(xué)管理理論的其他代表人物101.泰羅生平（1856－1915）出生於美國費城富有律師家庭，中學(xué)畢業(yè)考上哈佛系，因眼疾輟學(xué)。1875年進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年進(jìn)入費城米德瓦爾鋼鐵廠，直至1897年，歷任機(jī)械工人，車間管理員，小組長，工長，技師，製圖主任和總工程師，業(yè)餘學(xué)習(xí)取得機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位，並開始科學(xué)管理的探索。1898－1901年，受雇於伯利恒鋼鐵公司。1901年後，從事諮詢、寫作、演講，宣傳科學(xué)管理，1915年因肺炎去世。主要著作：1895年《計件工資制》，1903年《工廠管理》，1911年《科學(xué)管理原理》，1912年《在美國國會聽證會上的證詞》112.貢獻(xiàn)時間和動作研究工具、機(jī)器、適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)程式、消除錯誤、標(biāo)準(zhǔn)化工人在不增加強(qiáng)度的情況下，能最輕鬆最有效率地進(jìn)行作業(yè)。任務(wù)研究如何使員工達(dá)到科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，前提，假定員工為經(jīng)濟(jì)人作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)管理者與作業(yè)人員各司其責(zé)。123.科學(xué)管理制度確定合理的工作標(biāo)準(zhǔn)工作方法標(biāo)準(zhǔn)化合理配備工人差別計件工資制職能工長制例外原則134.科學(xué)管理理論的其他代表人物卡爾·喬治·巴思：數(shù)學(xué)方法和公式美籍?dāng)?shù)學(xué)家。他是泰羅最早、最親密的合作者，為科學(xué)管理工作作出了很大貢獻(xiàn)。他是個很有造詣的數(shù)學(xué)家，其研究的許多數(shù)學(xué)方法和公式，為泰羅的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等研究工作提供了理論依據(jù)142.3.2一般管理理論代表人物亨利.法約爾法約爾（1841－1925）生平出生於法國小資產(chǎn)者家庭，1860年畢業(yè)於聖艾帝安國立礦業(yè)學(xué)院並取得礦業(yè)工程師資格，進(jìn)入採礦冶金公司，在此度過整個職業(yè)生涯。採礦工程師後任礦井經(jīng)理，直至公司總經(jīng)理。主要著作：1916年《工業(yè)管理與一般管理》，1929年英文版問世。151860—1872等級較低的管理人員和技術(shù)人員關(guān)心採礦的事情，特別是防止意外事故1872—1888被提升為經(jīng)理，考慮礦井的經(jīng)濟(jì)情況，從技術(shù)、管理和計畫方面考慮。1888—1918被任命為總經(jīng)理，按照自己的管理思想對公司進(jìn)行整頓。1918—1925致力於普及管理思想16貢獻(xiàn)從經(jīng)營職能中獨立出管理活動強(qiáng)調(diào)教育的必要性提出管理活動所需要的六大職能和14條管理原則17

行政管理理論主要內(nèi)容

從經(jīng)營職能中獨立出管理活動

提出管理活動所需要的六大職能和14條管理原則

法約爾管理原則

1.經(jīng)營與管理:(1)技術(shù)(2)商業(yè)(3)財務(wù)(4)安全(5)會計(6)管理

2.管理原則:(1)勞動分工(2)權(quán)責(zé)相等(3)紀(jì)律(4)統(tǒng)一指揮(5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)(6)報酬合理(7)集中化(8)等級鏈(9)秩序(10)公平(11)個人利益服從集體利益(12)人員的穩(wěn)定(13)首創(chuàng)精神(14)團(tuán)結(jié)精神

3.管理要素:計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

182.3.3行政組織理論韋伯的“官僚制理論”馬克斯·韋伯的主要貢獻(xiàn)官僚制組織結(jié)構(gòu)馬克斯·韋伯的權(quán)利論官僚制的主要特徵官僚制理論的意義19馬克斯·韋伯主要貢獻(xiàn)19世紀(jì)末20世紀(jì)初西方社會科學(xué)界最有影響的理論大師之一。在法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)、宗教學(xué)、管理學(xué)等方面均有建樹。在管理學(xué)方面的主要貢獻(xiàn)是組織理論，提出“理想的行政組織體系理論”，被後人稱為“組織理論之父”。主要著作：《經(jīng)濟(jì)與社會》，《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織》，《新教倫理與資本主義精神》。20官僚制組織結(jié)構(gòu)

（“理想的”行政組織體系、科層制）因佔有、選舉、任命或依據(jù)繼承接班的指派而擁有權(quán)威地位的組織最高首長，採用官僚組成一支管理人員隊伍，實施合法權(quán)力。為什麼是“理想的”？212.4行為科學(xué)理論泰勒、法約爾、韋伯及追隨者的工作雖不相同，但其主題都聚焦於行為管理，關(guān)於管理者如何激勵員工，鼓勵他們發(fā)揮出高水準(zhǔn)的績效，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮鬥的行為研究

共同點:科學(xué)性,合理性,紀(jì)律性不相識,人的因素重視不夠後果:勞資關(guān)係緊張,工人的文化和技術(shù)的提高，難以管理

22霍桑試驗人際關(guān)係學(xué)說主要內(nèi)容人際關(guān)係學(xué)說的主要貢獻(xiàn)和局限性23梅奧介紹

原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)係理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》242.6.3學(xué)習(xí)型組織

是指通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的`一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

2.6.4企業(yè)再造

是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程,使之合理化。再造的程式:1.對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析

2.設(shè)計新的流程改進(jìn)方案並進(jìn)行評估

3.制定企業(yè)再造方案

4.組織實施與持續(xù)改善25梅奧的人際關(guān)係學(xué)說霍桑試驗照明實驗（1924-1927）繼電器裝配試驗室研究（1927-1928）訪談研究（1928-1931）接線板接線工作室試驗－觀察研究（1931-1932）26人際關(guān)係學(xué)說的主要內(nèi)容社會人的假設(shè)非正式組織員工的士氣27行為科學(xué)的新發(fā)展

側(cè)重於“自我實現(xiàn)人”的論述，關(guān)心的是職工在工作中能否自我實現(xiàn)，有成就感和自我滿足。主要研究領(lǐng)域

有關(guān)人的需要、動機(jī)和激勵理論與管理有關(guān)的“人性”問題非正式組織及人與人的關(guān)係問題領(lǐng)導(dǎo)方式問題

28人際關(guān)係學(xué)說的實踐思索人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源

但人的創(chuàng)造是有條件的，以其能動性為前提，企業(yè)的管理者既要令股東滿意、顧客滿意，也要令員工滿意。有效溝通是管理中的藝術(shù)方法

傾聽、讚譽、與人為善企業(yè)文化29人際關(guān)係理論的貢獻(xiàn)霍桑效應(yīng)“受注意了”霍桑效應(yīng)的實用性職員是社會人非正式組織領(lǐng)導(dǎo)能力在於提高員工的滿意度30行為科學(xué)引起了管理對象中心的轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分工人的重點及其行為的管理

人的行為的預(yù)測、激勵、引導(dǎo)行為科學(xué)引起了管理方法的轉(zhuǎn)變

監(jiān)督管理自上而下對立情緒

人性化、參與、彈性31

2.5現(xiàn)代管理理論社會系統(tǒng)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派決策理論學(xué)派經(jīng)驗管理學(xué)派管理程式學(xué)派權(quán)變管理學(xué)派32社會系統(tǒng)學(xué)派

代表人物切斯特．巴納德(1886－1961)

西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)於蒙特赫蒙學(xué)院，19O6－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實驗學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，後來卻由於他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了傑出的貢獻(xiàn)，得到過7個榮譽博士學(xué)位，他於1909年進(jìn)入美國電話電報公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自願參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1948－1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。33社會系統(tǒng)學(xué)派巴納德的社會協(xié)作系統(tǒng)理論

組織是一個協(xié)作系統(tǒng)正式組織具備三個基本要素經(jīng)理人員的三項職能34組織是一個協(xié)作系統(tǒng)

組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，這個系統(tǒng)能否生存，取決於：協(xié)作的效用（即能否順利完成目標(biāo)）；協(xié)作的效率（即在達(dá)到目標(biāo)的過程中，是否使協(xié)作的成員最少而心理滿足最高）；35正式組織具備三個基本要素協(xié)作的意願共同的目標(biāo)資訊溝通36經(jīng)理人員的三項職能提供一個資訊交流系統(tǒng)制訂組織目標(biāo)獲得必要的個人努力37管理科學(xué)學(xué)派

以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果（數(shù)學(xué)方法、電腦技術(shù)、系統(tǒng)論、控制論等）為手段，運用數(shù)學(xué)模型對組織中的人、財、物進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的分析，並作出規(guī)劃和決策的過程。38決策論學(xué)派

“管理就是決策”——西蒙

管理過程就是決策過程，決策貫穿於管理的整個進(jìn)程，如企業(yè)制定計畫是決策，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是決策，組織中的幹部配備是決策，實施管理控制的時候採取措施來糾正偏差也是決策。39決策論學(xué)派主要貢獻(xiàn)

對古典決策理論的“無限理性”和“最優(yōu)化準(zhǔn)則”決策原則提出挑戰(zhàn)，建立“有限理性”和“令人滿意準(zhǔn)則”兩個決策理論基本命題。40古典決策理論內(nèi)容決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的資訊情報。決策者要充分瞭解有關(guān)備選方案的情況。決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。決策者進(jìn)行決策的目的是單一而明確的，就是使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)報償。41管理者決策中的局限性個人資訊處理能力是有限的；決策者往往把解決方法和問題混合在一起；感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)；決策者選擇資訊是出於其易獲得性；決策者過早地在決策過程中偏向某個具體的方案；從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇；不同看法和不同偏好的管理者之間，留有一個不斷商討的餘地；組織對決策施加著時間和成本的壓力；組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見。42行為決策理論內(nèi)容人的理性介於完全理性與非理性之間；

直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用；

受決策時間和可利用資源的限制；決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用；

決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不願費力尋求最佳方案。43經(jīng)驗學(xué)派（經(jīng)理主義學(xué)派）

目標(biāo)

從大企業(yè)管理實踐總結(jié)出一般管理原理，向企業(yè)實際管理工作者和研究工作者提供管理企業(yè)的當(dāng)代經(jīng)驗和科學(xué)方法。代表人物

德魯克44管理程式學(xué)派起源法約爾：行政管理理論代表著作：《工業(yè)管理與一般管理》代表人物哈羅德?孔茨《管理學(xué)》

把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程，並認(rèn)為應(yīng)分析這一過程，從理論上加以概括，確定一些基礎(chǔ)性的原理，由此形成一種管理理論。有了管理理論，就可以通過研究和對原理的實驗，傳播管理過程中包含的基本原則來改進(jìn)管理實踐。45權(quán)變管理學(xué)派（70年代）

在企業(yè)管理中，沒有什麼一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境而隨機(jī)應(yīng)變。自變數(shù)：環(huán)境因變數(shù)：管理思想、管理技術(shù)462.6管理理論新發(fā)展2.6.1企業(yè)戰(zhàn)略

1.企業(yè)戰(zhàn)略的概念:是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力狀況,為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展,為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)\達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體策劃.

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點:(1)全局性(2)長遠(yuǎn)性(3)競爭性(4)綱領(lǐng)性

3.戰(zhàn)略管理學(xué)派

4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢472.6.2企業(yè)文化

1.企業(yè)文化的定義:是企業(yè)長期經(jīng)營過程中形成的大多數(shù)員工所認(rèn)同的,用來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的一套價值體系.2.企業(yè)文化的作用:①導(dǎo)向②凝聚③激勵④約束⑤調(diào)節(jié)⑥塑造形象

3.企業(yè)文化發(fā)展趨勢482.6.3學(xué)習(xí)型組織

是指通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。49第三章管理與企業(yè)管理3.1管理概述

3.1.1管理的概念:在一定的社會生產(chǎn)方式下,管理人員依照一定的管理原則、程式和方法,對企業(yè)的人力、物力、財力及其經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的計畫、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié),以取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。

3.1.2管理的性質(zhì):

1.管理的二重性:自然屬性和社會屬性

2.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性503.1.3管理的要素

1.管理的主體與職責(zé)

2.管理的客體與特點

3.管理過程3.1.4管理的職能

1.計畫

2.組織

3.指揮

4.協(xié)調(diào)

5.控制513.4企業(yè)管理

3.4.1企業(yè)管理的概念

就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu),根據(jù)企業(yè)運作的規(guī)律及企業(yè)的實際情況,按照市場需求,對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動過程進(jìn)行計畫、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,以提高經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的活動的總稱。

3.4.2企業(yè)的法律形式

1.公司企業(yè)

2.合夥企業(yè)

3.個人獨資企業(yè)52

3.4.3企業(yè)管理的任務(wù)

1.合理組織生產(chǎn)力

2.維護(hù)和不斷改善生產(chǎn)關(guān)係

3.4.4企業(yè)管理的層次

企業(yè)管理可以分為三個層次

1.高層管理

2.中層管理

3.基層管理

3.4.5企業(yè)管理的領(lǐng)域

涉及行銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理和戰(zhàn)略53第五章計畫本章要求：?

瞭解計畫的定義、類型和功能；?

掌握計畫的編制方法；?

瞭解影響計畫有效性的因素；?

熟悉戰(zhàn)略性計畫的制定過程；?

熟悉計畫的組織實施方法。54第一節(jié)計畫的概念及其性質(zhì)計畫的概念計畫的內(nèi)容計畫與決策、績效的關(guān)係計畫的性質(zhì)與功能55計畫的概念計畫：指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)於行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理檔。計畫工作：為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。56計畫的內(nèi)容——5W1HWhat——做什麼？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什麼做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段

57計畫與決策、績效的關(guān)係計畫與決策

※

決策是計畫的前提，計畫是決策的邏輯延續(xù)。

※

在實際工作中，決策和計畫相互滲透，有時甚至不可分割。計畫與績效

※

正式計畫通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果相聯(lián)系。

※

高質(zhì)量的計畫過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計畫更可以導(dǎo)致較高的績效。

※

凡是正式計畫未能導(dǎo)致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境原因。58關(guān)於計畫的誤解?

不準(zhǔn)確的計畫是在浪費管理當(dāng)局的時間。

——計畫過程本身就有其價值。?

計畫可以消除變化。

——計畫永遠(yuǎn)不可能消除變化，其目的在於預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施。?

計畫降低靈活性。

——計畫應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的過程，而不能一成不變。

59計畫的性質(zhì)和功能計畫的性質(zhì)※計畫工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。※計畫工作是管理活動的橋樑，是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理活動的基礎(chǔ)?！嫯嫻ぷ骶哂衅毡樾院椭刃蛐??！嫯嫻ぷ饕非笮?。計畫的功能※計畫是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。※計畫可以減小不確定性，使管理者能夠預(yù)見到行動的結(jié)果。※

計畫可以減少重疊性和浪費性的活動?！嫯嬙O(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便於進(jìn)行控制。

60設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)提供了管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)特徵：結(jié)果性可度性時間性挑戰(zhàn)性61目標(biāo)設(shè)立的步驟審視組織的使命評估企業(yè)資源考慮相關(guān)因素陳述目標(biāo)評估結(jié)果62第二節(jié)計畫的類型計畫的類型計畫的層次體系計畫的權(quán)變因素63計畫的類型時間長短：長期計畫和短期計畫職能空間：業(yè)務(wù)計畫、財務(wù)計畫和人事計畫綜合程度：戰(zhàn)略性計畫與戰(zhàn)術(shù)性計畫明確性：具體性計畫與指導(dǎo)性計畫程式化程度：程式性計畫和非程式性計畫64計畫的層次體系目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。目標(biāo)：對組織使命的進(jìn)一步具體化。戰(zhàn)略：為了達(dá)到組織總目標(biāo)而採取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)期望自己成為一個什麼樣的組織。

政策：指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書，但也常常從主管人員的行動中含蓄地反映出來。

程式：制訂處理未來活動的一種必需方法的計畫，詳細(xì)地列出必須完成某類活動的切實方式，並按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。規(guī)則：詳細(xì)、明確地闡明必須行動或無需行動的具體規(guī)定，它沒有酌情處理的餘地。

方案（或規(guī)劃）：一個綜合性的計畫，包括目標(biāo)、政策、程式、規(guī)則、任務(wù)分配、要採取的步驟、要使用的資源，以及為了完成既定的行動方針?biāo)璧钠渌蛩亍?/p>

預(yù)算：一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。

65計畫的權(quán)變因素組織的層次組織的生命週期環(huán)境的不確定性程度未來許諾的期限66第三節(jié)計畫的制定方法計畫的編制步驟計畫編制的基礎(chǔ)——目標(biāo)計畫制定的方法67計畫編制的步驟估量機(jī)會確定目標(biāo)建立計畫工作的前提擬定可供選擇的可行方案評價備選方案選擇方案擬定派生計畫編制預(yù)算68估量機(jī)會：市場、競爭、顧客需求優(yōu)勢、劣勢確立目標(biāo)：向那裏發(fā)展實現(xiàn)什麼目標(biāo)什麼時候?qū)崿F(xiàn)確定計畫的前提條件：環(huán)境（內(nèi)部和外部_)擬定可供選擇方案：最有希望的備選方案根據(jù)目標(biāo)比較方案：最低成本和最該效益選擇方案：行動方案編制輔助計畫：購買設(shè)備、材料員工招聘和培訓(xùn)計畫新產(chǎn)品開發(fā)計畫編制預(yù)算：產(chǎn)量和銷售價格、運營支出設(shè)備的資金支出69目標(biāo)：計畫編制的基礎(chǔ)目標(biāo)就是一個組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的或要達(dá)到的成果。層次性網(wǎng)路化多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性70目標(biāo)管理（MBO）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定

※自上而下

※非操作化

目標(biāo)管理

※

上下共同參與

※可操作化德魯克：MBO是指通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。

MBO計畫的典型步驟：?

①制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略?

②在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)?

③各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)④部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)71計畫制定的方法滾動計畫法網(wǎng)路計畫法甘特圖法72滾動計畫方法73網(wǎng)路計畫方法7475甘特圖法76

未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營管理

戰(zhàn)略管理

第四節(jié)戰(zhàn)略管理77企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略：軍事用語，本義指對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。

戰(zhàn)略性計畫：指應(yīng)用於整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計畫。78確定組織目前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境識別機(jī)會和威脅SWOT分析分析組織的資源和能力識別優(yōu)勢和劣勢構(gòu)造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果12345678戰(zhàn)略管理過程79戰(zhàn)略計畫的層次80戰(zhàn)略環(huán)境分析81企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析821新進(jìn)入者的威脅

進(jìn)入障礙

⊙規(guī)模經(jīng)濟(jì)

⊙產(chǎn)品的差異性

⊙資金需求

⊙轉(zhuǎn)換成本

⊙銷售管道的進(jìn)入

⊙不依賴於規(guī)模的成本劣勢

⊙政府的政策

預(yù)期的報復(fù)83

對入侵者報復(fù)能力a、

行業(yè)所處的發(fā)展階段b、

行業(yè)的集中程度c、

行業(yè)退出障礙

進(jìn)入扼制價格84

替代品生產(chǎn)的研究（1）判斷替代品（2）判斷構(gòu)成威脅的替代品

買方的討價還價能力研究

供應(yīng)商的討價還價能力85競爭對手1、對手的基本情況2、對手的未來目標(biāo)3、對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略4、對手的能力86企業(yè)自身——價值鏈分析

把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動。或者稱之為“增值活動”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈，每一經(jīng)營活動就是這一價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。87價值鏈構(gòu)成88

戰(zhàn)略選擇一、基本戰(zhàn)略1、

成本領(lǐng)先2、

特色優(yōu)勢3、

目標(biāo)集聚89

戰(zhàn)略選擇二、成長戰(zhàn)略（一）

一體化戰(zhàn)略1、

前向一體化2、

後向一體化3、

橫向一體化90成長戰(zhàn)略（二）

多元化戰(zhàn)略1、

同心多元化2、

橫向多元化3、混合多元化

91成長戰(zhàn)略（三）

加強(qiáng)型戰(zhàn)略1、

市場滲透2、

市場開發(fā)3、

產(chǎn)品開發(fā)92二、成長戰(zhàn)略（四）

核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略1、

戰(zhàn)略聯(lián)盟2、

虛擬運作3、

出售核心產(chǎn)品93

戰(zhàn)略選擇三、防禦戰(zhàn)略1、

收縮戰(zhàn)略2、

剝離戰(zhàn)略3、

清算戰(zhàn)略94戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略防禦戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略收縮剝離清算一體化多元化加強(qiáng)型戰(zhàn)略聯(lián)盟出售核心產(chǎn)品虛擬運作95第六章組織本章要求?

定義組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計。?

組織設(shè)計的五條經(jīng)典原則?

組織設(shè)計的五種權(quán)變因素?

機(jī)械式組織設(shè)計的類型及其優(yōu)缺點?

有機(jī)式組織設(shè)計的類型及其優(yōu)缺點?

職務(wù)設(shè)計的方法?

全面品質(zhì)管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計96第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：指描述組織的框架體系。

※複雜性※正規(guī)化※集權(quán)化97第二節(jié)組織設(shè)計組織設(shè)計：指進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。組織設(shè)計的五條經(jīng)典原則：

※勞動分工

※統(tǒng)一指揮

※職權(quán)與職責(zé)

※管理跨度

※部門化98勞動分工勞動分工：將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。換言之，個人是專門從事某一部分的活動而不是全部的活動。

傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點勞動分工是提高工人技術(shù)熟練程度、增加生產(chǎn)率的不盡源

勞動產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢

99部門化因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合精簡高效的部門設(shè)計職能部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化過程部門化原則類型100統(tǒng)一指揮傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點每一個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)；每個主管人員也只能分管某一項工作。

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)複雜化，統(tǒng)一指揮在一些情況下會妨礙組織取得良好的績效101職權(quán)與職責(zé)強(qiáng)制權(quán)獎賞權(quán)合法權(quán)專家權(quán)感召權(quán)職權(quán)權(quán)力直線職權(quán)參謀職權(quán)執(zhí)行職責(zé)最終職責(zé)職責(zé)對等否？102管理跨度組織層次組織規(guī)模反比正比扁平組織垂直組織

優(yōu)：資訊傳遞速度快；資訊失真度低；有利於發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。

缺：增加對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度；下屬缺少更多的提升機(jī)會。

？一個管理者能夠有效地指揮多少個下屬

影響因素管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理人員的工作能力情況下屬人員的空間分佈狀況組織變革的速度資訊溝通的情況103管理幅度原則

管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。管理幅度的確定：C=N（2N-1+N-1）

管理幅度與管理層次的關(guān)係：反比關(guān)係影響管理幅度的因素：管理組織規(guī)模與問題的複雜程度領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力授權(quán)程度組織溝通管道的狀況104

有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸佔用時間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少佔用上司時間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；2）下屬工作的相似性；3）計畫的完善程度；4）非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時間越多，則用於指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時間就越少。）1053）工作條件：1）助手的配備情況；2）資訊手段的配備情況；3）工作地點的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

106

集權(quán)與分權(quán)

1、集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分佈?！奥殭?quán)”指組織設(shè)計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)佈命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與佔據(jù)這個職位的人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處於較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處於較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。

1072、影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素

1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)

2）組織的規(guī)模和空間分佈廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分佈廣，分權(quán)

3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。1084）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：個性較強(qiáng)和自信、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)

1093、過分集權(quán)的弊端：1）降低決策的品質(zhì)和速度：影響決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。

1104、分權(quán)的標(biāo)誌：最根本的標(biāo)誌是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中還是分散。具體地說，判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標(biāo)誌：①所涉及決策的數(shù)目和類型；②整個決策過程集中程度；③下屬決策受控制的程度。

5、分權(quán)的實現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。

111何為授權(quán)？如何進(jìn)行授權(quán)？授權(quán)：指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己做的事。112授權(quán)的程度與形式

適合分權(quán)

適合集權(quán)重要性低高例行性高低一致性低高部屬能力強(qiáng)弱地理位置分散集中控制機(jī)制完善不佳組織規(guī)模大小組織環(huán)境

變動

穩(wěn)定

管理者態(tài)度讓部屬參與決策？容忍部屬犯錯？讓部屬學(xué)習(xí)成長？容忍寬鬆的管制？113設(shè)計的權(quán)變方法機(jī)械式組織與有機(jī)式組織組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織規(guī)模、生命週期與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)114

組織設(shè)計的權(quán)變方法

並不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計取決於各種權(quán)變因素。1、組織設(shè)計的一般模式（1）機(jī)械式組織

也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。

特點：提倡高度複雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因為它會產(chǎn)生非效率和不一致；儘量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性。115（2）有機(jī)式組織

也稱適應(yīng)性組織，是鬆散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。

特點：低複雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化

不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級關(guān)係固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通管道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通管道分權(quán)的決策有機(jī)式組織1162、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的各種權(quán)變因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。

特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。對美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——

公司戰(zhàn)略變化先行於並且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化117

隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結(jié)構(gòu)不一樣

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，採取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性。採取防禦戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功。118戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)創(chuàng)新:靈活、自由流動成本：高效、穩(wěn)定、控制模仿：以上兩種結(jié)構(gòu)119規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向於比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)係並非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。120組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別規(guī)範(fàn)化程度集權(quán)化程度複雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率

121技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件小批量技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)伍德沃德的觀點常規(guī)型技術(shù)工藝型技術(shù)工程型技術(shù)非常規(guī)性技術(shù)

查爾斯·佩羅的觀點122

技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要採用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結(jié)論是：組織中採用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)採取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。

123環(huán)境與結(jié)構(gòu)組織應(yīng)對環(huán)境的原則對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計畫和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性124環(huán)境與結(jié)構(gòu)

環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說，

機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。125第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各種模式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制126直線制組織類型廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長127直線制優(yōu)點：

管理結(jié)構(gòu)簡單

管理費用低

反應(yīng)靈活

缺陷：對管理成員要求高

組織缺乏橫向溝通

128職能制組織類型廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長129職能制

優(yōu)點：

有利於充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用。

專業(yè)管理工作可以做得細(xì)緻、深入，對下級的指導(dǎo)比較具體。

減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。

缺陷：

易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

各職能部門的命令一旦相互矛盾，易導(dǎo)致下級人員無所適從或推委責(zé)任。

130直線職能制組織類型廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長131直線職能制

優(yōu)點：

既有利於保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。

缺點：

各職能單位自成體系

職能部門被授與的權(quán)力過大、過寬，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)的運行。

通常彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。

職能工作不利於培養(yǎng)綜合型管理人才。

132事業(yè)部制組織類型董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工程生產(chǎn)會計銷售工廠工廠工廠133

事業(yè)部制

優(yōu)點：

形成明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)係。

事業(yè)部以利潤為核心，既保證公司穩(wěn)定的收益，也利於調(diào)動中層管理人員的積極性。

有利於培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。

缺點：

對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求高。

職能重複、管理費用上升。

公司資源和共用市場的不良競爭。

集權(quán)、分權(quán)關(guān)係

134矩陣結(jié)構(gòu)CEO職能經(jīng)理工程銷售產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)製造產(chǎn)品小組A產(chǎn)品小組B產(chǎn)品小組C產(chǎn)品小組D產(chǎn)品小組經(jīng)理135

矩陣制

優(yōu)點：

加強(qiáng)了橫向聯(lián)繫；

提高了資源利用率和組織的靈活性、應(yīng)變能力；

合作精神和全局觀念，相互激發(fā)帶來創(chuàng)新性成果。

缺點：

成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責(zé)任心；

組織中存在雙重職權(quán)關(guān)係

136產(chǎn)品小組結(jié)構(gòu)CEO工程銷售和行銷產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)製造部門製造部門製造部門137

多維立體組織結(jié)構(gòu)示意圖職能部門職能部門職能部門產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部地區(qū)經(jīng)銷部門地區(qū)經(jīng)銷部門地區(qū)經(jīng)銷部門138多維立體結(jié)構(gòu)

由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。

優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點

缺點：決策過程週期長，費用高

適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)139網(wǎng)路結(jié)構(gòu)

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行製造、分銷、行銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。主要優(yōu)點:更大的靈活性和應(yīng)變能力主要缺點:

不利於控制，不利於技術(shù)保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運用,但並非對所有企業(yè)都適用。玩具、服裝製造業(yè)，需要低廉的勞動力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。140網(wǎng)路結(jié)構(gòu)獨立研究開發(fā)諮詢公司韓國工廠廣告公司代理銷售商某公司網(wǎng)路結(jié)構(gòu)*經(jīng)理小組141虛擬組織

指一些各自獨立的公司和個人通過資訊技術(shù)聯(lián)繫在一起，虛擬組織通過他們相互在市場上銷售的貨物或提供的服務(wù)來協(xié)調(diào)之間的業(yè)務(wù)。

142組織設(shè)計選擇歸納

不能簡單地講一種組織設(shè)計比另一種組織設(shè)計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。143第四節(jié)職務(wù)設(shè)計選擇

職務(wù)設(shè)計就是將組織當(dāng)中的成千上萬個任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個完整的職務(wù)。職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而不同，而不同的任務(wù)組合就創(chuàng)造了多種職務(wù)設(shè)計選擇。職務(wù)設(shè)計是管理當(dāng)局的重要工作之一，良好的職務(wù)設(shè)計有利於充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務(wù)專業(yè)化將職務(wù)劃分為細(xì)小的、專業(yè)化的任務(wù)與勞動分工一樣，過度專業(yè)化會帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)採用這一方式設(shè)計職務(wù)。特點：工作的簡單、重複、標(biāo)準(zhǔn)化，任務(wù)狹窄。1442、職務(wù)輪換

避免職務(wù)過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動多樣化。職務(wù)輪換方式

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水準(zhǔn)方向上的多樣變化注意的問題（1）應(yīng)該有計畫的有目的的實施為了達(dá)到培訓(xùn)員工的目的，為了給予更大的責(zé)任，或者根據(jù)工作的需要進(jìn)行輪換。（2）要注意避免職務(wù)輪換的負(fù)作用沒有經(jīng)驗的人擔(dān)任他不熟悉的任務(wù)，導(dǎo)致低效率；經(jīng)理人員對輪換的工作缺乏經(jīng)驗會導(dǎo)致錯誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自願的職務(wù)輪換會導(dǎo)致曠工、事故增加等。1453、職務(wù)擴(kuò)大化

增加一個人的任務(wù)的橫向多樣性的另一種方法，使其職務(wù)範(fàn)圍擴(kuò)大，即增加職務(wù)應(yīng)完成的任務(wù)數(shù)目。職務(wù)擴(kuò)大化也就提高了工作多樣性。結(jié)果不如人意。並沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務(wù)豐富化

為解決職務(wù)擴(kuò)大化的缺陷。增加職務(wù)深度，允許員工以更大的主動權(quán)，獨立性和責(zé)任感去從事一項完整的活動；被獲準(zhǔn)做一些本由他們的主管完成的任務(wù)，如計畫，評價等。

1465、工作團(tuán)隊

職務(wù)是圍繞小組，而不是圍繞個人來進(jìn)行設(shè)計。兩種類型——綜合性工作團(tuán)隊將任務(wù)分配給小組，再由小組給每個成員分派具體任務(wù)。自我管理式工作團(tuán)隊團(tuán)隊擁有更大的自主權(quán)。上層給予要完成的目標(biāo)，團(tuán)隊自主決定工作分配、工間休息和品質(zhì)檢驗方法等。有很多組織採用了自我管理工作團(tuán)隊來重新設(shè)計員工的工作任務(wù)，取得了很好的效果。

1476、職務(wù)特徵模型

作為管理者進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)哪些因素分析採取合適的職務(wù)設(shè)計方式？

職務(wù)特徵模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進(jìn)行職務(wù)分析和設(shè)計。職務(wù)設(shè)計的目的，是為了達(dá)到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——1）技能多樣性2）任務(wù)完整性3）任務(wù)重要性4）自主性5）回饋

體驗到工作的意義體驗到對工作成果的責(zé)任瞭解到工作活動的實際結(jié)果148良好的職務(wù)設(shè)計，能夠為組織帶來以下的好處——

高度的內(nèi)在工作激勵；高質(zhì)量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動率……管理者應(yīng)採取的職務(wù)設(shè)計方式——1）合併任務(wù)（多樣性、完整性）

2）形成自然的工作單位（完整性、重要性）

3）建立起客戶聯(lián)繫（多樣性、自主性、回饋）

4）縱向擴(kuò)展職務(wù)（自主性）

5）開通回饋管道（回饋）149第五節(jié)組織文化文化是管理學(xué)與其他人文科學(xué)研究的基本問題之一。廣義的文化是指人類創(chuàng)造的一切物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的總和。狹義的文化專指語言、文學(xué)、藝術(shù)及一切意識形態(tài)在內(nèi)的精神產(chǎn)品。150兩種截然不同的組織文化(1)組織A：有一家製造公司，要求雇員對公司忠誠，該公司中制定雇員需要遵守的大量的規(guī)章制度，管理者密切監(jiān)督員工以保證不發(fā)生偏差。管理當(dāng)局最關(guān)心的是提高生產(chǎn)率，而不管它對員工士氣及流動的影響。工作是圍繞員工個人設(shè)計的，組織中有明確的部門和權(quán)力線，並希望員工儘量減少與專業(yè)領(lǐng)域外或指揮線外的員工的正式交流。對努力、忠誠、協(xié)作及避免出錯給予表揚及獎勵，公司僅從內(nèi)部提升管理者，並相信最好的產(chǎn)品是那些由公司獨立開發(fā)的產(chǎn)品。151兩種截然不同的組織文化(2)組織B：有一家製造公司。員工以其技術(shù)訣竅和專業(yè)知識以及同公司外的廣泛交往為榮，公司中只有少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因為管理當(dāng)局相信公司的員工會努力工作並值得依賴。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來自於正確地對待員工。該公司對於被看作是良好的工作場所的聲望感到自豪。（緊接下頁）152範(fàn)例：兩種截然不同的組織文化工作是圍繞工作團(tuán)隊設(shè)計的，並鼓勵工作隊成員跨越職能領(lǐng)域及權(quán)力等級進(jìn)行交流。評價管理者不僅依據(jù)其部門的績效，還要看其部門同組織內(nèi)其他部門協(xié)調(diào)工作的好壞程度。晉升和其他的物質(zhì)獎勵給予那些對組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭，不同尋常的個人癖性或不同常規(guī)的工作習(xí)慣。公司將能夠找到的最優(yōu)秀的人員安排到高層位置，甚至可能包括從競爭對手那裏招聘來的人員。公司為自己成為市場驅(qū)動型的公司而驕傲，並對顧客變化著的需求作出快速的反應(yīng)。153案例：“老鷹文化”根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的餵食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一只小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。154案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最後沒有一只出得去。

組織裏常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裏只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。155組織也像人一樣有個性，有自己獨特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種“個性”以後，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變數(shù)。

156組織文化

普遍接受的定義：組織文化就是為組織成員普遍遵守和奉行的共同價值觀和信念。它是組織在長期實踐中逐步形成的。

其具體內(nèi)容包括：價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)範(fàn)、文化傳統(tǒng)、經(jīng)營哲學(xué)、管理制度等等，其核心是共同的價值觀。

157組織文化由於具有上述特點，它作為一種管理思想和手段對組織發(fā)展有重要作用：對內(nèi)它能激勵職工銳意進(jìn)取，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)係，培養(yǎng)組織精神；對外它有利於樹立組織形象，提高組織的聲譽，擴(kuò)大組織的影響。同時它也是組織進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是組織對環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。158

簡單地說，組織文化是指決定組織行為方式的價值觀或價值觀系統(tǒng)159埃德加·H.沙因把組織文化描述為“一套基本假設(shè)——一個特定組織在學(xué)會處理適應(yīng)外界和整合內(nèi)部問題時，發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的假設(shè)——這些已被實踐證明行之有效，因而被認(rèn)為是正確恰當(dāng)，也因此被傳授給新進(jìn)成員，作為理解、思考和感覺那些難題的正確方法”。160對於深層的處於組織根底的文化基本假設(shè)可以被歸納為以下五個維度：①人與自然的聯(lián)繫：這是指組織的中心人物如何看待組織和環(huán)境之間的關(guān)係，包括認(rèn)為是可支配的關(guān)係還是從屬關(guān)係，或者是協(xié)調(diào)關(guān)係等。組織持有什麼樣的假定毫無疑問會影響到組織的戰(zhàn)略方向，而且組織的健全性要求組織對於當(dāng)初的組織/環(huán)境假定的適當(dāng)與否具有能夠隨著環(huán)境的變化進(jìn)行檢查的能力。有些公司認(rèn)為它們是自己命運的主人，另外一些則比較溫順，願意接受外部環(huán)境的支配。161②現(xiàn)實和事實的本質(zhì)：組織中對於什麼是真實的，什麼是現(xiàn)實的，判斷它們的標(biāo)準(zhǔn)是什麼，如何論證真實和現(xiàn)實，以及真實是否可以被發(fā)現(xiàn)等等一系列假定。同時包括行動上的規(guī)律、時間和空間上的基本概念。

162③人性的本質(zhì)：這包含著哪些行為是屬於人性的，而哪些行為是非人性，這一關(guān)於人的本質(zhì)假定和個人與組織之間的關(guān)係應(yīng)該是怎樣的假定，等等。組織對於人性本質(zhì)的看法各不相同。有些人追隨麥克雷戈的X理論，認(rèn)為人們只要躲得過去，就會不做工。另一些人對於人性的看法則要更加肯定，管理者努力幫助人們發(fā)掘他們的潛能，這樣對雙方都會有好處。163④人類活動的本質(zhì)：這包含著哪些人類行為是正確的，人的行為是主動或被動的，人是由自由意志所支配的還是被命運所支配的，什麼是工作，什麼是娛樂等一系列假定。西方傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)任務(wù)和完成情況，而忽略了工作中也有需要冷靜接受失敗的一面，成功就是一切。164⑤人際關(guān)係的本質(zhì)：包含著什麼是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的正確分配方法是什麼，人與人之間關(guān)係的應(yīng)有態(tài)勢(例如是競爭的或互助的)等假定。企業(yè)關(guān)於人們?nèi)绾伪舜擞绊懙募僭O(shè)也相差很大。一些人鼓勵社會交往，另一些人則將之視為不必要的精力分散。165這五個方面不是互相排斥的，而是始終處於一種發(fā)展和波動的狀態(tài)，文化不是一個靜止的事物。創(chuàng)造和發(fā)展企業(yè)文化的關(guān)鍵在於該組織所推崇的價值觀。166組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看待組織文化特點的，而不論他們是否喜歡組織文化。也就是說，組織文化是一個描述性術(shù)語。說明這一點很重要，因為這樣可以把組織文化與工作滿意度的概念區(qū)分開來。

組織文化方面的研究試圖測量員工如何看待自己的組織，它的作用是鼓勵團(tuán)隊工作和獎勵創(chuàng)新。相反，工作滿意度試圖測量員工對工作環(huán)境的情感反應(yīng)。它關(guān)注的是員工如何感受組織的期望、報酬體系等等。167組織文化的特徵(1)1、創(chuàng)新與冒險－組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新與冒險。2、注重細(xì)節(jié)－組織在多大程度上期望員工做事縝密、善於分析、注意小節(jié)。3、結(jié)果定向－組織管理人員在多大程度上集中注意力於結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程。4、人際導(dǎo)向－管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響。168組織文化的特徵(2)5、團(tuán)隊定向－組織在多大程度上以團(tuán)隊而不是個人工作來進(jìn)行活動。6、進(jìn)取心－員工的進(jìn)取心和競爭性如何。7、穩(wěn)定性－組織活動重視維持現(xiàn)狀而不重視成長的程度。169（二）組織文化理論研究的興起

組織文化興起於80年代初期。組織文化興起的原因是當(dāng)時美國的企業(yè)受到日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力明顯下降。日本企業(yè)的異軍突起使不少學(xué)者對日本式的管理模式產(chǎn)生了興趣，不少學(xué)者對日本企業(yè)與美國企業(yè)進(jìn)行了比較研究，發(fā)現(xiàn)了美國企業(yè)更多地重視企業(yè)系統(tǒng)、戰(zhàn)略、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度、規(guī)章、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)分析等“硬性的管理”

因素在企業(yè)管理中的作用，而在日本企業(yè)的管理過程中，企業(yè)目標(biāo)、宗旨、信念、風(fēng)格、技巧和人的價值觀等軟性的管理)則相對更為突出。17080年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之一是：管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化?？墒?，組織文化並不是這麼簡單。例如，組織文化是否可以被操縱呢？組織文化是否可以隨意塑造？組織文化是否可以隨意移植？管理人員可以隨意改變一家企業(yè)文化嗎？有的學(xué)者提出組織文化是事實上存在於一個組織之內(nèi)的，並不是該組織所擁有的一些特性，因此，組織文化並不是可以隨意改變或創(chuàng)造的。

17180年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之二是：假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化。大部分早期的組織文化研究都認(rèn)為組織只有一種文化，但這種假設(shè)是錯誤的。組織具有統(tǒng)一的文化嗎？事實上，一個組織內(nèi)可能有數(shù)種文化。例如，一些只是由少數(shù)人所擁有的文化，卻可能對組織的主流文化有很大的影響。我們認(rèn)為單一文化的假設(shè)過於簡單，不能解釋各種文化在組織內(nèi)的互動性，因此，任何組織必然有多種不同的文化。172有些組織可能有一個較為完整以及被大多數(shù)人所接受的文化，稱為主流文化。主流文化體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。當(dāng)我們說組織文化時，一般就是指組織的主流文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。此外，有些組織可能有次文化或亞文化的出現(xiàn)，這些次文化或亞文化可以是與主流文化互相補(bǔ)充的，也可以是互不相干的，更可能是一種反文化。

17380年代初期組織文化理論的基本假設(shè)之三假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化事實上，在組織內(nèi)部強(qiáng)文化與弱文化是並存的。劃分強(qiáng)文化與弱文化的做法在90年代初期日趨流行。其中的原因在於強(qiáng)文化對於員工行為的影響更大，與降低員工的流動率有更直接的聯(lián)繫，但也不能忽略弱文化的作用。強(qiáng)文化一般是與儀式、表徵、故事、英雄人物和口號等形式的經(jīng)常使用相關(guān)聯(lián)，這些因素可以增加員工對公司價值觀和戰(zhàn)略的認(rèn)同。在強(qiáng)文化中，組織的核心價值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同。174當(dāng)組織文化處於強(qiáng)有力的組織文化時，它會對組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實施施加強(qiáng)力影響，但並不一定總是正面的影響。組織文化的力量指組織成員間關(guān)於特定價值觀重要性的意見一致程度。如果對某些價值觀的重要性存在普遍的一致性意見，那麼該文化就是具有內(nèi)聚力的且是強(qiáng)有力的組織文化的。如果很少存在一致意見，那麼這種文化就是弱勢的文化。175組織文化的關(guān)鍵在於文化的適應(yīng)性

適應(yīng)性文化的特徵1、核心價值觀。管理者十分關(guān)注顧客、股東和員工。他們也很重視能夠創(chuàng)造有利改變的人員和過程（例如，組織層級中的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新）。2、通常的行為。管理者密切關(guān)注所有的利益相關(guān)者，尤其是顧客。當(dāng)需要的時候?qū)胱兏镆跃S護(hù)其合法利益，即使這意味著要冒風(fēng)險。176非適應(yīng)性文化的特徵1、核心價值觀。管理者主要關(guān)注他們自身、他們現(xiàn)在所在的工作團(tuán)隊，或者與這個工作團(tuán)隊相關(guān)聯(lián)的某些產(chǎn)品或技術(shù)。他們重視規(guī)範(fàn)化和規(guī)避風(fēng)險的管理過程，不讚賞領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。2、通常的行為。管理者傾向於有些孤僻，官僚式並帶有政治色彩。於是，他們不會迅速改變其戰(zhàn)略以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，甚至從中獲利。

177（三）組織文化的作用組織文化的作用是可以使組織的運作更加成熟；可以使員工更投入公司；可以為組織帶來利潤和成效。強(qiáng)有力的組織文化會提高員工行為的一致性。在這個意義上，我們可以認(rèn)為，強(qiáng)有力的組織文化是制度化、形式化的合理的替代物。制度化、形式化的規(guī)章制度是可以規(guī)範(fàn)員工行為的。組織中高度的制度化、形式化可以帶來可預(yù)測性、穩(wěn)定性、秩序性和行為的一致性。

178組織文化的功能（1）分界線功能：即根據(jù)組織文化可以把不同的組織相互區(qū)別開來。（2）表達(dá)了組織成員對組織的一種認(rèn)同感。（3）使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。（4）有助於增強(qiáng)社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會“粘合劑”，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)而把整個組織聚合起來。（5）引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。179第二節(jié)組織文化的形成和種類一、組織文化的形成二、組織文化的分類180組織文化之形成兩個因素：外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合或一體化重要的三要素：高層管理人員的行為舉止組織成員的甑選過程社會化方法181利用組織的獎懲制度。經(jīng)理人員的個人操守、品德和信念。除了制度和個人模範(fàn)外，企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法。企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。182組織文化的分類威廉.大內(nèi)的分類迪爾和甘迺迪的分類丹尼遜和梅士拉的分類奎因等人的競爭價值結(jié)構(gòu)183威廉.大內(nèi)的分類A型文化：美國模式J型文化：日本模式Z型文化：A＋J長期雇傭、信任及親密的人際關(guān)係職工屬於企業(yè)整體的信念（即團(tuán)隊精神）人道化的工作條件職工心情舒暢愉快會使工作更有績效184威廉·G.大內(nèi)的組織文化分類

威廉·G.大內(nèi)提出的“Z理論”認(rèn)為，組織文化有三種類型：A型文化、J型文化和Z型文化。

大內(nèi)認(rèn)為，在管理模式上存在著美國式的A型文化模式和日本式的J型文化模式。美國式的A型文化模式表現(xiàn)為一種人際關(guān)係淡漠的模式，日本式的J型文化模式則表現(xiàn)為一種人際關(guān)係融洽的、接近理想的模式。

185(1)這兩種模式各自根植於兩國固有的特定條件下，很難移植和徹底改造；(2)雖然難於移植，但可以通過學(xué)習(xí)和借鑒，進(jìn)行一些改造，為另一方面所吸收和消化；(3)根據(jù)美國當(dāng)前的社會人文環(huán)境的特點，吸收糅合日本的成功經(jīng)驗，可以提煉出一種兼具兩家之長的新型管理模式——Z型模式。186Z型模式與Z型文化

威廉·G.大內(nèi)認(rèn)為這種Z型模式既能夠滿足企業(yè)內(nèi)部緊密團(tuán)結(jié)及更具競爭力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種邁向未來的企業(yè)模式。這種Z型模式的核心是Z理論文化價值觀，Z型文化一般應(yīng)包括：(1)長期雇傭、信任及親密的人際關(guān)係；(2)職工屬於企業(yè)整體的信念(即團(tuán)隊精神)；(3)人道化的工作條件；(4)職工心情舒暢愉快會使工作更有績效。威廉·G.大內(nèi)同時也認(rèn)定在美國也有一些Z型文化模式的企業(yè)組織，他們是集美國式管理和日本式管理長處於一身的成功企業(yè)。

187迪爾和甘迺迪的分類賭博文化硬漢文化過程文化盡心工作、盡心遊戲文化高風(fēng)險、回饋慢；仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、有遠(yuǎn)大志向高風(fēng)險、回饋快；堅強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)低風(fēng)險、回饋慢；注意過程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)健保守服務(wù)周到石油航空廣告影視出版銀行保險公共事業(yè)房地產(chǎn)批發(fā)餐飲188丹尼遜和梅士拉的分類轉(zhuǎn)變與彈性穩(wěn)定與指導(dǎo)外部導(dǎo)向適應(yīng)性文化使命性文化內(nèi)部一體化投入性文化持續(xù)性文化(均勻性文化)1891、適應(yīng)性文化強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變與外部適應(yīng)的文化特性可稱為適應(yīng)性。適應(yīng)性文化以實施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變化把戰(zhàn)略重點集中於外部環(huán)境適應(yīng)上為特點。這種文化鼓勵那些支持組織去探尋、解釋和把環(huán)境中資訊轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)行為的能力的準(zhǔn)則和信念。1902、使命性文化對於那些關(guān)注服務(wù)於外部環(huán)境中的特定顧客，而不需迅速改變的組織適於採用使命性文化。使命性文化的特徵是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，但有外部適應(yīng)導(dǎo)向的特性，著重於對組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和目標(biāo)的完成，諸如銷售額增長、利潤率或市場份額提高，以幫助組織達(dá)至目標(biāo)。191

3.投入性文化投入性文化強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變但著重內(nèi)部一體化，注重組織成員的投入感、參與感、共用和外部環(huán)境所傳達(dá)的快速變化的期望。這種文化相比其他種類文化而言，這種文化類型更強(qiáng)調(diào)員工需求以獲得優(yōu)異績效。參與、共用會產(chǎn)生一種責(zé)任感和所有權(quán)，然後，對組織產(chǎn)生更強(qiáng)的認(rèn)同。1924、持續(xù)性文化持續(xù)性文化有其內(nèi)向式的關(guān)注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位。這種文化注重穩(wěn)定和內(nèi)部一體化，即有常規(guī)的模式規(guī)範(fàn)，包括清晰界定的行為、制度和意義等。193奎因等的競爭價值的組織文化結(jié)構(gòu)發(fā)展文化

?有動力和新意

?領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意識強(qiáng)

?以創(chuàng)新和發(fā)展來維繫理性文化

?以生產(chǎn)任務(wù)為重

?著重成效和技術(shù)

?著重工作和實現(xiàn)目的?著重競爭和成就感層次文化

?非常正規(guī)和有結(jié)構(gòu)

?著重聯(lián)絡(luò)和組織

?著重規(guī)則和政策?穩(wěn)定和延續(xù)性強(qiáng)團(tuán)體文化

?參與性強(qiáng)

?有人情味

?以傳統(tǒng)和忠誠來維繫?著重人力資源轉(zhuǎn)變、彈性平穩(wěn)和控制外在環(huán)境內(nèi)部組織194（1）團(tuán)體文化：著重組織內(nèi)部一體化，但強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變和彈性，以人力資源為主要的戰(zhàn)略重點，這種文化的基本價值觀主要圍繞歸屬感、信任和參與等，因此著重發(fā)展人的潛能和爭取員工的投入。195（2）發(fā)展文化：強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變和彈性，但著重適應(yīng)外在環(huán)境。因此，成長、新資源和創(chuàng)新等為其特色。196（3）理性文化：比較著重平穩(wěn)成長，以生產(chǎn)力、業(yè)績和實現(xiàn)目標(biāo)為主要的戰(zhàn)略重點。組織偏重於實現(xiàn)目標(biāo)，以適應(yīng)外在環(huán)境的需要，組織領(lǐng)導(dǎo)人因此會著重工作、效率和實現(xiàn)目標(biāo)。197（4）層次文化：著重組織的穩(wěn)定性，因此，極其依賴規(guī)則和政策，領(lǐng)導(dǎo)人比較保守，多以技術(shù)和控制來管理這類組織。

198組織文化理論研究的基本假設(shè)是某一特定的組織文化能導(dǎo)致高效率的運作與管理，從而提高組織的效能組織文化理論研究的學(xué)者們提出的主要論據(jù)是組織文化能夠調(diào)準(zhǔn)組織內(nèi)個人的目標(biāo)，在大家互相認(rèn)同的某些價值觀之下，每個人的辦事方法和目標(biāo)導(dǎo)向便可以得到一體化，因而比較能夠同心協(xié)力地完成組織的目標(biāo)，從而提高組織的成效。

199案例1海爾的企業(yè)文化

精神:追求卓越、敬業(yè)報國作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人幹出來

市場觀：要麼不幹，幹就要爭第一

品質(zhì)方針：以用戶和產(chǎn)品為中心，最低的成本，最領(lǐng)先的設(shè)計，滿足用戶的潛在要求200組織文化的結(jié)構(gòu)

□潛層次的精神層

□表層的 制度系統(tǒng)

□顯現(xiàn)層的 組織文化載體物質(zhì)層制度層精神層201案例2沃爾瑪顧客是上帝尊重每一個員工每天追求卓越