項(xiàng)目管理題目9

第9章討論題討論IT就業(yè)市場的變化，以及就業(yè)市場和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀會(huì)如何影響人力資源的管理。總結(jié)項(xiàng)目人力資源管理所包含的過程。簡要地總結(jié)亞伯拉罕?馬斯洛、弗雷德里克?赫茨伯格、大衛(wèi)?麥克萊蘭和道格拉斯?麥格雷戈、漢斯?塞姆海恩和威利蒙，以及史蒂芬?柯維等人的工作成果，說說他們的理論與項(xiàng)目管理有何聯(lián)系。描述建立項(xiàng)目組織章程、責(zé)任分配矩陣、RACI模型和資源柱狀圖的合適時(shí)機(jī)，并解釋這些圖表或矩陣是一些怎樣的工具。討論資源負(fù)載與資源平衡的區(qū)別，并舉例說明何時(shí)應(yīng)用這些方法。解釋本章提到的兩種團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)?？偨Y(jié)可幫助項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和方法。他們怎樣去管理虛擬團(tuán)隊(duì)成員?如何project2007應(yīng)用于項(xiàng)目人力資源管理當(dāng)中？練習(xí)題你的公司正計(jì)劃在元旦啟動(dòng)一個(gè)為期一年的重要項(xiàng)目，預(yù)計(jì)你全程需要一名全職項(xiàng)目經(jīng)理、兩名全職高級(jí)程序員，在7-9月期間需要4名全職初級(jí)程序員，以及一名在工期的最后3個(gè)月加入工作的全職技術(shù)編輯。利用微軟的Excel工具創(chuàng)建一個(gè)類似圖9-6的堆疊柱狀圖，來表示這個(gè)項(xiàng)目的資源柱狀圖，確保有一個(gè)圖例，來標(biāo)識(shí)每一種資源種類，并使用清晰的標(biāo)題和軸標(biāo)識(shí)。做一份MBTI職業(yè)性格測試并調(diào)查這個(gè)測試的一些信息。這個(gè)測試在網(wǎng)絡(luò)上有幾個(gè)不同的版本口,,以及等網(wǎng)站。寫一份報(bào)告講述你的MBTI類型，并對將這個(gè)測試作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具談一談你的想法。用自己的語言去總結(jié)柯維提出的任意3個(gè)習(xí)慣，并且舉例說明這些習(xí)慣會(huì)怎樣影響到項(xiàng)目管理。寫一份兩頁篇幅的感想，并至少有2篇參考文獻(xiàn)。調(diào)查3家不同公司的招聘和挽留人才的策略。在這方面，兩家公司的區(qū)別是什么？如果把簽約獎(jiǎng)金、報(bào)銷學(xué)費(fèi)、正裝和休閑裝著裝標(biāo)準(zhǔn)作為吸引新IT員工的策略？哪種條件最讓你心動(dòng)？用兩頁篇幅寫下你的感想，至少包含3篇引用文獻(xiàn)。寫一份兩頁篇幅的報(bào)告，總結(jié)MicrosoftProject2007中能應(yīng)用在項(xiàng)目人力資源管理中的主要特點(diǎn)。另外，訪問幾個(gè)project2007的用戶，詢問他們的組織是否如本章和本書附錄A所寫的那樣，應(yīng)用了該軟件中的項(xiàng)目人力資源管理的功能。記錄他們采用或者不采用某些功能的原因。挖掘優(yōu)秀的IT項(xiàng)目經(jīng)理是件很重要的事。回顧本章關(guān)于IT項(xiàng)目經(jīng)理管理就業(yè)市場及所需技能方面的研究。了解你所在的院校中的人們進(jìn)入這一領(lǐng)域的必要條件。寫一篇兩三頁的文章闡述你的研究所得和觀點(diǎn)?？焖贉y驗(yàn)下列選項(xiàng)中， 不屬于項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容。a?資源評估b.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)c.建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)d.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 驅(qū)使人們?yōu)榱俗陨淼呐d趣參與一項(xiàng)活動(dòng)。內(nèi)在動(dòng)機(jī)b.外在激勵(lì)c.自我激勵(lì)4社會(huì)激勵(lì)馬斯洛需求層次理論金字塔的最底層的需求是 需求。自我實(shí)現(xiàn)b.尊重c.安全4生理根據(jù)麥克萊蘭的獲取需求理論，那些渴望與他人建立和睦關(guān)系并被周圍的人所接受的人是高 需求的人。a.社交b.成就c.親和d.權(quán)力 權(quán)力建立在個(gè)人魄力和榜樣的基礎(chǔ)之上。a.親和b.參照c.人格4法定 可用來圖解表示工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目與組織分解結(jié)構(gòu)中所描述的負(fù)責(zé)開展工作的人的對應(yīng)關(guān)系。a.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)b.工作定義和分配過程c.資源柱狀圖d.責(zé)任分配矩陣人員配置管理計(jì)劃通常包括資源 ，用來表示資源隨著項(xiàng)目時(shí)間推移的分配數(shù)量。a圖表b.圖片c.柱狀圖d.時(shí)間軸以下 可以用來通過延遲任務(wù)來解決資源沖突。a.資源負(fù)載b.資源平衡c.關(guān)鍵路徑分析d.資源過載塔克曼團(tuán)隊(duì)開發(fā)模型的5個(gè)階段的正確排序是 。形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、輝煌階段、解體階段震蕩階段、形成階段、規(guī)范階段、輝煌階段、解體階段規(guī)范階段、形成階段、震蕩階段、輝煌階段、解體階段形成階段、震蕩階段、輝煌階段、規(guī)范階段、解體階段下列 不是管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)常用的工具和技巧。a觀察和交談b.項(xiàng)目績效評估c.問題日志d.行為風(fēng)格測試答案:a2.a3.d4.c5.b6.d7.c8.b9.a10.d操作案例一些在休閑和健身內(nèi)聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目里工作的人還不清楚誰需要為項(xiàng)目做哪些部分的測試。設(shè)想一下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員包括你，一名程序員/分析員和充滿熱情的項(xiàng)目經(jīng)理，還有網(wǎng)絡(luò)專家Patrick，商業(yè)分析員Nancy，以及另外一名程序如分析員BonnieoTonyPrince是項(xiàng)目經(jīng)理，他一直在與其他部門的經(jīng)理密切合作，以確保每個(gè)人都清楚知道項(xiàng)目的進(jìn)展情況。根據(jù)以下信息準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣:測試的主要任務(wù)包括寫一份測試計(jì)劃，進(jìn)行單位測試，對每個(gè)主要系統(tǒng)模塊（登記、追蹤和激勵(lì)）的完整測試、系統(tǒng)測試和用戶滿意度測試。除了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之外，還需要一個(gè)用戶試用、反饋團(tuán)隊(duì)來幫助進(jìn)行測試。如有需要Tony可以從外面邀請顧問加入。準(zhǔn)備一份RACI圖，明確每個(gè)人在這些測試任務(wù)中的角色和責(zé)任。記錄你在準(zhǔn)備這個(gè)圖的過程中的關(guān)鍵假設(shè)。外部咨詢公司的人以及用戶測試的人代表要求你做一個(gè)資源柱狀圖，顯示一下你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目需要多少人參加測試，以及在什么時(shí)候進(jìn)行測試。假定咨詢公司中有初級(jí)和高級(jí)的測試者，用戶組中有員工和經(jīng)理。你估計(jì)兩個(gè)組都需要6周以上的時(shí)間參與測試。再假設(shè)你需要一名高級(jí)測試員工作6周，兩名初級(jí)測試員在最后的4周工作。第1周需要2名用戶組員工，最后3周需要4名用戶組員工，最后2周需要2名用戶組經(jīng)理。根據(jù)這些信息創(chuàng)建一個(gè)類似圖9-6的資源柱狀圖。在Tony的問題日志中，一個(gè)重要的問題是在測試過程中，怎樣和用戶組更有效地一起工作。Tony知道，他的一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是內(nèi)向思維型的人，而用戶測試組中有些人屬于外向情感型。據(jù)此寫一份一頁紙篇幅的可選擇的解決方案。第10章討論題舉例說明有哪些媒介為技術(shù)專家學(xué)習(xí)溝通技巧時(shí)增加了樂趣，這種過程中的樂趣是如何又對相關(guān)產(chǎn)業(yè)和教育課程產(chǎn)生影響的呢?溝通管理計(jì)劃中主要涉及哪些部分呢?對項(xiàng)目利益相關(guān)者的分析是如何有助于準(zhǔn)備這些計(jì)劃的和實(shí)施的?討論發(fā)布項(xiàng)目信息的不同方式的優(yōu)缺點(diǎn)。生成和發(fā)布項(xiàng)目績效信息的方式有哪些?期望管理矩陣如何幫助項(xiàng)目經(jīng)理做出重要決策？解釋一下你為什么同意或不同意本章中說的改進(jìn)溝通的那些建議，包括創(chuàng)建溝通管理規(guī)劃、進(jìn)行項(xiàng)目利益相關(guān)者分析和使用績效報(bào)告等。你有哪些其他的建議呢?軟件是如何有助于項(xiàng)目溝通的呢?它會(huì)不會(huì)對溝通產(chǎn)生不好的影響呢?討論為輔助管理利益相關(guān)者而制定的登記冊和利益相關(guān)者管理策略的使用方法。練習(xí)題為項(xiàng)目溝通進(jìn)行項(xiàng)目利益相關(guān)者分析。建議你的組織實(shí)施一個(gè)分辨雇員培訓(xùn)需要的項(xiàng)目，然后為課程提供內(nèi)部及外部資源來開發(fā)雇員的溝通技巧。項(xiàng)目利益相關(guān)者可以包括不同級(jí)別和類型的雇員、供應(yīng)商，而由人力資源部門來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。為項(xiàng)目設(shè)定不同的項(xiàng)目利益相關(guān)者。至少為每類干系人列出一種項(xiàng)目溝通方式及進(jìn)行信息宣傳的格式?？梢詤⒄毡?0-1的舉例。審視下列情景，并為每種情景寫出一段話，來描述你認(rèn)為最合適的媒介以及原因?？蓮谋?0-2中得到幫助。項(xiàng)目中的很多技術(shù)員工都是上午9:30-10:00開始工作的，而商業(yè)客戶們則通常是上午9:00就上班了。于是商業(yè)客戶們經(jīng)常為此抱怨。項(xiàng)目主管希望技術(shù)人員能在早上9:00前就上班，同時(shí)可以早些下班。你的公司在努力競標(biāo)一個(gè)娛樂行業(yè)的項(xiàng)目。你知道你需要一些新思路來將提議匯總起來，并以能給顧客留下深刻印象的方式與顧客溝通你的想法。你的生意進(jìn)行得很成功，但你卻被詢問同類問題的電話和電子郵件所繁忙。你需要對一大群人作出一個(gè)基本的聲明，并確保人們明白你的意思。一個(gè)6人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要多少不同的溝通渠道呢?如果上升到10人，又需要多少呢?回顧在本章提供的不同種類的項(xiàng)目文檔模板。挑出一種來用于你選擇的項(xiàng)目，并為改進(jìn)模板提出建議。用練習(xí)1的內(nèi)容創(chuàng)建利益相關(guān)者溝通戰(zhàn)略，為每個(gè)利益相關(guān)者列出至少一類項(xiàng)目溝通方式和發(fā)布信息的模式。用表10-2作為模板。調(diào)查能協(xié)助大項(xiàng)目進(jìn)行溝通的管理軟件產(chǎn)品，并寫一份兩頁篇幅的報(bào)告來總結(jié)你的結(jié)論，包括軟件商的網(wǎng)站和你對某些產(chǎn)品的意見?？焖贉y驗(yàn)很多專家都認(rèn)為， 是任何項(xiàng)目要想成功而面臨的最大威脅。a資金不足b.溝通失敗c.蹩腳的傾聽技術(shù)d不合適的員工當(dāng)信息技術(shù)專家想要得到職務(wù)提升時(shí)， 溝通技巧最為重要。寫b.聽c.說4使用溝通技術(shù) 不是項(xiàng)目溝通管理的過程。a信息規(guī)劃b.信息發(fā)布c.績效報(bào)告4管理項(xiàng)目利益相關(guān)者 暢銷書闡述了這個(gè)觀點(diǎn)一一人們不是能相互交換的零件，就像你不能用9名婦女在一個(gè)月里生出一個(gè)嬰兒。a何維的《高效人士的7個(gè)習(xí)慣》b.高德拉特的《關(guān)鍵鏈》c.蓋茨的《以思維的速度經(jīng)商》d.布魯克斯的《人月神話》如果你向一個(gè)5人組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中再增加3人，那你要再增加___溝通途徑。2種b.12種c.15種d18種 報(bào)告實(shí)時(shí)描述了項(xiàng)目正處于某個(gè)特定時(shí)間點(diǎn)上的情況。a.狀態(tài)b.績效c.預(yù)測4掙值使用 工具可根據(jù)重要性調(diào)整范圍、時(shí)間、成本目標(biāo)，并提供平衡這些約束條件的指南，以此來協(xié)助管理項(xiàng)目利益相關(guān)者。a?三維約束矩陣b.期望矩陣c.問題日志4優(yōu)先權(quán)日志你遇到了兩個(gè)根本合不來的項(xiàng)目利益相關(guān)者。你知道他們都很喜歡旅游，于是你在他倆同時(shí)出現(xiàn)時(shí)開始討論著名的旅游勝地來緩和他們互相爭吵的趨勢。你使用的是 沖突控制模式。a.對峙b.折中c.緩和d.撤出下面 指南無助于改進(jìn)花費(fèi)在開會(huì)上的時(shí)間。a.確定會(huì)議是否可以不開b.請更多支持你項(xiàng)目的人來保持會(huì)議順利進(jìn)行c.確定會(huì)議的目的和預(yù)期產(chǎn)出4建立關(guān)系 報(bào)告記錄了人們從項(xiàng)目工作中學(xué)到的要點(diǎn)的反饋情況。a最終項(xiàng)目報(bào)告b.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告c.項(xiàng)目任務(wù)完成報(bào)告d.過程報(bào)告答案b2.c3.a4.d5.d6.a7.c8.c9.b10.b操作案例休閑和健身內(nèi)聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目出現(xiàn)了很多問題。人力資源部門派出支持該項(xiàng)目的人離開了公司，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)很需要這方面的更多的建議。支持該項(xiàng)目的用戶小組中有一名成員表現(xiàn)得過于直言不諱，讓人難以接受。但其他使用者則很難在會(huì)議中發(fā)表意見。項(xiàng)目主管托尼從所有團(tuán)隊(duì)成員那里收到每周的狀態(tài)報(bào)告，但很多人都沒有把大家明顯面對的一些挑戰(zhàn)寫進(jìn)去。團(tuán)隊(duì)在決定如何交流各種項(xiàng)目報(bào)告和文檔，以及這些信息應(yīng)該在哪儲(chǔ)存等問題上遇了分歧?；貞浺幌?，因隊(duì)成員包括你一一一名程序員/分析員及胸懷大志的項(xiàng)目主管；帕特里克一-網(wǎng)絡(luò)專家;南希一一商務(wù)分析員;邦尼一一另一名程序員/分析員。為此項(xiàng)目創(chuàng)建一份利益相關(guān)者管理策略，至少要包含4個(gè)利益相關(guān)者。在開發(fā)潛在利益相關(guān)者上要具有創(chuàng)造性。準(zhǔn)備一份局部的溝通管理計(jì)劃，來應(yīng)對上文提到的挑戰(zhàn)。準(zhǔn)備能用于此項(xiàng)目的、比較好的周狀態(tài)報(bào)告的模板和例子，要包括一系列幫助團(tuán)隊(duì)成員在這些報(bào)告中提供信息的訣竅。4寫一份一頁紙的報(bào)告，描述兩種建議的方法，以解決與難以合作的用戶一起工作而產(chǎn)生的沖突。第11章討論題討論圖11-2中的風(fēng)險(xiǎn)效用函數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)偏好圖表。你認(rèn)為你是屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，風(fēng)險(xiǎn)中立還是風(fēng)險(xiǎn)偏好?并從你生活的不同方面來舉例說明，比如你的當(dāng)前工作你的個(gè)人財(cái)務(wù)、羅曼史和飲食習(xí)慣等。效用效用auflSI11-2效用效用auflSI11-2処險(xiǎn)效用函數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)偏好類塑； 潛在權(quán)衡 潛在權(quán)衡 i潛甘權(quán)衡.鬆滅舉縱羽氓為黑、晟邀4址瘍5愿:;廳尿爲(wèi):七辭w川:滋駅忌迓呂期'■/1:注:蕊匸:/:：：；；?二?；卅軸:a）風(fēng)險(xiǎn)回避型 b）鳳險(xiǎn)中性型 C鳳險(xiǎn)追求型在風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃中會(huì)涉及哪些問題?討論IT項(xiàng)目中的常見風(fēng)險(xiǎn)源和如何管理它們的建議。你認(rèn)為哪個(gè)建議最有效?你覺得哪個(gè)在你的組織里不起作用?為什么?風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中的頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法有什么區(qū)別?他們各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?描述風(fēng)險(xiǎn)登記單的內(nèi)容，及其如何應(yīng)用于一些風(fēng)險(xiǎn)管理步驟中。描述如何使用概率與影響矩陣和前10大風(fēng)險(xiǎn)條目跟蹤法來進(jìn)行定性風(fēng)險(xiǎn)分析。你如何在項(xiàng)目中使用每一項(xiàng)技術(shù)?解釋如何使用決策樹和蒙特卡羅分析法來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定量分析。舉一個(gè)例子說明你在IT項(xiàng)目中如何使用每一項(xiàng)技術(shù)。用實(shí)例說明每一個(gè)應(yīng)對正負(fù)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對戰(zhàn)略。列舉進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的工具和技術(shù)。你如何使用Excel來輔助項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理?還有哪些軟件可以協(xié)助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作出更好的風(fēng)險(xiǎn)管理決策?練習(xí)題假如你的大學(xué)或者組織正在考慮一個(gè)新的項(xiàng)目。該項(xiàng)目涉及開發(fā)一個(gè)信息系統(tǒng)，能讓所有的雇員和學(xué)生或客戶都能進(jìn)入和維護(hù)他們自己的人力資源相關(guān)的信息，比如，地址、婚姻狀況、稅收信息等。這個(gè)系統(tǒng)的主要好處是精簡了人力資源的人事和更詳細(xì)的信息。例如，如果一名雇員，學(xué)生或客戶有一個(gè)新的電話號(hào)碼或E-mail地址，他或她就有責(zé)任在新系統(tǒng)里輸入新的數(shù)據(jù)。新系統(tǒng)還允許雇員更改他們的代扣所得稅或養(yǎng)老金計(jì)劃供款。為這個(gè)新項(xiàng)目識(shí)別出5個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)，確保列出正、負(fù)兩種風(fēng)險(xiǎn)。詳細(xì)描述每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。把你的結(jié)果寫在紙上，控制在兩頁左右。

回顧一個(gè)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的文檔，比如微軟的“安全風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)航”，參見本章中提供的公司網(wǎng)頁。這個(gè)導(dǎo)航是否解決了文中所說的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的大部分相關(guān)問題?把你的分析寫在紙上，控制在兩頁左右。研究風(fēng)險(xiǎn)管理軟件。（參閱本章中公司網(wǎng)頁的"推薦閱讀"材料。）是否很多產(chǎn)品都能用上?使用這些軟件的主要好處有哪些?缺陷又有哪些?把你的結(jié)果寫在紙上，控制在兩頁左右，至少包括3條參考文獻(xiàn)。假定你的組織正在4個(gè)項(xiàng)目中作選擇。每個(gè)項(xiàng)目的信息見表11-8。假定所有先前的投資都不包括在內(nèi)時(shí)，它們都是負(fù)利潤。畫圖并計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的EMV。寫出你將投向哪個(gè)項(xiàng)目并作解釋。確保你判斷時(shí)使用了EMV的信息和你個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。表料韋項(xiàng)目信息表皓果的幾聿項(xiàng)目皓果的幾聿項(xiàng)目1505030碘口2曲攻訂3703030302020mono-50000IOOOOO50000~6000020000-50000400003000020000-50000舉一家公司在IT項(xiàng)目中冒大風(fēng)險(xiǎn)并成功的例子。另外再找一家公司冒大風(fēng)險(xiǎn)但失敗的例子。把每個(gè)項(xiàng)目和情況寫在兩頁紙內(nèi)。還要討論你是否相信除了運(yùn)氣，還有其他的內(nèi)容能決定項(xiàng)目的成敗?？焖贉y驗(yàn) 是一種不確定性，它會(huì)對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生消極或積極的影響。a風(fēng)險(xiǎn)效用b.風(fēng)險(xiǎn)容忍度C.風(fēng)險(xiǎn)管理d.風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)多數(shù)收益是有很大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)卻愿意為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)付出代價(jià)的人，是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)a規(guī)避者b.偏好者C.中立者d.意識(shí) 風(fēng)險(xiǎn)管理步驟涉及根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的概率及其發(fā)生后的影響來對其優(yōu)先排列。a風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃b.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別C.實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析d.實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析你的項(xiàng)目涉及使用一組新的軟件程序，但是如果這組程序無法使用，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)有一個(gè) 計(jì)劃來使用現(xiàn)有的軟件。a應(yīng)急b.退路C.儲(chǔ)備d.減緩風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具涉及用匿名的方式在專家團(tuán)體中達(dá)成一致意見的方法，從而對將來的發(fā)展作出預(yù)測。a.風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)b.頭腦風(fēng)暴法C.訪談法d.德爾菲法風(fēng)險(xiǎn) 是包含各風(fēng)險(xiǎn)管理步驟的結(jié)果，常用表格形式表述的文檔。a管理計(jì)劃b.記錄單C.分解結(jié)構(gòu)d.概率/影響矩陣 是實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)事件的跡象，比如早期階段的成本溢出是成本預(yù)算錯(cuò)誤的跡象。a概率b.影響C.監(jiān)視清單條目4觸發(fā)器假定在某個(gè)項(xiàng)目中，你有30%的概率損失10000美元，而70%的概率你獲利100000美元。那么，這個(gè)項(xiàng)目的期望貨幣值是 。а. -30000美元b.70000美元c.67000美元d.-67000美元 是一種用系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)預(yù)期表現(xiàn)的定性風(fēng)險(xiǎn)分析工具。a模擬b.靈敏度分析C.蒙特卡羅分析d.EMV你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)決定不使用一個(gè)將要發(fā)布的軟件，因?yàn)樗鼘?dǎo)致你的進(jìn)度延誤。那么，你會(huì)使用 負(fù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對戰(zhàn)略。a規(guī)避b.承擔(dān)C.轉(zhuǎn)移4減緩第11章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理261答案:d2.b3.c4.a5.d6.b7.d8.c9.a10.a操作案例托尼和他的團(tuán)隊(duì)在休閑和健康網(wǎng)項(xiàng)目的頭一個(gè)月識(shí)別了一些風(fēng)險(xiǎn)。盡管如此，他們所傲的不過是把風(fēng)險(xiǎn)列在一個(gè)清單里o他們從沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)排列或開發(fā)任何的應(yīng)對策略。由于項(xiàng)目出現(xiàn)了很多問題，比如團(tuán)隊(duì)骨干成員離開了公司，用戶不合作和團(tuán)隊(duì)成員沒有能提供好的狀態(tài)報(bào)告等，所以托尼已經(jīng)決定要更積極地管理風(fēng)險(xiǎn)。他也要處理正、負(fù)兩種風(fēng)險(xiǎn)。用表11-5及其下面的數(shù)據(jù)作為向?qū)?，來為這個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)登記單。識(shí)別6個(gè)與上述問題有關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。要包括正、負(fù)兩種風(fēng)險(xiǎn)。利用圖11-7,把這6個(gè)風(fēng)險(xiǎn)畫在概率/影響矩陣中。并為每個(gè)與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響分派一個(gè)數(shù)值。用1-10的尺度分派這些數(shù)值，1表示最低，10表示最高。做一個(gè)簡單的風(fēng)險(xiǎn)因子計(jì)算，把這兩個(gè)數(shù)相乘（即概率值和影響值）。在你的風(fēng)險(xiǎn)登記單中影響的那一列右邊再加一列，作為風(fēng)險(xiǎn)值。往這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)登記單填入這些新數(shù)據(jù)。分別為其中的一個(gè)正、負(fù)風(fēng)險(xiǎn)，寫下如何你是得出這些數(shù)值的。分別為其中的一個(gè)正、負(fù)風(fēng)險(xiǎn)制定一個(gè)應(yīng)對戰(zhàn)略。把這些信息填入風(fēng)險(xiǎn)登記單。還要單獨(dú)寫出執(zhí)行這些戰(zhàn)略所需的具體任務(wù)有哪些，包括每個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)間和成本估算。第12章討論題列舉5種組織外購的原因。為什么外包尤其是離岸外包有不斷增長的趨勢?解釋自制或購買決策的過程，并描述在本章給出的簡單的出租或購買的例子中如何進(jìn)行財(cái)務(wù)計(jì)算。如果你決定外購，最主要的合同類型有哪些?每一個(gè)的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么?你是否認(rèn)為許多信息技術(shù)專業(yè)人員對編寫RFP以及對IT項(xiàng)目進(jìn)行評估還是有經(jīng)驗(yàn)的?在這些任務(wù)中，哪些技巧是有用的?組織怎樣決定誰來發(fā)送RFP或RFQ?組織怎樣使用一個(gè)權(quán)重決策矩陣作為賣方選擇的一部分來對建議書進(jìn)行評估?б. 列舉兩條在涉外合同中確保對項(xiàng)目變更有足夠控制的建議。采購審計(jì)的主要目的是什么?軟件怎樣協(xié)助采購商品和服務(wù)?什么是電子采購軟件?你是否見過一些涉及電子采購的倫理問題？例如，商店是否應(yīng)該阻止人們使用智能手機(jī)給店內(nèi)商品的條形碼拍照來比較商品價(jià)格？練習(xí)題1?在網(wǎng)上搜索〃IT外購〃這個(gè)詞。找出至少兩篇討論外購的文章，不管是有利的還是有爭議的。對文章進(jìn)行概況，并在兩頁紙上回答下列問題:?外購商品和服務(wù)的主要類型有哪些？?文章中的組織為什么選擇外購？?在你的文章中，外購是否對組織有利?為什么？采訪參與過IT采購過程的人，例如你的組織中的IT部門的經(jīng)理，讓他（她）解釋所遵循的過程?；蛘哒乙黄枋鼋M織中IT采購的文章。用兩頁紙的篇幅來描述采購，以及組織學(xué)到的任何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。假設(shè)你的公司試圖決定是否應(yīng)當(dāng)購買特殊的設(shè)備來準(zhǔn)備一些高質(zhì)量的出版物，還是從另外的公司租賃。假設(shè)租賃設(shè)備成本是240美元/天。如果你決定購買設(shè)備，最初的投資是6800美元，每天的運(yùn)行成本是70美元。在多少天以后設(shè)備的租賃成本將和購買成本相同?假設(shè)你的公司只在30天里使用這種設(shè)備。那么你的公司應(yīng)當(dāng)購買還是租賃設(shè)備?在線搜索IT合同的例子。使用搜索短語，例如〃IT合同〃或〃合同樣本〃。分析合同的主要特征。使用的是哪種合同，為什么使用?審讀合同的語言和條款，主要的條款是什么?列舉你認(rèn)為合同存在的問題，嘗試從對合同熟悉的人那里得到答案。看一下SUNY圖書館自動(dòng)化移動(dòng)項(xiàng)目的RFP（參見第12章的教學(xué)輔助網(wǎng)站）。寫一份兩頁篇幅的總結(jié)，總結(jié)RFP的目的，以及你認(rèn)為它如何能很好地描述要所求的工作。起草資源選擇標(biāo)準(zhǔn)，這可能對于評估建議書有用，建議書能為所有大學(xué)的學(xué)生、教師和職員，或者組織中所有的業(yè)務(wù)專家提供指導(dǎo)。使用表12-5作為指導(dǎo)。包含至少5種標(biāo)準(zhǔn)，使總權(quán)重達(dá)到100。寫兩頁紙解釋并證明標(biāo)準(zhǔn)以及它們的權(quán)重?？焖贉y驗(yàn)項(xiàng)目采購管理過程的第一步是計(jì)劃招標(biāo)b.計(jì)劃購買和獲取c.要求賣方回復(fù)d.采購管理計(jì)劃你的組織聘請了一位某一領(lǐng)域的專家進(jìn)行短期培訓(xùn)。對于外購來說， 會(huì)被列入。a降低成本讓組織關(guān)注其核心業(yè)務(wù)獲取技能和技術(shù)提供柔性 經(jīng)常編寫RFP。a計(jì)劃采購實(shí)施采購管理采購選定賣方有一個(gè)項(xiàng)目，你需要的物品每天的租賃成本是200美元。購買這一物品的投資成本是6000美元，每天的運(yùn)行成本是100美元。計(jì)算租賃成本等于購買成本的天數(shù)為a.30b.40c.50d.60 類型的合同對于買方來說風(fēng)險(xiǎn)最小。a固定價(jià)格b.成本加激勵(lì)費(fèi)用(CPIF)c.時(shí)間和材料d.成本加固定費(fèi)(CPFF)在 點(diǎn)上，承包商承擔(dān)了合同成本每增加一美元額外費(fèi)用的全部職責(zé)。a.盈虧平衡點(diǎn)b.分擔(dān)比率點(diǎn)c.調(diào)和點(diǎn)4合約總價(jià) 是當(dāng)有不同的方法滿足買方需要時(shí)由賣方提供的文件。a.RFPb.RFQc.提案d報(bào)價(jià)當(dāng)選擇賣方，并使這一過程更便于管理時(shí)，買方經(jīng)常準(zhǔn)備一份 清單。a.首選的b.短期的c.有資格的供應(yīng)商d.BAFO一份建議書評估表是 的例子。a.RFPb.凈現(xiàn)值分析c.掙值分析d.權(quán)重打分模型 用來描述用電子形式完成的不同種類的采購職能。a.電子