企業(yè)連鎖經營與管理 國美電器集團

企業(yè)連鎖經營與管理

國美電器集團張峣弘搜集資料制作課件撰寫報告

一、國美簡介二、發(fā)展歷程發(fā)展階段三、創(chuàng)始人四、連鎖經營模式理念五、企業(yè)精神文化使命愿景六、國美3S特征七、門店設置選址布局八、賣場九、顧客層次定位十、經營形態(tài)十一、組織結構層次崗位十二、國美營銷模式理念十三、盈利模式競爭優(yōu)勢十四、新店開業(yè)成功之道十五、評價總結國美簡介

國美電器集團成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。

是具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團擁有員工（含門店促銷員）近30萬人，每年為國家上繳稅收達15億元以上。

國美簡介

核心業(yè)務

在長期的經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環(huán)境四大核心競爭力。全面引進了彩電、冰箱、空調、手機、洗衣機、IT、數碼等產品，使所經銷的商品幾乎囊括所有消費類電子產品。

Logo發(fā)展歷程發(fā)展階段1987年1月1日，年僅17歲的黃光裕先生在北京盤下一家名為國美的門面，那是一座二層小樓，先賣服裝，后來改賣進口電器，面積不足一百平米。發(fā)展歷程發(fā)展階段從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售后服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發(fā)展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。

1995年底，國美電器商城從一家變成了10家。

2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。發(fā)展歷程發(fā)展階段2006年成功收購上海永樂生活家電，2007年12月成功并購北京大中電器之后，成為國內家電連鎖企業(yè)中門店數量最多的一家。2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌發(fā)展歷程發(fā)展階段

截止至2013年底，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家。創(chuàng)始人

黃光裕，廣東汕頭人，1969年5月生，企業(yè)家，中國家電零售業(yè)連鎖模式的創(chuàng)始人，現代潮商代表人物之一。

1987年在北京創(chuàng)業(yè)，建立國美。1997年創(chuàng)立鵬潤投資有限公司，進軍資本市場和房地產行業(yè)，在北京先后投資建立了國美第一城等樓盤。創(chuàng)始人

2004年國美在香港借殼上市，為世界連鎖銷售企業(yè)排名前30的公司

2004、2005、2008年三度問鼎胡潤百富榜之大陸首富，2006年在福布斯中國富豪榜亦排名第一

2013年，黃光裕仍以人民幣200億元資產，名列胡潤百富榜第39位國美連鎖經營模式理念經營理念：人無我有，人有我優(yōu)，敢創(chuàng)人先。高品位，低價格，優(yōu)質服務，最大限度滿足顧客。品牌意識：規(guī)?；?、專業(yè)化、系列化、品牌化競爭策略：堅持零售，薄利多銷經營模式：專業(yè)連鎖，五個統一，低價取勝國美與沃爾瑪的相同之處：1.都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；2.都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；3.都是以低價取勝。

企業(yè)精神文化使命愿景國美精神：待客如友快樂服務言行必果敢于負責國美使命：成就品質生活。國美愿景：成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一。核心價值：企業(yè)利益高于一切。經營之道：創(chuàng)新、開放、合作、競爭

國美3S特征專業(yè)化：回歸零售本質，優(yōu)化供應鏈，做好客戶體驗，升級IT(信息)系統、優(yōu)化物流系統，同時聚焦主業(yè)標準化：服務標準化，賣場終端布置標準化，運送服務標準化，人員配置標準化，銷售培訓標準化簡單化：市場競爭簡單化，從提升客戶忠誠度中獲利，杜絕靠不規(guī)范的營銷手段獲利，通過營造全新的“透明消費”的理念來做大整個市場，來樹立自己“誠信為本”的形象，深化自身的文化底蘊。門店設置原則國美電器無論分布何處，無論何種經營形態(tài)，均屬于同一經營系統。經營業(yè)務實行總部集中決策、統一管理、統一經營范圍、統一經銷訂貨策略、統購分銷，各連鎖店統一定名為“國美電器”，內外裝飾、標識、店員的服飾、送貨車輛等統一使用總部企劃部頒發(fā)的企業(yè)CI標準。選址標準面積：根據公司的經營品種及經營規(guī)模，展示規(guī)模應保持適當的經營面積，原則上營業(yè)面積應大于2000平方米，其中附屬周轉庫房面積應大于300平方米。建筑要求：獨立、清晰的產權；樓層從一樓開始；非店中店要有開闊的停車場地和門前廣場；使用的消防系統合格，并有可正常使用的供水供電系統、空調系統、扶梯和貨梯（兩層以上）交通：具備不少于20個停車位，公共交通便利的商業(yè)區(qū)域為最佳區(qū)位：位于城市或某區(qū)域的商業(yè)中心，人流量大，交通便利期限：租賃期限應在五年以上，十年以下。門店布局

國美通過加速優(yōu)化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環(huán)境。例如國美2013年半年報顯示，上市公司部分新增門店35家，關閉門店70家，門店數（含大中電器）達1073家，覆蓋全國250個城市，同時國美還有543家非上市公司，因此國美集團總門店數為1616家。通過招租和退租等方式，上市公司部分優(yōu)化門店面積約2.84萬平方米。2013上半年集團單店銷售和每平方米銷售實現了同比及環(huán)比雙增長，同店銷售增長達到15.1%。賣場國美電器雖然已穩(wěn)坐國內家電連鎖老大的位置，不過仍然經常嘗試著對現有的賣場模式進行升級。國美門店布局根據旗艦店、主力店、社區(qū)點、商圈店幾種層次進行分類，以最大限度搶占各層次市場份額。國美投資上千萬元升級改造的國美“亞洲第一店”的2萬平方米的北京安貞店完全顛覆傳統家電賣場的布局方式，成為國美旗艦店的未來發(fā)展方向。這類門店特別強調消費者在購物時對商品體驗的過程，在安貞店中的家電產品體驗區(qū)由過去的300個增加到600個，成為擁有最多家電體驗區(qū)的賣場。顧客層次定位國美電器連鎖店的經營第一要義是在本地區(qū)占有最大市場份額，因此顧客層的定位應指向大多數的消費群體。即：顧客層定位以中、低檔為主，高檔為輔。經營形態(tài)國美電器采用“正規(guī)連鎖”和“加盟連鎖”兩種經營形態(tài)以求得更實效、更迅速地擴展國美電器的連鎖網絡。正規(guī)連鎖店為主：特大、超大、大型重點城市的市區(qū)。加盟連鎖店為主：中、小型城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或大城市效區(qū)。組織機構崗位層次國美電器連鎖系統組織機構為縱向設置，分為三個層次。

1、總部

2、地區(qū)分部

3、門店國美電器公司組織結構圖

級別人數占比高管2950.51%經理(副)級8741.50%主管級26264.50%主管級及以下1180720.22%門店一線2247638.49%其中：店長9931.70％副店長14132.42％門店二線2032334.80%合計58401——促銷員67969--------總計126370--------04%1.46%2%06.1%4.3%

4.3%97.72%85%合同制用工勞務用工實習生小時工臨時用工勞務派遣用工形式優(yōu)化0.39%8%重點工作4人工成本效率提升--用工形式優(yōu)化營業(yè)員培訓—門店三合一培訓銷售技巧商品知識服務禮儀門店三合一培訓第二步各分部講師及門店品類主任門店營業(yè)員和促銷員

第一步培訓中心營運培訓部各分部講師及門店品類主任營業(yè)員培訓—門店三合一培訓商品知識手冊（8本）

彩電影音分冊小家電分冊冰洗分冊電腦OA分冊空調分冊通訊分冊煙灶熱分冊攝照分冊針對店長崗位的人才發(fā)展—蓄水池工程清晰定位（選）分步培訓（育）嚴格考核（用）精益培養(yǎng)（留）針對目前蓄水池員工留用率、出苗率低的現狀，明確蓄水池的組織機構及發(fā)展路徑，通過選育用留四個環(huán)節(jié)促進蓄水池工程的良性循環(huán)。通過精益培養(yǎng)，已沉淀并發(fā)展到公司主管崗位的蓄水池員工得到晉升和發(fā)展，有效的改善店長層級的學歷及年齡結構。每年招聘新的蓄水池員工，通過一到兩年的培養(yǎng)成長至公司初級管理崗位，形成公司初級管理人員梯隊的有效補充。管理通道專業(yè)通道定崗觀察期時間見習3個月定向培養(yǎng)輪崗≤

3個崗位12個月滿2年(含實習)定崗期副店長/主管/工程師等滿3年1年6個月適崗期門店副主任職能干事滿1年(含實習)考核考核考核考核旗艦店長/職能經理/高級工程師等自我發(fā)展。3個月試用期主任助理店長/職能副經理/中級工程師等滿5年蓄水池結束或已晉升到店長/職能副經理等崗位。1年滿4年進入領帶計劃1年副店長/主管/工程師等針對店長崗位的人才發(fā)展—蓄水池員工成長路徑國美營銷模式理念

4C營銷理論2.全面互動營銷理論3.

差異化策略

推銷：以產品為中心(4p)促銷：以銷售為中心(6p)營銷：以顧客為中心(4c)全面互動營銷營銷的三個階段1.國美“4C”營銷模式Consumer（顧客）：以顧客為出發(fā)點，先研究消費者所需求的是什么，即以銷定進的原則。Cost（成本核算）：把定價策略忘掉，以市調為確定零售價的標準，聽聽消費者愿意付多少錢購買，保證價格競爭優(yōu)勢。Convenience（便利性）：全國網絡的合理布局，銷售渠道通路策略，美觀、方便消費者購買。Communications（溝通）：通過促銷、廣告、新聞宣傳、公關、全面互動營銷與消費者進行傳播和溝通。國美的“4C”理論，在思維導向上把消費者作為核心價值來對待，真正把消費者作為營銷的出發(fā)點、焦點和終點。國美“4C”

理論

國美的“4C”理論，在思維導向上把消費者作為核心價值來對待，真正把消費者作為營銷的出發(fā)點、焦點和終點。顧客溝通便利性成本國美2.全面互動營銷

以國美和供貨廠商緊密合作為基礎，通過主題營銷，以國美電器為平臺，整合調動供貨廠商、媒體、市場測評機構及消費者多方面資源，形成全面互動效應，作用于國美經營的商品，使之發(fā)揮出巨大的市場能量。此模式是廠、商共同營銷的進一步延伸和完善，是更高層次的營銷理念。商家獨立營銷廠商共同營銷全面互動營銷

3.差異化競爭策略產品—個性化定制產品價格—誓做網購低價的捍衛(wèi)者服務—“差異化”服務新的門店模式—打造成為差異化家電旗艦門店國美電器供應鏈構成

從供應鏈角度來看，國美供應鏈可分為采購、配送、銷售三部分，其中核心部分即核心競爭力是銷售。

雙擊添加標題文字

其創(chuàng)建了“承諾經銷”的新型供銷模式，以大規(guī)模集中采購方式來降低采購成本，支撐銷售，保障利潤。雙擊添加標題文字建立了強有力的物流配送體系，從各區(qū)大型配送中心，通過各門店的物流專車，配送至各門店，還配備了自己的送貨隊伍，將商品直接送達至消費者手中。雙擊添加標題文字營銷上堅持薄利多銷，服務當先，低價入市，在競爭激烈的家電市場鑄造了卓越的品牌形象。123國美電器供應鏈管理發(fā)展

采購配送分銷

1990年國美創(chuàng)建包銷制的新的供銷模式。國美率先在中國提出拋開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先改善零供關系，解除供應商的后顧之憂，也降低自己的運營成本；其次提高國美的品牌競爭力；再次，包銷定制使產品更加貼近市場，貼近消費者需求。國美與供應商的非穩(wěn)定合作伙伴關系。國美電器作為國內最大的家電連鎖零售商，近幾年來一直在快速擴張，支撐國美快速擴張的是其“擠壓供應商”的盈利模式：壓低采購價格，擴大店面規(guī)模，收取各種通道費用，延期結算貨款。國美電器供應鏈管理發(fā)展

集中統一配送的物流配送模式。2002年3月國美物流部成立，國美逐步將其“大庫”改造成集倉儲管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現代物流配送中心，進行集中配送。在物流配送的運輸方式上，國美選擇的是第三方物流。

信息化管理。國美從2001年到2004年就一直在籌建自己的供應鏈信息系統，現在已經建立起了自己的ERP系統。國美的供應鏈系統采用分布式管理模式，在保證分部獨立運營的基礎上，實現了總部集中管理、統一運營、過程監(jiān)控和分析決策的功能，改變了以往事后管理的狀況，實現了事前控制、過程管理、事后監(jiān)督的全面的管理新模式。國美電器的供應鏈發(fā)展

B2B和B2C平臺的建立。國美建立完善的B2B平臺，是在優(yōu)化自身供應鏈管理的基礎上，對上游供應鏈資源進行整合，依此產生巨大的協同效應。除此之外，國美也開始依靠信息資源來整合供應鏈的下游資源，建立國美的B2C平臺。

上線ERP新系統，加強供應鏈和企業(yè)精細管理。2011年國美新ERP系統的成功上線使國美在經營層面實現了"物資流、資金流、信息流、服務流"的四流合一，充分體現了"集中管理、分散經營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統一配送，規(guī)范服務、統一核算"的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理念，從而最大化地優(yōu)化了資源、降低了成本。供應鏈評價以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平臺。同時通過開放ERP信息化平臺，在訂單、庫存、對賬、結算等環(huán)節(jié)與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；并提高了與供應商合作效率，降低交易成本。盈利模式競爭優(yōu)勢

1.強大的上游價值鏈經營能力2.內部價值鏈經營的特色競爭優(yōu)勢：強大的上游價值鏈經營能力

低價采購國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進貨價，給國美帶來了強大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產品的價格普遍比其他零售商低，從而掌握市場的主動權，薄利多銷，多銷成厚利。年底返利

許多廠家為了鼓勵銷售，往往以年底返利的形式定期讓利給進貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0．5％-l％之間。銷售得越多，得到的讓利越大。

像國美這樣的公司已經不再靠進貨加價出售的方式賺取利潤，基本上是按進價出售，有些時候甚至是進銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。年底返利是國美利潤的基本來源之一與供應商合作推出專供機國美采購一般向進場廠家提出這樣一個要求，其提供的產品必須包含“特價機”、“常規(guī)機”和“專供機”三種類型?！皩９C”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產品區(qū)域專賣權，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產品。專賣商品一般能保證15％的毛利，比一般商品高出2％至5％。

在專供機包銷方面，國美的利潤率至少可以達到6．2％(1．2％+2％+3％)

競爭優(yōu)勢：內部價值鏈經營的特色

經營品種的擴展

電器配件和白家電銷售。賣黑家電(尤其彩電)不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機、磁帶、機柜等。顧客一般不太去比較這些產品的價格，又是急用，大多愿意一起買。白家電如冰箱、空調、微波爐的利潤率也不低，小家電利潤率更高，最高可達200％數碼類產品的銷售。從目前的發(fā)展趨勢來看，手機、電腦為首的數碼類產品銷售額大幅度上升，產品利潤率遠大于傳統家電產品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經營品種也在不斷擴展，從家電產品延伸到PC、手機、數碼相機等IT產品。

連鎖店的迅速擴張

開店本身也是一條增加盈利之路。根據慣例，國美新開門店要向生產企業(yè)收取新店開業(yè)費，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費平均為6000元左右。按照現在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進賬擠占貨款獲利很多零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負利率。一般國美以9O天為結款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為lO萬元的話，9O天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經將商品經營運作成功地轉化為一種短期貨幣經營。Logo新店開業(yè)成功之道動搖