安踏體育基于供應(yīng)鏈下的存貨管理分析

引言服裝業(yè)很大程度上促進(jìn)了中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。它是中國重要產(chǎn)業(yè)之一，也是中國勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)之一。在中國的主要國際貿(mào)易交易中，服裝產(chǎn)品的出口比例一直相對(duì)較大。中國已是全球服裝產(chǎn)品的主要出口國之一。在中國服裝業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，快速發(fā)展主要是因?yàn)閲鴥?nèi)人口數(shù)量多帶來的勞動(dòng)力成本低。所以，在人口密集度高的東南沿海地區(qū)，服裝業(yè)發(fā)展還是非常不錯(cuò)的，通過開展對(duì)外貿(mào)易，既解決了大量的就業(yè)，同時(shí)也促進(jìn)了地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展當(dāng)中，服裝業(yè)也乘勢(shì)高速發(fā)展。然而，由于全球經(jīng)濟(jì)陷入了增長乏力的狀態(tài)，這使得全球市場(chǎng)對(duì)于服務(wù)的需求出現(xiàn)了持續(xù)性的下滑。服裝業(yè)的發(fā)展已被蒙上陰影。在服裝業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時(shí)期的同時(shí)，由于產(chǎn)能過剩，各種服裝公司相繼爆發(fā)了庫存危機(jī)。在生產(chǎn)運(yùn)營管理流程中，為滿足公司的原材料及銷售要求，產(chǎn)生一定數(shù)量的庫存，在一定范圍內(nèi)庫存管理時(shí)，企業(yè)更合理地使用資金。科學(xué)預(yù)算決定庫存量，養(yǎng)護(hù)庫存量略高于生產(chǎn)和銷售所需的原材料，企業(yè)庫存不僅可以處理成品或生產(chǎn)，銷售流程所需的原材料庫存，而且如果占用過多的資本，面對(duì)庫存材料的變動(dòng)時(shí)，可以減輕公司的影響。目前，中國產(chǎn)業(yè)企業(yè)庫存管理取得了很大成績，但仍有許多問題需要改善。本文將對(duì)此展開討論。第二章存貨、存貨管理及供應(yīng)鏈概述2.1存貨的涵義庫存與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)，企業(yè)的庫存主要包括原材料和制成品，原材料的庫存用于企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成品的庫存主要用于企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，科學(xué)庫存管理。在一定范圍內(nèi)管理庫存使公司的資金使用更加合理。根據(jù)科學(xué)預(yù)算確定和維護(hù)庫存的庫存略高于生產(chǎn)和銷售所需的原材料，因此公司庫存不僅可以處理生產(chǎn)或銷售過程所需的成品或原材料的庫存，而且資本過多該公司不易受到庫存材料波動(dòng)的影響。2.2存貨管理意義庫存管理不僅使公司的生產(chǎn)和銷售流程保持平穩(wěn)運(yùn)行，而且還會(huì)影響公司的資金流向。在生產(chǎn)和銷售過程中充足的庫存可以確保企業(yè)的順利生產(chǎn)和銷售，而不必?fù)?dān)心庫存不足和無法按時(shí)向客戶提供產(chǎn)品。但是，過多的庫存會(huì)影響公司資金的流向，這很容易導(dǎo)致現(xiàn)金流占用過多。隨著當(dāng)前國內(nèi)金融市場(chǎng)自由化，公司管理國際化和證券交易所多元化的發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理已成為公司業(yè)務(wù)不可或缺的一部分。這是一個(gè)問題。對(duì)于公司而言，如果存貨過多，很容易在很長一段時(shí)間內(nèi)沒收有限數(shù)量的公司有限資金，但是如果銷售不好，這部分資金將在短時(shí)間內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)，造成資金擁擠，這無助于資金的快速流通。如果太小，可以在短時(shí)間內(nèi)節(jié)省更多的錢，但是如果使用它，可能會(huì)給正常的生產(chǎn)和營銷工作帶來不便，并且如果原料不足，公司的生產(chǎn)周期將會(huì)延長，從而影響產(chǎn)品的正常交付另外，時(shí)間的缺乏和生產(chǎn)交貨時(shí)間的緊張會(huì)增加公司的采購壓力，在這種情況下，對(duì)于原材料的采購，采購價(jià)格通常會(huì)高于通常的采購成本。合理范圍內(nèi)的庫存管理對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理非常重要。2.3存貨管理的方法2.3.1存貨經(jīng)濟(jì)批量模型企業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)的，不允許生產(chǎn)停滯，存貨經(jīng)濟(jì)批量的確定是基于公司歷史生產(chǎn)和庫存成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。通常，采購成本和庫存成本之和占資金總額。至少此時(shí)總庫存可以被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)的進(jìn)貨批量。2.3.2存貨儲(chǔ)存期控制庫存儲(chǔ)存期也是影響庫存管理的重要因素。倘若庫存存儲(chǔ)的時(shí)間超過一定期限，那么此時(shí)一方面會(huì)占用不少企業(yè)運(yùn)營資金，另一方面會(huì)影響庫存質(zhì)量，尤其是對(duì)于某些具有保質(zhì)期的庫存，會(huì)影響庫存質(zhì)量?？刂茙齑娴拇鎯?chǔ)期，最好的控制是在購買一定數(shù)量的原材料后，公司在短時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)，生產(chǎn)出成品，并在短時(shí)間內(nèi)銷售產(chǎn)品。當(dāng)然，只有在非常理想的條件下才能實(shí)現(xiàn)控制。2.4供應(yīng)鏈的定義就供應(yīng)鏈而言，它實(shí)際上是各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和運(yùn)營的結(jié)合，即由供應(yīng)商向客戶發(fā)送的物料組成的物流鏈。從原材料到成品的所有產(chǎn)品不可避免地必須經(jīng)歷幾個(gè)階段。換句話說，它從原材料的供應(yīng)商開始，然后通過與制造商的存儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)竭_(dá)客戶。從原材料一直到最終客戶，此鏈條中的所有環(huán)節(jié)也就構(gòu)成了供應(yīng)鏈。在早期，國內(nèi)外也開展了一些供應(yīng)鏈研究，對(duì)供應(yīng)鏈的研究都是基于內(nèi)部過程，現(xiàn)在，我們?cè)谕獠亢献骱凸?yīng)鏈整合方面更加側(cè)重于分析和研究。對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈開展的管理，其實(shí)際成效性取決于多方的因素，如，資金流、產(chǎn)品流等。由于中國成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)需求的逐步增加，市場(chǎng)持續(xù)的發(fā)展壯大，并且處于動(dòng)態(tài)變化當(dāng)中，在此種大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)及時(shí)關(guān)注到市場(chǎng)的新動(dòng)態(tài)，與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展新產(chǎn)品，從而滿足客戶的多元化需求。在整個(gè)供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，研發(fā)是一個(gè)是難點(diǎn)?；趥鹘y(tǒng)觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈中雖然有許多成員，然而，各成員間的關(guān)聯(lián)性較低，更像是一個(gè)獨(dú)立性個(gè)體，并且不少成員間還有著競爭，各成員注重的是自身利益。很少基于整個(gè)供應(yīng)鏈來考慮問題，并且沒有完全意識(shí)到只有滿足客戶需求的能力，整個(gè)供應(yīng)鏈才能成功。提升客戶滿意度以及管理效益，這是開展供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)所在。對(duì)于供應(yīng)鏈管理工作，需得到信息技術(shù)的有效支撐，并運(yùn)用一些先進(jìn)的管理理念。總體來看，供應(yīng)鏈管理所瞄準(zhǔn)的是客戶需求，要想使得管理取得積極的成效，需依靠更先進(jìn)的信息技術(shù)和物流來有效地協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中存在的活動(dòng)。提升各活動(dòng)的銜接度。2.5供應(yīng)鏈環(huán)境下的服裝庫存管理整體而言，服裝難以掌控，其具有很強(qiáng)的季節(jié)性特征，同時(shí)產(chǎn)品的生命周期非常短，需基于市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)進(jìn)行提前生產(chǎn)，需求不可預(yù)測(cè)且各種款式的交貨時(shí)間長，暢銷產(chǎn)品經(jīng)常供貨不足。服裝的供應(yīng)鏈比較長，原材料的采購，生產(chǎn)成成衣，然后進(jìn)行運(yùn)輸和存儲(chǔ)，此時(shí)需涉及到諸多的流通環(huán)節(jié)，這也就加大了供應(yīng)鏈管理的難度?，F(xiàn)階段，大部分服裝企業(yè)推行的是訂單生產(chǎn)模式，它們通過經(jīng)銷商和其他供應(yīng)商的銷售方向服裝公司下訂單，然后批量生產(chǎn)，如果市場(chǎng)條件錯(cuò)誤，這可能會(huì)減緩銷售。在這種背景下，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)中公司之間的所有信息都不會(huì)共享，與利益相關(guān)且缺乏足夠的伙伴關(guān)系。需求會(huì)被放大，從而提前準(zhǔn)備過多的庫存，并且每個(gè)鏈接都可能導(dǎo)致庫存積壓。第三章安踏體育存貨現(xiàn)狀分析3.1當(dāng)前服裝市場(chǎng)簡介及安踏體育概況3.1.1安踏體育基本情況1991年，正值青年的丁志忠創(chuàng)立了安踏體育用品有限公司（本文簡稱安踏體育），當(dāng)時(shí)安踏體育在晉江有數(shù)千家小公司，但與其他公司相比沒有優(yōu)勢(shì)。年輕人丁志忠獨(dú)自一人北上創(chuàng)業(yè)。像所有初創(chuàng)公司一樣，剛成立的安踏體育將其所有資源和精力投入到設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和銷售中。基本上，沒有營銷成本，它完全通過客戶的口碑傳播。在過去幾年中，產(chǎn)品銷售已達(dá)到預(yù)期，但該品牌卻一直都沒有打出去。因此，丁志忠開始將品牌管理視為戰(zhàn)略方向。1997年，公司開始建立VI系統(tǒng)，商標(biāo)識(shí)別的使用逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，并開始介紹實(shí)施安踏體育品牌戰(zhàn)略的方法。打響第一槍的明星代言與晉江從事運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)的任何公司都不一樣，安踏體育在積累原始資金后要做的第一件事就是盡快使這個(gè)品牌眾所周知。安踏體育用品有限公司，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售各類體育用品。安踏所發(fā)展的是主要是中國市場(chǎng)，歷經(jīng)多年發(fā)展，建立起了多個(gè)品牌，如，安踏、FILA等。另外，安踏下設(shè)了多家子公司，專門來開展鞋底的生產(chǎn)工作。3.1.2我國服裝市場(chǎng)現(xiàn)狀對(duì)于服裝的生產(chǎn)，實(shí)際上在需求出現(xiàn)前就在進(jìn)行，可見，服裝業(yè)是貼近消費(fèi)者需求的行業(yè)?？傮w來看，對(duì)于新產(chǎn)品，其發(fā)布到上市，需歷經(jīng)大約半年的準(zhǔn)備期。在秋季和冬季開始生產(chǎn)，并在春季和夏季正式銷售。最長的銷售時(shí)間是供應(yīng)不足的時(shí)期，但最重要的結(jié)論是發(fā)展緩慢。這是對(duì)制衣業(yè)的真實(shí)描述。對(duì)于設(shè)計(jì)師和數(shù)據(jù)分析師而言，六個(gè)月前預(yù)測(cè)需求一直是一個(gè)難題。消費(fèi)者的想法通常是模棱兩可的，因此幾乎不可能說預(yù)測(cè)是非常準(zhǔn)確的。可口可樂在三年內(nèi)對(duì)200,000名消費(fèi)者進(jìn)行了測(cè)試，最后的結(jié)果顯示，可口可樂是企業(yè)發(fā)展的重要增長點(diǎn)。在1985年，可口可樂總裁對(duì)新的可口可樂很是滿意，但不知道這將是營銷歷史上失敗的經(jīng)典。市場(chǎng)研究無助于預(yù)測(cè)100％的消費(fèi)者需求。甚至消費(fèi)者在街上買衣服之前也不知道要買哪種款式（特別是那些女性消費(fèi)者）?，F(xiàn)階段，消費(fèi)者需求變化的速度越來越快，這增加了服裝業(yè)的發(fā)展難度。如果設(shè)計(jì)不符合消費(fèi)者的審美觀，則會(huì)形成大量庫存。反季節(jié)性生產(chǎn)和不可預(yù)測(cè)的需求是如此不一致，這讓不少服裝企業(yè)步入博弈開發(fā)環(huán)境當(dāng)中，此時(shí)，對(duì)于那些暢銷品也許存在著短缺，也許最后變成了企業(yè)的庫存。因此，在服裝企業(yè)管理者的心中，有人說庫存問題是他們發(fā)展的一大難點(diǎn)。其實(shí)，庫存之痛，天下共然。3.1.3我國服裝市場(chǎng)存貨現(xiàn)狀分析許多服裝企業(yè)采取的是和復(fù)雜制造企業(yè)開展合作，自己專門開展產(chǎn)品的研發(fā)和銷售工作，在此種模式下，造成了國內(nèi)多數(shù)服裝市場(chǎng)的庫存量一直居高不下。倘若市場(chǎng)需求出現(xiàn)了下降，那么不少企業(yè)可能由于大量庫存而陷入經(jīng)營困難當(dāng)中?？傮w來看，在服務(wù)市場(chǎng)，庫存的價(jià)值在企業(yè)價(jià)值的占比大概為50%，其積壓將不可避免地導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)問題。除了服裝的普及之外，服裝庫存的快速貶值還會(huì)導(dǎo)致服裝公司的利潤出現(xiàn)下滑，甚至是負(fù)增長。倘若應(yīng)收賬款發(fā)生了問題，公司就很容易打破資本鏈，無法正常運(yùn)作。這是中國服裝市場(chǎng)幾乎沒有大型企業(yè)的原因之一。因此，需要注意服裝市場(chǎng)的庫存管理。在某些方面，可基于下面這三點(diǎn)來評(píng)估服裝企業(yè)的當(dāng)下經(jīng)營以及未來增長狀況。（1）現(xiàn)有庫存展示出了企業(yè)的經(jīng)營情況?？傮w來看，現(xiàn)有庫存和之前的銷售存在著很大的關(guān)聯(lián)性，兩者呈現(xiàn)出的是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是前者越小，那么后者越好。所以，對(duì)服務(wù)企業(yè)的現(xiàn)有庫存開展綜合性評(píng)估，這可明確企業(yè)在過去的經(jīng)營的具體情況。（2）現(xiàn)有庫存決定了未來銷售的最大潛力?？傮w來看，未來一段時(shí)間內(nèi)的銷售是基于現(xiàn)有庫存的，如果現(xiàn)有庫存很少，那么未來銷售必然無法取得很大的成績。由此可見，現(xiàn)有庫存基本上是決定了未來一段時(shí)間內(nèi)的最大銷售潛力。（3）現(xiàn)有庫存的折舊會(huì)直接影響到企業(yè)未來利潤率。整體而言，服務(wù)產(chǎn)品有著很強(qiáng)的季節(jié)性，所以，這使得服務(wù)產(chǎn)品的庫存折舊率要更高一些。當(dāng)旺季結(jié)束后，相應(yīng)的服裝產(chǎn)品不再進(jìn)行銷售，這是現(xiàn)階段國內(nèi)服務(wù)零售商普遍面臨的一大難題。那些實(shí)力非常強(qiáng)的服裝制造商基本上掌控者市場(chǎng)的產(chǎn)品供應(yīng)，此時(shí)零售商只是基于制造商的供應(yīng)情況來采購，而市場(chǎng)需求處于動(dòng)態(tài)變化當(dāng)中，這易造成庫存的積壓。在市場(chǎng)低迷時(shí)，更多的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)高庫存，如果處理不善，此時(shí)很可能造成企業(yè)資金鏈的斷裂，嚴(yán)重的話甚至有破產(chǎn)的可能。以下是2018年中國服裝市場(chǎng)庫存的具體情況：從2019年4月服裝業(yè)49家上市公司所發(fā)布的財(cái)報(bào)當(dāng)中可知，這些企業(yè)的產(chǎn)品總庫存價(jià)值將近5700億元，同比增長達(dá)到了6.76%。相關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，在上面的那49家企業(yè)當(dāng)中，庫存超11億元的企業(yè)數(shù)量有8家。在這里面雅格爾的庫存最大，高達(dá)234.73億元，其次是黑牡丹，其庫存也有45.66億元，然后是紅豆，其庫存是42.7億元。同樣在2018年，美邦服飾，大洋創(chuàng)世，華孚色紡和中銀絨業(yè)的存貨超過19億元。而2018年，魯泰的庫存超過10億元。2018年我國服裝市場(chǎng)存貨現(xiàn)狀(單位：億元)圖3-1基于上述數(shù)據(jù)可知，在國內(nèi)的服裝市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)普遍面臨著高庫存的問題。因此，對(duì)于服裝企業(yè)而言，需認(rèn)真做好庫存管理工作，當(dāng)產(chǎn)品生命周期快喲啊結(jié)束時(shí)，需及時(shí)的處理掉自身的庫存。品牌為占領(lǐng)市場(chǎng)而投入的資本額。3.2從存貨角度分析安踏體育存貨現(xiàn)狀從安踏體育來看，其對(duì)于存貨方面運(yùn)用的會(huì)計(jì)政策為：基于成本、可變現(xiàn)凈值來開展計(jì)量，同時(shí)采取加權(quán)平均法來計(jì)算出相應(yīng)的成本。對(duì)于成本，主要包括兩大部分，一個(gè)是直接成本，另一個(gè)是關(guān)聯(lián)性成本。對(duì)于可變現(xiàn)凈值，也就是每日售價(jià)-可變銷售成本。表3—1存貨成本相關(guān)數(shù)據(jù)表原材料0.490.740.640.881.73在產(chǎn)品0.590.490.661.041.71產(chǎn)成品10.1413.2123.3231.7968.73合計(jì)11.2214.4424.6333.7172.18減：存貨減值準(zhǔn)備1.061.493.084.7928.13存貨10.1612.9521.5528.9244.05注：此表為安踏體育最近5年存貨成本分布情況單位：億元3.2.1.存貨增長率對(duì)于存貨增長率，其詳細(xì)的計(jì)算公式見下面的公式3-1，從其公式中也就可以比較清晰的看出其實(shí)際內(nèi)涵所在。對(duì)于此指標(biāo)，主要用于衡量存貨的增長情況。存貨增長率=本期存貨增長額/上期存貨總量*100%=(本期存貨總量一上期存貨總量)/上期存貨總量*100%式（3-1）表3—2存貨增長率分析本期存貨總量8.6711.2214.4424.6333.7172.18本期存貨增長額2.553.2110.199.0838.47存貨增長率29.46%28.63%70.59%36.86%114.14%注：在此表當(dāng)中，對(duì)于本期存貨，實(shí)際上是原材料+在產(chǎn)品+產(chǎn)成品。單位：億元上面的表3-2，所展示的是存貨增長的實(shí)際情況，從中可知，安踏體育的庫存在2017年和2019年的本期存貨增長額相較于上一年有明顯增加，而在2018年，它控制了庫存的增長率，截至2019年底，庫存增長率與18年相比同比增長了77.28個(gè)百分點(diǎn)。這表明安踏體育庫存積壓嚴(yán)重。3.2.2.存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)于庫存周轉(zhuǎn)率，其詳細(xì)的計(jì)算公式見下面的公式3-2，從其公式中也就可以比較清晰的看出其實(shí)際內(nèi)涵所在。對(duì)于此指標(biāo)，實(shí)際上衡量的是庫存周轉(zhuǎn)的實(shí)際速度情況，展示出的是企業(yè)的短期償債能力大小。對(duì)于此指標(biāo)，同樣也是衡量運(yùn)營能力的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。存貨周轉(zhuǎn)率=銷貨成本/平均存貨余額式（3-2）在這里面，平均存貨余額=(期初存貨+期末存貨)/2表3—3存貨周轉(zhuǎn)率分析本期存貨8.6711.2214.4424.6333.7172.18平均存貨余額9.9512.8319.5329.1752.94銷貨成本59.4168.8784.51114.13152.69存貨周轉(zhuǎn)率5.975.374.333.912.88注：在此表當(dāng)中，對(duì)于本期存貨，實(shí)際上是原材料+在產(chǎn)品+產(chǎn)成品。單位：億元上面的表3-3，所展示的信息是存貨周轉(zhuǎn)率的變化情況，從中可知，在16年前，安踏的此指標(biāo)處于穩(wěn)定的狀態(tài)，隨后在持續(xù)的下滑當(dāng)中。這可能意味著安踏公司經(jīng)營不善，庫存商品出現(xiàn)了滯銷的情況，導(dǎo)致了存貨的積存，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)也會(huì)因此受到影響。3.2.3.存貨消化周期根據(jù)上市時(shí)間，確定庫存是否缺貨或積壓。采取的避免損失策略，一般以月度為準(zhǔn)。對(duì)于存貨消化周期，下面的公式3-3是其計(jì)算公式，從公式中可看出其具體含義所在。存貨消化周期=(當(dāng)月期末存貨總量/當(dāng)月銷售成本)/30式（3-3）因?yàn)椴⑽词占桨蔡さ脑露葞齑鏀?shù)據(jù)，所以，基于上述庫存周轉(zhuǎn)率結(jié)論，在存貨消化周期方面，其展現(xiàn)為日益增長的狀況。3.3.從存貨質(zhì)量角度分析安踏體育存貨現(xiàn)狀3.3.1.過季服裝占比之所以產(chǎn)生過季服裝，主要原因有：首先，為季節(jié)變化期的短缺?，F(xiàn)階段，安踏是以期貨系統(tǒng)為基礎(chǔ)來開展的采購，所以，在銷售旺季，易導(dǎo)致季節(jié)性的短缺。對(duì)此，服裝零售商一般會(huì)在換季時(shí)保留部分淡季產(chǎn)品，以緩解下一季的短缺危機(jī)。其次，銷售預(yù)測(cè)是不正確的，由于過度購買商品而導(dǎo)致的庫存過多導(dǎo)致商品被侵權(quán)。是計(jì)算公式：過季貨品金額占比=過季貨品存貨金額/期末存貨總量金額式（3-4）3.3.2.無效庫存占比對(duì)于無效庫存占比，其詳細(xì)的計(jì)算公式見下面的公式3-5，從其公式中也就可以比較清晰的看出其實(shí)際內(nèi)涵所在。對(duì)于無效存貨，其具體含義為：那些占用了企業(yè)運(yùn)營資金，同時(shí)在貶值的產(chǎn)品。無效庫存占比=本期無效庫存總量/本期存貨總量*100%式（3-5）表3—4無效庫存分析無效庫存1.061.493.084.7928.13本期存貨10.1612.9521.5528.9244.05無效庫存占比10.47%11.48%14.29%16.55%63.85%注：1、因?yàn)椴⑽词占桨蔡ぴ跓o效庫存方面的數(shù)據(jù)資料，所以，本文是計(jì)提的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備來進(jìn)行了相應(yīng)替代；2、此表中所用存貨數(shù)據(jù)是在扣除存貨減值準(zhǔn)備以后的值。單位：億元如表3-4所示，2015年-2019年期間內(nèi)，安踏體育的無效庫存占比逐年上升，究其原因是因?yàn)槊つ康卦黾訋齑?，?dǎo)致在當(dāng)季的商品不能按預(yù)期目標(biāo)大部分銷售出去，而銷售不出去的商品也隨著時(shí)間成為過季商品，不能再以原價(jià)進(jìn)行銷售，這部分存貨需要進(jìn)行存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。3.4.從資產(chǎn)角度分析安踏體育存貨現(xiàn)狀3.4.1.存貨資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布表3—5存貨資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布表存貨10.1612.9521.5528.9244.05總資產(chǎn)125.02142.24190.74243.74412.18存貨占總資產(chǎn)比值8.13%9.10%11.30%11.87%10.69%流動(dòng)資產(chǎn)101.57114.53154.42192.84233.21存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比值10.00%11.31%13.96%15.00%18.89%注：在此表當(dāng)中，對(duì)于存貨數(shù)據(jù)，所使用的是扣除存貨減值準(zhǔn)備后所得數(shù)值單位：億元。（1）存貨占總資產(chǎn)的比率。對(duì)于這一指標(biāo)，其展示出的是庫存規(guī)模的變化情況。（2）存貨與流動(dòng)資產(chǎn)之比。對(duì)于這一指標(biāo)，其展示出的是企業(yè)所具有的短期償債能力大小。上面的表3-5，所展示出的信息是安踏的存貨資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的具體情況，從中可知，在2015-2019年期間，安踏的總資產(chǎn)在持續(xù)的增長按照，此時(shí)的存貨也在持續(xù)的增長當(dāng)中，兩者間的總體比例比較穩(wěn)定，波動(dòng)幅度在3%以內(nèi)。但是，存貨與流動(dòng)資產(chǎn)之比在持續(xù)的增長當(dāng)中，這說明安踏體育在流動(dòng)資產(chǎn)里的庫存份額逐年增加。3.4.2.存貨資產(chǎn)質(zhì)量狀況對(duì)于存貨資產(chǎn)質(zhì)量狀況，其詳細(xì)的計(jì)算公式見下面的公式3-6，從其公式中也就可以比較清晰的看出其實(shí)際內(nèi)涵所在。存貨資產(chǎn)質(zhì)量狀況=存貨減值準(zhǔn)備/凈利潤*100%式（3-6）表3—6存貨資產(chǎn)質(zhì)量分析存貨減值準(zhǔn)備1.061.493.084.7928.13凈利潤20.8824.4531.5942.3456.24存貨資產(chǎn)質(zhì)量5.10%6.08%9.75%11.30%50.01%單位：億元上面的表3-6，所展示的信息是安踏存貨資產(chǎn)質(zhì)量的實(shí)際情況，從中可知，在近5年期間，安踏的此指標(biāo)在持續(xù)增大當(dāng)中，尤其是在2019年，存貨減值準(zhǔn)備已經(jīng)占凈利潤的一半，這說明很大一部分的存貨在當(dāng)期并沒有有效的利用起來，變現(xiàn)質(zhì)量讓人堪憂。3.5從供應(yīng)鏈角度分析安踏體育存貨現(xiàn)狀在生產(chǎn)方面，安踏體育與許多服裝公司一樣，負(fù)責(zé)加工并將生產(chǎn)活動(dòng)委托給專業(yè)生產(chǎn)的代工廠.代工廠接受安踏體育的訂單以完成相關(guān)生產(chǎn)任務(wù)，并將成品傳遞給安踏體育。安踏體育不僅為安踏體育提供生產(chǎn)服務(wù)，還與其他公司的委托業(yè)務(wù)合作，在這種情況下，安踏體育尚未與這些工廠形成相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。許多公司在生產(chǎn)季節(jié)就開始批量訂單，因?yàn)樗唤邮芤淮斡唵翁幚?，沒有優(yōu)先級(jí)，只是從公司利潤的角度準(zhǔn)備生產(chǎn)，而不考慮安踏體育的利益。當(dāng)制造商的生產(chǎn)能力受到限制時(shí)，通常會(huì)發(fā)生交貨延遲。不僅如此，因?yàn)榕c制造商之間沒有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，所以生產(chǎn)的產(chǎn)品不平衡且返工并不罕見。這種情況影響了公司的正常銷售。

在銷售方面，銷售模型是“自營+分銷”模型，因此銷售分為兩個(gè)級(jí)別。在經(jīng)銷商一級(jí)，常規(guī)經(jīng)銷商共同銷售多個(gè)品牌，安踏體育只是多個(gè)品牌的一小部分，安踏品牌的某些營銷政策難以制定，銷售只能依靠產(chǎn)品本身。此外，安踏體育將對(duì)經(jīng)銷商施加特定的銷售壓力，并為所有經(jīng)銷商設(shè)定年度銷售目標(biāo)，這些目標(biāo)相對(duì)比較籠統(tǒng)。所有經(jīng)銷商都具有相同的增長率，而不是基于經(jīng)銷商。對(duì)情況進(jìn)行詳細(xì)分析的結(jié)果，不難理解到賽季末經(jīng)銷商收入會(huì)發(fā)生什么，因?yàn)榻?jīng)銷商不容易出售。該公司將其產(chǎn)品分銷給全國各地的幾家子公司，以安踏體育自己的運(yùn)營水平進(jìn)行銷售。分解整個(gè)庫存以形成零散的庫存。即使在公司內(nèi)部，也很難在總部以外的各個(gè)子公司之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品。除非總部親自處理。第四章安踏體育的存貨問題對(duì)策研究4.1.對(duì)策研究一之打折促銷利用打折促銷，可提升產(chǎn)品的吸引力，進(jìn)而提升產(chǎn)品銷售量，降低庫存水平，但是就長期品牌建設(shè)而言，這是短期和長期的選擇。特別是在品牌形象方面，價(jià)格折扣是一種可靠的管理方法。如果消費(fèi)者被說服該品牌是打折品牌，則消費(fèi)者可以證明它不再值得以正常價(jià)格購買，并且實(shí)際上會(huì)在新產(chǎn)品發(fā)布后立即說明。當(dāng)浙江女裝公司進(jìn)入長沙市場(chǎng)時(shí)，它非常重視提高品牌和消費(fèi)者的偏好，并降低了銷售折扣。最初銷售增長非常慢，然而，次年就出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，并讓長沙成為了公司的一個(gè)核心市場(chǎng)之一。對(duì)于其他市場(chǎng)，所采取的直銷+其他方法，并未幾大品牌建設(shè)工作，這造成了銷售增長的乏力。為降低庫存水平，直接將庫存搬到了企業(yè)，獲得了折扣。由于品牌的基礎(chǔ)，加快了庫存。但是，在第二年推出新產(chǎn)品時(shí)，沒有更多的客戶。消費(fèi)者的品牌價(jià)值低，正在等待制造商降低價(jià)格。該公司的銷售業(yè)績直線下降。借助安踏體育的相關(guān)信息，可以了解到安踏體育經(jīng)常在大型商業(yè)區(qū)和零售店進(jìn)行促銷活動(dòng)，以提供給新老客戶，但不必打折所有活動(dòng)。特許商店的促銷活動(dòng)相對(duì)較少，通常會(huì)在旺季結(jié)束時(shí)提供淡季服裝的折扣。安踏可以使用諸如：4.1.1.直接打折促銷在季節(jié)末尾時(shí)，安踏可對(duì)那些即將過時(shí)的產(chǎn)品進(jìn)行打折出售，然而，只能是對(duì)部分產(chǎn)品采取此策略，如果對(duì)全部產(chǎn)品都這樣促銷，因?yàn)檫@不利于安踏體育的品牌建設(shè)。折扣銷售季節(jié)性服裝，不僅有助于應(yīng)對(duì)季節(jié)性庫存，而且不會(huì)損害公的品牌形象，這對(duì)公司和消費(fèi)者都是有利的。4.1.2.買就贈(zèng)活動(dòng)現(xiàn)階段，不少企業(yè)在銷售旺季時(shí)都采取了購買產(chǎn)品送禮物的策略。對(duì)此，安踏可在銷售旺季時(shí)，也實(shí)行此策略，購買衣服和鞋子以贈(zèng)送襪子或小商品。但是，必須對(duì)價(jià)格設(shè)置一個(gè)下限，并且可以使用多少參加買入送出活動(dòng)。安踏體育可以根據(jù)客戶的意愿和產(chǎn)品價(jià)格設(shè)置此價(jià)格。一般來說，安踏鞋的價(jià)格在200元至400元之間。為提升產(chǎn)品的吸引力，安踏可設(shè)置一個(gè)價(jià)格下限為499元，這樣購買一雙鞋后就可以購買顧客。為了吸引禮物，我愿意以499元以上的價(jià)格購買得到禮物的折扣。有時(shí)客戶會(huì)選擇比鞋類更便宜的產(chǎn)品，但他們獲得的大部分價(jià)格都超出這一下限。因此，購買贈(zèng)送活動(dòng)，這是很好的打折促銷策略，一方面，可有效的降低產(chǎn)品庫存，另一方面，也并不會(huì)損害到品牌形象。4.1.3.累計(jì)折扣促銷對(duì)于累計(jì)折扣，其具體含義為：基于累計(jì)商量來算出商品的實(shí)際折扣，例如，買一件時(shí)可設(shè)置為九折，買兩件時(shí)可設(shè)置為8.5折。對(duì)于這種類型的促銷活動(dòng)，可運(yùn)用在大型非季節(jié)產(chǎn)品促銷和旺季服裝銷售。如果安踏使用此類活動(dòng)，則可以根據(jù)季節(jié)調(diào)整折扣強(qiáng)度。對(duì)于非季節(jié)產(chǎn)品促銷，可以在一件6折，兩件5.5折，三件5折之間給消費(fèi)者進(jìn)行選擇。對(duì)于旺季服裝促銷，則可以將折扣設(shè)置為10％折扣，15％折扣，20％折扣，一定要保證新品的市場(chǎng)價(jià)值避免過多的折扣。4.2.對(duì)策研究二之電商渠道現(xiàn)階段，國內(nèi)的大部分服裝企業(yè)都開展了線上銷售，然而，多數(shù)企業(yè)并非為了發(fā)展在線品牌，僅僅只是為進(jìn)一步降低自身庫存水平。倘若長期基于此目標(biāo)，最后必將對(duì)品牌產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。無休止的價(jià)格戰(zhàn)使得公司有時(shí)不得不以接近零的利潤迅速推銷商品，這成為“生存”的最后手段。例如，對(duì)于安踏推出的辛苦休閑鞋，其在線下實(shí)體店的售價(jià)為239元，但是，在線上的售價(jià)只有155元，此時(shí)的折扣高達(dá)50%。由此可見，線上與線上已形成了競爭關(guān)系，而許多消費(fèi)者采取在線下試衣，而在線上購買的策略。倘若控制不力，那么線上渠道庫存增加的可能性更大一些。例如，凡客誠品，在2015年的三季度末，其庫存總量將近15億元，可見，數(shù)字之大。凡客服裝電子商務(wù)品牌依靠低廉的價(jià)格競爭線下市場(chǎng)。當(dāng)樣式變化緩慢時(shí)，很難通過線下品牌等大型折扣促銷來消化股票。據(jù)安踏體育稱，在線銷售規(guī)模目前僅占安踏體育總體銷售規(guī)模的一小部分。在線和離線產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和類型都不相同，其電子商務(wù)從沒有低于線下售價(jià)。安踏應(yīng)清醒的認(rèn)知到，線下實(shí)體店依然是未來發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)所在。安踏體育直接運(yùn)營著三家官方在線零售商店。它們當(dāng)中，一家位于天貓平臺(tái)，一家位于淘寶平臺(tái)，還有一家是在拍拍網(wǎng)?，F(xiàn)階段，安踏的線上渠道的任務(wù)應(yīng)注重：（1）通過在線銷售與最終客戶互動(dòng)，以探索獨(dú)立運(yùn)營并提高安踏互聯(lián)網(wǎng)品牌的價(jià)值。（2）通過開放電子商務(wù)平臺(tái)并開放新的在線銷售和營銷渠道來整合所有在線和離線渠道，從而為傳統(tǒng)的離線銷售業(yè)務(wù)增加有用的補(bǔ)充。（3）規(guī)范網(wǎng)上經(jīng)銷商價(jià)格制度。季節(jié)性和新產(chǎn)品比實(shí)體店便宜，因此安踏體育在開展電子商務(wù)時(shí)應(yīng)注意保持線下和線上產(chǎn)品價(jià)格的平衡，從而降低自身的庫存水平。電商渠道，并非單純的只是為了線上銷售，而且可以與大型的門戶網(wǎng)站合作，這樣子可以起到一些宣傳促銷的作用。4.2.1.與微博客戶端合作總體來看，微博有著數(shù)以億計(jì)的用戶，其是一個(gè)信息傳播的有效平臺(tái)。在微博上面，用戶可與志趣相同的人形同一個(gè)社區(qū)，并與他人分享各自信息。相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，在2017年，國內(nèi)的微博月活躍用戶超過了4億，使其成為全球最大的微博用戶。近年來，微博在中國變得非常流行。安踏體育可以使用微博進(jìn)行促銷和促銷活動(dòng)。例如，通過微博重新發(fā)布獎(jiǎng)勵(lì)，它可以為客戶提供在線商城優(yōu)惠券等。這不僅有助于提升品牌形象，而且還可以吸引相對(duì)較高的微博客戶。4.2.2.與各大門戶網(wǎng)站合作除發(fā)展B2C以及C2C外，安踏還應(yīng)積極的和一些門戶網(wǎng)站開展合作，構(gòu)建出安踏會(huì)員俱樂部。如，與搜狐，新浪和其他主要城市門戶網(wǎng)站建立了安踏在線俱樂部，通過定期會(huì)員活動(dòng)注冊(cè)新會(huì)員，而老會(huì)員可以參加大型的活動(dòng)。安踏球俱樂部，可讓更多的消費(fèi)者了解到安踏，由此贏得更多的忠實(shí)消費(fèi)者。4.3.對(duì)策研究三之直營總體來看，直營商店是指由公司總部投資和控制并由公司的綜合管理部門管理的門店。我們對(duì)自己門店的業(yè)務(wù)，物流，信息流以及人員，財(cái)務(wù)和物質(zhì)方面進(jìn)行綜合管理。直營門店需要大量資本進(jìn)行運(yùn)營，并開展集中性的管理，實(shí)行分散性的銷售，由此形成相應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)。新開一些直營店，可降低產(chǎn)品庫存，同時(shí)更好的把握消費(fèi)者需求。以安踏體育為例，自2011年以來，安踏體育在一線城市開設(shè)了零售店和折扣店，這是加盟店成本的五倍，逐步強(qiáng)化對(duì)門店銷售的控制力。在2015年的第一季度，直營店銷售收入在安踏季度總收入的占比高達(dá)46%。然而，從過去的加盟店轉(zhuǎn)變成當(dāng)下的直營店，這表明，安踏開啟了“重資本化”的發(fā)展模式。通常情況下，直營店占比越大，運(yùn)營成本就越高，這要求公司擁有更安全的現(xiàn)金流量來支付各種運(yùn)營成本。盡管以上三種研究方法可以在一定程度降低企業(yè)的庫存水平，然而，這些措施更像是治標(biāo)策略，無法從根本上解決服裝業(yè)所面臨的高庫存問題。4.4.對(duì)策研究四之提高供應(yīng)鏈管理水平基于服裝業(yè)視角看，其供應(yīng)鏈主要有五大部分組成，分別是，紡織品供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及終端消費(fèi)者。在每個(gè)年度，通常供應(yīng)鏈當(dāng)中的成員都會(huì)聚集在一起開會(huì)。分銷商和零售商會(huì)給出相應(yīng)的訂單，然后制造商基于訂單來開展生產(chǎn)工作。在此當(dāng)中，分銷商以及零售商實(shí)際上扮演的是消費(fèi)者代言人。然而，零售商對(duì)消費(fèi)者不公平。對(duì)銷售和生產(chǎn)的渴望與生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)實(shí)不同。即使制造商的短期壓力施加在零售商店上，長期問題仍未解決。這些不是制造商的積壓訂單，而是被推送到零售商店。從這個(gè)角度出發(fā)，安踏體育必須從根本上處理好庫存問題，而完善對(duì)供應(yīng)鏈的管理，這是解決此問題的重點(diǎn)所在。為順利降低庫存水平，安踏需基于戰(zhàn)略性視角，采取積極的措施提升供應(yīng)鏈管理水平，由此從根本上解決當(dāng)下的高庫存問題。4.4.1.結(jié)構(gòu)調(diào)整安踏還應(yīng)對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行積極的調(diào)整。基于本質(zhì)層面看，高庫存和對(duì)銷售預(yù)測(cè)以及銷售渠道存在著很大的關(guān)聯(lián)性。所以，對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這是一個(gè)有效的方案。對(duì)于安踏而言，需對(duì)細(xì)分市場(chǎng)開展充分的調(diào)查分析，由此準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并開展相應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，由此提升自身庫存的合理性。如，對(duì)于當(dāng)下的線下和線上渠道銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，安踏可基于兩個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)，來開展相應(yīng)的預(yù)測(cè)，由此針對(duì)性的調(diào)整自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。4.4.2.建立存貨管理系統(tǒng)作為新時(shí)代的安踏，應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)的建立起自身的存貨管理系統(tǒng)，從而提升自身存貨管理工作的信息化水平。安踏體育的方法是管理資本庫存數(shù)據(jù)，分析庫存數(shù)據(jù)，執(zhí)行數(shù)據(jù)分析并按月和按季度為數(shù)據(jù)提出解決方案。通常，大型企業(yè)可和零售商共同建立起相應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，從而提升雙方信息溝通的及時(shí)性。例如，月度需分析何種產(chǎn)品的銷量大，銷售不佳，哪些產(chǎn)品最暢銷，因此需要對(duì)實(shí)際庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)關(guān)注要處理的類別。同時(shí)，該勛章建議下賽季訂購。此步驟可及時(shí)的找出問題所在，從而及時(shí)采取措施解決問題。4.4.3.零售與存貨管理互動(dòng)由于零售有著自身的特征，這使得其和存貨管理存在著關(guān)聯(lián)性。整體來說，大概一半的不良庫存是來源于零售商缺乏責(zé)任感或無解決措施。從零售商層面來看，他們并未對(duì)銷售數(shù)據(jù)開展相應(yīng)的監(jiān)控，這也就降低了他們對(duì)于銷售的敏感性，由此造成了他們錯(cuò)過降低庫存的良機(jī)，并還錯(cuò)誤的增加產(chǎn)品庫存。所以，當(dāng)下的一個(gè)緊迫任務(wù)是掌握庫存動(dòng)態(tài)，并結(jié)合庫存和商店以共同制定營銷計(jì)劃和解決問題。通常，與大型銷售類型的庫存處理相比，小規(guī)模銷售的每一步對(duì)品牌的致命影響和價(jià)格都較低。分步運(yùn)行并隨時(shí)進(jìn)行處理，以減少庫存。4.4.4.重視創(chuàng)新之道不管從哪方面看，管理庫存方法的創(chuàng)新方法和技巧不容忽視。簡單粗魯?shù)膸齑婀芾頃?huì)損害忠實(shí)會(huì)員并輕易損害品牌形象，因此，品牌創(chuàng)造性地處理庫存通常很重要。許多零售商在處理庫存時(shí)根本不注意表格，而且根本沒有品牌含義，因此大大降低了客戶的品牌形象。因此，可以使用不同類型的庫存處理方式來吸引會(huì)員并進(jìn)行創(chuàng)新，通常，大中型人員不應(yīng)選擇在商店中這樣做。最好是在購物中心或特殊的折扣店里，必須發(fā)送邀請(qǐng)給成員，以在處理庫存時(shí)注意視覺效果。已完成將庫存處理更改為銷售會(huì)員權(quán)益將使客戶感覺更輕松。4.4.5.零售與制造互動(dòng)零售商與制造商之間的互動(dòng)與合作可以實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)階段，對(duì)于服裝業(yè)的問題，需注重解決好內(nèi)部組織問題，也就是制造商的訂購機(jī)制和開發(fā)和流通季節(jié)性服裝等產(chǎn)品的公司的響應(yīng)速度無法避免庫存。但是對(duì)于品牌服裝制造商而言，最重要的是著眼于戰(zhàn)略變更和決策制定，良好的信息系統(tǒng)功能以供制造商庫存，這樣才能更好地提高公司的利