《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 課件 第8、9章 戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略管理新發(fā)展與中國貢獻

企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章

戰(zhàn)略實施與控制（Strategyimplementationandcontrol）第一節(jié)戰(zhàn)略實施概述一、戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是企業(yè)將自己制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成實際的具體行動，并且逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。二、戰(zhàn)略實施的過程三、戰(zhàn)略實施的主要任務（一）編制戰(zhàn)略實施計劃（二）建立與戰(zhàn)略相適應的治理機制與組織結(jié)構(gòu)（三）為戰(zhàn)略實現(xiàn)配置資源（四）發(fā)揮戰(zhàn)略領導力，為戰(zhàn)略提供政策支持和激勵機制（五）構(gòu)建和發(fā)揮職能層的獨特能力（六）進行戰(zhàn)略評價與控制第二節(jié)戰(zhàn)略實施的保障體系一、公司治理

公司治理是指存在于企業(yè)中的利益相關團體，尤其是股東和高層管理團隊之間的一種結(jié)構(gòu)關系及其由此決定的制度安排，這種結(jié)構(gòu)關系和制度安排將主要用于控制代理成本，決定和控制一個企業(yè)的戰(zhàn)略與績效。公司治理是一系列的制度安排，不同的國家和地區(qū)由于文化傳統(tǒng)、行為習慣、經(jīng)濟政治條件的不同，形成的公司治理模式存在一定的差異。董事會是公司股東大會選舉產(chǎn)生、代表股東大會行使權力的公司經(jīng)營決策和管理機構(gòu)。企業(yè)董事會能否有效運作將在很大程度上決定企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效性和效率。（一）公司治理的一般框架（二）公司治理與戰(zhàn)略管理的關系1.公司治理對戰(zhàn)略管理的影響表現(xiàn)在：（1）董事會高度參與公司戰(zhàn)略管理。（2）制衡機制與公司戰(zhàn)略管理。（3）激勵機制與公司戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略管理對公司治理的影響：（1）戰(zhàn)略管理要求公司治理主體與之相匹配。（2）戰(zhàn)略管理驅(qū)動公司治理機制的完善。二、戰(zhàn)略領導力戰(zhàn)略領導力（strategicleadership）是一種能夠進行預期、設想、保持靈活性，并且必定能促使他人創(chuàng)造所需要的戰(zhàn)略改變的能力。（一）關鍵戰(zhàn)略領導行動有效的戰(zhàn)略領導至少可以發(fā)揮三方面的作用：管理和推動戰(zhàn)略變革，形成戰(zhàn)略承諾和目標；提出具體的戰(zhàn)略計劃；有效實施戰(zhàn)略。關鍵的戰(zhàn)略領導行動包括如下方面：①確定戰(zhàn)略方向，詳細地說明隨著時間的推移，公司想要建立的形象和特質(zhì)；②有效管理企業(yè)的資源組合，包括探尋和維護核心競爭力，開發(fā)人力資本和社會資本；③保持有效的組織文化；④強調(diào)倫理準則；⑤確立平衡的組織控制。（二）戰(zhàn)略領導力的發(fā)揮

高層管理者對有效實施戰(zhàn)略管理起到重要作用，他們要做出很多決策，也就是說他們在選擇并實施公司戰(zhàn)略方面會做出很多決定——行使自由裁量權。

高層管理團隊（topmanagementteam）由負責保障公司戰(zhàn)略管理過程，尤其是選擇和實施戰(zhàn)略的成員組成。一般來說，高層管理團隊包括公司具有副總裁或以上級別的高管和董事會的領導成員。三、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)組織的目標，在組織理論指導下，經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關系20世紀60年代，錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》一書中提出環(huán)境決定戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想：

戰(zhàn)略的實施必須依托一定的組織結(jié)構(gòu)；

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵因素。（二）組織結(jié)構(gòu)模式的類型與發(fā)展1.簡單結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特征是非正式的關系、很少的規(guī)則、有限的工作專業(yè)化和并不復雜的信息系統(tǒng)。這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于產(chǎn)品單一、在較小的區(qū)域市場經(jīng)營的企業(yè)，許多企業(yè)在初創(chuàng)階段都曾采用過這一組織形式。采用這種結(jié)構(gòu)管理簡單、有利于提高工作效率，一般來說支持集中成本領先戰(zhàn)略或集中差異化戰(zhàn)略。2.職能型結(jié)構(gòu)。職能結(jié)構(gòu)允許職能分工，從而有利于個人和部門專業(yè)能力的發(fā)展；但是職能分工也導致了相互之間溝通和協(xié)調(diào)的障礙，所以首席執(zhí)行官要努力整合各個業(yè)務職能的決策和行動，以確保企業(yè)的整體利益。職能型結(jié)構(gòu)支持多元化水平較低的戰(zhàn)略或者單一或單一主導業(yè)務戰(zhàn)略。當一家小公司成長起來以后，一般可以采用職能型結(jié)構(gòu)，或者在更加復雜的組織內(nèi)，各子部門可以按照這種結(jié)構(gòu)來管理。3.多部門結(jié)構(gòu)。多部門結(jié)構(gòu)主要有三大優(yōu)勢：①公司高管能更為精確地監(jiān)控每個業(yè)務單元的業(yè)績，簡化控制問題；②部門間的比較更為便利，比較容易改進資源配置過程；③更能激發(fā)部門經(jīng)理去尋求提高本部門業(yè)績的方法。從組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的歷史進程來看，多元化戰(zhàn)略的主導地位導致了多部門結(jié)構(gòu)的廣泛應用，多部門結(jié)構(gòu)能使企業(yè)成功管理多元化發(fā)展的各種需求。多部門結(jié)構(gòu)也存在一定的缺點：①職能重疊，管理費用增加；②各部門之間利益沖突，滋生部門主義；③部門與總部之間的關系問題等。4.矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目、服務等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作，即項目組成員需要向職能經(jīng)理和項目經(jīng)理兩個上級匯報。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：為公司的目標和戰(zhàn)略整合不同層級和職能的員工，有利于信息的跨職能分享和交流，激發(fā)創(chuàng)造性；扁平化的團隊結(jié)構(gòu)提高了靈活性和客戶響應能力。這種組織結(jié)構(gòu)適合于項目式業(yè)務、特殊復雜任務或者高客戶化要求的業(yè)務。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點：責任不清晰，違反統(tǒng)一指揮原則，雙重報告可能會帶來沖突和壓力；需要廣泛的合作，協(xié)調(diào)成本高，但不易進行獎勵。5.虛擬組織和網(wǎng)絡型組織

虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)接成臨時的網(wǎng)絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)具有以下主要特點：合作型競爭、動態(tài)性、組織扁平化、學習型組織。網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是一種以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。網(wǎng)絡型組織具有跟虛擬組織相似的特征，尤其是其實際的運行也是以網(wǎng)絡信息技術為基礎的，只不過這一概念更加強調(diào)企業(yè)之間形成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)關系，而虛擬組織更加強調(diào)組織形態(tài)的虛擬性。（三）組織結(jié)構(gòu)特征與戰(zhàn)略的匹配1.職能結(jié)構(gòu)特征與業(yè)務層戰(zhàn)略的匹配（1）支持成本領先戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)特征：運營是主要職能，強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)，相對集權的高層管理者協(xié)調(diào)各種職能，規(guī)范化程序允許低成本文化的存在，總體結(jié)構(gòu)是機械的，職位角色高度結(jié)構(gòu)化。（2）支持差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)特征：營銷的主要職能是追蹤新產(chǎn)品概念，強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)；許多職能分權化，但研發(fā)和營銷由緊密合作的少數(shù)管理者來完成；有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便地出現(xiàn)，變化更易于實施；總體結(jié)構(gòu)是有組織的、系統(tǒng)的、職位角色不具有很強的結(jié)構(gòu)性。2.多部門結(jié)構(gòu)特征與公司層戰(zhàn)略的匹配

多部門結(jié)構(gòu)一般存在三種形式：合作形式、戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）形式和競爭形勢。（1）合作形式。合作形式是一種運用水平整合使公司多部門之間互相合作的結(jié)構(gòu)。（2）戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）形式。這種形式在戰(zhàn)略業(yè)務單元（事業(yè)部）內(nèi)部的部門之間密切相關，而在事業(yè)部之間關聯(lián)較少；每個戰(zhàn)略業(yè)務單元都是受總部控制和考評的利潤中心。（3）競爭形式。競爭形式是一種公司部門間競爭資源并以高度獨立性為特征的多部門結(jié)構(gòu)形式。四、激勵機制激勵機制是管理者依據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境等因素，對管理對象的行為從物質(zhì)、精神等方面進行激發(fā)和鼓勵以使其行為符合戰(zhàn)略導向并有助于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的機制。

1.建立有效的激勵制度使員工全身心支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

2.激勵制度的設計要以戰(zhàn)略目標體系為基礎。五、企業(yè)文化（一）企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的意義

1.有利于企業(yè)堅守戰(zhàn)略承諾。

2.有利于企業(yè)迅速做出恰當?shù)姆磻詻Q策。

3.有利于企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中協(xié)調(diào)和整合企業(yè)內(nèi)部的各種行動。（二）塑造有利于戰(zhàn)略實施的優(yōu)秀文化

1.高績效文化。高績效文化就是突出“苦干”精神、正確地做事、主動承擔責任和結(jié)果導向的工作氛圍。

2.適應性文化。適應性文化的特點是支持管理者和員工提出或?qū)嵺`有用的變化。組織成員愿意接受變化、新戰(zhàn)略的引入與實施。適應性文化鼓勵并獎勵個人和團體進行公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司成員都積極發(fā)現(xiàn)問題、提出各種可能的解決方案，這樣的行為不斷得以正的強化，就會逐漸形成一種適應性變革的文化。

第三節(jié)戰(zhàn)略實施的職能體系一、研發(fā)戰(zhàn)略（一）根據(jù)研發(fā)階段（或進程）劃分的研發(fā)戰(zhàn)略類型（二）根據(jù)研發(fā)重點劃分的研發(fā)戰(zhàn)略類型（三）從面向競爭的角度劃分的研發(fā)戰(zhàn)略類型二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略（一）生產(chǎn)運作模式的總體戰(zhàn)略（二）產(chǎn)品或服務的開發(fā)與設計模式（三）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計三、人力資源戰(zhàn)略（一）反映雇主—員工交換關系的人力資源戰(zhàn)略類型

1.累積型戰(zhàn)略

2.效用型戰(zhàn)略

3.協(xié)助型戰(zhàn)略（二）依據(jù)企業(yè)形成員工隊伍的方式劃分的人力資源戰(zhàn)略類型

1.誘引戰(zhàn)略

2.投資戰(zhàn)略

3.參與戰(zhàn)略（三）因企業(yè)變革程度不同而采取的人力資源戰(zhàn)略類型

1.家長式人力資源戰(zhàn)略

2.發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

3.任務式人力資源戰(zhàn)略

4.轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略四、財務戰(zhàn)略（一）按職能劃分的財務戰(zhàn)略類型

1.籌資戰(zhàn)略2.投資戰(zhàn)略3.利潤分配戰(zhàn)略4.財務結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略（二）按總體發(fā)展態(tài)勢劃分的財務戰(zhàn)略類型

1.擴張型財務戰(zhàn)略2.穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略3.防御型財務戰(zhàn)略4.收縮型財務戰(zhàn)略五、市場營銷戰(zhàn)略（一）目標市場戰(zhàn)略：市場細分（segmentation）、目標化（targeting）和定位（positioning）。1.無差異市場營銷策略。無差異目標市場策略是指不考慮各細分市場的差異性，將它們視為一個統(tǒng)一的整體市場，認為所有客戶具有共同的需求。2.差異性市場營銷策略。差異性市場營銷策略是將整體市場劃分為若干細分市場，針對每一細分市場制定一套獨立的營銷方案。3.集中性市場營銷策略。集中性營銷策略則是集中力量進入一個或少數(shù)幾個細分市場，實行專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。（二）營銷組合策略

1960年麥卡錫（E.J.McCarthy）在《基礎營銷》一書中提出的著名的4P組合，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。隨著時代和環(huán)境的發(fā)展，在4P基礎上又延伸發(fā)展出6P、7P、10P、11P、4C、5R等模型。

1.產(chǎn)品策略。

2.價格策略。

3.渠道策略。

4.促銷策略。（三）營銷預算策略

營銷預算是指在對營銷戰(zhàn)略、政策執(zhí)行等科學預測的基礎上，對預算期營銷職能實施所需的最適量資金（資源）的計劃和規(guī)劃，以及資金（資源）在各營銷環(huán)節(jié)、手段之間的分配。

1.收入百分比法。是指按照銷售收入、凈收入、毛利等收入項目金額的一定比例安排營銷預算。

2.目標任務法。依據(jù)預算期所要執(zhí)行的營銷任務和活動所需資金及其相對重要性來安排預算。

3.投資收益法。將營銷投入作為一種投資，預測營銷傳播方案的未來收益，計算這些投資回收的折現(xiàn)值，以一定的投資收益率標準來判定方案的可行性從而決定營銷預算。

4.競爭對比法。這一方法的基本假設是，在某一產(chǎn)品類別中，某一品牌的營銷傳播投資占有率決定其品牌注意力，品牌注意力決定了其市場占有率；這是一種針對競爭對手的營銷狀況進行的預算。第三節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制是將預定的戰(zhàn)略目標與實際執(zhí)行效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標的要求，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并及時采取措施，以此實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。二、戰(zhàn)略控制的過程三、戰(zhàn)略控制的工具和方法（一）平衡計分卡。平衡計分卡在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方面發(fā)揮著非常重要的作用。

戰(zhàn)略地圖在上述四個方面的基礎上增加了：顆粒層，即每個層面下都可以分解為很多要素；動態(tài)層，反映了平衡計分卡的各個方面和要素之間的支持與影響關系，它們是由企業(yè)總體戰(zhàn)略驅(qū)動的由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體。例如，財務指標投資回報率的驅(qū)動因素可能是顧客的重復采購和銷售量的增加，這是顧客滿意度提升的結(jié)果，而按時交付水平的提高會帶來更高的顧客滿意度。戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略控制提供了一個可以遵循的框架。（二）財務控制

1.預算。預算控制是企業(yè)根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制手段。

2.審計。審計是由國家授權或接受委托的專職機構(gòu)和人員，依照國家法規(guī)、審計準則和會計理論，運用專業(yè)的方法，對被審計單位的財政、財務收支、經(jīng)營管理活動及其相關資料的真實性、正確性、合規(guī)性、合法性、效益性進行審查和監(jiān)督，評價經(jīng)濟責任，鑒證經(jīng)濟業(yè)務，用以維護財經(jīng)法紀、改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的一項獨立性的經(jīng)濟監(jiān)督活動。

3.財務指標分析。財務指標分析，是指利用企業(yè)財務報表，如資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等，通過一系列財務指標或比率的計算，對企業(yè)財務狀況與經(jīng)營成果進行分析和評價，為戰(zhàn)略控制提供衡量標準和依據(jù)。

4.杜邦分析。杜邦分析以凈資產(chǎn)收益率為核心的財務指標，通過財務指標的內(nèi)在聯(lián)系，系統(tǒng)、綜合地分析企業(yè)的盈利水平，具有很鮮明的層次結(jié)構(gòu)，是典型的利用財務指標之間的關系對企業(yè)財務進行綜合分析的方法。

除了上述控制工具和方法之外，全面質(zhì)量管理（TOM）、目標管理（MBO）、六西格瑪管理等都是使用十分廣泛的戰(zhàn)略控制方法。四、權變計劃

企業(yè)需要提前制定應對計劃，作為戰(zhàn)略實施和控制的一部分，即所謂權變計劃。權變計劃是指預期的某些關鍵事件（條件）沒有發(fā)生（出現(xiàn)）時，可以生效的替代方案。（1）如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應該采取什么行動？（2）如果銷售目標沒有達到，公司應該采取什么行動避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過計劃，公司應該采取什么行動滿足更大的需求？（4）如果發(fā)生了某些災難性事件，例如IT網(wǎng)絡損壞、敵意收購、知識產(chǎn)權侵害，或者地震、龍卷風、海嘯等自然災害導致基礎設施破壞，公司應該采取什么行動？（5）如果新技術發(fā)展使新產(chǎn)品比預期更快地過時，公司應該采取什么行動？第九章戰(zhàn)略管理新發(fā)展與中國貢獻TheLatestDevelopmentofStrategicManagementandChina'sContribution第一節(jié)戰(zhàn)略管理理論與實踐的新發(fā)展一、戰(zhàn)略管理范式的新發(fā)展——商業(yè)模式分析的興起

商業(yè)模式就是要回答德魯克的古老問題——客戶是誰、他們在乎什么、生意如何掙錢：（1）“為誰”——對顧客的定義，（2）“做什么”——經(jīng)營宗旨、價值主張、提供的產(chǎn)品或服務，（3）“如何做”——給顧客創(chuàng)造并傳遞價值的體系，包括核心資源、關鍵流程、組織結(jié)構(gòu)、與利益相關者的聯(lián)系，（4）“如何盈利”——收入模式，包括收入介質(zhì)、交易方式、計費方法、利益相關者的回報等。（一）商業(yè)模式的構(gòu)成要素（九模塊模型）

商業(yè)模式是一個由以下九個構(gòu)造模塊構(gòu)成的系統(tǒng)：客戶細分，價值主張，渠道通路，客戶關系，收入來源，核心資源，關鍵業(yè)務，重要合作，成本結(jié)構(gòu)。（二）商業(yè)模式作為戰(zhàn)略管理一個新的分析單元

商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新思想與實踐呈現(xiàn)出一系列鮮明的特征：開放式的創(chuàng)新思維——跨越企業(yè)邊界、資源邊界，重構(gòu)價值創(chuàng)造流程、結(jié)構(gòu)，蘊含分享和共演等新的思想；系統(tǒng)思考——重視價值創(chuàng)造與獲取的匹配、協(xié)調(diào)機制設計；顧客真實需求導向——以為顧客創(chuàng)造更多、更好價值為起點和最終歸宿，從而為自身和生態(tài)系統(tǒng)成員實現(xiàn)更多的價值；商業(yè)模式創(chuàng)新在戰(zhàn)略與行動之間架起橋梁，實現(xiàn)了戰(zhàn)略的高遠、全局性與行動的具體、執(zhí)行性的結(jié)合。案例新商業(yè)模式海爾大規(guī)模定制、人單合一、智慧家居解決方案蘋果“iPod+iTunes”、Iphone、AppstoreGoogle搜索搜索引擎、廣告平臺、第三方內(nèi)容貨幣化Facebook社交網(wǎng)站、用戶自生成內(nèi)容IBM業(yè)務解決方案西南航空商務短途旅行阿里巴巴交易平臺、支付平臺、融資平臺萬達定單地產(chǎn)春秋航空廉價航空立思辰辦公一體化解決方案二、戰(zhàn)略管理視界的新發(fā)展

——生態(tài)系統(tǒng)和價值網(wǎng)絡

進入90年代中期以后，以競爭為主導的理論受到懷疑，研究的視角開始由競爭轉(zhuǎn)向合作。實踐中，企業(yè)也意識到合作才是最有效的提高企業(yè)優(yōu)勢手段。企業(yè)之間一種更為復雜的戰(zhàn)略互動關系開始形成——競爭性合作（或稱競合，coopetition）。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展和社會資源優(yōu)化配置的雙重角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。

競合思想

合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。

貢獻（Impact）：減少重復與浪費、彼此借力、創(chuàng)造新機會（虛實互補）親密(Intimacy)：信任、共享、團隊遠景(Vision)：激勵

故事1從前，一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快。他們決定比賽分高下，選定了路線，就此起跑。兔子帶頭沖出，奔馳了一陣子，眼看已遙遙領先，心想，它可以在樹下坐一會兒，放松一下，然后再繼續(xù)比賽。兔子很快就在樹下睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜則超越兔子，完成比賽，成為貨真價實的冠軍。等兔子一覺醒來，才發(fā)覺它輸了。這個故事給我們的啟示是：緩慢但持續(xù)的人會贏得比賽。故事2兔子因輸了比賽而倍感失望，為此他做了些缺失預防工作（根本原因解析）。它很清楚，失敗是因它太自信，大意，以及散漫。如果它不自認一切都是理所當然的，烏龜是不可能打敗它的。因此，它單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑完，領先烏龜好幾公里。這個故事給我們的啟示是：動作快且前后一致的人將可勝過緩慢且持續(xù)的人。故事3這下輪到烏龜要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。它想了一會兒，然后單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。兔子同意，然后兩者同時出發(fā)。為了確保自己立下的承諾－從頭到尾要一直快速前進，兔子飛馳而出，極速奔跑，直到碰到一條寬闊的河流。而比賽的終點就在幾公里外的河對面。兔子呆坐在那里，一時不知怎么辦。這時候，烏龜卻一路跚跚而來，撩入河里，游到對岸，繼續(xù)爬行，完成比賽。這個故事給我們的啟示是：首先，辨識出你的核心競爭力，然后改變游戲規(guī)則以適應（發(fā)揮）你的核心競爭力。故事4

兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現(xiàn)得更好。所以，他們決定再賽一場，但這次是同隊合作。它們一起出發(fā)，這次是兔子扛著烏龜，直到河邊。在那里，烏龜接手，背著兔子過河到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。比起前次，它們都感受到一種更大的成就感。

這個故事給我們的啟示是：個人表現(xiàn)優(yōu)異與擁有堅強的核心競爭力固然不錯，但除非你能在一個團隊內(nèi)（與別人）同心協(xié)力，并掌控彼此間的核心競爭力，否則你的表現(xiàn)將永遠在標準之下，因為總有一些狀況下，你是技不如人的。數(shù)字化時代的協(xié)同共生理論

基于IT的戰(zhàn)略管理思想主張通過利用信息技術或建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)來實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標。認為信息技術和信息系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不依附于它們。美國學者查爾斯.惠茲曼與1988年出版了《戰(zhàn)略信息系統(tǒng)》，首次系統(tǒng)地探討了戰(zhàn)略信息系統(tǒng)地概念，引起了世界地廣泛關注與研究。

虛擬組織：是一種區(qū)別于傳統(tǒng)組織的以信息技術為支撐的人機一體化組織。其特征以現(xiàn)代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產(chǎn)品為依托，實現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、職能及目標。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現(xiàn)在團隊共同目標。協(xié)同共生——企業(yè)生態(tài)觀1996年，詹姆斯·穆爾(JamesF.Moore)出版了《競爭的衰亡:商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領導與戰(zhàn)略》一書，首次提出和定義了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的概念，認為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是以組織和個人的相互作用為基礎的經(jīng)濟聯(lián)合體，包括供應商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他風險承擔者。認為在商業(yè)活動中共同進化是一個比競爭或合作更為重要的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，架構(gòu)了基于共同進化模式的企業(yè)戰(zhàn)略全新設計思路。顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會七方“共同進化”

“生態(tài)圈”（ecospheres）是指具有異質(zhì)性的組織、企業(yè)、個人在相互依賴和互惠的基礎上形成的具有共生、互生和再生機制的價值循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅來源于內(nèi)部價值鏈活動的優(yōu)化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業(yè)組合商業(yè)生態(tài)圈元素，協(xié)調(diào)、優(yōu)化生態(tài)圈伙伴關系的能力。與內(nèi)生的競爭優(yōu)勢相反，生態(tài)優(yōu)勢強調(diào)的是“外部關系”，企業(yè)不僅僅關注自身的價值鏈，還要重新定義和優(yōu)化價值網(wǎng)上的活動，管理好不擁有的資源；競爭的視野從企業(yè)之間上升到生態(tài)圈之間。異質(zhì)性（共生）嵌入性（互生）互惠性（再生）異質(zhì)性對應“共生”，即通過異質(zhì)性資源的互補使生態(tài)圈的功能更加豐富多元，共同協(xié)作滿足消費者的需求；在諸如生物醫(yī)藥、納米材料、半導體等一些高科技行業(yè)，許多僅具有快速技術創(chuàng)新優(yōu)勢的小公司利用大公司在界面設計、商譽運作、市場營銷、售后服務等方面的互補優(yōu)勢實現(xiàn)新技術商業(yè)化，改變了自身創(chuàng)造價值的邏輯，提升價值創(chuàng)造的能力；嵌入性對應了“互生”，是指生態(tài)伙伴之間彼此依賴、相互扶持；例如在移動互聯(lián)網(wǎng)服務中，移動終端提供商、操作系統(tǒng)供應商、網(wǎng)絡設備供應商、應用服務軟件和內(nèi)容提供商等之間的合作關系互惠性對應了“再生”，是指價值網(wǎng)絡中存在的整體利益和未來利益的放大機制，它來源于生態(tài)系統(tǒng)參與者業(yè)務的互推效應和協(xié)同創(chuàng)新機制；例如，騰訊微信平臺和其上的公眾號，公眾號文章的閱讀量會推動微信平臺的繁榮，反過來微信平臺的繁榮也會提高公眾號的關注度；再如亞馬遜的Kindle閱讀器與內(nèi)容出版業(yè)務，優(yōu)秀出版商的電子書籍下載量會惠及Kindle產(chǎn)品的號召力。20世紀80年代IBM-Windows-Intel的兼容機生態(tài)圈協(xié)同創(chuàng)新機制，當今智能手機硬件-操作系統(tǒng)-應用軟件生態(tài)圈協(xié)同創(chuàng)新機制。

從組織結(jié)構(gòu)變革的視角來看，一大趨勢就是組織逐漸成為各種聯(lián)盟網(wǎng)絡或非正式關系的成員（如長期供應商或特許經(jīng)營）之一。在這些戰(zhàn)略聯(lián)盟中，CEO既要考慮所在網(wǎng)絡的集體成功，又要考慮單個組織的自身利益；即所謂集體戰(zhàn)略（collectivestrategy），它關系到組織所在的整個網(wǎng)絡如何與其他對手所在的網(wǎng)絡進行競爭的問題。

從價值創(chuàng)造的視角來看，也可以說戰(zhàn)略管理研究與實踐的視界實現(xiàn)了從價值點到價值鏈再到價值網(wǎng)的演變。最初對企業(yè)競爭對手的界定只局限于市場中的同業(yè)競爭者，后來波特的五力模型把上游的供應商和下游的購買者都看成是競爭性要素，而后客戶關系管理演變成為供應鏈管理。以同業(yè)競爭者為競爭環(huán)境的分析是“點的管理”，供應鏈管理是一條“線的管理”，當供應鏈管理橫向擴展到相關供應鏈管理時，供應鏈管理就演變成為一張“網(wǎng)的管理”。戰(zhàn)略管理的視界已經(jīng)擴展到價值網(wǎng)絡和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。三、戰(zhàn)略創(chuàng)新新方向

——平臺化、跨界競爭和混合型組織（一）平臺化

平臺式商業(yè)模式既是因交易成本降低的需要而產(chǎn)生，也是交易成本降低的結(jié)果；當今，以互聯(lián)網(wǎng)為主要連接形式的平臺式企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演著越來越重要的角色。平臺式商業(yè)模式創(chuàng)造價值的本質(zhì)就是通過“聯(lián)接”與“聚合”創(chuàng)造交易機會、降低平臺各方參與者的交易成本、并使網(wǎng)絡效應得以發(fā)揮。根據(jù)所連接與聚合的對象的不同，形成了各種不同類型的平臺：

（1）交易平臺。

（2）用戶平臺。（3）數(shù)據(jù)平臺。（4）技術平臺。（5）資源和服務平臺?？偲饋砜?，平臺化商業(yè)模式帶來的變革與機會可以概括為：（1）產(chǎn)業(yè)價值鏈的重組——從單邊到多邊甚至形成網(wǎng)絡；（2）關系網(wǎng)的增值性——發(fā)揮網(wǎng)絡效應；（3）發(fā)掘新的商業(yè)機會——創(chuàng)造新的收入流、收益點和協(xié)同效應；（4）解決時空交錯問題——價值創(chuàng)造。（二）跨界競爭（Cross-BorderCompetition）

在科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)融合、制度變革等力量的推動下，競爭已不局限于行業(yè)之內(nèi)，不同行業(yè)之間的界限越來越模糊，大家都在互相越位。這種跨越了行業(yè)邊界的競爭改變了競爭格局，其強大的沖擊力往往來源于跨界者對問題的重新界定和對游戲規(guī)則的重構(gòu)。

企業(yè)面對跨界競爭者的戰(zhàn)略分析與選擇已經(jīng)超出了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析、價值鏈分析、基本競爭戰(zhàn)略的框架。在跨界競爭環(huán)境中，面對不同行業(yè)和技術領域的企業(yè)，無論是跨界進入者（entrants）還是行業(yè)原有的在位者（incumbents），它們在各自原有行業(yè)結(jié)構(gòu)下所建立的差異化或者低成本等競爭優(yōu)勢可能都不再成立。

跨界競爭也包含著動態(tài)的縱向競爭，面對跨界競爭需要企業(yè)從產(chǎn)業(yè)價值鏈甚至價值網(wǎng)結(jié)構(gòu)方面考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

從實踐表現(xiàn)來看，跨界競爭者的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面：一是對終端市場需求及其趨勢的把握，即終端市場接觸

（Final-marketAccessing）優(yōu)勢；二是對產(chǎn)業(yè)鏈上關鍵環(huán)節(jié)、關鍵資源、關鍵技術的掌控，即資源主導（ResourceDomination）優(yōu)勢。（三）混合型組織（HybridOrganization）

金·奧爾特（KimAlter）按照組織追求的價值維度的差異提出組織混合光譜，依次排列了6種屬性的組織形態(tài)；排列在追求單一社會價值的傳統(tǒng)非營利組織與追求經(jīng)濟價值的純商業(yè)組織之間的是四種混合型組織，分別是：具有創(chuàng)收行為的非營利組織、狹義社會企業(yè)、社會責任擔當型企業(yè)、踐行社會責任的盈利性企業(yè)，其中具有創(chuàng)收行為的非營利組織和狹義社會企業(yè)被視為廣義社會企業(yè)（SocialEnterprise），社會責任擔當型企業(yè)也被稱為共益企業(yè)（BenefitCorporation）。混合型組織融合了組織的社會導向與商業(yè)導向，通過與利益相關方建立互惠的關系以積極適應社會與環(huán)境的變化，從而與市場、競爭對手和行業(yè)機構(gòu)達成良性互動的共生關系，并創(chuàng)造共享價值。

從組織形態(tài)的總體發(fā)展趨勢來看，一方面，傳統(tǒng)非營利組織開始運用商業(yè)化運作模式解決自身發(fā)展的問題，從而逐漸擺脫單純依賴政府補貼或慈善捐贈獲得資金的限制；另一方面，伴隨著商業(yè)環(huán)境的進化，消費者對產(chǎn)品的社會和環(huán)境價值的關注度不斷提升，純商業(yè)組織也越來越注重投資和經(jīng)營活動的社會和環(huán)境影響；兩者皆朝向中間的組織形態(tài)發(fā)展，追求經(jīng)濟、社會和環(huán)境價值的平衡與可持續(xù)性；混合型組織開啟了可持續(xù)商業(yè)的新篇章。

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展歷程大概可以劃分為：萌芽和產(chǎn)生（1978年—1991年）、發(fā)育和確立（1992年—2001年）以及成長和國際化(2002年至今)三個階段。一、中國傳統(tǒng)謀略思想第二節(jié)中國謀略思想與戰(zhàn)略管理實踐

從文化淵源上來說，中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想遵循儒家思想中“修身齊家治國平天下”的基本邏輯和“以正治國，以奇用兵”的基本方略。中國戰(zhàn)略管理思想以“人本”為核心，采用“天人合一”管理理念，思考問題的思路采用“綜合”考慮，做好戰(zhàn)略管理講究的是“先修己，再安人”，崇尚通過“和諧”的方式達到“共贏”。中國傳統(tǒng)文化中包含著豐富的雙元性智