畢博：集團(tuán)治理模式

集團(tuán)治理方式2002年12月目錄集團(tuán)治理方式概述集團(tuán)治理方式案例確定集團(tuán)治理方式的方法?2003BearingPoint,Inc.業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價(jià)值添加集團(tuán)總部的價(jià)值耗費(fèi)公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值〔凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流〕集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保X>(Y+Z)XYZ選擇集團(tuán)治理方式實(shí)踐上是確定集團(tuán)總部的角色。勝利的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升?2003BearingPoint,Inc.公司總部應(yīng)只集中從事對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務(wù)。公司治理-公司總部的明確功能指點(diǎn)-這一功能隨著業(yè)務(wù)多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制-對(duì)公司實(shí)施整體管理必需保管一些控制功能共享的效力-主要集中于具有規(guī)模效應(yīng)〔本錢、閱歷和專業(yè)知識(shí)〕、要求關(guān)鍵量的或應(yīng)堅(jiān)持一致性的工程。集團(tuán)公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務(wù)公司的正確角色和運(yùn)作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的性質(zhì)和這些業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)偏重于主要的增值活動(dòng)?2003BearingPoint,Inc.集團(tuán)總部可經(jīng)過六個(gè)根本的職能來發(fā)明價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo)

分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系

財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能

提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才

發(fā)展公司文化

確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革?2003BearingPoint,Inc.描畫例子I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和效力總部經(jīng)過改動(dòng)公司的業(yè)務(wù)組合來發(fā)明價(jià)值

總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立開展總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的發(fā)明總部提供功能上的指點(diǎn)/協(xié)調(diào)和有效本錢的效力

買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部發(fā)明新的業(yè)務(wù)經(jīng)過投機(jī)發(fā)明新的業(yè)務(wù)經(jīng)過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)同意或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定績(jī)效考核目的并積極監(jiān)測(cè)審批主要的資產(chǎn)破費(fèi)雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選

公司決策程序和架構(gòu)政策和指點(diǎn)方針內(nèi)部買賣價(jià)機(jī)制個(gè)人影響力提供職能上的專業(yè)技藝提供更有效的效力開發(fā)和供應(yīng)協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)效力可以進(jìn)一步把這六個(gè)方面整合為四類公司總部添加價(jià)值的途徑?2003BearingPoint,Inc.集團(tuán)總部扮演的角色與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵勝利要素切合時(shí)，集團(tuán)總部才干為整個(gè)公司帶來增值是否類型/風(fēng)格戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財(cái)務(wù)控制者管理重點(diǎn)/集團(tuán)公司的才干業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)單元的管理/運(yùn)作協(xié)同性的創(chuàng)建集團(tuán)總部集團(tuán)公司擁有的技藝及資源子公司用來管理/改善子公司的的技藝及資源定義公司中心管理定義對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵勝利要素環(huán)境影響行業(yè)〔吸引力，時(shí)機(jī)〕影響來源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander－集團(tuán)總部與子公司的“切合度〞－集團(tuán)公司主要才干與子公司需求之間的最正確切合勝利失敗?2003BearingPoint,Inc.對(duì)于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)扮演不同的角色，才干達(dá)成這一“切合〞業(yè)務(wù)單元評(píng)價(jià)—公司中心角色定義—人員管理改良工程跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性功能指點(diǎn)共享效力財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者弱強(qiáng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略指點(diǎn)財(cái)務(wù)方面單獨(dú)共享技藝共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干涉控制的決議要素相互作用/整合的程度決策制定的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模?2003BearingPoint,Inc.把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈只在例外的時(shí)候干涉確保到達(dá)目的在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)錢出賣業(yè)務(wù)制定和開展戰(zhàn)略框架，讓各個(gè)業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)開展主要是檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并建議進(jìn)一步的行動(dòng)承當(dāng)高級(jí)職能以支持業(yè)務(wù)部門參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng)倡導(dǎo)并指點(diǎn)大部分投資和改良工程每月檢查財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目的，做關(guān)鍵的決議財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者描畫(例子)角色—總部角色模型—主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部買賣定價(jià)，政策)很高的個(gè)人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享效力僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能普遍運(yùn)用共享效力來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)沒有共享效力戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控股運(yùn)營(yíng)者較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技藝傳送的投機(jī)收買許多收買：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)發(fā)明繼續(xù)收買較少基于降低本錢，地域擴(kuò)張的收買總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略方案和目的共同制定戰(zhàn)略方案和目的沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定方案和預(yù)算掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)很高程度的共享效力較少出賣業(yè)務(wù)較少出賣業(yè)務(wù)繼續(xù)出賣業(yè)務(wù)很少出賣業(yè)務(wù)總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)目的總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)目的從上至下制定目的總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)目的從長(zhǎng)期的角度來衡量資本破費(fèi)從長(zhǎng)期的角度來衡量資本破費(fèi)總部嚴(yán)厲控制財(cái)務(wù)目的從長(zhǎng)期的角度來衡量資本破費(fèi)從短期的角度來衡量資本破費(fèi)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門可以位于總部和業(yè)務(wù)部門位于總部I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和效力四種不同的集團(tuán)總部角色在發(fā)明價(jià)值的方法上內(nèi)涵也不盡一樣?2003BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治理方式概述集團(tuán)治理方式案例確定集團(tuán)治理方式的方法?2003BearingPoint,Inc.財(cái)務(wù)控制型案例－ThermoElectron的組織架構(gòu)ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo電力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.財(cái)務(wù)控制型案例－ThermoElectron各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任提供小公司無法獲取的資本渠道為想找“大型協(xié)作同伴〞的客戶提供了保證協(xié)調(diào)不同分支機(jī)構(gòu)之間的交流〔例如，專業(yè)研討會(huì)，崗位輪換〕堅(jiān)持ThermoElectron的文化特性以向外部市場(chǎng)分拆為原那么某些集團(tuán)系根據(jù)一切權(quán)構(gòu)造組成的非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)了知識(shí)共享崗位輪換促進(jìn)了協(xié)調(diào)單元主管參與其他單元的董事會(huì)以增進(jìn)協(xié)調(diào)根據(jù)章程有高度的自治性，并為本人的業(yè)績(jī)擔(dān)任獨(dú)立的董事會(huì)擔(dān)任公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動(dòng)性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務(wù)由鼓勵(lì)機(jī)制推進(jìn)的協(xié)作〔例如，由個(gè)人及集團(tuán)業(yè)績(jī)決議的獎(jiǎng)金〕及多重角色〔如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會(huì)〕在業(yè)務(wù)單元與核公司總部間沒有業(yè)務(wù)群構(gòu)造角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－HP的組織架構(gòu)公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元董事長(zhǎng)總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內(nèi)部審計(jì)地域運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)公司開展信息技術(shù)人力資源財(cái)務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)HP實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計(jì)算噴墨打印機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)產(chǎn)品個(gè)人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)效力企業(yè)庫存處理方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及運(yùn)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與技術(shù)Verifone噴墨打印機(jī)技術(shù)家用途理方案辦公室處理方案CPG運(yùn)營(yíng)全球消費(fèi)者銷售與營(yíng)銷個(gè)人激光打印機(jī)商用激光打印機(jī)打印文件處理方案效力運(yùn)用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲(chǔ)商用PC組織家用產(chǎn)品任務(wù)站系統(tǒng)商業(yè)渠道?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－HP各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任資本分配共同價(jià)值和品牌管理戰(zhàn)略關(guān)系某些共用效力主持公司研發(fā)向“持股公司〞方式演化認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)集團(tuán)間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略損益責(zé)任/業(yè)績(jī)合同持有者戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃共享效力平臺(tái)，研發(fā)/革新協(xié)調(diào)損益責(zé)任與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)絡(luò)對(duì)下屬的業(yè)務(wù)單元而言，是其“公司總部〞角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控制型案例－GE的組織架構(gòu)董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元……250個(gè)業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)家用電器金融效力工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng)

全球廣播公司塑料電力分配資訊效力動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門全球指點(diǎn)開發(fā)公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金開展方案咨詢對(duì)外關(guān)系業(yè)務(wù)開展金融審計(jì)人力資源總部研發(fā)航空交通CIT運(yùn)營(yíng)房地產(chǎn)總部公共效力投資公司?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控制型案例－GE各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任制定進(jìn)取的業(yè)務(wù)目的戰(zhàn)略指點(diǎn)指點(diǎn)人才開發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)干涉非常有限明確構(gòu)成并推行一系列重點(diǎn)高增值業(yè)務(wù)典范(例如，6個(gè)西格碼〕人員精練對(duì)業(yè)務(wù)單元透明積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目的經(jīng)過專業(yè)研討會(huì)及委員會(huì)推行最正確范例損益責(zé)任與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)絡(luò)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)GE首要的業(yè)績(jī)單元：“第一線〞高度自治角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.運(yùn)營(yíng)型案例－結(jié)合利華的組織構(gòu)造董事長(zhǎng)食品家庭與個(gè)人保健產(chǎn)品主管財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)職能主管工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)DiverseyLever成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)食品和飲料〔歐洲〕家庭個(gè)人護(hù)理〔歐洲〕食品〔北美〕家庭個(gè)人護(hù)理〔北美〕新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美運(yùn)營(yíng)公司運(yùn)營(yíng)公司各國公司公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.運(yùn)營(yíng)型案例－結(jié)合利華各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任制定綜合性的公司目的在公司內(nèi)部就重點(diǎn)資源及分配達(dá)成一致商定并監(jiān)視業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和方案尋覓并利用規(guī)模及范圍所帶來的時(shí)機(jī)人才開發(fā)指點(diǎn)產(chǎn)品管理/開發(fā)公司總部?jī)?nèi)的董事長(zhǎng)全面的損益責(zé)任制定未來的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時(shí)思索到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況執(zhí)行公司戰(zhàn)略保管業(yè)績(jī)合同組織的中心組成部分損益責(zé)任客戶/市場(chǎng)相互聯(lián)絡(luò)高度自傲盈虧根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場(chǎng)，劃分業(yè)務(wù)集團(tuán)角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?2003BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治理方式概述集團(tuán)治理方式案例確定集團(tuán)治理方式的方法?2003BearingPoint,Inc.確定集團(tuán)整理方式的方法對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理方式確定集團(tuán)總部在不同管理方式中的功能123整理集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元清單確定評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)重要性和贏利才干的規(guī)范搜集各業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)展評(píng)價(jià)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展分類確定對(duì)各種類型下屬公司的干涉程度確定不同業(yè)務(wù)的治理方式與管理層討論以確認(rèn)根據(jù)不同業(yè)務(wù)治理方式，確定集團(tuán)總部的功能對(duì)各種方式下集團(tuán)總部功能的內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)展描畫?2003BearingPoint,Inc.重要性與集團(tuán)的使命、戰(zhàn)略目的的一致性對(duì)集團(tuán)目前或/和潛在的利潤(rùn)奉獻(xiàn)….?盈利才干凈資產(chǎn)收益率規(guī)范公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高確定重要性及盈利才干的評(píng)價(jià)規(guī)范，并據(jù)此對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)展評(píng)價(jià)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理方式確定集團(tuán)總部在不同管理方式中的功能123表示?2003BearingPoint,Inc.重組或建立以實(shí)現(xiàn)價(jià)值按一定的目的里程碑來親密跟蹤察看但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元本人管理尋覓時(shí)機(jī)大力改善或徹底放棄高價(jià)值的行業(yè)橫向比較值低很差盈虧平衡很好目前利潤(rùn)程度〔凈資產(chǎn)收益率〕業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)的重要性房地產(chǎn)？建材？高科技？金融？貿(mào)易？酒店？新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？表示ABCD對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理方式確定集團(tuán)總部在不同管理方式中的功能123集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利才干確定分類?2003BearingPoint,Inc.ABCDA：宜充分放權(quán)管理的公司B：需設(shè)定目的并跟蹤監(jiān)控的公司C：需親密控制的公司D：尋覓時(shí)機(jī)退出的公司對(duì)不同類型的下屬公司確定不同的干涉程度對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理方式確定集團(tuán)總部在不同管理方式中的功能123表示?2003BearingPoint,Inc.集團(tuán)控股的類型–不同控股方式運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制型運(yùn)營(yíng)方面戰(zhàn)略性方案戰(zhàn)略性導(dǎo)向財(cái)務(wù)面要求到達(dá)的集團(tuán)干涉的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技藝共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限制機(jī)構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績(jī)效行業(yè)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)類型組合組織構(gòu)造協(xié)同績(jī)效規(guī)模ACBD財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理方式確定集團(tuán)總部在不同管理方式中的功能123集團(tuán)總部根據(jù)公司的業(yè)務(wù)協(xié)同程度及要求到達(dá)的集團(tuán)干涉的程度確定對(duì)下屬各類公司采取不同的管理方式表示?2003BearingPoint,Inc.確定集團(tuán)本部在不同管理方式中的功能戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制指點(diǎn)開發(fā)和實(shí)施啟動(dòng)和管理投資工程 質(zhì)詢艱苦業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱一切財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)〔每月〕質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查艱苦投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性