建筑工程項目管理問題及建筑工程施工進度管理及建筑博物館課后小測

建筑工程中的十大項目管理問題建筑行業(yè)中，某個工程在項目管理過程中，一般都會遇到許許多多的困難和疑惑，那么如何去解決這些問題，這是建筑行業(yè)很多人的頭疼問題，那么建筑工程中有哪些項目管理問題?建筑工程中的十大項目管理問題一、工期一拖再拖對癥：項目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復雜等。你也可以下一道死命令，要求項目必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。不能遵循項目的進度安排或者不斷將項目延期，將會導致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。如果你的團隊總是一而再再而三地貽誤項目期限，你憑什么認為他們會改變這種行為?這些問題是貫穿于整個項目，還是僅局限于項目早期的幾個階段?誰應(yīng)該為此負責?沒有項目最終期限也意味著紀律渙散，缺乏約束。下藥：項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)定得更短一些。對可交付成果進行管理使得項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎(chǔ)上進行風險管理。二、要求不斷改變對癥：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導致項目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，提出新的想法;原計劃考慮不周;業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代。如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項目出現(xiàn)問題的征兆，預示著在項目預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對項目的預期不明朗，或者真正的決策者沒有參與項目的決策，或者真正的利益相關(guān)者并沒有被識別出來。下藥：要求不斷發(fā)生變化，背后的動機是為了讓客戶和用戶滿意。在項目啟動之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實的基礎(chǔ)上做出決策。三、決策搖擺不定對癥：業(yè)務(wù)決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的征兆。許多項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型項目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團隊前進一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項目缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。下藥：項目生命周期之初，就該確定以下幾項決策：1、誰是企業(yè)的所有者，誰決定最終的項目驗收條件?2、項目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的?3、缺陷率為多少是可以接受的?4、最終解決方案的績效以及運作指標有哪些?5、準則有哪些?哪些是關(guān)鍵?6、剩下的準則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會被用戶所接受?四、行百里，半九十對癥：當某位項目經(jīng)理第一次聽到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會異常興奮和開心。項目完成到這個程度是不斷累積的成果，而且其成果應(yīng)該是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。然而進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。下藥：項目傾向于滯留在這個階段。當項目進度在相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。五、一切正常的假象對癥：所有項目，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報，就說明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關(guān)信息進行溝通。下藥：項目經(jīng)理也許需要仔細研究當前的項目進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項目真的進展得非常順利，那么在到達某個階段性里程碑時則理應(yīng)慶祝一番。六、沒有設(shè)定階段性的目標對癥：項目的關(guān)鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標，不僅僅指的是項目的最終成果，還包括用以確保項目順利進展的階段性可交付成果。沒有階段性或者最終可交付成果的目標預示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那么就必須借助項目救助方案了。下藥：當項目正處于下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。這要求項目團隊必須為實現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時救助方案還須為項目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來并做到人盡其才。七、人際紛爭四起對癥：在推進項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免會發(fā)生。然而，對人際關(guān)系處理不當，會導致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。下藥：人際關(guān)系問題的出現(xiàn)警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。八、過多的質(zhì)量問題對癥：質(zhì)量問題在項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未交付或尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。

下藥：我們應(yīng)在項目的各個階段通過回答下列問題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進行界定：何種類型的錯誤是可以接受的?錯誤孰輕孰重，如何解決?應(yīng)進行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯誤?九、缺乏項目報告工具對癥：你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時間浪費在什么進度報告上了，實實在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀點都是非常高尚的，也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。然而，在宣布進度報告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當你知道有問題出現(xiàn)的時候已經(jīng)悔之晚矣了。下藥：由于缺乏項目報告工具，在那些沒有向項目團隊進行過匯報或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔５?，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。十、工期緊湊對癥：有些建設(shè)單位(甲方)，在工程進行中會突然要求加快進度，比如說由于特殊原因工期延誤，所以讓你在短時間內(nèi)做好某些分部分項工程。關(guān)鍵就在這里，時間越緊湊，施工隊伍人手一時不夠，干活就越忙，這樣，會存在只求速度、不求質(zhì)量的現(xiàn)象，有時候多督促檢查，還稍微好點，否則，干活質(zhì)量會有很大影響。下藥：甲方內(nèi)部一般都是有考核的時間節(jié)點，要試著跟甲方的現(xiàn)場管理人員進行溝通，說明情況。不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質(zhì)量保障!另外，要跟班組長強調(diào)，多安排工人輪流干活，要是發(fā)現(xiàn)存在干活質(zhì)量問題，直接處以罰款。建筑工程質(zhì)量關(guān)系到國計民生，建筑行業(yè)的項目經(jīng)理雖然精通十八般武藝，但責任巨大，建筑項目會出現(xiàn)的問題很多、很雜，都要請項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，請項目經(jīng)理解決。加油吧，建筑PM！建筑工程施工進度管理

案例1

背景：

項目經(jīng)理接受了裝飾公司任命，負責某二室一廳住宅裝修工程施工任務(wù)的組織實施。施工任務(wù)包括主臥和次臥木地板裝修。開工前，編制的流水施工計劃進度橫道圖如下：

問題：

1.根據(jù)流水施工計劃進度橫道圖，說明a、b專業(yè)隊在主臥房間和次臥房間作業(yè)開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間？

分析與答案：

案例2

背景：

項目經(jīng)理接受了裝飾公司任命，負責某二室一廳住宅裝修工程施工任務(wù)的組織實施。施工任務(wù)包括主臥和次臥木地板裝修。開工前，編制的流水施工計劃進度橫道圖如下：

問題：

1.根據(jù)流水施工計劃進度橫道圖，說明a、b專業(yè)隊在主臥房間和次臥房間作業(yè)開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間？

a專業(yè)隊作業(yè)時間作業(yè)開始時間作業(yè)結(jié)束時間作業(yè)持續(xù)時行主臥第1天上班第4天下班4天次臥第5天上班第10天下班6天b專業(yè)隊作業(yè)時間作業(yè)開始時間作業(yè)結(jié)束時間作業(yè)持續(xù)時行主臥第9天上班第10天下班2天