某物流集團客戶關系管理（支援一線的八大炮火體系）

甲方客戶關系管理項目客戶細分與現(xiàn)狀診斷匯報日期：

201？年11月21日I.乙方簡介（略）II.

項目簡介III.

客戶分群與刻畫IV.

客戶管理策略V.

下一步工作以客戶為中心的戰(zhàn)略跨渠道一致性體驗管理客戶分析與洞察流程組織與管控銷售流程績效系統(tǒng)與數(shù)據(jù)盈利性增長乙方客戶關系管理總體框架及本項目范圍管控管理機制數(shù)據(jù)IT系統(tǒng)人員績效產(chǎn)品策略薪酬激勵組織績效客戶策略渠道策略門店客戶分群策略制定呼叫中心策略執(zhí)行官網(wǎng)

/

線上客戶經(jīng)理市場流程服務流程組織崗位與職責人員與能力向客戶銷售更多保留已有客戶提升溢價能力獲取新客戶速贏落地(8周).

速贏方案落地.

速贏方案評估與優(yōu)化分群與診斷（8周）.

客戶分群與特征刻畫.

客戶關系管理現(xiàn)狀診斷藍圖規(guī)劃(8周).

客戶管理藍圖及實施路徑.

客戶管理機制設計.

速贏舉措設計項目目標、計劃與各階段交付物2016交付內容交付內容交付內容11.1412.31我們在這里3.139.0920175I.乙方簡介II.

項目簡介III.

客戶分群與刻畫IV.

客戶管理策略V.

下一步工作議程客戶價值+客戶所屬行業(yè)+客戶潛力?在矩陣模式基礎上，物流企業(yè)自定

義高潛力的標準并選取高潛力客戶?

該分群的目的是為了挖掘中等層級

客戶的潛力，配合切合其需求的產(chǎn)品和銷售策略，發(fā)展更多大客戶

單一維度模式

客戶價值大客戶

中型客戶

普通固定客戶散客?客戶價值可以由客戶的發(fā)貨量、收入貢獻、利潤貢獻等指標計算得出?此分級結果常被用于定價、折扣、

渠道策略

矩陣模式

客戶價值+客戶所屬行業(yè)?

為了向高價值客戶提供高附加值的行業(yè)解決方案，在價值分級的基礎上，加入行業(yè)因素縱向切割?通常適用于已具備提供差異化行業(yè)解決方案的物流企業(yè)物流行業(yè)客戶分群模式首先我們對目前物流行業(yè)的客戶分群主流模式進行研究，并總結為以下三種模式：單一維度，矩陣模式

和多維度模式行

業(yè)

一行

業(yè)

二行

業(yè)

三行

業(yè)四行

業(yè)五行

業(yè)六高潛力客戶高潛力客戶多維模式?以客戶潛力影響力、價值、

行為將客戶分為三大層級：

戰(zhàn)略、關系與普通客群?根據(jù)行業(yè)，為戰(zhàn)略和關系客群分行業(yè)管理服務?

500強企業(yè)客戶直接進入戰(zhàn)略客戶等級?

更有針對性，更為有效的進行客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)設計與資源投入等?

實現(xiàn)客戶變化的實時監(jiān)控，為運營優(yōu)化與客戶管理與營銷方案的制定優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持DHL分群結構

DHL客群結構500強

企業(yè)戰(zhàn)略客戶關系客戶普通客戶群類

收入貢獻

25%的DHL中高端客戶

帶來了85%的收入?

主要按照現(xiàn)有客戶的價值貢獻度對其進行分群?

在各層內根據(jù)錢包份額、規(guī)模等定位高潛客戶?

將行業(yè)匹配至每個分群中，將具備相似價值、潛力、

需求的客戶聚類?引導不同層級，不同價值貢獻度客戶使用差異化的產(chǎn)品、

渠道與服務，滿足各層級客戶需求，并提高資源投入產(chǎn)出比?

有效分辨各層高潛力客戶，重點開發(fā)，提高客戶價值與客戶保有FedEx分群結構國際領先企業(yè)分群方法舉例

–

DHL與FedEx領先企業(yè)主要以客戶價值、潛力或貢獻度以及行業(yè)進行多維度的分群，DHL和FedEx雖然分群模式相同，卻在維度選擇的優(yōu)先級上有所區(qū)別，

這主要由各自不同的客戶管理策略所決定DHL的客戶分群看重客戶潛力與影響力，

全

球知名企業(yè)在其行業(yè)的風向標作用FedEX聯(lián)邦快遞營銷策略以標準化產(chǎn)品滿足客戶需765%75%15%高潛力求，而為高價值客戶提供差異化服務分群目的分群目的分群方法分群方法戰(zhàn)略

客戶系高潛力客戶普通客戶客客戶戶關20%18%%國內領先企業(yè)分群方法舉例–順豐順豐普運同樣采用多維分群模式，體現(xiàn)了其在新產(chǎn)品起步階段的營銷戰(zhàn)略，即挖掘各行業(yè)需求，定位高

端高價值客戶，以其行業(yè)地位引領整個行業(yè)的物流需求和供應商選擇；

并注重中低端潛力客戶重點開發(fā)基于現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)，分析中

低端群中高潛力客戶的共同

特征，

識別此部分客戶并進

行重點營銷與維系?重點開拓行業(yè)領頭羊，

滿

足其多元化需求，

引領行

業(yè)物流選擇，

如新開發(fā)的

Zara集團重點大客戶地區(qū)重點客戶普通月結客戶服

裝

行

業(yè)

…電商行業(yè)食品行業(yè)金融行業(yè)家電3C行業(yè)現(xiàn)金客戶中低端客戶客群

高端大客戶

中型月結客戶中端客戶大客戶高端散客客散出發(fā)客戶(264萬)出發(fā)老客戶分群出發(fā)新客戶分析到達客戶(555萬)到達客戶分群分群維度：?

客戶價值?

客戶行為分群范圍：?

出發(fā)客戶：包括老客戶，新客戶?

到達客戶甲方客戶整體視圖參照物流行業(yè)分群模式并結合甲方客戶信息，我們對甲方的出發(fā)客戶、到達客戶進行了分群，以便更好

的了解客戶需求與客戶特征數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑：?

固定客戶根據(jù)客戶編碼進行客

戶識別?散客通過發(fā)貨人加上營業(yè)部名稱做客戶唯一識別影響：因為客戶從散客升級成固定客戶，

客戶編碼會發(fā)生變化，這樣會增加新客戶量，占發(fā)貨客戶2.5%。注：新客戶定義為加入甲方少于3個月；數(shù)據(jù)為201？年第二季度數(shù)據(jù)，出發(fā)客戶為該季有運單的客戶，到達客戶為該季有收貨的客戶變量聚類利用客戶信息、運單、增值服務和貨品4個大類共61個變量進行變量聚類，最終選擇3個關鍵變量作為分群依據(jù)。1.

月發(fā)貨額——價值2.

到達城市數(shù)——全網(wǎng)、專線3.

月均票數(shù)——

活躍度關鍵因素細分邏輯明確各群分割點?價值分割點：月發(fā)貨額≥15000VIP月發(fā)貨額≤100元低價值?全網(wǎng)專線分割點：到達城市數(shù)≥5個全網(wǎng)到達城市數(shù)＜5個專線?

活躍度分割點：對全網(wǎng)客戶月均票數(shù)≥4為活躍對專線客戶月均票數(shù)≥2為活躍

>=15000

<=100

價值

到達城市數(shù)出發(fā)客戶細分模型的方法以價值、全網(wǎng)專線、活躍度為關鍵因素劃分客群，具體指標為月發(fā)貨額、到達城市數(shù)、月均票數(shù)關鍵因素洞察關鍵因素分群模型

全網(wǎng)客戶

專線客戶

活躍度

全網(wǎng)活躍

全網(wǎng)低頻專線活躍專線低頻

出發(fā)客戶

到達客戶 VIP

普通客戶低價值客戶

老客戶

出發(fā)客戶分群：4%的高價值客戶為甲方帶來了46%的收入通過客戶細分，

將甲方出發(fā)客戶分為高、中、低價值和新客戶4類，

共7個客群3

線路單一、頻率高4

線路多、頻率低5

線路單一、頻率低6

客戶價值最低7

加入少于3個月注：新客戶為加入甲方少于3個月，流失客戶為當前季度有發(fā)貨，下個季度沒有發(fā)貨的客戶數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)為201？年第二季度數(shù)據(jù)1客戶價值最高2

線路較多、頻率高14.2%15.1%48.9%64.4%85.2%2.4%3.3%16.6%21.9%51.9%7.0%6.0%15.6%3.1%22.4%專線低頻低價值新客戶出發(fā)客戶

到達客戶97761932248147流失率月發(fā)貨

(元)33754收入

占比17.9%3專線活躍人數(shù)

占比0.2%中

價

值

低

價

值4全網(wǎng)低頻全網(wǎng)活躍1VIP高價值56728.1%3.8%4.9%2.2%25312

發(fā)貨金額：

1.21萬/月

發(fā)貨票數(shù)：38票/月

票均重量：

108kg/票

錢包份額：60%-70%

競爭對手：天地華宇、佳吉

在甲方發(fā)貨線路數(shù)：25條（共40條左右）

主要發(fā)往城市：

北京、天津、蘇州、上海、武漢等城市公司貨物發(fā)往全國近40個城市，而且我的客戶對時效要求比較高，選擇甲方主要是考慮到網(wǎng)點全，比較便利，同時時效有保障；部分線路選擇華宇、佳

吉主要我的部分客戶是到付，客戶比較在意價格和送貨。全網(wǎng)活躍客戶：客戶線路多，所選物流商多為全網(wǎng)型，單條線路票數(shù)及票均重量較低，客戶關注時效及便利性

客戶名稱：廣東奔朗新材料股份有限公司

客戶編碼：400021346

企業(yè)性質：私營

主要產(chǎn)品：陶瓷加工工具，如繩鋸、鋸片等3客戶需求情況：2

客戶發(fā)貨情況：典型客戶示例：全網(wǎng)活躍出發(fā)客戶

到達客戶1客戶基礎信息：

發(fā)貨金額：

1200元/月

發(fā)貨票數(shù)：5票/月

票均重量：

120kg/票

錢包份額：20%-30%

競爭對手：

專線

在甲方發(fā)貨線路數(shù)：3條（共4條）

主要發(fā)往城市：北京、上海、青島、杭州公司發(fā)貨線路就三四個方向，小件貨甲方比較有優(yōu)勢，大票貨選擇專線，因為價格便宜很多，而且專線提貨便利，且免費接送貨。希望大票貨可以更便宜，而且接送貨服務能準時些。專線活躍客戶：客戶線路少，所選物流商多為專線型，線路票數(shù)較多，票均重量較高，客戶多關注價格和接送貨

客戶名稱：楊觀鳳

客戶編碼：400863184

企業(yè)性質：私營

主要產(chǎn)品：模具3客戶需求情況：2

客戶發(fā)貨情況：典型客戶示例：專線活躍出發(fā)客戶

到達客戶1客戶基礎信息：23.9%客群遷移路線25.4%

23.0%16.0%全網(wǎng)活躍23.7%專線活躍19.5%20.9%流失：63.4%43.1%.與專線客戶群體相比，全網(wǎng)型客戶向高價值客戶群遷移能力更強.線路數(shù)是客戶向上和向下遷移的關鍵驅動因素，將來應進一步挖掘高價值線路并進行維護和開發(fā)?

VIP

全網(wǎng)活躍線路數(shù)49.836.1?

全網(wǎng)活躍全網(wǎng)低頻線路數(shù)

12.56.7?

全網(wǎng)低頻專線低頻線路數(shù)

6.12.7?

專線活躍專線低頻

線路數(shù)3.41.8?

全網(wǎng)低頻全網(wǎng)活躍線路數(shù)

6.911.9?

全網(wǎng)活躍

VIP線路數(shù)34.1

45.5新客戶客戶下移客戶上遷下移主路線上遷主路線出發(fā)客戶遷移路線和關鍵驅動分析VIP低價值全網(wǎng)低頻專線低頻出發(fā)客戶

到達客戶流失：49.6%34.8%23.5%21.4%11.2%12.9%發(fā)貨次數(shù)人數(shù)1,112,590人數(shù)占比81.2%流失率89.9%中高價值

轉化率0.5%收入占比30.8%12154,83711.3%75.0%2.4%14.0%345,5743.3%60.6%6.1%8.2%419,5561.4%50.9%11.3%5.6%510,4300.8%43.7%16.7%4.1%66,3950.5%40.0%21.3%3.2%>

620,6891.5%29.2%43.4%34.1%新客戶分析根據(jù)新客戶流失可能性和價值提升空間，匹配不同管理策略：?發(fā)貨次數(shù)為1次的客戶，其人數(shù)占比高達81.2%，同時流失率近90%，多為偶然客戶?發(fā)貨次數(shù)達到2次時，中高價值轉化率明顯提升（0.5%-2.4%），

建議未來在新客戶第2次發(fā)貨時，

開始跟進?發(fā)貨次數(shù)達到4次時，流失率下降到51%，中高價值轉化率增至11%，可鑒定為高潛力客戶應增加銷售資源投入下一步研究方向?

高潛力客戶的特征?

高潛力客戶的成長軌

跡?

高潛力客戶的營銷方

法偶然客戶的增長策略數(shù)據(jù)來源：新客戶為201？年第二季度的新客戶；

中高價值轉化率為新客戶在發(fā)貨第二個季度轉化為中高價值的轉化率出發(fā)客戶

到達客戶有潛力客戶(20萬,14.6%）客戶（5.7萬,

4.2%）(111萬,81.2%）偶然客戶高潛力3

4

城市數(shù)<5月收貨票數(shù)>=2城市數(shù)>=5月收貨票數(shù)<46251到達客戶分群使用同樣的細分方法，對到達客戶進行客戶細分，得到6個客群?VIP客戶流失嚴重，應進行原因分析后采取相應的改進措施?全網(wǎng)客戶（城市數(shù)>=5)人數(shù)占比1.3%，

由于其多條線路都使用甲方的產(chǎn)品，推測該群體具有一定的物流決策權，未來應該對其進行重點維護?低價值客戶群人數(shù)占比86%，將來應通過識別有潛力客戶，優(yōu)化銷售資源的配置月收貨

(元)人數(shù)占比收入占比流失率278682043936676319970.01%0.5%3.2%0.8%9.7%85.7%2.5%6.4%18.0%3.5%18.9%50.7%16.5%3.4%14.1%12.3%36.6%79.1%VIP全網(wǎng)活躍專線活躍

全網(wǎng)低頻專線低頻低價值月收貨額>=15000城市數(shù)>=5月收貨票數(shù)>=4城市數(shù)<5月收貨票數(shù)<2季度收貨次數(shù)<=2數(shù)據(jù)來源：201？年第二季度數(shù)據(jù)；

流失客戶為當前季度有收貨，下個季度沒有收貨的客戶出發(fā)客戶

到達客戶低價值中價值高價值652134客戶數(shù)：

22.7萬1客戶數(shù)：

1.0

萬2金額占比：26.6%金額占比：

1.4%純到達客戶中62%的收貨錢包份額：

64%有發(fā)貨需求需求：5000元/月發(fā)貨錢包份額：

60%策略：策略：關注保有、開發(fā)潛力客

戶關注保有1?針對“低出發(fā)-

中高到達”客戶，重點關注其到達服務體驗，針對有潛力客戶開發(fā)出發(fā)業(yè)務2?針對“中出發(fā)-

中高到達”客戶，重點關注其到達服務體驗，提升到達業(yè)務的保有率純出發(fā)新客戶低價值專線低頻全網(wǎng)低頻專線活躍全網(wǎng)活躍V

I

P低出發(fā)

中出發(fā)

高出發(fā)到達V

I

P全網(wǎng)活躍專線活躍全網(wǎng)低頻專線低頻低價值純到達到達客戶整體策略出發(fā)客戶

到達客戶數(shù)據(jù)來源：201？年第二季度數(shù)據(jù)，錢包份額為針對群體的調研數(shù)據(jù)，樣本量180高

到

達

中

到

達

低

到

達客戶占比4.3%，收入占比28%按照出發(fā)客戶

管理策略出發(fā)I.乙方簡介II.

項目簡介III.

客戶分群與刻畫IV.

客戶管理策略V.

下一步工作議程服務水平指針對客戶的售前售中咨詢、

售后問題處理等客戶服務活動定義不同的服務水平專屬服務中級客戶服務基礎客戶服務產(chǎn)品組合指為客戶提供的物流產(chǎn)品內

容，包含產(chǎn)品、定價及各種

組合定制產(chǎn)品行業(yè)解決方案標準通用產(chǎn)品營銷渠道指在不同階段與客戶接觸并對

客戶進行銷售和服務的渠道，

不同客戶設置不同的渠道專屬團隊特別支持團隊基礎團隊基于客戶分群的客戶管理策略定義基于分群的客戶管理策略包含四個要素：客戶群目標，為客戶提供什么樣的產(chǎn)品組合，為客戶提供什么

水平的服務，以及通過什么渠道來營銷與服務客戶客戶群目標指針對各客戶群的整體策略，明確對客戶群的策略方向是客戶挽留、提升錢包份額或增加新客戶等區(qū)域銷售團隊?

區(qū)域銷售團隊?

電話營銷

?

網(wǎng)點客服中心、通用支持團隊?

通過熱線為客戶提供服務咨詢與

支持總部層面大客戶專門管理團隊?負責行業(yè)內的所有大客戶的端到端的產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務等?2013年成立關鍵客戶管理項目組，10個子部門對應各大客戶管理與產(chǎn)品設計

行業(yè)解決方案或特殊產(chǎn)品：

標準化通用產(chǎn)品：?

運輸服務?

倉儲與配送?

等

…

…?

報關與保險?快遞定制化解決方案：從設計、采購、制造、客制化倉儲、配送到返貨全價值鏈的解決方案定制化設計與實施

飛機制造業(yè)

快消行業(yè)

工程制造業(yè)

零售業(yè)

汽車業(yè)

時尚行業(yè)

回再生能源

能源

化工業(yè)

生命科學

IT

行業(yè)按照行業(yè)區(qū)分客戶，若客戶達到一定規(guī)模，則在總部層面設立對應大客戶管理團隊戰(zhàn)略客戶關系客戶客戶管理策略領先實踐：

DHL普通客戶數(shù)據(jù)來源：

DHL報告，乙方分析營銷渠道產(chǎn)品

行業(yè)或特殊產(chǎn)品：保價超時退費

特種包裝服務

報關特殊入倉

等通知派送

退貨…

…電話營銷收派員大客

戶標桿企業(yè)中端

客戶中小企業(yè)為主客制化解決方案：從設計、采購、客制化倉儲、配送到返貨全價值鏈的解決方案定制化設計與實施散客散戶住宅金融保險行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)電商企業(yè)服務汽車-汽配食品行業(yè)

其他行業(yè)集團層

“重點客戶銷售處”負責集團重點大客戶的開發(fā)與維護，以及合作模式探索與研究等地區(qū)層

“客戶銷售”?

地區(qū)專業(yè)部門負責地區(qū)中端客

戶開發(fā)維護，主要由地區(qū)中小

企業(yè)為主，部分C客戶?快遞

?

普運

?

…

…標準化通用產(chǎn)品：?特安?惠系列地區(qū)層

“重點客戶銷售”負責地區(qū)重點大客戶的開發(fā)與維護?

主要針對普通月結與散客等低

價值客戶?營銷工作少，主要注重業(yè)務流

程的客戶滿意度客戶管理策略領先實踐：順豐集團重點大客戶中型月結客戶高端散客普通月結客戶現(xiàn)金客戶地區(qū)重點客戶數(shù)據(jù)來源：

順豐官網(wǎng)及報告，乙方分析營銷渠道客戶產(chǎn)品標準產(chǎn)品?

精準卡航問世后，

近十年沒有

推出新產(chǎn)品?為客戶提供8項增值服務?當前主打的產(chǎn)品均為近5年推出?

增值服務22項，其中5項免費提供行業(yè)解決方案?設立行業(yè)解決方案事業(yè)部，為金

融保險、汽車、醫(yī)藥、食品行業(yè)

提供專業(yè)物流解決方案定制化產(chǎn)品?對于核心客戶，提供客制化產(chǎn)品，

由專門的售后團隊跟進應針對客戶需求制定合理的產(chǎn)品和解決方案，如相框不打木架用

泡沫棉包裝----某大區(qū)總經(jīng)理需要提供個性化的增值產(chǎn)品，如送貨上樓、定時送貨等，可以提

升客戶錢包份額----某區(qū)域經(jīng)理甲方增值稅發(fā)票申請手續(xù)太復雜，必須要用現(xiàn)金支付，為什么

不能針對大客戶有財務對接----某鉑金客戶甲方的上門接送貨服務太死板，對于一些特殊需求無法滿足，如送貨上樓（50公斤以上），晚上送貨等----某鉆石客戶產(chǎn)品組合現(xiàn)狀甲方產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，與競爭對手相比產(chǎn)品差異化減弱、競爭力降低金融保險行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)汽車行業(yè)食品行業(yè)客戶之聲線反饋POS機業(yè)務外包醫(yī)藥安心遞

-常溫醫(yī)藥安心遞

-溫控生鮮速配保單專送-車險保單專送-壽險汽配專運一服務水平現(xiàn)狀服務中未差異化對待不同客戶，資源投入效率低中高價值客戶群服務補救率與專線低頻和新客戶相比偏

低，體現(xiàn)目前未有效規(guī)劃資源利用率不高各客戶群服務補救率統(tǒng)計（2014.1-9）客戶貨物破損，要求理賠，但是理賠很繁瑣、很慢，不理賠客戶

就慢慢流失----某大區(qū)總經(jīng)理理賠的客戶滿意度低，主要原因在于理賠時效太長以及理賠金額

客戶覺得太少----某區(qū)域經(jīng)理貨物破損已經(jīng)好幾個月了，還沒給我理賠，你們理賠流程太繁

瑣了，而且理賠時間也太長了。----某黃金客戶我的貨嚴重破損，你們營業(yè)部的人不去積極地配合解決理賠問

題，

一會要求這個材料，

一會要求那個材料，直到我們給不出

某個材料的時候，才說沒法理賠，就像耍賴皮----某鉑金客戶0.8%

0.7%

0.6%

0.5%

0.4%

0.3%

0.2%

0.1%

0.0%0.74%0.64%0.55%0.44%0.38%正常理賠時，中高價值客戶群的處理時長高于平均水平，

也體現(xiàn)出服務資源投入不合理的現(xiàn)象各客戶群正常理賠處理時長統(tǒng)計（單位：天）17.8

19.2

13.9

16.316.7

16.8

15.2

15.9客戶之聲線反饋數(shù)據(jù)來源：

BI系統(tǒng)，乙方分析201510500.61%0.74%0.67%一甲方與競爭對手客戶營銷渠道對比相比競爭對手和領先實踐，甲方在大客戶管理與營銷上，

缺乏相應的組織與團隊進行專業(yè)的管理與營銷工作營業(yè)部經(jīng)理各項工作精力分配情況7%

19%

16%

11%13%

16%

營銷精力僅占16%集團大客戶團隊管理?

集團層重點客戶

銷售處(17人/5-10客戶)?

總部大客戶專

門管理團隊（分行業(yè)）區(qū)域大客戶

管理?

區(qū)域大客戶(40人/10-15客戶)?

區(qū)域客戶(400人/30-50客戶)?

區(qū)域銷售團隊熱線?

400呼叫

中心?

400呼叫中心(75人，人均250-300客戶)?

800呼叫中心其他?

門店?

收派員營銷渠道現(xiàn)狀（1/2）渠道專業(yè)化程度弱，營銷資源投入不足：

一線營銷活動缺乏充足的資源投入，

如按照一天12小時工作時

間計算，營業(yè)部經(jīng)理每天僅有20分鐘時間用于重要客戶營銷16%的營銷精力在不同等級客戶的分配情況46%

重要客戶營銷僅分配17%散客

普通客戶

黃金客戶鉑金客戶

鉆石客戶數(shù)據(jù)來源：問卷調研（有效樣本73個）

；

客戶營銷系統(tǒng)開發(fā)小組（主要投入于潛客錄入、電話回訪等）數(shù)據(jù)收集與反饋柜臺業(yè)務異常處理標準化理貨財務營銷內務37%12%4%1%9%9%?從開發(fā)成功率上看，目前門店的開發(fā)成功率只有2.7%，處于較低水品，亟需提升?從新客戶收入的來源上看，只有9.3%來自于門店開發(fā)，

一線開發(fā)客戶的主動性較弱門店新客戶開發(fā)成功率統(tǒng)計

新客戶收入來源統(tǒng)計2.7%97.3%9.3%90.7%

成功

失敗門店其他渠道注：1)數(shù)據(jù)統(tǒng)計范圍201？年9~10月;2)門店開發(fā)成功是指在三個月內客戶有過營銷記錄大部分的員工銷售的專業(yè)能力不足，

營

業(yè)部員工流動性大，導致一線缺乏營銷

技巧的積累、沉淀。----某事業(yè)部總裁工作時間長，壓力大，造成了人員流

失率較大，

并且新員工占比很大，培

訓等能力跟不上。----某大區(qū)總經(jīng)理我感覺人員能力變弱了，

90后主動性

積極性比較低，素質與80后倒是沒什

么差別----某區(qū)域經(jīng)理營業(yè)部經(jīng)理現(xiàn)在基本就沒有培訓了，以前是每月都有MPP培訓，后來是改

為每季度一次，

現(xiàn)在徹底取消了。----某營業(yè)部經(jīng)理營銷渠道現(xiàn)狀（2/2）營銷能力不足，缺乏有效的支撐工具與方法，技能有待提升：

一線營銷人員普遍反應缺乏有效的營銷方

法和專業(yè)能力，門店新客戶開發(fā)成功率低一線反饋以客戶維系為主將有潛力的客戶往VIP

群遷移高潛

定制化產(chǎn)品

?區(qū)域銷售團隊?行業(yè)解決方案標準產(chǎn)品?以提升客戶價值為主，將有潛力的客戶提升為高價值客戶行業(yè)解決方案標準產(chǎn)品??區(qū)域銷售團隊400電話?推廣標準化產(chǎn)品與服務，有效控制資源投入標準產(chǎn)品?門店甲方客戶管理策略基于甲方客群特征和領先企業(yè)的實踐，

制定甲方的客戶管理策略：根據(jù)客戶潛在價值提供相應的產(chǎn)品和增值服務、相應水平的服務、選擇對應的管理渠道客戶群

目標

產(chǎn)品組合

服務水平

營銷渠道定制化產(chǎn)品行業(yè)解決方案標準產(chǎn)品新客戶VIP全網(wǎng)活躍?

大客戶管理團隊

集團

區(qū)域?

以客戶維系為主，增加

客戶保有?

識別和開發(fā)高潛力新客

戶，提升新增質量專線低頻中級服務水平標準服務水平專屬服務中級服務水平全網(wǎng)

低頻專線

活躍低價值?1

收入分解.

收入落實到分群.

針對重點群設計改善舉措3

行業(yè)方案.

嘗試行業(yè)/產(chǎn)品創(chuàng)新2

建立機制.

建立機制，逐步推進客戶管理策略的持續(xù)改善通過三項重點工作推進客戶管理策略的落地?

將2015的收入按客戶分群方案進行分解與落實?通過建立客戶管理機制來逐步推進客戶管理策略的優(yōu)化與細化?以行業(yè)解決方案作為產(chǎn)品差異化與創(chuàng)新的試點方案

目標目標目標I.乙方簡介II.

項目簡介III.

客戶分群與刻畫IV.

客戶管理策略V.

下一步工作議程A

二次發(fā)貨新客戶營銷

B

高到貨低出發(fā)到達客戶

營銷

C

…..制定相應的關鍵動作與舉措，并在速贏階段進行試點1

收入分解將2015的收入按客戶分群方案進行分解與落實將目前已經(jīng)分群到各事業(yè)部的

收入再進一步分解到客戶群，

并確定相應客戶數(shù)和月發(fā)貨金

額

收入分解

指標制定

確定相應的的子指標與責任人，以支撐客戶群收入目標的實現(xiàn)

關鍵動作

/

舉措

客戶群

收入目標某事業(yè)部

收入目標月發(fā)貨

金額收入保

有率新增收

入新增客

戶客戶保有率客戶數(shù)區(qū)域經(jīng)理大區(qū)總

指標

責任人

監(jiān)控關鍵指標，識別問題

根因分析，

制定改進舉措

執(zhí)行改進舉措，跟蹤與指導對客戶管理的指標監(jiān)控分為結果類指標監(jiān)控和過程類指標監(jiān)控，根據(jù)年度工作目標選擇關鍵監(jiān)控指標，持續(xù)監(jiān)控

并識別問題群：?結果類指標展示客戶管理的成果，重點體現(xiàn)與目標之間的差距、找到出現(xiàn)問題的領域?過程類指標監(jiān)控可幫助我們指導一線做正確的事以及正確的做事2

建立機制建立客戶管理機制,推進客戶管理策略的持續(xù)改善售前/售中

結果類

過程類

結果類指標的目標應逐級分解到事業(yè)部層面過程類指標的目標應逐級分解到一線收入……上移率保有率票均重量新增率線路票數(shù)線路數(shù)流失率平均開發(fā)周期理賠率機會點成功率投訴率合同客戶占比……理賠響應時間投訴響應時間投訴處理時長理賠處理時長VIP全網(wǎng)低頻專線活躍專線低頻全網(wǎng)活躍新客戶低價值

客戶數(shù)

售后

客單價

行業(yè)選擇分析5.0潛力行業(yè)區(qū)域行業(yè)價值五金裝飾裝潢文化體育用品汽車零配件日用品電氣機械和器材,橡膠和塑料制品機械設備生活電器甲方現(xiàn)有客戶構成比例10.0%行業(yè)選擇分析維度40%*行業(yè)公路普運體量得分+60%*行業(yè)增長率得分以甲方VIP客戶群在各行業(yè)的歷史收入結構作為行業(yè)匹配度的參考，

占比越

高，則匹配度越高選擇服裝行業(yè)作為行業(yè)解決方案的切入點?

從行業(yè)價值及甲方現(xiàn)有客戶的行業(yè)構成確定甲方重點發(fā)展的行業(yè)，?

同時對高價值客戶進行收入分析，服裝行業(yè)對收入影響最大(VIP為-

19.5%，VIP+全活為-

12.9%）注：

1)行業(yè)體量數(shù)據(jù)來源于國家統(tǒng)計局行業(yè)數(shù)據(jù)，增長率采用12年增長率計算（14年增長率沒有官方統(tǒng)一數(shù)據(jù)，未采用）

2)行業(yè)收入復合增長率取自2013年Q4~201？年Q2甲方現(xiàn)有客戶構成比例行業(yè)價值行業(yè)選擇玻璃、陶瓷制品汽車摩托車行業(yè)方案電子產(chǎn)品醫(yī)療器材3紡織品食品服裝建材飲料家具醫(yī)藥0.0%5.0%3.01.0傳統(tǒng)渠道的三種行業(yè)需求類型1

全價值鏈型：生產(chǎn)、倉儲、零售全鏈一體化經(jīng)營的品牌，鏈條利潤較高，通?？偛拷y(tǒng)籌物流

2

品牌代理型：生產(chǎn)、倉儲、專柜均為不同公司，物流決策關系較復雜，其中生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤最低3

專業(yè)市場型：普遍為非品牌產(chǎn)品，整個鏈條利潤較低，但總體貨量較大，主要集中在各地大型服裝批發(fā)市場生產(chǎn)端

中間物流過程

銷售終端逆向物流安踏案例門店配送段：?

約1億運輸費用

?

約2億運輸費用，上海地區(qū)4000萬費用?

物流需可視化?

增值服務需求高?每月約300億交易額，甲方目前每月300~500萬收入?不在乎運費，時效和安全要求很高，需送貨上樓?銷售旺季很集中，每年二三十天銷售高峰，甲方在高峰期資

源配置不足?通過優(yōu)化產(chǎn)品與增值服務，預期能提升10%以上收入3

行業(yè)方案確定兩類重點開發(fā)客戶品牌代工廠區(qū)域配送中

心配送中心全國(區(qū)域)代理商

倉庫品牌直屬

工廠門店一小品牌/小

工廠商場專柜專柜海寧皮革城案例全國各地批

發(fā)市場全國各地商

場海寧皮革城晉江配送中

心全國地區(qū)批發(fā)市場上海分倉江蘇分倉…產(chǎn)業(yè)集中地批發(fā)

市場…門店二門店三門店四?

專線能滿足需求干線運輸段：9000+門店30+分倉正向物流圖例：謝謝I.乙方簡介II.

項目簡介III.

客戶分群與刻畫IV.

客戶管理策略V.

下一步工作VI.

附錄議程注：

1.柱形圖對應群體中位數(shù)；

2.線均票數(shù)為總票數(shù)與到達城市數(shù)比

；3.數(shù)據(jù)為201？年第二季度數(shù)據(jù)客戶關系管理項目

甲方客戶細分群體關鍵特征(1/2)VIP

全網(wǎng)活躍

專線活躍

全網(wǎng)低頻

專線低頻出發(fā)客戶

到達客戶2040.7248%1.0106

單票重量(KG)到達城市數(shù)月發(fā)貨金額月發(fā)貨票數(shù)價值特征分群維度錢包份額線均票數(shù)

31

1.0低價值

0.3

1

4423576153246%55%57%51%56%62.7第41頁4375611652.72.74.43.07.31.81.2436660771336企業(yè)客戶占比73%53%44%50%53%49%偏好卡航46%47%58%50%60%65%VIP

全網(wǎng)活躍

專線活躍

全網(wǎng)低頻

專線低頻

低價值客戶細分群體關鍵特征(2/2)注：

1.

柱形圖為人數(shù)的占比；

2.

偏好卡航：卡航占比>=70%

；

3.

偏好送貨：送貨比例>=70%出發(fā)客戶

到達客戶

1%

0%產(chǎn)品使用特征月結客戶占比73%屬性特征偏好送貨50%18%22%38%15%17%18%4%2%流失去向7%7%11%15%15%44%專線順豐華宇佳吉安能新邦46.5%25.4%流失原因分析可影響客戶12.7%11.3%4.1%無貨信息/狀態(tài)變更*價格因素發(fā)貨人因素

其他?“信息/狀態(tài)變更”導致的流失占比為25%，未來應加強對信息準確性的管理?“價格因素”導致流失的客戶中90%是散客，未來可通過將其轉化為固定客戶提升保有率?“發(fā)貨人因素”中部分客戶由于本身無品牌傾向而發(fā)貨人選擇非甲方產(chǎn)品導致其流失，未來應加強該類客戶的維護，強化其對甲方產(chǎn)品的選擇傾向流失去向分析：到達客戶VIP流失客戶分析流失原因分析：客戶關系管理項目

甲方注：1）*客戶由散客升級為固客或客戶手機號變更；

2）信息來源為客戶管理項目調研，樣本量126個?客戶向專線流失占比最高，未來應對價值高且線路少的到達客戶進行重點維護出發(fā)客戶

到達客戶90%客戶都

是散客第43頁2

重點關注戰(zhàn)略、

關系客戶變化，

進行根因分析?重點關注戰(zhàn)略客戶的下移與流失原因?關系客戶的價值變化與流失原因?普通客戶則關注宏觀變化，以及新增與價值變化趨勢3

針對重點客戶，制定改進策略與舉措?提高營銷團隊對潛在服務與產(chǎn)品缺陷的預警?提前對產(chǎn)品與服務設計進行優(yōu)化改良?

提高團隊整體主動營銷能力?基于客戶變化遷移的監(jiān)控分析成為可能?使得客戶溝通與營銷服務更有效率，節(jié)省客戶交流與營銷成本DHL不但根據(jù)客群需求設計并投入相應的產(chǎn)品與服務，而且注重客群內與客群間的變化與分析，做到實

時的客戶管理策略優(yōu)化與內部運用優(yōu)化?使得各層客戶層價值與客戶周期成為可能?通過對各層客戶價值與生命周期的監(jiān)控分析，制定整體客群營銷策略1

通過群內變遷預警、識別客戶問題：?

每層客群分為6子類，

作為群內變化分析基礎客戶管理機制領先實踐

–DHL案例實現(xiàn)客群價值與客戶生命周期管理更為高效的個體營銷與舉措設計提前識別產(chǎn)品服務缺陷價

值戰(zhàn)略客戶關系客戶

普通客戶

新增客戶

流失客戶

流失回歸客戶價值下降類穩(wěn)定價值類價值上升類流失類回歸類新增客戶類價值上升

價值穩(wěn)定

價值下降

總部總部

一線總部

一線問題清單：包含發(fā)現(xiàn)的問題、對應的責任人/責任單位、問題根因等內容改進計劃：包含解決的問題、具體行動項、行動負責人、負責人部門、計劃完成時間、實際完成狀態(tài)、改進結果等內容?

一線執(zhí)行改進舉措?

跟蹤并更新改進計劃的執(zhí)

行狀態(tài)?

針對執(zhí)行延遲的關鍵問題

提供指導意見?

監(jiān)控客戶管理績效，識別

重大問題?

聚焦問題群，進行多維度

深入挖掘，初步識別問題?

針對客戶群存在問題，進

行根因分析?

制定改進舉措，形成改進

計劃客戶管理機制概述關

鍵

任

務

關

鍵

角

色

關

鍵

工

具執(zhí)行改進舉措

跟蹤與指導監(jiān)控關鍵指標

識別問題問題根因分析

制定改進舉措根因

舉措1）客戶管理策略上的改進：優(yōu)化產(chǎn)品和服務、提升渠道能力2）

內部運營上的提升：優(yōu)化組織、設計完善流程、開發(fā)工具與方法進行支撐改進計

劃模板創(chuàng)建時明確改進行動、負責人、完成日期第46頁

客戶關系管理項目

甲方跟蹤時詳細記錄行動進展和狀態(tài)監(jiān)控關鍵指標，識別問題

問題根因分析，制定改進舉措

執(zhí)行改進舉措，跟蹤與指導根因分析、制定改進舉措：?

總部牽頭，責任人參與對存在問題的

群進行根因分析，形成問題根因分析報告?

責任人制定改進計劃，總部評審改進

計劃，確認后下發(fā)改進計劃執(zhí)行并跟蹤改進計劃：?

一線執(zhí)行改進計劃?

總部監(jiān)控改進計劃的執(zhí)行

情況?

一線逐級升級未能按時完

成的舉措及原因客戶管理機制：根因分析與改進執(zhí)行識別責任人：?

總部明確問題的責

任人或責任團隊行業(yè)類型13Q414Q114Q213Q4-

14Q114Q2-

14Q1行業(yè)收入

占比季度復合增

長率服裝紡織類708642553732462545883377-47.3%22.9%9.9%-

19.5%工業(yè)電子類927153475977393087983030-35.5%47.2%18.9%-2.6%家具類389850212254771025374208-42.2%12.5%5.4%-

19.3%其它類13373815087283254122883645-34.7%40.8%26.4%-4.1%生活電器類225166471478760923473964-34.3%58.7%5.0%2.1%生活電子類242246201594725423713697-34.2%48.7%5.1%-

1.1%生活類化妝品類154718731178259916899064-23.8%43.4%3.6%4.5%食品藥品類533703473910371847478399-26.7%21.4%10.2%-5.7%塑料建材類198181451324885820153551-33.1%52.1%4.3%0.8%五金儀表類418381362821359943734282-32.6%55.0%9.4%2.2%易損易碎類1022808458137858037822-43.2%38.3%1.7%-

11.4%行業(yè)類型13Q414Q114Q213Q4-

14Q114Q2-

14Q1行業(yè)收入

占比季度復合增

長率服裝紡織類14288515288582982108392809-38.0%22.4%9.7%-

12.9%工業(yè)電子類211628532155688899202522795-26.4%30.1%18.2%-2.2%家具類624563554188415445628856-32.9%8.9%4.1%-

14.5%其它類359533866261091341330566746-27.4%26.6%29.7%-4.1%生活電器類621118004548632560784092-26.8%33.6%5.5%-

1.1%生活電子類608562324490064258449258-26.2%30.2%5.2%-2.0%生活類化妝品類313578742539019832884790-

19.0%29.5%3.0%2.4%食品藥品類930068317361058781616249-20.9%10.9%7.3%-6.3%塑料建材類551665534087998654395960-25.9%33.1%4.9%-0.7%五金儀表類11286258086628208113163741-23.2%30.6%10.2%0.1%易損易碎類309184692086519425097915-32.5%20.3%2.3%-9.9%.

服裝行業(yè)收入貢獻較大：

服

裝行業(yè)在高價值客群中收入

整體占比近10%.

服裝紡織行業(yè)收入下降明顯：

2013Q4-2014Q2，服裝行業(yè)無論在VIP客群或者在高價值（VIP與全網(wǎng)活躍客群）中，都是下降幅度最大的行業(yè).

綜合行業(yè)收入與收入變化兩

個因素，

需加強對服裝紡織

行業(yè)的關注，尤其是其中高

價值客群的關注高價值客群中的行業(yè)變化收入對比(2013Q4-2014Q2)高價值（VIP和全網(wǎng)活躍客群）的行業(yè)收入變化2013Q4-2014Q2VIP客群的行業(yè)收入變化2013Q4-2014Q2客戶關系管理項目第

頁電商渠道的三種行業(yè)需求類型4

品牌自建型：

品牌自建電商，從獲取客戶購買信息到發(fā)貨均由品牌經(jīng)營商負責5

第三方倉儲型：品牌租用天貓等電商的倉庫，由電商負責倉儲和快遞給消費者，但貨物歸屬權在廠家6

中小型網(wǎng)店：從采購、倉儲到銷售均自己完成的服裝網(wǎng)店生產(chǎn)端

中間物流過程

B2C發(fā)貨端注：未包含僅涉及信息流的導購平臺型電商圖例：

正向物流逆向物流4

品牌自建型“工廠—>自有電商庫”環(huán)節(jié)?

距離較短，貨量小?普遍自有車輛結論：

非重點關注5

第三方倉儲型“品牌配送中心—>電商第三方庫”環(huán)節(jié)?

貨量大、干線運輸?時效、品質要求嚴格結論：重點關注6

中小型網(wǎng)店“批發(fā)倉庫—>網(wǎng)點倉庫”環(huán)節(jié)?

線路零散、貨量小、利潤低結論：

非重點關注甲方服裝行業(yè)價值鏈與物流特征分析——電商渠道電商第三方庫品牌配送中心自有電商

庫網(wǎng)店倉庫批發(fā)商倉庫消費者工廠48

快遞快遞快遞競爭對手對甲方的啟示?

甲方應根據(jù)自身優(yōu)略勢與行業(yè)特征，選定行業(yè)內目標客戶群體?

針對行業(yè)內領先企業(yè)的物流需求，在通用產(chǎn)品的基礎上，更新具有行業(yè)特征的產(chǎn)品與增值服務組合?

針對不同類型的客戶，通過差異化產(chǎn)品和服務提升甲方的收入與市場份額?

春風和順豐代表了競爭策略的兩個方向；春風是將普遍需求標準化；順豐是高度個性化的產(chǎn)品?

產(chǎn)品競爭策略都是由其戰(zhàn)略定位出發(fā)，挖掘目標群體需求，結合自身實現(xiàn)條件形成的?

差異化不足：

甲方目前缺乏針對行業(yè)的戰(zhàn)略，也沒有重點關注的行業(yè)群體，產(chǎn)品設計方面也未考慮不

同行業(yè)客戶的需求?

網(wǎng)點、線路、價格體系設計均以滿足標

準需求為目標?

以最小成本最大程度滿足客戶需求?

投入全網(wǎng)、全產(chǎn)品資源服務高端

客戶高端客戶個性需求個性化產(chǎn)品?

瞄準重點行業(yè)的高端市場?

獲取高邊際利潤運營支持

思路產(chǎn)品設計

思路服裝行業(yè)普標準化

遍需求

產(chǎn)品競爭對手

總結甲方現(xiàn)狀

服裝行業(yè)所有

客戶行業(yè)戰(zhàn)略服裝行業(yè)?

僅聚焦服裝行業(yè)服務高

端客戶標準化個性化優(yōu)劣勢優(yōu)勢1：

全產(chǎn)品鏈給客戶一站式服務優(yōu)勢2：

快遞積累的客戶信息和關系優(yōu)勢3：

順豐的品牌優(yōu)勢劣勢：

標準產(chǎn)品的價格偏高目標市場服裝行業(yè)標桿品牌?

順豐普運尚在起步階段，但其希望能利用中高端知名品牌的行業(yè)影響力，提升順豐在服裝行業(yè)的美譽度?

通過服務領頭羊企業(yè)來塑造整個行業(yè)的物流習慣，變成適應順豐產(chǎn)品的客戶服裝行業(yè)典型競爭對手分析——順豐物流順豐物流瞄準服裝行業(yè)標桿品牌，為其提供差異化解決方案，將典型需求標準化，以爭取大眾市場客戶差異化的倉儲、物流、快遞一體式服務?未來解決方案會集成倉儲、正逆向物流、快遞，結合信息流，提供綜合產(chǎn)品包?

條碼打印、換貼標簽、包裝服務、衣物熨

燙、

質檢、系統(tǒng)對接等增值服務物

流快

遞倉儲服務產(chǎn)品和服務未來市場開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)個性化解決方案重點服務

大客戶識別快遞

客戶中潛

在大客戶接觸客戶發(fā)現(xiàn)個性化需求通過多種產(chǎn)品提高客戶粘性培養(yǎng)行業(yè)

物流習慣服務大眾

市場開發(fā)標準

化產(chǎn)品識別潛在行業(yè)典型需求客戶或經(jīng)

銷商廠家信息流信息流物

流逆

向逆

向線路簡單標準：以上海為中心，

輻射全國上

海70余個網(wǎng)點專柜專柜門到門配送+返貨產(chǎn)品簡單標準：規(guī)定紙箱重量?

每個紙箱必須18公斤以下，為了便于送貨上樓報價簡單標準：簡單巧妙，切合客戶需求?

運費：按箱收費，模式簡單，短途20元，長

途40元，該費率與甲方相似?

送貨費：送貨上門有電梯免費，無電梯20元

一箱，但超尺寸另外論件加收費?

相比，甲方收費偏高，關鍵是項目復雜，客戶感覺收費高目標市場1.

在上海生產(chǎn)或倉儲的服裝品牌2.

全國大型服裝批發(fā)市場商戶瞄準批發(fā)商，向價值鏈下級發(fā)貨

和上游廠家返貨

兩個物流方向優(yōu)劣勢優(yōu)勢：

倉配一體提升客戶粘度?

對沒有倉庫的品牌代理商提供價格較

低廉的倉儲服務（上海）?同時為其提供門到門、庫到庫配送控制完整物流鏈，提升客戶粘度優(yōu)勢：

標準化線路產(chǎn)品造成低價?

無論路線、產(chǎn)品、報價的設計都在切合客戶需求的前提下盡可能標準化、簡單化運營簡單，成本低，客戶感知好劣勢：

網(wǎng)點、線路覆蓋不全?

對三四線城市無覆蓋，難以爭取以此

為主要市場的低端品牌客戶?

往來上海路線優(yōu)勢大，但其余路線覆

蓋不足或競爭優(yōu)勢不明顯?

若將來服裝工廠向西部轉移，其路線

設計面臨挑戰(zhàn)服裝行業(yè)典型競爭對手分析——春風物流立足核心收發(fā)貨城市，完全貼合目標客戶群需求進行標準化產(chǎn)品設計，并提供倉配一體服務廠家返服裝市場發(fā)下級經(jīng)銷

商/商店產(chǎn)品和服務典型客戶倉儲服務專

柜專

柜貨貨甲方客戶關系管理項目藍圖規(guī)劃及實施路徑匯報日期：

201年1月6日

V

精準營銷VIP機制保障3

4

專線活躍全網(wǎng)低頻IV5炮火支持6

低價值本次匯報內容項目回顧客戶管理現(xiàn)狀

與總體策略項目進展回顧目

標

分

解未

來

方

向

2

全網(wǎng)活躍客戶分群專線低頻

I

IIIII1議程I.目標分解：

201年目標II.精準營銷：高價值客戶III.機制保障：管理機制IV.

炮火支持：八大舉措V.

未來方向：藍圖規(guī)劃與下一步工作第4頁客戶關系管理項目甲方上周期客群客戶數(shù)客均收入

.以上周期各客群客戶數(shù)為基礎事業(yè)部1收入.上周期客群客戶

數(shù)在本周期內的保有率、上遷率、新增率和下移率.以同期數(shù)值作為

自然增長的依據(jù).通過調整客群客戶管控水平本期客群客戶數(shù)調整

.客群中客戶在本周期內帶來的平均收入……事業(yè)部3收入……收入分解總體邏輯采取自下而上的方式，先明確各事業(yè)部各客群客戶數(shù)及收入滾動預測，再逐級匯總到經(jīng)營本部和公司?？腿侯A測逐級匯總華北經(jīng)營本部

收入華東經(jīng)營本部

收入華南經(jīng)營本部

收入華中經(jīng)營本部

收入事業(yè)部2收入事業(yè)部4收入事業(yè)部5收入客群客戶管控水平本周期客群客戶數(shù)公司總收入客群收入2014Q4客戶數(shù)客群收入（2014Q3客均收入*2013Q4客均收入）

/2013Q3客均收入注：201？年前三季度新客戶群收入較上年同期略有下滑（

-0.4%），假設201？年Q4新客戶群客戶數(shù)與Q3一致第6頁客戶關系管理項目甲方（2014Q3客均收入*2013Q3客均收入）

/2013Q2客均收入（2014Q3客群收入*2013Q4客群收入）

/2013Q3客群收入?yún)?shù)2

2014Q3客群收入?yún)?shù)6

2014Q3客均收入?yún)?shù)3

2013Q4客群收入采取線性回歸的方法，根據(jù)歷史值預測201？年Q4的客群客戶數(shù)，作為201年客群客戶數(shù)預測的基礎。.客均收入歷史數(shù)據(jù)擬合度達到98.8%.客群收入歷史數(shù)據(jù)擬合度達到97.5%預測客群客戶數(shù)客均收入客戶數(shù)參數(shù)4參數(shù)1參數(shù)52014.Q4客群客戶數(shù)下移率2015.Q1客群客戶數(shù)保有

上遷

新增VIP

65.0%

29.4%5.6%94.4%全網(wǎng)

活躍保有

上遷

新增

62.4%

23.4%

13.1%85.8%下移1.1%專線活躍全網(wǎng)低頻專線低頻低價值上遷數(shù)新增數(shù)從群構成占比角度看，保有率和上遷率對高價值客群收入影響最大客群客戶管控水平包括保有率、上遷率、新增率、下移率，本次以上年同期水平作為自然增長的依據(jù)。管控水平是客群構成的重要決定因素之一，結合上周期客群客戶數(shù)可以決定本周期客群構成結合客群客戶管控水平管控水平新客戶低價值專線低頻全網(wǎng)活躍VIP全網(wǎng)低頻專線活躍新客戶全網(wǎng)活躍VIP保有數(shù)下移數(shù)注：數(shù)據(jù)來源于BI保有率新增率上遷率全網(wǎng)活躍客群客均收入（元）.

201？年全網(wǎng)活躍客群各季度客均收入同比平均增長92.5元，平均增幅3.7%+4.7%

+1.9%

2653+6.0%

2544249824382388Q1Q2Q3Q4

201320143.473.38VIP客群客均收入（萬元）.

201？年VIP客群各季度客均收入同比平均增長1025元，平均增幅3.1%3.563.513.363.313.233.21Q1Q2Q3Q4

20132014客均收入在過去兩年內呈緩慢增長趨勢，本次收入分解對客均收入采取保守方式，取201？年同期值。注：數(shù)據(jù)來源于BI；201？年四季度數(shù)值為預測值客均收入客均收入+3.3%

+1.4%+2.5%+5.1%+2.2%253125922534季度模型與月度模型結合，共同完成收入分解季度模型2014.Q42015.Q12015.Q22015.Q32015.Q4月度模型2014.Q41月2月3月

4月5月6月

7月

8月9月

10月11月12月.首先使用季度模型確定每季度末各群應具備的客戶數(shù)，作為階段性依據(jù).基于季度分解結果，使用月度模型將客群客戶數(shù)進一步細化，便于監(jiān)控和快速衡量目標完成情況構建收入分解模型本次收入分解制訂了季度滾動與月度滾動兩套分解模型，幫助甲方分解收入、識別挑戰(zhàn)、設置目標值。.

客群收入.

客群客戶數(shù).

客群客戶遷移情況.

事業(yè)部目標收入季度模型示例歷史數(shù)據(jù)目標數(shù)據(jù)從季度收入預測情況來看，一季度收入壓力相對較小，但基于客戶數(shù)滾動邏輯，一季度是全年客戶數(shù)的基礎，收入完成的關鍵差值形成201年收入分解及預測基于收入分解邏輯及模型，對公司201年收入進行分解和預測。113.0201年公司自然增長收入約為113億，與目標收入差距14.5億127.5一季度23.422.21.2二季度31.527.73.8三季度34.229.34.9四季度38.433.84.6注：數(shù)據(jù)來源于BI及專業(yè)部門的201年收入目標值設定15年自然增長收入15年目標收入自然增長

14.5

目標收入高價值群收入的提升存在挑戰(zhàn)與風險，

需要加大資源投入以及相

應的舉措與機制支持。目標74.5%0.17%70.4%2.66%增幅1.8%13.3%2.5%6.4%四季度目標75.4%0.16%增幅7.0%67.5%

7.0%2.39%40.6%三季度目標82.9%0.22%增幅7.8%79.6%

9.5%3.78%

30.3%

二季度目標62.0%0.06%增幅61.8%

9.2%1.33%

6.4%一季度.

搞好高價值群，就等于抓住了一半收入.

抓住高價值群，

就等于掌控了所有客群.

解決高價值群，就等于解決了核心問題注：數(shù)據(jù)來源于BI及專業(yè)部門的201年收入目標值設定；

201？年四季度數(shù)值為預測值；增幅為相對于2014同期數(shù)值的增長幅度第11頁客戶關系管理項目甲方甲方應以高價值客戶群為核心切入點，加強其客戶

的開發(fā)與維系，以彌補14.5億的收入差值。3.65億1.76億0.05億4.15億1.65億0.18億0.06億實現(xiàn)201年收入的總體策略保有上遷

新增保有上遷新增下移全網(wǎng)

活躍41.5%VIP37.6%其他20.9%14.5億20.0%17.0%37.5%45.5%3.03億VIP全網(wǎng)活躍保有上遷新增保有上遷新增1月2月3月1月2月3月1月2月3月1月2月3月1月2月3月1月2月3月4612429133801162179511120709684585836256928521911543211044546035363763100495575022955119161826165941653513697458812392020100586070810989186932053193221717262162441919948527815213016125811091056161614641140332631863217292840526251213065841187339651157858133189495579739530113501824133711641914334620479920422040709668286297216111241645752935504445718174274432751901652452351984313381145505449624159108433756138327820326224417943925173266626552176806211261119162109