某物流集團(tuán)客戶(hù)關(guān)系管理（支援一線(xiàn)的八大炮火體系）

甲方客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目客戶(hù)細(xì)分與現(xiàn)狀診斷匯報(bào)日期：

201？年11月21日I.乙方簡(jiǎn)介（略）II.

項(xiàng)目簡(jiǎn)介III.

客戶(hù)分群與刻畫(huà)IV.

客戶(hù)管理策略V.

下一步工作以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略跨渠道一致性體驗(yàn)管理客戶(hù)分析與洞察流程組織與管控銷(xiāo)售流程績(jī)效系統(tǒng)與數(shù)據(jù)盈利性增長(zhǎng)乙方客戶(hù)關(guān)系管理總體框架及本項(xiàng)目范圍管控管理機(jī)制數(shù)據(jù)IT系統(tǒng)人員績(jī)效產(chǎn)品策略薪酬激勵(lì)組織績(jī)效客戶(hù)策略渠道策略門(mén)店客戶(hù)分群策略制定呼叫中心策略執(zhí)行官網(wǎng)

/

線(xiàn)上客戶(hù)經(jīng)理市場(chǎng)流程服務(wù)流程組織崗位與職責(zé)人員與能力向客戶(hù)銷(xiāo)售更多保留已有客戶(hù)提升溢價(jià)能力獲取新客戶(hù)速贏落地(8周).

速贏方案落地.

速贏方案評(píng)估與優(yōu)化分群與診斷（8周）.

客戶(hù)分群與特征刻畫(huà).

客戶(hù)關(guān)系管理現(xiàn)狀診斷藍(lán)圖規(guī)劃(8周).

客戶(hù)管理藍(lán)圖及實(shí)施路徑.

客戶(hù)管理機(jī)制設(shè)計(jì).

速贏舉措設(shè)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃與各階段交付物2016交付內(nèi)容交付內(nèi)容交付內(nèi)容11.1412.31我們?cè)谶@里3.139.0920175I.乙方簡(jiǎn)介II.

項(xiàng)目簡(jiǎn)介III.

客戶(hù)分群與刻畫(huà)IV.

客戶(hù)管理策略V.

下一步工作議程客戶(hù)價(jià)值+客戶(hù)所屬行業(yè)+客戶(hù)潛力?在矩陣模式基礎(chǔ)上，物流企業(yè)自定

義高潛力的標(biāo)準(zhǔn)并選取高潛力客戶(hù)?

該分群的目的是為了挖掘中等層級(jí)

客戶(hù)的潛力，配合切合其需求的產(chǎn)品和銷(xiāo)售策略，發(fā)展更多大客戶(hù)

單一維度模式

客戶(hù)價(jià)值大客戶(hù)

中型客戶(hù)

普通固定客戶(hù)散客?客戶(hù)價(jià)值可以由客戶(hù)的發(fā)貨量、收入貢獻(xiàn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等指標(biāo)計(jì)算得出?此分級(jí)結(jié)果常被用于定價(jià)、折扣、

渠道策略

矩陣模式

客戶(hù)價(jià)值+客戶(hù)所屬行業(yè)?

為了向高價(jià)值客戶(hù)提供高附加值的行業(yè)解決方案，在價(jià)值分級(jí)的基礎(chǔ)上，加入行業(yè)因素縱向切割?通常適用于已具備提供差異化行業(yè)解決方案的物流企業(yè)物流行業(yè)客戶(hù)分群模式首先我們對(duì)目前物流行業(yè)的客戶(hù)分群主流模式進(jìn)行研究，并總結(jié)為以下三種模式：?jiǎn)我痪S度，矩陣模式

和多維度模式行

業(yè)

一行

業(yè)

二行

業(yè)

三行

業(yè)四行

業(yè)五行

業(yè)六高潛力客戶(hù)高潛力客戶(hù)多維模式?以客戶(hù)潛力影響力、價(jià)值、

行為將客戶(hù)分為三大層級(jí)：

戰(zhàn)略、關(guān)系與普通客群?根據(jù)行業(yè)，為戰(zhàn)略和關(guān)系客群分行業(yè)管理服務(wù)?

500強(qiáng)企業(yè)客戶(hù)直接進(jìn)入戰(zhàn)略客戶(hù)等級(jí)?

更有針對(duì)性，更為有效的進(jìn)行客戶(hù)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與資源投入等?

實(shí)現(xiàn)客戶(hù)變化的實(shí)時(shí)監(jiān)控，為運(yùn)營(yíng)優(yōu)化與客戶(hù)管理與營(yíng)銷(xiāo)方案的制定優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支持DHL分群結(jié)構(gòu)

DHL客群結(jié)構(gòu)500強(qiáng)

企業(yè)戰(zhàn)略客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)普通客戶(hù)群類(lèi)

收入貢獻(xiàn)

25%的DHL中高端客戶(hù)

帶來(lái)了85%的收入?

主要按照現(xiàn)有客戶(hù)的價(jià)值貢獻(xiàn)度對(duì)其進(jìn)行分群?

在各層內(nèi)根據(jù)錢(qián)包份額、規(guī)模等定位高潛客戶(hù)?

將行業(yè)匹配至每個(gè)分群中，將具備相似價(jià)值、潛力、

需求的客戶(hù)聚類(lèi)?引導(dǎo)不同層級(jí)，不同價(jià)值貢獻(xiàn)度客戶(hù)使用差異化的產(chǎn)品、

渠道與服務(wù)，滿(mǎn)足各層級(jí)客戶(hù)需求，并提高資源投入產(chǎn)出比?

有效分辨各層高潛力客戶(hù)，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)，提高客戶(hù)價(jià)值與客戶(hù)保有FedEx分群結(jié)構(gòu)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)分群方法舉例

–

DHL與FedEx領(lǐng)先企業(yè)主要以客戶(hù)價(jià)值、潛力或貢獻(xiàn)度以及行業(yè)進(jìn)行多維度的分群，DHL和FedEx雖然分群模式相同，卻在維度選擇的優(yōu)先級(jí)上有所區(qū)別，

這主要由各自不同的客戶(hù)管理策略所決定DHL的客戶(hù)分群看重客戶(hù)潛力與影響力，

全

球知名企業(yè)在其行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)作用FedEX聯(lián)邦快遞營(yíng)銷(xiāo)策略以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)需765%75%15%高潛力求，而為高價(jià)值客戶(hù)提供差異化服務(wù)分群目的分群目的分群方法分群方法戰(zhàn)略

客戶(hù)系高潛力客戶(hù)普通客戶(hù)客客戶(hù)戶(hù)關(guān)20%18%%國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)分群方法舉例–順豐順豐普運(yùn)同樣采用多維分群模式，體現(xiàn)了其在新產(chǎn)品起步階段的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，即挖掘各行業(yè)需求，定位高

端高價(jià)值客戶(hù)，以其行業(yè)地位引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的物流需求和供應(yīng)商選擇；

并注重中低端潛力客戶(hù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)基于現(xiàn)有客戶(hù)數(shù)據(jù)，分析中

低端群中高潛力客戶(hù)的共同

特征，

識(shí)別此部分客戶(hù)并進(jìn)

行重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)與維系?重點(diǎn)開(kāi)拓行業(yè)領(lǐng)頭羊，

滿(mǎn)

足其多元化需求，

引領(lǐng)行

業(yè)物流選擇，

如新開(kāi)發(fā)的

Zara集團(tuán)重點(diǎn)大客戶(hù)地區(qū)重點(diǎn)客戶(hù)普通月結(jié)客戶(hù)服

裝

行

業(yè)

…電商行業(yè)食品行業(yè)金融行業(yè)家電3C行業(yè)現(xiàn)金客戶(hù)中低端客戶(hù)客群

高端大客戶(hù)

中型月結(jié)客戶(hù)中端客戶(hù)大客戶(hù)高端散客客散出發(fā)客戶(hù)(264萬(wàn))出發(fā)老客戶(hù)分群出發(fā)新客戶(hù)分析到達(dá)客戶(hù)(555萬(wàn))到達(dá)客戶(hù)分群分群維度：?

客戶(hù)價(jià)值?

客戶(hù)行為分群范圍：?

出發(fā)客戶(hù)：包括老客戶(hù)，新客戶(hù)?

到達(dá)客戶(hù)甲方客戶(hù)整體視圖參照物流行業(yè)分群模式并結(jié)合甲方客戶(hù)信息，我們對(duì)甲方的出發(fā)客戶(hù)、到達(dá)客戶(hù)進(jìn)行了分群，以便更好

的了解客戶(hù)需求與客戶(hù)特征數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑：?

固定客戶(hù)根據(jù)客戶(hù)編碼進(jìn)行客

戶(hù)識(shí)別?散客通過(guò)發(fā)貨人加上營(yíng)業(yè)部名稱(chēng)做客戶(hù)唯一識(shí)別影響：因?yàn)榭蛻?hù)從散客升級(jí)成固定客戶(hù)，

客戶(hù)編碼會(huì)發(fā)生變化，這樣會(huì)增加新客戶(hù)量，占發(fā)貨客戶(hù)2.5%。注：新客戶(hù)定義為加入甲方少于3個(gè)月；數(shù)據(jù)為201？年第二季度數(shù)據(jù)，出發(fā)客戶(hù)為該季有運(yùn)單的客戶(hù)，到達(dá)客戶(hù)為該季有收貨的客戶(hù)變量聚類(lèi)利用客戶(hù)信息、運(yùn)單、增值服務(wù)和貨品4個(gè)大類(lèi)共61個(gè)變量進(jìn)行變量聚類(lèi)，最終選擇3個(gè)關(guān)鍵變量作為分群依據(jù)。1.

月發(fā)貨額——價(jià)值2.

到達(dá)城市數(shù)——全網(wǎng)、專(zhuān)線(xiàn)3.

月均票數(shù)——

活躍度關(guān)鍵因素細(xì)分邏輯明確各群分割點(diǎn)?價(jià)值分割點(diǎn)：月發(fā)貨額≥15000VIP月發(fā)貨額≤100元低價(jià)值?全網(wǎng)專(zhuān)線(xiàn)分割點(diǎn)：到達(dá)城市數(shù)≥5個(gè)全網(wǎng)到達(dá)城市數(shù)＜5個(gè)專(zhuān)線(xiàn)?

活躍度分割點(diǎn)：對(duì)全網(wǎng)客戶(hù)月均票數(shù)≥4為活躍對(duì)專(zhuān)線(xiàn)客戶(hù)月均票數(shù)≥2為活躍

>=15000

<=100

價(jià)值

到達(dá)城市數(shù)出發(fā)客戶(hù)細(xì)分模型的方法以?xún)r(jià)值、全網(wǎng)專(zhuān)線(xiàn)、活躍度為關(guān)鍵因素劃分客群，具體指標(biāo)為月發(fā)貨額、到達(dá)城市數(shù)、月均票數(shù)關(guān)鍵因素洞察關(guān)鍵因素分群模型

全網(wǎng)客戶(hù)

專(zhuān)線(xiàn)客戶(hù)

活躍度

全網(wǎng)活躍

全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)活躍專(zhuān)線(xiàn)低頻

出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù) VIP

普通客戶(hù)低價(jià)值客戶(hù)

老客戶(hù)

出發(fā)客戶(hù)分群：4%的高價(jià)值客戶(hù)為甲方帶來(lái)了46%的收入通過(guò)客戶(hù)細(xì)分，

將甲方出發(fā)客戶(hù)分為高、中、低價(jià)值和新客戶(hù)4類(lèi)，

共7個(gè)客群3

線(xiàn)路單一、頻率高4

線(xiàn)路多、頻率低5

線(xiàn)路單一、頻率低6

客戶(hù)價(jià)值最低7

加入少于3個(gè)月注：新客戶(hù)為加入甲方少于3個(gè)月，流失客戶(hù)為當(dāng)前季度有發(fā)貨，下個(gè)季度沒(méi)有發(fā)貨的客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)源：數(shù)據(jù)為201？年第二季度數(shù)據(jù)1客戶(hù)價(jià)值最高2

線(xiàn)路較多、頻率高14.2%15.1%48.9%64.4%85.2%2.4%3.3%16.6%21.9%51.9%7.0%6.0%15.6%3.1%22.4%專(zhuān)線(xiàn)低頻低價(jià)值新客戶(hù)出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)97761932248147流失率月發(fā)貨

(元)33754收入

占比17.9%3專(zhuān)線(xiàn)活躍人數(shù)

占比0.2%中

價(jià)

值

低

價(jià)

值4全網(wǎng)低頻全網(wǎng)活躍1VIP高價(jià)值56728.1%3.8%4.9%2.2%25312

發(fā)貨金額：

1.21萬(wàn)/月

發(fā)貨票數(shù)：38票/月

票均重量：

108kg/票

錢(qián)包份額：60%-70%

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：天地華宇、佳吉

在甲方發(fā)貨線(xiàn)路數(shù)：25條（共40條左右）

主要發(fā)往城市：

北京、天津、蘇州、上海、武漢等城市公司貨物發(fā)往全國(guó)近40個(gè)城市，而且我的客戶(hù)對(duì)時(shí)效要求比較高，選擇甲方主要是考慮到網(wǎng)點(diǎn)全，比較便利，同時(shí)時(shí)效有保障；部分線(xiàn)路選擇華宇、佳

吉主要我的部分客戶(hù)是到付，客戶(hù)比較在意價(jià)格和送貨。全網(wǎng)活躍客戶(hù)：客戶(hù)線(xiàn)路多，所選物流商多為全網(wǎng)型，單條線(xiàn)路票數(shù)及票均重量較低，客戶(hù)關(guān)注時(shí)效及便利性

客戶(hù)名稱(chēng)：廣東奔朗新材料股份有限公司

客戶(hù)編碼：400021346

企業(yè)性質(zhì)：私營(yíng)

主要產(chǎn)品：陶瓷加工工具，如繩鋸、鋸片等3客戶(hù)需求情況：2

客戶(hù)發(fā)貨情況：典型客戶(hù)示例：全網(wǎng)活躍出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)1客戶(hù)基礎(chǔ)信息：

發(fā)貨金額：

1200元/月

發(fā)貨票數(shù)：5票/月

票均重量：

120kg/票

錢(qián)包份額：20%-30%

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：

專(zhuān)線(xiàn)

在甲方發(fā)貨線(xiàn)路數(shù)：3條（共4條）

主要發(fā)往城市：北京、上海、青島、杭州公司發(fā)貨線(xiàn)路就三四個(gè)方向，小件貨甲方比較有優(yōu)勢(shì)，大票貨選擇專(zhuān)線(xiàn)，因?yàn)閮r(jià)格便宜很多，而且專(zhuān)線(xiàn)提貨便利，且免費(fèi)接送貨。希望大票貨可以更便宜，而且接送貨服務(wù)能準(zhǔn)時(shí)些。專(zhuān)線(xiàn)活躍客戶(hù)：客戶(hù)線(xiàn)路少，所選物流商多為專(zhuān)線(xiàn)型，線(xiàn)路票數(shù)較多，票均重量較高，客戶(hù)多關(guān)注價(jià)格和接送貨

客戶(hù)名稱(chēng)：楊觀(guān)鳳

客戶(hù)編碼：400863184

企業(yè)性質(zhì)：私營(yíng)

主要產(chǎn)品：模具3客戶(hù)需求情況：2

客戶(hù)發(fā)貨情況：典型客戶(hù)示例：專(zhuān)線(xiàn)活躍出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)1客戶(hù)基礎(chǔ)信息：23.9%客群遷移路線(xiàn)25.4%

23.0%16.0%全網(wǎng)活躍23.7%專(zhuān)線(xiàn)活躍19.5%20.9%流失：63.4%43.1%.與專(zhuān)線(xiàn)客戶(hù)群體相比，全網(wǎng)型客戶(hù)向高價(jià)值客戶(hù)群遷移能力更強(qiáng).線(xiàn)路數(shù)是客戶(hù)向上和向下遷移的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，將來(lái)應(yīng)進(jìn)一步挖掘高價(jià)值線(xiàn)路并進(jìn)行維護(hù)和開(kāi)發(fā)?

VIP

全網(wǎng)活躍線(xiàn)路數(shù)49.836.1?

全網(wǎng)活躍全網(wǎng)低頻線(xiàn)路數(shù)

12.56.7?

全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)低頻線(xiàn)路數(shù)

6.12.7?

專(zhuān)線(xiàn)活躍專(zhuān)線(xiàn)低頻

線(xiàn)路數(shù)3.41.8?

全網(wǎng)低頻全網(wǎng)活躍線(xiàn)路數(shù)

6.911.9?

全網(wǎng)活躍

VIP線(xiàn)路數(shù)34.1

45.5新客戶(hù)客戶(hù)下移客戶(hù)上遷下移主路線(xiàn)上遷主路線(xiàn)出發(fā)客戶(hù)遷移路線(xiàn)和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)分析VIP低價(jià)值全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)低頻出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)流失：49.6%34.8%23.5%21.4%11.2%12.9%發(fā)貨次數(shù)人數(shù)1,112,590人數(shù)占比81.2%流失率89.9%中高價(jià)值

轉(zhuǎn)化率0.5%收入占比30.8%12154,83711.3%75.0%2.4%14.0%345,5743.3%60.6%6.1%8.2%419,5561.4%50.9%11.3%5.6%510,4300.8%43.7%16.7%4.1%66,3950.5%40.0%21.3%3.2%>

620,6891.5%29.2%43.4%34.1%新客戶(hù)分析根據(jù)新客戶(hù)流失可能性和價(jià)值提升空間，匹配不同管理策略：?發(fā)貨次數(shù)為1次的客戶(hù)，其人數(shù)占比高達(dá)81.2%，同時(shí)流失率近90%，多為偶然客戶(hù)?發(fā)貨次數(shù)達(dá)到2次時(shí)，中高價(jià)值轉(zhuǎn)化率明顯提升（0.5%-2.4%），

建議未來(lái)在新客戶(hù)第2次發(fā)貨時(shí)，

開(kāi)始跟進(jìn)?發(fā)貨次數(shù)達(dá)到4次時(shí)，流失率下降到51%，中高價(jià)值轉(zhuǎn)化率增至11%，可鑒定為高潛力客戶(hù)應(yīng)增加銷(xiāo)售資源投入下一步研究方向?

高潛力客戶(hù)的特征?

高潛力客戶(hù)的成長(zhǎng)軌

跡?

高潛力客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)方

法偶然客戶(hù)的增長(zhǎng)策略數(shù)據(jù)來(lái)源：新客戶(hù)為201？年第二季度的新客戶(hù)；

中高價(jià)值轉(zhuǎn)化率為新客戶(hù)在發(fā)貨第二個(gè)季度轉(zhuǎn)化為中高價(jià)值的轉(zhuǎn)化率出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)有潛力客戶(hù)(20萬(wàn),14.6%）客戶(hù)（5.7萬(wàn),

4.2%）(111萬(wàn),81.2%）偶然客戶(hù)高潛力3

4

城市數(shù)<5月收貨票數(shù)>=2城市數(shù)>=5月收貨票數(shù)<46251到達(dá)客戶(hù)分群使用同樣的細(xì)分方法，對(duì)到達(dá)客戶(hù)進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分，得到6個(gè)客群?VIP客戶(hù)流失嚴(yán)重，應(yīng)進(jìn)行原因分析后采取相應(yīng)的改進(jìn)措施?全網(wǎng)客戶(hù)（城市數(shù)>=5)人數(shù)占比1.3%，

由于其多條線(xiàn)路都使用甲方的產(chǎn)品，推測(cè)該群體具有一定的物流決策權(quán)，未來(lái)應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)?低價(jià)值客戶(hù)群人數(shù)占比86%，將來(lái)應(yīng)通過(guò)識(shí)別有潛力客戶(hù)，優(yōu)化銷(xiāo)售資源的配置月收貨

(元)人數(shù)占比收入占比流失率278682043936676319970.01%0.5%3.2%0.8%9.7%85.7%2.5%6.4%18.0%3.5%18.9%50.7%16.5%3.4%14.1%12.3%36.6%79.1%VIP全網(wǎng)活躍專(zhuān)線(xiàn)活躍

全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)低頻低價(jià)值月收貨額>=15000城市數(shù)>=5月收貨票數(shù)>=4城市數(shù)<5月收貨票數(shù)<2季度收貨次數(shù)<=2數(shù)據(jù)來(lái)源：201？年第二季度數(shù)據(jù)；

流失客戶(hù)為當(dāng)前季度有收貨，下個(gè)季度沒(méi)有收貨的客戶(hù)出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)低價(jià)值中價(jià)值高價(jià)值652134客戶(hù)數(shù)：

22.7萬(wàn)1客戶(hù)數(shù)：

1.0

萬(wàn)2金額占比：26.6%金額占比：

1.4%純到達(dá)客戶(hù)中62%的收貨錢(qián)包份額：

64%有發(fā)貨需求需求：5000元/月發(fā)貨錢(qián)包份額：

60%策略：策略：關(guān)注保有、開(kāi)發(fā)潛力客

戶(hù)關(guān)注保有1?針對(duì)“低出發(fā)-

中高到達(dá)”客戶(hù)，重點(diǎn)關(guān)注其到達(dá)服務(wù)體驗(yàn)，針對(duì)有潛力客戶(hù)開(kāi)發(fā)出發(fā)業(yè)務(wù)2?針對(duì)“中出發(fā)-

中高到達(dá)”客戶(hù)，重點(diǎn)關(guān)注其到達(dá)服務(wù)體驗(yàn)，提升到達(dá)業(yè)務(wù)的保有率純出發(fā)新客戶(hù)低價(jià)值專(zhuān)線(xiàn)低頻全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)活躍全網(wǎng)活躍V

I

P低出發(fā)

中出發(fā)

高出發(fā)到達(dá)V

I

P全網(wǎng)活躍專(zhuān)線(xiàn)活躍全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)低頻低價(jià)值純到達(dá)到達(dá)客戶(hù)整體策略出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)源：201？年第二季度數(shù)據(jù)，錢(qián)包份額為針對(duì)群體的調(diào)研數(shù)據(jù)，樣本量180高

到

達(dá)

中

到

達(dá)

低

到

達(dá)客戶(hù)占比4.3%，收入占比28%按照出發(fā)客戶(hù)

管理策略出發(fā)I.乙方簡(jiǎn)介II.

項(xiàng)目簡(jiǎn)介III.

客戶(hù)分群與刻畫(huà)IV.

客戶(hù)管理策略V.

下一步工作議程服務(wù)水平指針對(duì)客戶(hù)的售前售中咨詢(xún)、

售后問(wèn)題處理等客戶(hù)服務(wù)活動(dòng)定義不同的服務(wù)水平專(zhuān)屬服務(wù)中級(jí)客戶(hù)服務(wù)基礎(chǔ)客戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品組合指為客戶(hù)提供的物流產(chǎn)品內(nèi)

容，包含產(chǎn)品、定價(jià)及各種

組合定制產(chǎn)品行業(yè)解決方案標(biāo)準(zhǔn)通用產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道指在不同階段與客戶(hù)接觸并對(duì)

客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售和服務(wù)的渠道，

不同客戶(hù)設(shè)置不同的渠道專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)特別支持團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)基于客戶(hù)分群的客戶(hù)管理策略定義基于分群的客戶(hù)管理策略包含四個(gè)要素：客戶(hù)群目標(biāo)，為客戶(hù)提供什么樣的產(chǎn)品組合，為客戶(hù)提供什么

水平的服務(wù)，以及通過(guò)什么渠道來(lái)營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)客戶(hù)客戶(hù)群目標(biāo)指針對(duì)各客戶(hù)群的整體策略，明確對(duì)客戶(hù)群的策略方向是客戶(hù)挽留、提升錢(qián)包份額或增加新客戶(hù)等區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?

區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?

電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)

?

網(wǎng)點(diǎn)客服中心、通用支持團(tuán)隊(duì)?

通過(guò)熱線(xiàn)為客戶(hù)提供服務(wù)咨詢(xún)與

支持總部層面大客戶(hù)專(zhuān)門(mén)管理團(tuán)隊(duì)?負(fù)責(zé)行業(yè)內(nèi)的所有大客戶(hù)的端到端的產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)等?2013年成立關(guān)鍵客戶(hù)管理項(xiàng)目組，10個(gè)子部門(mén)對(duì)應(yīng)各大客戶(hù)管理與產(chǎn)品設(shè)計(jì)

行業(yè)解決方案或特殊產(chǎn)品：

標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品：?

運(yùn)輸服務(wù)?

倉(cāng)儲(chǔ)與配送?

等

…

…?

報(bào)關(guān)與保險(xiǎn)?快遞定制化解決方案：從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、客制化倉(cāng)儲(chǔ)、配送到返貨全價(jià)值鏈的解決方案定制化設(shè)計(jì)與實(shí)施

飛機(jī)制造業(yè)

快消行業(yè)

工程制造業(yè)

零售業(yè)

汽車(chē)業(yè)

時(shí)尚行業(yè)

回再生能源

能源

化工業(yè)

生命科學(xué)

IT

行業(yè)按照行業(yè)區(qū)分客戶(hù)，若客戶(hù)達(dá)到一定規(guī)模，則在總部層面設(shè)立對(duì)應(yīng)大客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)客戶(hù)管理策略領(lǐng)先實(shí)踐：

DHL普通客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)源：

DHL報(bào)告，乙方分析營(yíng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)品

行業(yè)或特殊產(chǎn)品：保價(jià)超時(shí)退費(fèi)

特種包裝服務(wù)

報(bào)關(guān)特殊入倉(cāng)

等通知派送

退貨…

…電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)收派員大客

戶(hù)標(biāo)桿企業(yè)中端

客戶(hù)中小企業(yè)為主客制化解決方案：從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、客制化倉(cāng)儲(chǔ)、配送到返貨全價(jià)值鏈的解決方案定制化設(shè)計(jì)與實(shí)施散客散戶(hù)住宅金融保險(xiǎn)行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)電商企業(yè)服務(wù)汽車(chē)-汽配食品行業(yè)

其他行業(yè)集團(tuán)層

“重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)售處”負(fù)責(zé)集團(tuán)重點(diǎn)大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)，以及合作模式探索與研究等地區(qū)層

“客戶(hù)銷(xiāo)售”?

地區(qū)專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)地區(qū)中端客

戶(hù)開(kāi)發(fā)維護(hù)，主要由地區(qū)中小

企業(yè)為主，部分C客戶(hù)?快遞

?

普運(yùn)

?

…

…標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品：?特安?惠系列地區(qū)層

“重點(diǎn)客戶(hù)銷(xiāo)售”負(fù)責(zé)地區(qū)重點(diǎn)大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)?

主要針對(duì)普通月結(jié)與散客等低

價(jià)值客戶(hù)?營(yíng)銷(xiāo)工作少，主要注重業(yè)務(wù)流

程的客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)管理策略領(lǐng)先實(shí)踐：順豐集團(tuán)重點(diǎn)大客戶(hù)中型月結(jié)客戶(hù)高端散客普通月結(jié)客戶(hù)現(xiàn)金客戶(hù)地區(qū)重點(diǎn)客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)源：

順豐官網(wǎng)及報(bào)告，乙方分析營(yíng)銷(xiāo)渠道客戶(hù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品?

精準(zhǔn)卡航問(wèn)世后，

近十年沒(méi)有

推出新產(chǎn)品?為客戶(hù)提供8項(xiàng)增值服務(wù)?當(dāng)前主打的產(chǎn)品均為近5年推出?

增值服務(wù)22項(xiàng)，其中5項(xiàng)免費(fèi)提供行業(yè)解決方案?設(shè)立行業(yè)解決方案事業(yè)部，為金

融保險(xiǎn)、汽車(chē)、醫(yī)藥、食品行業(yè)

提供專(zhuān)業(yè)物流解決方案定制化產(chǎn)品?對(duì)于核心客戶(hù)，提供客制化產(chǎn)品，

由專(zhuān)門(mén)的售后團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)應(yīng)針對(duì)客戶(hù)需求制定合理的產(chǎn)品和解決方案，如相框不打木架用

泡沫棉包裝----某大區(qū)總經(jīng)理需要提供個(gè)性化的增值產(chǎn)品，如送貨上樓、定時(shí)送貨等，可以提

升客戶(hù)錢(qián)包份額----某區(qū)域經(jīng)理甲方增值稅發(fā)票申請(qǐng)手續(xù)太復(fù)雜，必須要用現(xiàn)金支付，為什么

不能針對(duì)大客戶(hù)有財(cái)務(wù)對(duì)接----某鉑金客戶(hù)甲方的上門(mén)接送貨服務(wù)太死板，對(duì)于一些特殊需求無(wú)法滿(mǎn)足，如送貨上樓（50公斤以上），晚上送貨等----某鉆石客戶(hù)產(chǎn)品組合現(xiàn)狀甲方產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比產(chǎn)品差異化減弱、競(jìng)爭(zhēng)力降低金融保險(xiǎn)行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)汽車(chē)行業(yè)食品行業(yè)客戶(hù)之聲線(xiàn)反饋POS機(jī)業(yè)務(wù)外包醫(yī)藥安心遞

-常溫醫(yī)藥安心遞

-溫控生鮮速配保單專(zhuān)送-車(chē)險(xiǎn)保單專(zhuān)送-壽險(xiǎn)汽配專(zhuān)運(yùn)一服務(wù)水平現(xiàn)狀服務(wù)中未差異化對(duì)待不同客戶(hù)，資源投入效率低中高價(jià)值客戶(hù)群服務(wù)補(bǔ)救率與專(zhuān)線(xiàn)低頻和新客戶(hù)相比偏

低，體現(xiàn)目前未有效規(guī)劃資源利用率不高各客戶(hù)群服務(wù)補(bǔ)救率統(tǒng)計(jì)（2014.1-9）客戶(hù)貨物破損，要求理賠，但是理賠很繁瑣、很慢，不理賠客戶(hù)

就慢慢流失----某大區(qū)總經(jīng)理理賠的客戶(hù)滿(mǎn)意度低，主要原因在于理賠時(shí)效太長(zhǎng)以及理賠金額

客戶(hù)覺(jué)得太少----某區(qū)域經(jīng)理貨物破損已經(jīng)好幾個(gè)月了，還沒(méi)給我理賠，你們理賠流程太繁

瑣了，而且理賠時(shí)間也太長(zhǎng)了。----某黃金客戶(hù)我的貨嚴(yán)重破損，你們營(yíng)業(yè)部的人不去積極地配合解決理賠問(wèn)

題，

一會(huì)要求這個(gè)材料，

一會(huì)要求那個(gè)材料，直到我們給不出

某個(gè)材料的時(shí)候，才說(shuō)沒(méi)法理賠，就像耍賴(lài)皮----某鉑金客戶(hù)0.8%

0.7%

0.6%

0.5%

0.4%

0.3%

0.2%

0.1%

0.0%0.74%0.64%0.55%0.44%0.38%正常理賠時(shí)，中高價(jià)值客戶(hù)群的處理時(shí)長(zhǎng)高于平均水平，

也體現(xiàn)出服務(wù)資源投入不合理的現(xiàn)象各客戶(hù)群正常理賠處理時(shí)長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)（單位：天）17.8

19.2

13.9

16.316.7

16.8

15.2

15.9客戶(hù)之聲線(xiàn)反饋數(shù)據(jù)來(lái)源：

BI系統(tǒng)，乙方分析201510500.61%0.74%0.67%一甲方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)渠道對(duì)比相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和領(lǐng)先實(shí)踐，甲方在大客戶(hù)管理與營(yíng)銷(xiāo)上，

缺乏相應(yīng)的組織與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的管理與營(yíng)銷(xiāo)工作營(yíng)業(yè)部經(jīng)理各項(xiàng)工作精力分配情況7%

19%

16%

11%13%

16%

營(yíng)銷(xiāo)精力僅占16%集團(tuán)大客戶(hù)團(tuán)隊(duì)管理?

集團(tuán)層重點(diǎn)客戶(hù)

銷(xiāo)售處(17人/5-10客戶(hù))?

總部大客戶(hù)專(zhuān)

門(mén)管理團(tuán)隊(duì)（分行業(yè)）區(qū)域大客戶(hù)

管理?

區(qū)域大客戶(hù)(40人/10-15客戶(hù))?

區(qū)域客戶(hù)(400人/30-50客戶(hù))?

區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)熱線(xiàn)?

400呼叫

中心?

400呼叫中心(75人，人均250-300客戶(hù))?

800呼叫中心其他?

門(mén)店?

收派員營(yíng)銷(xiāo)渠道現(xiàn)狀（1/2）渠道專(zhuān)業(yè)化程度弱，營(yíng)銷(xiāo)資源投入不足：

一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)缺乏充足的資源投入，

如按照一天12小時(shí)工作時(shí)

間計(jì)算，營(yíng)業(yè)部經(jīng)理每天僅有20分鐘時(shí)間用于重要客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)16%的營(yíng)銷(xiāo)精力在不同等級(jí)客戶(hù)的分配情況46%

重要客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)僅分配17%散客

普通客戶(hù)

黃金客戶(hù)鉑金客戶(hù)

鉆石客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)研（有效樣本73個(gè)）

；

客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)小組（主要投入于潛客錄入、電話(huà)回訪(fǎng)等）數(shù)據(jù)收集與反饋柜臺(tái)業(yè)務(wù)異常處理標(biāo)準(zhǔn)化理貨財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)務(wù)37%12%4%1%9%9%?從開(kāi)發(fā)成功率上看，目前門(mén)店的開(kāi)發(fā)成功率只有2.7%，處于較低水品，亟需提升?從新客戶(hù)收入的來(lái)源上看，只有9.3%來(lái)自于門(mén)店開(kāi)發(fā)，

一線(xiàn)開(kāi)發(fā)客戶(hù)的主動(dòng)性較弱門(mén)店新客戶(hù)開(kāi)發(fā)成功率統(tǒng)計(jì)

新客戶(hù)收入來(lái)源統(tǒng)計(jì)2.7%97.3%9.3%90.7%

成功

失敗門(mén)店其他渠道注：1)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)范圍201？年9~10月;2)門(mén)店開(kāi)發(fā)成功是指在三個(gè)月內(nèi)客戶(hù)有過(guò)營(yíng)銷(xiāo)記錄大部分的員工銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)能力不足，

營(yíng)

業(yè)部員工流動(dòng)性大，導(dǎo)致一線(xiàn)缺乏營(yíng)銷(xiāo)

技巧的積累、沉淀。----某事業(yè)部總裁工作時(shí)間長(zhǎng)，壓力大，造成了人員流

失率較大，

并且新員工占比很大，培

訓(xùn)等能力跟不上。----某大區(qū)總經(jīng)理我感覺(jué)人員能力變?nèi)趿耍?/p>

90后主動(dòng)性

積極性比較低，素質(zhì)與80后倒是沒(méi)什

么差別----某區(qū)域經(jīng)理營(yíng)業(yè)部經(jīng)理現(xiàn)在基本就沒(méi)有培訓(xùn)了，以前是每月都有MPP培訓(xùn)，后來(lái)是改

為每季度一次，

現(xiàn)在徹底取消了。----某營(yíng)業(yè)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)渠道現(xiàn)狀（2/2）營(yíng)銷(xiāo)能力不足，缺乏有效的支撐工具與方法，技能有待提升：

一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員普遍反應(yīng)缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)方

法和專(zhuān)業(yè)能力，門(mén)店新客戶(hù)開(kāi)發(fā)成功率低一線(xiàn)反饋以客戶(hù)維系為主將有潛力的客戶(hù)往VIP

群遷移高潛

定制化產(chǎn)品

?區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?行業(yè)解決方案標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品?以提升客戶(hù)價(jià)值為主，將有潛力的客戶(hù)提升為高價(jià)值客戶(hù)行業(yè)解決方案標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品??區(qū)域銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)400電話(huà)?推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與服務(wù)，有效控制資源投入標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品?門(mén)店甲方客戶(hù)管理策略基于甲方客群特征和領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，

制定甲方的客戶(hù)管理策略：根據(jù)客戶(hù)潛在價(jià)值提供相應(yīng)的產(chǎn)品和增值服務(wù)、相應(yīng)水平的服務(wù)、選擇對(duì)應(yīng)的管理渠道客戶(hù)群

目標(biāo)

產(chǎn)品組合

服務(wù)水平

營(yíng)銷(xiāo)渠道定制化產(chǎn)品行業(yè)解決方案標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品新客戶(hù)VIP全網(wǎng)活躍?

大客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)

集團(tuán)

區(qū)域?

以客戶(hù)維系為主，增加

客戶(hù)保有?

識(shí)別和開(kāi)發(fā)高潛力新客

戶(hù)，提升新增質(zhì)量專(zhuān)線(xiàn)低頻中級(jí)服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)水平專(zhuān)屬服務(wù)中級(jí)服務(wù)水平全網(wǎng)

低頻專(zhuān)線(xiàn)

活躍低價(jià)值?1

收入分解.

收入落實(shí)到分群.

針對(duì)重點(diǎn)群設(shè)計(jì)改善舉措3

行業(yè)方案.

嘗試行業(yè)/產(chǎn)品創(chuàng)新2

建立機(jī)制.

建立機(jī)制，逐步推進(jìn)客戶(hù)管理策略的持續(xù)改善通過(guò)三項(xiàng)重點(diǎn)工作推進(jìn)客戶(hù)管理策略的落地?

將2015的收入按客戶(hù)分群方案進(jìn)行分解與落實(shí)?通過(guò)建立客戶(hù)管理機(jī)制來(lái)逐步推進(jìn)客戶(hù)管理策略的優(yōu)化與細(xì)化?以行業(yè)解決方案作為產(chǎn)品差異化與創(chuàng)新的試點(diǎn)方案

目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)I.乙方簡(jiǎn)介II.

項(xiàng)目簡(jiǎn)介III.

客戶(hù)分群與刻畫(huà)IV.

客戶(hù)管理策略V.

下一步工作議程A

二次發(fā)貨新客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)

B

高到貨低出發(fā)到達(dá)客戶(hù)

營(yíng)銷(xiāo)

C

…..制定相應(yīng)的關(guān)鍵動(dòng)作與舉措，并在速贏階段進(jìn)行試點(diǎn)1

收入分解將2015的收入按客戶(hù)分群方案進(jìn)行分解與落實(shí)將目前已經(jīng)分群到各事業(yè)部的

收入再進(jìn)一步分解到客戶(hù)群，

并確定相應(yīng)客戶(hù)數(shù)和月發(fā)貨金

額

收入分解

指標(biāo)制定

確定相應(yīng)的的子指標(biāo)與責(zé)任人，以支撐客戶(hù)群收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

關(guān)鍵動(dòng)作

/

舉措

客戶(hù)群

收入目標(biāo)某事業(yè)部

收入目標(biāo)月發(fā)貨

金額收入保

有率新增收

入新增客

戶(hù)客戶(hù)保有率客戶(hù)數(shù)區(qū)域經(jīng)理大區(qū)總

指標(biāo)

責(zé)任人

監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)，識(shí)別問(wèn)題

根因分析，

制定改進(jìn)舉措

執(zhí)行改進(jìn)舉措，跟蹤與指導(dǎo)對(duì)客戶(hù)管理的指標(biāo)監(jiān)控分為結(jié)果類(lèi)指標(biāo)監(jiān)控和過(guò)程類(lèi)指標(biāo)監(jiān)控，根據(jù)年度工作目標(biāo)選擇關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)，持續(xù)監(jiān)控

并識(shí)別問(wèn)題群：?結(jié)果類(lèi)指標(biāo)展示客戶(hù)管理的成果，重點(diǎn)體現(xiàn)與目標(biāo)之間的差距、找到出現(xiàn)問(wèn)題的領(lǐng)域?過(guò)程類(lèi)指標(biāo)監(jiān)控可幫助我們指導(dǎo)一線(xiàn)做正確的事以及正確的做事2

建立機(jī)制建立客戶(hù)管理機(jī)制,推進(jìn)客戶(hù)管理策略的持續(xù)改善售前/售中

結(jié)果類(lèi)

過(guò)程類(lèi)

結(jié)果類(lèi)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)逐級(jí)分解到事業(yè)部層面過(guò)程類(lèi)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)逐級(jí)分解到一線(xiàn)收入……上移率保有率票均重量新增率線(xiàn)路票數(shù)線(xiàn)路數(shù)流失率平均開(kāi)發(fā)周期理賠率機(jī)會(huì)點(diǎn)成功率投訴率合同客戶(hù)占比……理賠響應(yīng)時(shí)間投訴響應(yīng)時(shí)間投訴處理時(shí)長(zhǎng)理賠處理時(shí)長(zhǎng)VIP全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)活躍專(zhuān)線(xiàn)低頻全網(wǎng)活躍新客戶(hù)低價(jià)值

客戶(hù)數(shù)

售后

客單價(jià)

行業(yè)選擇分析5.0潛力行業(yè)區(qū)域行業(yè)價(jià)值五金裝飾裝潢文化體育用品汽車(chē)零配件日用品電氣機(jī)械和器材,橡膠和塑料制品機(jī)械設(shè)備生活電器甲方現(xiàn)有客戶(hù)構(gòu)成比例10.0%行業(yè)選擇分析維度40%*行業(yè)公路普運(yùn)體量得分+60%*行業(yè)增長(zhǎng)率得分以甲方VIP客戶(hù)群在各行業(yè)的歷史收入結(jié)構(gòu)作為行業(yè)匹配度的參考，

占比越

高，則匹配度越高選擇服裝行業(yè)作為行業(yè)解決方案的切入點(diǎn)?

從行業(yè)價(jià)值及甲方現(xiàn)有客戶(hù)的行業(yè)構(gòu)成確定甲方重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)，?

同時(shí)對(duì)高價(jià)值客戶(hù)進(jìn)行收入分析，服裝行業(yè)對(duì)收入影響最大(VIP為-

19.5%，VIP+全活為-

12.9%）注：

1)行業(yè)體量數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)家統(tǒng)計(jì)局行業(yè)數(shù)據(jù)，增長(zhǎng)率采用12年增長(zhǎng)率計(jì)算（14年增長(zhǎng)率沒(méi)有官方統(tǒng)一數(shù)據(jù)，未采用）

2)行業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率取自2013年Q4~201？年Q2甲方現(xiàn)有客戶(hù)構(gòu)成比例行業(yè)價(jià)值行業(yè)選擇玻璃、陶瓷制品汽車(chē)摩托車(chē)行業(yè)方案電子產(chǎn)品醫(yī)療器材3紡織品食品服裝建材飲料家具醫(yī)藥0.0%5.0%3.01.0傳統(tǒng)渠道的三種行業(yè)需求類(lèi)型1

全價(jià)值鏈型：生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、零售全鏈一體化經(jīng)營(yíng)的品牌，鏈條利潤(rùn)較高，通常總部統(tǒng)籌物流

2

品牌代理型：生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、專(zhuān)柜均為不同公司，物流決策關(guān)系較復(fù)雜，其中生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤(rùn)最低3

專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)型：普遍為非品牌產(chǎn)品，整個(gè)鏈條利潤(rùn)較低，但總體貨量較大，主要集中在各地大型服裝批發(fā)市場(chǎng)生產(chǎn)端

中間物流過(guò)程

銷(xiāo)售終端逆向物流安踏案例門(mén)店配送段：?

約1億運(yùn)輸費(fèi)用

?

約2億運(yùn)輸費(fèi)用，上海地區(qū)4000萬(wàn)費(fèi)用?

物流需可視化?

增值服務(wù)需求高?每月約300億交易額，甲方目前每月300~500萬(wàn)收入?不在乎運(yùn)費(fèi)，時(shí)效和安全要求很高，需送貨上樓?銷(xiāo)售旺季很集中，每年二三十天銷(xiāo)售高峰，甲方在高峰期資

源配置不足?通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品與增值服務(wù)，預(yù)期能提升10%以上收入3

行業(yè)方案確定兩類(lèi)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)客戶(hù)品牌代工廠(chǎng)區(qū)域配送中

心配送中心全國(guó)(區(qū)域)代理商

倉(cāng)庫(kù)品牌直屬

工廠(chǎng)門(mén)店一小品牌/小

工廠(chǎng)商場(chǎng)專(zhuān)柜專(zhuān)柜海寧皮革城案例全國(guó)各地批

發(fā)市場(chǎng)全國(guó)各地商

場(chǎng)海寧皮革城晉江配送中

心全國(guó)地區(qū)批發(fā)市場(chǎng)上海分倉(cāng)江蘇分倉(cāng)…產(chǎn)業(yè)集中地批發(fā)

市場(chǎng)…門(mén)店二門(mén)店三門(mén)店四?

專(zhuān)線(xiàn)能滿(mǎn)足需求干線(xiàn)運(yùn)輸段：9000+門(mén)店30+分倉(cāng)正向物流圖例：謝謝I.乙方簡(jiǎn)介II.

項(xiàng)目簡(jiǎn)介III.

客戶(hù)分群與刻畫(huà)IV.

客戶(hù)管理策略V.

下一步工作VI.

附錄議程注：

1.柱形圖對(duì)應(yīng)群體中位數(shù)；

2.線(xiàn)均票數(shù)為總票數(shù)與到達(dá)城市數(shù)比

；3.數(shù)據(jù)為201？年第二季度數(shù)據(jù)客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目

甲方客戶(hù)細(xì)分群體關(guān)鍵特征(1/2)VIP

全網(wǎng)活躍

專(zhuān)線(xiàn)活躍

全網(wǎng)低頻

專(zhuān)線(xiàn)低頻出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)2040.7248%1.0106

單票重量(KG)到達(dá)城市數(shù)月發(fā)貨金額月發(fā)貨票數(shù)價(jià)值特征分群維度錢(qián)包份額線(xiàn)均票數(shù)

31

1.0低價(jià)值

0.3

1

4423576153246%55%57%51%56%62.7第41頁(yè)4375611652.72.74.43.07.31.81.2436660771336企業(yè)客戶(hù)占比73%53%44%50%53%49%偏好卡航46%47%58%50%60%65%VIP

全網(wǎng)活躍

專(zhuān)線(xiàn)活躍

全網(wǎng)低頻

專(zhuān)線(xiàn)低頻

低價(jià)值客戶(hù)細(xì)分群體關(guān)鍵特征(2/2)注：

1.

柱形圖為人數(shù)的占比；

2.

偏好卡航：卡航占比>=70%

；

3.

偏好送貨：送貨比例>=70%出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)

1%

0%產(chǎn)品使用特征月結(jié)客戶(hù)占比73%屬性特征偏好送貨50%18%22%38%15%17%18%4%2%流失去向7%7%11%15%15%44%專(zhuān)線(xiàn)順豐華宇佳吉安能新邦46.5%25.4%流失原因分析可影響客戶(hù)12.7%11.3%4.1%無(wú)貨信息/狀態(tài)變更*價(jià)格因素發(fā)貨人因素

其他?“信息/狀態(tài)變更”導(dǎo)致的流失占比為25%，未來(lái)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)信息準(zhǔn)確性的管理?“價(jià)格因素”導(dǎo)致流失的客戶(hù)中90%是散客，未來(lái)可通過(guò)將其轉(zhuǎn)化為固定客戶(hù)提升保有率?“發(fā)貨人因素”中部分客戶(hù)由于本身無(wú)品牌傾向而發(fā)貨人選擇非甲方產(chǎn)品導(dǎo)致其流失，未來(lái)應(yīng)加強(qiáng)該類(lèi)客戶(hù)的維護(hù)，強(qiáng)化其對(duì)甲方產(chǎn)品的選擇傾向流失去向分析：到達(dá)客戶(hù)VIP流失客戶(hù)分析流失原因分析：客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目

甲方注：1）*客戶(hù)由散客升級(jí)為固客或客戶(hù)手機(jī)號(hào)變更；

2）信息來(lái)源為客戶(hù)管理項(xiàng)目調(diào)研，樣本量126個(gè)?客戶(hù)向?qū)＞€(xiàn)流失占比最高，未來(lái)應(yīng)對(duì)價(jià)值高且線(xiàn)路少的到達(dá)客戶(hù)進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)出發(fā)客戶(hù)

到達(dá)客戶(hù)90%客戶(hù)都

是散客第43頁(yè)2

重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略、

關(guān)系客戶(hù)變化，

進(jìn)行根因分析?重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略客戶(hù)的下移與流失原因?關(guān)系客戶(hù)的價(jià)值變化與流失原因?普通客戶(hù)則關(guān)注宏觀(guān)變化，以及新增與價(jià)值變化趨勢(shì)3

針對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)，制定改進(jìn)策略與舉措?提高營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)潛在服務(wù)與產(chǎn)品缺陷的預(yù)警?提前對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化改良?

提高團(tuán)隊(duì)整體主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)能力?基于客戶(hù)變化遷移的監(jiān)控分析成為可能?使得客戶(hù)溝通與營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)更有效率，節(jié)省客戶(hù)交流與營(yíng)銷(xiāo)成本DHL不但根據(jù)客群需求設(shè)計(jì)并投入相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)，而且注重客群內(nèi)與客群間的變化與分析，做到實(shí)

時(shí)的客戶(hù)管理策略?xún)?yōu)化與內(nèi)部運(yùn)用優(yōu)化?使得各層客戶(hù)層價(jià)值與客戶(hù)周期成為可能?通過(guò)對(duì)各層客戶(hù)價(jià)值與生命周期的監(jiān)控分析，制定整體客群營(yíng)銷(xiāo)策略1

通過(guò)群內(nèi)變遷預(yù)警、識(shí)別客戶(hù)問(wèn)題：?

每層客群分為6子類(lèi)，

作為群內(nèi)變化分析基礎(chǔ)客戶(hù)管理機(jī)制領(lǐng)先實(shí)踐

–DHL案例實(shí)現(xiàn)客群價(jià)值與客戶(hù)生命周期管理更為高效的個(gè)體營(yíng)銷(xiāo)與舉措設(shè)計(jì)提前識(shí)別產(chǎn)品服務(wù)缺陷價(jià)

值戰(zhàn)略客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)

普通客戶(hù)

新增客戶(hù)

流失客戶(hù)

流失回歸客戶(hù)價(jià)值下降類(lèi)穩(wěn)定價(jià)值類(lèi)價(jià)值上升類(lèi)流失類(lèi)回歸類(lèi)新增客戶(hù)類(lèi)價(jià)值上升

價(jià)值穩(wěn)定

價(jià)值下降

總部總部

一線(xiàn)總部

一線(xiàn)問(wèn)題清單：包含發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、對(duì)應(yīng)的責(zé)任人/責(zé)任單位、問(wèn)題根因等內(nèi)容改進(jìn)計(jì)劃：包含解決的問(wèn)題、具體行動(dòng)項(xiàng)、行動(dòng)負(fù)責(zé)人、負(fù)責(zé)人部門(mén)、計(jì)劃完成時(shí)間、實(shí)際完成狀態(tài)、改進(jìn)結(jié)果等內(nèi)容?

一線(xiàn)執(zhí)行改進(jìn)舉措?

跟蹤并更新改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)

行狀態(tài)?

針對(duì)執(zhí)行延遲的關(guān)鍵問(wèn)題

提供指導(dǎo)意見(jiàn)?

監(jiān)控客戶(hù)管理績(jī)效，識(shí)別

重大問(wèn)題?

聚焦問(wèn)題群，進(jìn)行多維度

深入挖掘，初步識(shí)別問(wèn)題?

針對(duì)客戶(hù)群存在問(wèn)題，進(jìn)

行根因分析?

制定改進(jìn)舉措，形成改進(jìn)

計(jì)劃客戶(hù)管理機(jī)制概述關(guān)

鍵

任

務(wù)

關(guān)

鍵

角

色

關(guān)

鍵

工

具執(zhí)行改進(jìn)舉措

跟蹤與指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)

識(shí)別問(wèn)題問(wèn)題根因分析

制定改進(jìn)舉措根因

舉措1）客戶(hù)管理策略上的改進(jìn)：優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)、提升渠道能力2）

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上的提升：優(yōu)化組織、設(shè)計(jì)完善流程、開(kāi)發(fā)工具與方法進(jìn)行支撐改進(jìn)計(jì)

劃模板創(chuàng)建時(shí)明確改進(jìn)行動(dòng)、負(fù)責(zé)人、完成日期第46頁(yè)

客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目

甲方跟蹤時(shí)詳細(xì)記錄行動(dòng)進(jìn)展和狀態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)，識(shí)別問(wèn)題

問(wèn)題根因分析，制定改進(jìn)舉措

執(zhí)行改進(jìn)舉措，跟蹤與指導(dǎo)根因分析、制定改進(jìn)舉措：?

總部牽頭，責(zé)任人參與對(duì)存在問(wèn)題的

群進(jìn)行根因分析，形成問(wèn)題根因分析報(bào)告?

責(zé)任人制定改進(jìn)計(jì)劃，總部評(píng)審改進(jìn)

計(jì)劃，確認(rèn)后下發(fā)改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行并跟蹤改進(jìn)計(jì)劃：?

一線(xiàn)執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃?

總部監(jiān)控改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行

情況?

一線(xiàn)逐級(jí)升級(jí)未能按時(shí)完

成的舉措及原因客戶(hù)管理機(jī)制：根因分析與改進(jìn)執(zhí)行識(shí)別責(zé)任人：?

總部明確問(wèn)題的責(zé)

任人或責(zé)任團(tuán)隊(duì)行業(yè)類(lèi)型13Q414Q114Q213Q4-

14Q114Q2-

14Q1行業(yè)收入

占比季度復(fù)合增

長(zhǎng)率服裝紡織類(lèi)708642553732462545883377-47.3%22.9%9.9%-

19.5%工業(yè)電子類(lèi)927153475977393087983030-35.5%47.2%18.9%-2.6%家具類(lèi)389850212254771025374208-42.2%12.5%5.4%-

19.3%其它類(lèi)13373815087283254122883645-34.7%40.8%26.4%-4.1%生活電器類(lèi)225166471478760923473964-34.3%58.7%5.0%2.1%生活電子類(lèi)242246201594725423713697-34.2%48.7%5.1%-

1.1%生活類(lèi)化妝品類(lèi)154718731178259916899064-23.8%43.4%3.6%4.5%食品藥品類(lèi)533703473910371847478399-26.7%21.4%10.2%-5.7%塑料建材類(lèi)198181451324885820153551-33.1%52.1%4.3%0.8%五金儀表類(lèi)418381362821359943734282-32.6%55.0%9.4%2.2%易損易碎類(lèi)1022808458137858037822-43.2%38.3%1.7%-

11.4%行業(yè)類(lèi)型13Q414Q114Q213Q4-

14Q114Q2-

14Q1行業(yè)收入

占比季度復(fù)合增

長(zhǎng)率服裝紡織類(lèi)14288515288582982108392809-38.0%22.4%9.7%-

12.9%工業(yè)電子類(lèi)211628532155688899202522795-26.4%30.1%18.2%-2.2%家具類(lèi)624563554188415445628856-32.9%8.9%4.1%-

14.5%其它類(lèi)359533866261091341330566746-27.4%26.6%29.7%-4.1%生活電器類(lèi)621118004548632560784092-26.8%33.6%5.5%-

1.1%生活電子類(lèi)608562324490064258449258-26.2%30.2%5.2%-2.0%生活類(lèi)化妝品類(lèi)313578742539019832884790-

19.0%29.5%3.0%2.4%食品藥品類(lèi)930068317361058781616249-20.9%10.9%7.3%-6.3%塑料建材類(lèi)551665534087998654395960-25.9%33.1%4.9%-0.7%五金儀表類(lèi)11286258086628208113163741-23.2%30.6%10.2%0.1%易損易碎類(lèi)309184692086519425097915-32.5%20.3%2.3%-9.9%.

服裝行業(yè)收入貢獻(xiàn)較大：

服

裝行業(yè)在高價(jià)值客群中收入

整體占比近10%.

服裝紡織行業(yè)收入下降明顯：

2013Q4-2014Q2，服裝行業(yè)無(wú)論在VIP客群或者在高價(jià)值（VIP與全網(wǎng)活躍客群）中，都是下降幅度最大的行業(yè).

綜合行業(yè)收入與收入變化兩

個(gè)因素，

需加強(qiáng)對(duì)服裝紡織

行業(yè)的關(guān)注，尤其是其中高

價(jià)值客群的關(guān)注高價(jià)值客群中的行業(yè)變化收入對(duì)比(2013Q4-2014Q2)高價(jià)值（VIP和全網(wǎng)活躍客群）的行業(yè)收入變化2013Q4-2014Q2VIP客群的行業(yè)收入變化2013Q4-2014Q2客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目第

頁(yè)電商渠道的三種行業(yè)需求類(lèi)型4

品牌自建型：

品牌自建電商，從獲取客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)信息到發(fā)貨均由品牌經(jīng)營(yíng)商負(fù)責(zé)5

第三方倉(cāng)儲(chǔ)型：品牌租用天貓等電商的倉(cāng)庫(kù)，由電商負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)和快遞給消費(fèi)者，但貨物歸屬權(quán)在廠(chǎng)家6

中小型網(wǎng)店：從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)到銷(xiāo)售均自己完成的服裝網(wǎng)店生產(chǎn)端

中間物流過(guò)程

B2C發(fā)貨端注：未包含僅涉及信息流的導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)型電商圖例：

正向物流逆向物流4

品牌自建型“工廠(chǎng)—>自有電商庫(kù)”環(huán)節(jié)?

距離較短，貨量小?普遍自有車(chē)輛結(jié)論：

非重點(diǎn)關(guān)注5

第三方倉(cāng)儲(chǔ)型“品牌配送中心—>電商第三方庫(kù)”環(huán)節(jié)?

貨量大、干線(xiàn)運(yùn)輸?時(shí)效、品質(zhì)要求嚴(yán)格結(jié)論：重點(diǎn)關(guān)注6

中小型網(wǎng)店“批發(fā)倉(cāng)庫(kù)—>網(wǎng)點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)”環(huán)節(jié)?

線(xiàn)路零散、貨量小、利潤(rùn)低結(jié)論：

非重點(diǎn)關(guān)注甲方服裝行業(yè)價(jià)值鏈與物流特征分析——電商渠道電商第三方庫(kù)品牌配送中心自有電商

庫(kù)網(wǎng)店倉(cāng)庫(kù)批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)消費(fèi)者工廠(chǎng)48

快遞快遞快遞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)甲方的啟示?

甲方應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)略勢(shì)與行業(yè)特征，選定行業(yè)內(nèi)目標(biāo)客戶(hù)群體?

針對(duì)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的物流需求，在通用產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，更新具有行業(yè)特征的產(chǎn)品與增值服務(wù)組合?

針對(duì)不同類(lèi)型的客戶(hù)，通過(guò)差異化產(chǎn)品和服務(wù)提升甲方的收入與市場(chǎng)份額?

春風(fēng)和順豐代表了競(jìng)爭(zhēng)策略的兩個(gè)方向；春風(fēng)是將普遍需求標(biāo)準(zhǔn)化；順豐是高度個(gè)性化的產(chǎn)品?

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略都是由其戰(zhàn)略定位出發(fā)，挖掘目標(biāo)群體需求，結(jié)合自身實(shí)現(xiàn)條件形成的?

差異化不足：

甲方目前缺乏針對(duì)行業(yè)的戰(zhàn)略，也沒(méi)有重點(diǎn)關(guān)注的行業(yè)群體，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面也未考慮不

同行業(yè)客戶(hù)的需求?

網(wǎng)點(diǎn)、線(xiàn)路、價(jià)格體系設(shè)計(jì)均以滿(mǎn)足標(biāo)

準(zhǔn)需求為目標(biāo)?

以最小成本最大程度滿(mǎn)足客戶(hù)需求?

投入全網(wǎng)、全產(chǎn)品資源服務(wù)高端

客戶(hù)高端客戶(hù)個(gè)性需求個(gè)性化產(chǎn)品?

瞄準(zhǔn)重點(diǎn)行業(yè)的高端市場(chǎng)?

獲取高邊際利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)支持

思路產(chǎn)品設(shè)計(jì)

思路服裝行業(yè)普標(biāo)準(zhǔn)化

遍需求

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

總結(jié)甲方現(xiàn)狀

服裝行業(yè)所有

客戶(hù)行業(yè)戰(zhàn)略服裝行業(yè)?

僅聚焦服裝行業(yè)服務(wù)高

端客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)化個(gè)性化優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)1：

全產(chǎn)品鏈給客戶(hù)一站式服務(wù)優(yōu)勢(shì)2：

快遞積累的客戶(hù)信息和關(guān)系優(yōu)勢(shì)3：

順豐的品牌優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的價(jià)格偏高目標(biāo)市場(chǎng)服裝行業(yè)標(biāo)桿品牌?

順豐普運(yùn)尚在起步階段，但其希望能利用中高端知名品牌的行業(yè)影響力，提升順豐在服裝行業(yè)的美譽(yù)度?

通過(guò)服務(wù)領(lǐng)頭羊企業(yè)來(lái)塑造整個(gè)行業(yè)的物流習(xí)慣，變成適應(yīng)順豐產(chǎn)品的客戶(hù)服裝行業(yè)典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析——順豐物流順豐物流瞄準(zhǔn)服裝行業(yè)標(biāo)桿品牌，為其提供差異化解決方案，將典型需求標(biāo)準(zhǔn)化，以爭(zhēng)取大眾市場(chǎng)客戶(hù)差異化的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、快遞一體式服務(wù)?未來(lái)解決方案會(huì)集成倉(cāng)儲(chǔ)、正逆向物流、快遞，結(jié)合信息流，提供綜合產(chǎn)品包?

條碼打印、換貼標(biāo)簽、包裝服務(wù)、衣物熨

燙、

質(zhì)檢、系統(tǒng)對(duì)接等增值服務(wù)物

流快

遞倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)未來(lái)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)個(gè)性化解決方案重點(diǎn)服務(wù)

大客戶(hù)識(shí)別快遞

客戶(hù)中潛

在大客戶(hù)接觸客戶(hù)發(fā)現(xiàn)個(gè)性化需求通過(guò)多種產(chǎn)品提高客戶(hù)粘性培養(yǎng)行業(yè)

物流習(xí)慣服務(wù)大眾

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)

化產(chǎn)品識(shí)別潛在行業(yè)典型需求客戶(hù)或經(jīng)

銷(xiāo)商廠(chǎng)家信息流信息流物

流逆

向逆

向線(xiàn)路簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)：以上海為中心，

輻射全國(guó)上

海70余個(gè)網(wǎng)點(diǎn)專(zhuān)柜專(zhuān)柜門(mén)到門(mén)配送+返貨產(chǎn)品簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)定紙箱重量?

每個(gè)紙箱必須18公斤以下，為了便于送貨上樓報(bào)價(jià)簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)：簡(jiǎn)單巧妙，切合客戶(hù)需求?

運(yùn)費(fèi)：按箱收費(fèi)，模式簡(jiǎn)單，短途20元，長(zhǎng)

途40元，該費(fèi)率與甲方相似?

送貨費(fèi)：送貨上門(mén)有電梯免費(fèi)，無(wú)電梯20元

一箱，但超尺寸另外論件加收費(fèi)?

相比，甲方收費(fèi)偏高，關(guān)鍵是項(xiàng)目復(fù)雜，客戶(hù)感覺(jué)收費(fèi)高目標(biāo)市場(chǎng)1.

在上海生產(chǎn)或倉(cāng)儲(chǔ)的服裝品牌2.

全國(guó)大型服裝批發(fā)市場(chǎng)商戶(hù)瞄準(zhǔn)批發(fā)商，向價(jià)值鏈下級(jí)發(fā)貨

和上游廠(chǎng)家返貨

兩個(gè)物流方向優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：

倉(cāng)配一體提升客戶(hù)粘度?

對(duì)沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)的品牌代理商提供價(jià)格較

低廉的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)（上海）?同時(shí)為其提供門(mén)到門(mén)、庫(kù)到庫(kù)配送控制完整物流鏈，提升客戶(hù)粘度優(yōu)勢(shì)：

標(biāo)準(zhǔn)化線(xiàn)路產(chǎn)品造成低價(jià)?

無(wú)論路線(xiàn)、產(chǎn)品、報(bào)價(jià)的設(shè)計(jì)都在切合客戶(hù)需求的前提下盡可能標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)單，成本低，客戶(hù)感知好劣勢(shì)：

網(wǎng)點(diǎn)、線(xiàn)路覆蓋不全?

對(duì)三四線(xiàn)城市無(wú)覆蓋，難以爭(zhēng)取以此

為主要市場(chǎng)的低端品牌客戶(hù)?

往來(lái)上海路線(xiàn)優(yōu)勢(shì)大，但其余路線(xiàn)覆

蓋不足或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯?

若將來(lái)服裝工廠(chǎng)向西部轉(zhuǎn)移，其路線(xiàn)

設(shè)計(jì)面臨挑戰(zhàn)服裝行業(yè)典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析——春風(fēng)物流立足核心收發(fā)貨城市，完全貼合目標(biāo)客戶(hù)群需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并提供倉(cāng)配一體服務(wù)廠(chǎng)家返服裝市場(chǎng)發(fā)下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)

商/商店產(chǎn)品和服務(wù)典型客戶(hù)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)專(zhuān)

柜專(zhuān)

柜貨貨甲方客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目藍(lán)圖規(guī)劃及實(shí)施路徑匯報(bào)日期：

201年1月6日

V

精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)VIP機(jī)制保障3

4

專(zhuān)線(xiàn)活躍全網(wǎng)低頻IV5炮火支持6

低價(jià)值本次匯報(bào)內(nèi)容項(xiàng)目回顧客戶(hù)管理現(xiàn)狀

與總體策略項(xiàng)目進(jìn)展回顧目

標(biāo)

分

解未

來(lái)

方

向

2

全網(wǎng)活躍客戶(hù)分群專(zhuān)線(xiàn)低頻

I

IIIII1議程I.目標(biāo)分解：

201年目標(biāo)II.精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)：高價(jià)值客戶(hù)III.機(jī)制保障：管理機(jī)制IV.

炮火支持：八大舉措V.

未來(lái)方向：藍(lán)圖規(guī)劃與下一步工作第4頁(yè)客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目甲方上周期客群客戶(hù)數(shù)客均收入

.以上周期各客群客戶(hù)數(shù)為基礎(chǔ)事業(yè)部1收入.上周期客群客戶(hù)

數(shù)在本周期內(nèi)的保有率、上遷率、新增率和下移率.以同期數(shù)值作為

自然增長(zhǎng)的依據(jù).通過(guò)調(diào)整客群客戶(hù)管控水平本期客群客戶(hù)數(shù)調(diào)整

.客群中客戶(hù)在本周期內(nèi)帶來(lái)的平均收入……事業(yè)部3收入……收入分解總體邏輯采取自下而上的方式，先明確各事業(yè)部各客群客戶(hù)數(shù)及收入滾動(dòng)預(yù)測(cè)，再逐級(jí)匯總到經(jīng)營(yíng)本部和公司?？腿侯A(yù)測(cè)逐級(jí)匯總?cè)A北經(jīng)營(yíng)本部

收入華東經(jīng)營(yíng)本部

收入華南經(jīng)營(yíng)本部

收入華中經(jīng)營(yíng)本部

收入事業(yè)部2收入事業(yè)部4收入事業(yè)部5收入客群客戶(hù)管控水平本周期客群客戶(hù)數(shù)公司總收入客群收入2014Q4客戶(hù)數(shù)客群收入（2014Q3客均收入*2013Q4客均收入）

/2013Q3客均收入注：201？年前三季度新客戶(hù)群收入較上年同期略有下滑（

-0.4%），假設(shè)201？年Q4新客戶(hù)群客戶(hù)數(shù)與Q3一致第6頁(yè)客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目甲方（2014Q3客均收入*2013Q3客均收入）

/2013Q2客均收入（2014Q3客群收入*2013Q4客群收入）

/2013Q3客群收入?yún)?shù)2

2014Q3客群收入?yún)?shù)6

2014Q3客均收入?yún)?shù)3

2013Q4客群收入采取線(xiàn)性回歸的方法，根據(jù)歷史值預(yù)測(cè)201？年Q4的客群客戶(hù)數(shù)，作為201年客群客戶(hù)數(shù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。.客均收入歷史數(shù)據(jù)擬合度達(dá)到98.8%.客群收入歷史數(shù)據(jù)擬合度達(dá)到97.5%預(yù)測(cè)客群客戶(hù)數(shù)客均收入客戶(hù)數(shù)參數(shù)4參數(shù)1參數(shù)52014.Q4客群客戶(hù)數(shù)下移率2015.Q1客群客戶(hù)數(shù)保有

上遷

新增VIP

65.0%

29.4%5.6%94.4%全網(wǎng)

活躍保有

上遷

新增

62.4%

23.4%

13.1%85.8%下移1.1%專(zhuān)線(xiàn)活躍全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)低頻低價(jià)值上遷數(shù)新增數(shù)從群構(gòu)成占比角度看，保有率和上遷率對(duì)高價(jià)值客群收入影響最大客群客戶(hù)管控水平包括保有率、上遷率、新增率、下移率，本次以上年同期水平作為自然增長(zhǎng)的依據(jù)。管控水平是客群構(gòu)成的重要決定因素之一，結(jié)合上周期客群客戶(hù)數(shù)可以決定本周期客群構(gòu)成結(jié)合客群客戶(hù)管控水平管控水平新客戶(hù)低價(jià)值專(zhuān)線(xiàn)低頻全網(wǎng)活躍VIP全網(wǎng)低頻專(zhuān)線(xiàn)活躍新客戶(hù)全網(wǎng)活躍VIP保有數(shù)下移數(shù)注：數(shù)據(jù)來(lái)源于BI保有率新增率上遷率全網(wǎng)活躍客群客均收入（元）.

201？年全網(wǎng)活躍客群各季度客均收入同比平均增長(zhǎng)92.5元，平均增幅3.7%+4.7%

+1.9%

2653+6.0%

2544249824382388Q1Q2Q3Q4

201320143.473.38VIP客群客均收入（萬(wàn)元）.

201？年VIP客群各季度客均收入同比平均增長(zhǎng)1025元，平均增幅3.1%3.563.513.363.313.233.21Q1Q2Q3Q4

20132014客均收入在過(guò)去兩年內(nèi)呈緩慢增長(zhǎng)趨勢(shì)，本次收入分解對(duì)客均收入采取保守方式，取201？年同期值。注：數(shù)據(jù)來(lái)源于BI；201？年四季度數(shù)值為預(yù)測(cè)值客均收入客均收入+3.3%

+1.4%+2.5%+5.1%+2.2%253125922534季度模型與月度模型結(jié)合，共同完成收入分解季度模型2014.Q42015.Q12015.Q22015.Q32015.Q4月度模型2014.Q41月2月3月

4月5月6月

7月

8月9月

10月11月12月.首先使用季度模型確定每季度末各群應(yīng)具備的客戶(hù)數(shù)，作為階段性依據(jù).基于季度分解結(jié)果，使用月度模型將客群客戶(hù)數(shù)進(jìn)一步細(xì)化，便于監(jiān)控和快速衡量目標(biāo)完成情況構(gòu)建收入分解模型本次收入分解制訂了季度滾動(dòng)與月度滾動(dòng)兩套分解模型，幫助甲方分解收入、識(shí)別挑戰(zhàn)、設(shè)置目標(biāo)值。.

客群收入.

客群客戶(hù)數(shù).

客群客戶(hù)遷移情況.

事業(yè)部目標(biāo)收入季度模型示例歷史數(shù)據(jù)目標(biāo)數(shù)據(jù)從季度收入預(yù)測(cè)情況來(lái)看，一季度收入壓力相對(duì)較小，但基于客戶(hù)數(shù)滾動(dòng)邏輯，一季度是全年客戶(hù)數(shù)的基礎(chǔ)，收入完成的關(guān)鍵差值形成201年收入分解及預(yù)測(cè)基于收入分解邏輯及模型，對(duì)公司201年收入進(jìn)行分解和預(yù)測(cè)。113.0201年公司自然增長(zhǎng)收入約為113億，與目標(biāo)收入差距14.5億127.5一季度23.422.21.2二季度31.527.73.8三季度34.229.34.9四季度38.433.84.6注：數(shù)據(jù)來(lái)源于BI及專(zhuān)業(yè)部門(mén)的201年收入目標(biāo)值設(shè)定15年自然增長(zhǎng)收入15年目標(biāo)收入自然增長(zhǎng)

14.5

目標(biāo)收入高價(jià)值群收入的提升存在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，

需要加大資源投入以及相

應(yīng)的舉措與機(jī)制支持。目標(biāo)74.5%0.17%70.4%2.66%增幅1.8%13.3%2.5%6.4%四季度目標(biāo)75.4%0.16%增幅7.0%67.5%

7.0%2.39%40.6%三季度目標(biāo)82.9%0.22%增幅7.8%79.6%

9.5%3.78%

30.3%

二季度目標(biāo)62.0%0.06%增幅61.8%

9.2%1.33%

6.4%一季度.

搞好高價(jià)值群，就等于抓住了一半收入.

抓住高價(jià)值群，

就等于掌控了所有客群.

解決高價(jià)值群，就等于解決了核心問(wèn)題注：數(shù)據(jù)來(lái)源于BI及專(zhuān)業(yè)部門(mén)的201年收入目標(biāo)值設(shè)定；

201？年四季度數(shù)值為預(yù)測(cè)值；增幅為相對(duì)于2014同期數(shù)值的增長(zhǎng)幅度第11頁(yè)客戶(hù)關(guān)系管理項(xiàng)目甲方甲方應(yīng)以高價(jià)值客戶(hù)群為核心切入點(diǎn)，加強(qiáng)其客戶(hù)

的開(kāi)發(fā)與維系，以彌補(bǔ)14.5億的收入差值。3.65億1.76億0.05億4.15億1.65億0.18億0.06億實(shí)現(xiàn)201年收入的總體策略保有上遷

新增保有上遷新增下移全網(wǎng)

活躍41.5%VIP37.6%其他20.9%14.5億20.0%17.0%37.5%45.5%3.03億VIP全網(wǎng)活躍保有上遷新增保有上遷新增1月2月3月1月2月3月1月2月3月1月2月3月1月2月3月1月2月3月4612429133801162179511120709684585836256928521911543211044546035363763100495575022955119161826165941653513697458812392020100586070810989186932053193221717262162441919948527815213016125811091056161614641140332631863217292840526251213065841187339651157858133189495579739530113501824133711641914334620479920422040709668286297216111241645752935504445718174274432751901652452351984313381145505449624159108433756138327820326224417943925173266626552176806211261119162109