國美并購永樂案例

LOGO國美并購永樂案例分析一、案例簡介二、行業(yè)背景三、并購雙方引見四、并購分析五、并購績效評價六、并購啟示案例簡介：2006年7月24日，傳聞9天之久的國美并購永樂案終于水落石出，國美電器和永樂電器發(fā)布公告稱：國美將以52.68億港元以“股票＋現(xiàn)金〞的方式并購永樂。其中，國美電器將以0.3247股本身股票置換1股永樂電器股票〔1∶3.08的比例〕，國美電器還將為每1股永樂電器股票支付0.1736港元〔共4.09億港元〕現(xiàn)金。在國美完成換股手續(xù)之后，永樂電器將會退市。這是中國家電零售業(yè)最大的一同并購。行業(yè)背景：1、中國家電產業(yè)存在著很突出的大而不強的景象，產業(yè)整體利潤程度較低，雖然出口量大，但企業(yè)自主品牌比重小，走的是中低端道路。由于缺乏中心競爭技術，沒有實力和合資品牌及國際家電品牌抗衡，許多家電品牌甚至出現(xiàn)虧損。2、我國家電流通渠道正從原有的經銷商零售方式逐漸向家電連鎖開展。與外資家電連鎖企業(yè)相比,我國的家電連鎖業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模小、產業(yè)集中度低、行業(yè)整體競爭力弱的特點。3、根據(jù)我國進入WTO的規(guī)定，2004年12月11日中國全開放零售業(yè)市場，外資家電連鎖企業(yè)開場進入中國市場,給中國的家電零售業(yè)帶來了宏大挑戰(zhàn)。因此,進展資源整合,發(fā)揚規(guī)模經濟作用成為我國家電零售業(yè)開展的當務之急。4、全球最大的電器零售商美國百思買〔BESTBUY〕進入中國市場，它的進入將給中國家電連鎖行業(yè)帶來的猛烈競爭，將最終導致家電連鎖行業(yè)的重新洗牌，一場轟轟烈烈的爭霸戰(zhàn)即將在家電連鎖寡頭之間展開……行業(yè)背景：并購雙方引見：并購方——國美電器國美電器控股創(chuàng)建于1987年1月1日，在18年的開展過程中，國美電器不斷總結閱歷，構成了“商者無域，相融共生〞的運營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領袖〞、“本錢控制專家〞、“消費行家和效力專家〞、“供應鏈管理專家〞的品牌籠統(tǒng)；構成了“選、用、育、留并重〞的人才戰(zhàn)略。如今的國美電器，在連鎖化程度、管理程度、運營業(yè)績和企業(yè)文化建立等方面已在同行業(yè)中遙遙領先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，位居全球商業(yè)連鎖22位，是中國最大的電器及消費電子產品零售連鎖企業(yè)，以及國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。被并購方——永樂電器永樂電器銷售創(chuàng)建于1996年，前身為上海永樂家用電器，是一家凈資產數(shù)億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)，年銷售額超越150億元。2004年底勝利引入美國摩根士丹利戰(zhàn)略投資，公司躋身中國商業(yè)零售業(yè)及中國連鎖行業(yè)十強企業(yè)之一。銷售產品多達數(shù)萬種，在上海、北京、天津、江蘇、浙江、廣東、深圳、福建、河南、四川、陜西等地擁有家電連鎖大賣場，堅持了年年超凡規(guī)的開展業(yè)績，成為國內家電連鎖業(yè)的領頭羊之一。并購雙方引見：

企業(yè)名稱對比項目國美永樂門店570余家180余家市值145.59億港幣47.87億港幣股權結構黃光裕持股75.67%RetailManagement公司51.66%

MSRetail公司持股20.7%

陳曉個人持股約占13.8%品牌價值￥301.25億￥14.12億05年銷售額￥498億￥151億國美與永樂的對比分析縱觀整個并購始末，國美并購永樂的現(xiàn)實推進力可以分兩個方面分析：并購分析——并購動因：實現(xiàn)業(yè)務的增長國美并購永樂可使新集團的市場力量加強，短時期內將出現(xiàn)寡頭壟斷局面,這樣新國美永樂的業(yè)務量必將添加。獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應國美并購永樂屬于橫向并購，由于其并購的對象是同行業(yè)的永樂，并且并購的永樂還是家電行業(yè)的老三，這種并購完全可以消除它們之間的競爭，使它們到達協(xié)同效應，市場份額的進一步擴展，最終構成規(guī)模效應。并購動因——國美方面加強中心才干并購后的新國美曾經和家電行業(yè)的老二蘇寧拉開了絕對的間隔，其中心才干低本錢優(yōu)勢將表現(xiàn)得更加明顯。進展低本錢競爭擴展資產，搶占市場份額上海的市場規(guī)模是非常大的，而永樂在上海的優(yōu)勢位置無人能及，并購可以讓國美在中國兩大超級城市北京和上海建立起了不容動搖的位置。國美還可以經過本身的強大來加強其討價討價才干，使其銷售本錢變得更低，最終獲得競爭優(yōu)勢。擴展企業(yè)的運營規(guī)模,實現(xiàn)強強結合隨著家店零售連鎖業(yè)向外資全面開放,國外的家電連鎖企業(yè)開場進入中國,給中國的家電零售業(yè)帶來了宏大的壓力和挑戰(zhàn)，國內企業(yè)可以經過擴展規(guī)模和強強結合應對挑戰(zhàn)。并購動因——永樂方面對賭協(xié)議永樂和摩根士丹利“對賭協(xié)議〞是導致永樂墮入姿態(tài)的最直接緣由。永樂公開成認，當初與大摩簽署協(xié)議時預測過于樂觀。永樂贏利才干面臨著壓力，正是永樂“急于出手〞的重要緣由。永樂本身緣由永樂在全國市場的管理程度、市場支配才干是三大家電〔國美、蘇寧、永樂〕連鎖里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地頭蛇的緣由，上海以外的地方綜合起來是虧損的，在國美這個大平臺上，他的價值還會得到上漲的。并購分析——并購類型按行業(yè)相互關系劃分，國美并購永樂屬于橫向并購。按并購的出資方式分，國美并購永樂屬于出資購買股票式并購按并購雙方能否直接進展并購活動劃分，國美并購永樂屬于協(xié)議收買按并購能否獲得被并購公司的贊同與協(xié)作劃分，國美并購永樂屬于友好收買按能否利用目的公司本身資產來支付并購資金劃分，國美并購永樂屬于非杠桿收買并購分析——并購過程及股權分布時間事件簡要說明2006.4.21永樂宣布通過股權置換方式收購大中2006.6.20永樂股價跌破發(fā)行價，國美收購永樂傳聞愈演愈烈2006.7月初國美高層7人委員會做出與永樂，大中合并的決定。2006.7.16黃光裕與陳曉最終達成合并初步協(xié)議。2006.7.17中國永樂在開市3分鐘后突然停牌。2006.7.18國美電器也暫停買賣。2006.7.19永樂拒絕承認與國美正在談判。2006.7.20黃光裕提高收購價格，雙方達成協(xié)議2006.7.25正式宣布國美電器以“股票+現(xiàn)金”的形式并購永樂2006.8.29國美與中國發(fā)布聯(lián)合公告，確定最后收購期限2006.10.18香港聯(lián)合交易所發(fā)布聯(lián)合公告，收購一事塵埃落定并購前：并購分析——并購過程及股權分布并購時：并購后：并購分析——并購后的整合國美并購永樂的整合主要從兩方面思索：人力資源的整合由于國美與永樂在運營業(yè)務上的趨同性，加之是曾經的競爭對手，并購之后兩家公司的門店如何整合、人事如何安排就是讓新國美頭痛的問題，處置不好會呵斥人才出走、業(yè)務流失、優(yōu)勢喪失。這次永樂部分店長集體出走投靠蘇寧就是一個明顯的征兆或者示范效應。假設國美下一步在人力資源特別是高管的安排方面不盡人意，這種人才出走之痛還會發(fā)生，甚至演繹成一股妨礙企業(yè)開展的逆流。由于這些店長投靠到蘇寧，對于國美總是不利的事。門店的整合對于門店整合問題，新國美決議采用三大品牌國美、永樂、鵬潤電器共同運作。而且新國美將采取有利于促進廠家開展的措施，改善廠商關系，減少廠商本錢無謂投入，是處理廠商關系的中心所在。運營協(xié)同效應國美和永樂兩家公司的運營業(yè)態(tài)一樣，供貨渠道、管理方式也根本一樣，而且兩家公司的網(wǎng)絡資源也有很好的互補性，因此并購之后，可以擴展企業(yè)的規(guī)模,組成一個人型企業(yè)集團,提高市場份額,使各項資源得到更為有效的利用,加強專業(yè)效應,降低營銷本錢和采購本錢,集中足夠的經費進展研發(fā),提高企業(yè)的中心競爭力,從而在與外資家電零售企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢。并購績效分析評價并購效應的規(guī)范是股東財富。大部分并購總是能為目的企業(yè)股東帶來正效應，而并購企業(yè)股東卻并不總能從中獲得益處。國美并購永樂總體績效分析如下：并購績效分析戰(zhàn)略調整為順應日益猛烈的市場競爭，國美采取了兩項開展戰(zhàn)略。一是進攻型戰(zhàn)略，主要就是經過并購，提高本身的競爭力，做大做強該企業(yè)。二是防御型戰(zhàn)略，主要針對巨頭百思買。國美收買永樂，給雙方都帶來了很高的價值，且采用雙品牌戰(zhàn)略，它既能使得本身的網(wǎng)絡可以錯位運營，同時可以用兩個品牌在市場上獲得更多的市場份額。并購績效分析評價并購效應的規(guī)范是股東財富。大部分并購總是能為目的企業(yè)股東帶來正效應，而并購企業(yè)股東卻并不總能從中獲得益處。我們將分別從國美和永樂各自所獲得的效應兩個方面進展分析：并購績效分析——國美方面從國美方面來看：國美并購永樂的最深層次的戰(zhàn)略意圖就是為了提高國美的輻射力，整合永樂現(xiàn)有店面、關系、渠道、客源、供應商等資源，然后塑造“新國美〞在國內的強大的壟斷優(yōu)勢，這是國美真正想要實現(xiàn)的長期目的。收買永樂，可以擴展企業(yè)的運營規(guī)模，彌補國美華東一帶的弱勢覆蓋，彌補短板，防止過度的惡性競爭，提高與供應商的談判才干。更重要的是，收編永樂后國美可以進一步穩(wěn)定本人龍頭老大的行業(yè)位置，為外資巨頭的進入樹立起更高的門檻，特別是面對全球最大的家電連鎖商百思買的挑戰(zhàn)。并購績效分析——永樂方面從永樂方面來看：誰說永樂是資本的犧牲品？對永樂來說，作為區(qū)域性公司，永樂參與國美可以在做實上海等一級市場的根底上，借勢介入三、四級市場。對永樂的股東(包括管理層股東)來說，出賣是好事，由于不出賣未來永樂的路只會更加困難，遠遠地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追，弄不好就會由于膂力不支而轟然倒下。對永樂管理層來說，出賣給行業(yè)老大也許有些無法。但問題是不出賣給國美永樂也沒有時機成為行業(yè)老大，因此與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。并購啟示：經過橫向并購獲得規(guī)模經濟優(yōu)勢，實現(xiàn)強強合并國美、永樂合并的前提、方式是兩個企業(yè)的理性選擇，也是市場競爭的必然結果。兩個企業(yè)的合并將肩負著推進中國家電流通業(yè)由大到強的轉變，肩負著快速縮短與興隆國家的差距的義務，肩負著打造具有國際競爭力的中國民族品牌的責任。國美并購永樂的舉動,是我國家電零售業(yè)的一件大事,經過這次擴張型并購,兩者實現(xiàn)了強強結合,擴展了企業(yè)本身的規(guī)模,使兩個企業(yè)的資源得到更為充分和有效的利用,提高了企業(yè)的運營效率和利潤程度,組成了一個競爭力更強的零售集團,這符合國際家電市場的開展趨勢。并購后的整合不容忽視作為這次并購的主角，國美經過并購永樂更有利于本身資源的整合，并購本身并不能發(fā)明價值，并購的真正的效益來源于并購后對消費要素的有效整合。并購過程中，無論是主并購公司還是目的公司都有一些可以轉移或可以共享的消費要素，只需對這些消費要素進展重新定位、組合和配置，才干發(fā)揚各種要素的潛能并相互交融，實現(xiàn)管理協(xié)同效應和財務協(xié)同效應。實現(xiàn)差別化競爭今天的消費需求日益多元化、個性化。中國目前的同質化競爭不僅代價繁重，也不能滿足消費者差別化的需求。差別化是擺脫同質化競爭、惡性競爭的必然選擇，這就要求更多將目光投向市場、技術、產品、效力等的深層次開發(fā)和運營之中。經過該并購看家電產業(yè)未來開展導向優(yōu)化產業(yè)分工機能興隆國家的經濟增長歷程闡明，經濟增長速度愈快、技術程度愈先進，那么社會的分工程度愈高，不同的企業(yè)愈益憑仗專業(yè)才干、中心競爭才干獲得優(yōu)良的運營才干，企業(yè)之間的協(xié)作愈益嚴密和重要。例如，結合庫存管理等先進的廠商協(xié)作方式顯示出非常強大的競爭優(yōu)勢。制造商和零售商