GE資本服務(wù)公司并購模型

GE資本效力公司并購模型2003年10月21日1導(dǎo)言其他公司〔GECAPITAL)在5年間完成100多次收買在這一過程中構(gòu)成了本人的并購模型使新的收買行為成為公司業(yè)務(wù)的一個組成部分和生長方式并購成為使公司在今后繼續(xù)生長的中心才干和競爭優(yōu)勢大多數(shù)購并活動往往被做成以英雄般努力進(jìn)展的一次性活動往往不被看成是一個過程很少有公司可以構(gòu)成并購方式2GE資本效力公司——GE勝利轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本效力公司這一轉(zhuǎn)型大多應(yīng)歸結(jié)于通用電氣資本效力公司的大幅增長。1985年以來，資本效力公司擴(kuò)展了7倍，收入從當(dāng)年的38億美圓遞增到265億美圓，其利潤從缺乏5億美圓竄升到35億美圓。從1991年到1996年，假設(shè)沒有資本效力公司，通用電氣的年?duì)I業(yè)額每年只會添加4％，而如今卻翻了一番，到達(dá)9．1％，資本效力公司的運(yùn)營范圍很廣，從信譽(yù)卡效力、計算機(jī)程序設(shè)計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。假設(shè)讓資本效力公司從通用電氣獨(dú)立出來，它將以327億美圓的營業(yè)額名列“財富500強(qiáng)〞的第20位。資本效力公司作為通用電氣的子公司，它是如何報答通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本效力公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶〔如航空公司、電力公司和自動化設(shè)備公司〕提供大量貸款，以協(xié)助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。3GE資本效力公司——經(jīng)過并購生長GE資本效力公司成立于1933年，經(jīng)過多次并購，進(jìn)而構(gòu)成世界上最大的金融效力公司之一。GE旗下最賺錢最大的公司是通用資本效力公司，它的收益總額占到GE總收益的40%以上。通用資本效力公司包括GE的五大運(yùn)營部門，業(yè)務(wù)范圍涉及28個子公司。通用資本效力公司分為兩個部分：通用電氣資本全球保險股份公司，它擁有GE一切的保險公司；通用資產(chǎn)公司，它包括一切其他部門。通用電氣資本全球保險股份公司的業(yè)務(wù)之一是就業(yè)再保險--全世界再保險業(yè)務(wù)中最大的一塊。資本效力公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，擁有900架飛機(jī)〔這比任何一家航空公司都要多〕，188000輛列車〔數(shù)量超越任何一家鐵路公司〕，759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。業(yè)務(wù)范圍包括：信譽(yù)卡業(yè)務(wù)、商業(yè)性的房地產(chǎn)融資、鐵路和飛機(jī)的租賃、保險等，其中半數(shù)經(jīng)過收買而來資本效力公司的勝利之處在于：它有一整套管理體系和行之有效的運(yùn)營戰(zhàn)略——之一就是其有效的并購模型的運(yùn)用4GE的財富輪--尋路者模型開場盡責(zé)調(diào)查談判和宣布終了收買合并戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實(shí)施開場過程評價和調(diào)整長期方案評價和調(diào)整資本增值勝利1432收買前期構(gòu)建根底快速并購?fù)钫_方案5并購模型的4個過程收買前吸收消化快速合并收買前開場企業(yè)文化的評價評價企業(yè)和各部門經(jīng)理強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)確定妨礙收買勝利的企業(yè)/文化妨礙選擇并購管理人員建立交流戰(zhàn)略正式引入并購經(jīng)理將新的經(jīng)理置于GE的任務(wù)環(huán)境制定合并方案包括百日任務(wù)方案和交流方案高級管理人員會面提供足夠的資源并明確責(zé)任運(yùn)用并購中的定位、CAP和方案來加速合并審計人員處置過程審計運(yùn)用反響和學(xué)習(xí)繼續(xù)調(diào)整合并方案繼續(xù)建立開展共同工具、慣例、程序和言語繼續(xù)長期管理交流運(yùn)用公司教育中心審計人員對合并過程進(jìn)展審計6GE并購組織執(zhí)行副總裁業(yè)務(wù)開展經(jīng)理擔(dān)任指點(diǎn)一組業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門BD經(jīng)理人員主要來自咨詢公司擔(dān)任尋覓、分析和洽談對本公司開展有利的收買對象71、并購是從盡職調(diào)查開場并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程提早對可預(yù)測的議題進(jìn)展預(yù)測經(jīng)過買賣前對合并的縝密方案勝利消化復(fù)雜買賣整個合并戰(zhàn)略想象構(gòu)成于買賣終了前，包括：對雇員的交流、各方經(jīng)理人員在新組織中的新角色、向媒體引見收買戰(zhàn)略、裁員方案等合并：越早越好在盡職調(diào)查階段，就著手開場建立買賣完成后的收買管理方案在盡職調(diào)查階段就關(guān)注并購問題可以有助于做出并購決策越早認(rèn)識到在管理方式和文化方面的差別，越可以將潛在的摩擦變成積極的閱歷，也使被收買公司提高對變化的順應(yīng)性把整合提早到并購買賣過程中，而非買賣完成后結(jié)論：在買賣過程中完成并購和整合方案，有助于并購決策和并后整合82、合并管理是全職的任務(wù)，是獨(dú)立的業(yè)務(wù)職能收買的主要參與者：一支包括金融、稅收、企業(yè)開展、人力資源和技術(shù)部門的人員組成的盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)及其牽頭人〔往往是總經(jīng)理〕被收買公司管理者：最有動力進(jìn)展合并并與新的雇主協(xié)作對新公司有深化認(rèn)識對買賣終了后的整合最有發(fā)言權(quán)但往往是暫時團(tuán)隊(duì)，在買賣完成后解散誰最關(guān)注被收買公司可以成為一個運(yùn)營良好的公司的一個有機(jī)組成部分?缺乏對GE及其資源和合并要求的足夠了解更關(guān)注公司運(yùn)營和個人利益和去向收買公司指點(diǎn)：通常被以為是合并的責(zé)任人需求管理其他部門，沒有精神放在新收買的公司上更關(guān)注公司利潤增長、人員配備和客戶維護(hù)，而非文化、流程和人員的交融92、合并管理是全職的任務(wù)，是獨(dú)立的業(yè)務(wù)職能一個新角色的誕生——一次不測收獲合并經(jīng)理案例：Gelco公司收買案背景：該案是GE當(dāng)時最大的收買案ＬＴ：參與盡職調(diào)查的人力資源部高級經(jīng)理，并被留任并支持新收買公司Gelco的隊(duì)伍，其角色定位是新公司指點(diǎn)隊(duì)伍的敦促者：組織GE及Gelco的一組人員共同制定方案按照GE要求組織新的團(tuán)隊(duì)向Gelco公司職員教授在GE勝利閱歷其他交融任務(wù)最終：Gelco公司并購案是非常勝利的案例，ＬＴ所發(fā)揚(yáng)的作用最終被充分認(rèn)識到結(jié)論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中非常重要102、合并管理是全職的任務(wù)，是獨(dú)立的業(yè)務(wù)職能誰是合格的合并經(jīng)理？如何開展該項(xiàng)任務(wù)？有開展出路的人：通常被用在小規(guī)模、直接的、構(gòu)造性強(qiáng)的并購中有閱歷的老手：通常被用在復(fù)雜的包括多樣性的并購中在盡職調(diào)查中參與任務(wù)的人技藝程度：勝利的合并經(jīng)理來自各個領(lǐng)域，人力資源、審計、財務(wù)、技術(shù)、營銷及法律等個性性格：劇烈的個人魅力和技藝對文化的差別很敏感具有敦促協(xié)調(diào)一群人的才干和對GE運(yùn)轉(zhuǎn)深化了解合并經(jīng)理不控制重要的業(yè)務(wù)資源不對公司的盈利和虧損擔(dān)任創(chuàng)建和提交規(guī)范的合并方案，并為到達(dá)這一方案的主要目的擔(dān)任其作用是在GE和新公司之間建立紐帶聯(lián)絡(luò)，讓信息和資源來去自在113、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否那么會減弱收買價值有關(guān)管理構(gòu)造、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、下崗、重組和影響職業(yè)的其他方面的決議應(yīng)該在買賣簽署后盡快制定，宣布并執(zhí)行——假設(shè)能夠的話，在幾天內(nèi)做完，繼續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性和憂慮會減弱企業(yè)，會立刻開場減少收買的價值收買方：經(jīng)過引入新的資本、新的技術(shù)、新的管理、新能源、新的理念，能使被收買公司運(yùn)營的更好被收買方：收買公司通常讓本人人掌管公司，改動公司的戰(zhàn)略和流程，本人能否還有任務(wù)？收買完成后的一場心思戰(zhàn)關(guān)注心思變化，防止兩個風(fēng)險假設(shè)任務(wù)保證未被關(guān)注和處理，員工將更多關(guān)注本人的需求而非公司需求，將導(dǎo)致革新很快惡化假設(shè)并購經(jīng)理毫無覺察地迅速重組，將在其任期時得不到來自公司原有人員的信任結(jié)論：以堅持每個人尊嚴(yán)的方式進(jìn)展重組123、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否那么會減弱收買價值兩個關(guān)于人員處置的困惑等一段時間再裁員，因擔(dān)憂公眾反響和對公司籠統(tǒng)的潛在影響?；蚶习鍖κ召I的公司缺乏足夠閱歷何時引進(jìn)新老板？能否要引進(jìn)引進(jìn)老板？導(dǎo)致重組延誤讓管理隊(duì)伍堅持原位，并允許他們堅持組織不變：害怕破壞士氣，缺乏裁人自信心存在文化了解上的差別運(yùn)營業(yè)績不好，只好進(jìn)展徹底合并和重組結(jié)論：沒有變化的收買——文化、構(gòu)造、系統(tǒng)和戰(zhàn)略等方面的變化，假設(shè)變化不可防止，就盡快進(jìn)展重組重在方式照實(shí)告知員工現(xiàn)實(shí)真相尊重和支持那些在并購中遭到負(fù)面影響的個人讓并收買公司員工留意力轉(zhuǎn)向積極的未來133、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否那么會減弱收買價值關(guān)于重組144、勝利的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并如何讓來自不同文化、甚至曾經(jīng)是競爭對手的一群人一同為建立一家生長并昌盛的新公司而努力？會見、問候、方案交流、交流、再交流關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題從少到多，加速合并進(jìn)程一場婚姻和一場并購，哪個更容易勝利？GECAPITAL的四步驟企業(yè)指點(diǎn)者在被并購公司可采用這四個步驟，在有明顯差別的兩家公司搭建起溝通的橋梁強(qiáng)調(diào)合并中的“軟件〞，有利于“硬件〞〔如合并中不同的會計制度〕防止缺乏柔性和了解的機(jī)械行動154、勝利的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并為新收買公司的經(jīng)理組織引見和方案會議被收買公司經(jīng)理引見組織、產(chǎn)品和人員，主要引見好的方面，那些方面需改良，潛在生長的領(lǐng)域，與GE資本如何協(xié)作等收買公司引見：參與GE意味著——價值、責(zé)任、挑戰(zhàn)和獎勵。引見包括演示會對業(yè)務(wù)部門規(guī)范要求的討論——被收買公司做業(yè)務(wù)時需遵守的25條政策和措施，季度運(yùn)營報告、風(fēng)險政策和合并的步驟措施等經(jīng)過會議為收買制定百日方案，包括：指出合并功能采取必要的財務(wù)和程序上的措施在獎償和利潤上的轉(zhuǎn)變管理客戶關(guān)系會見、問候、〔緊急〕方案100天日程表將制造一種緊張感、挑戰(zhàn)感和興奮感，讓合并充溢熱情和能量。促使管理者立刻行動，防止動蕩和癱瘓164、勝利的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并在盡職調(diào)查階段創(chuàng)建一種交流方案，創(chuàng)建一種對話和內(nèi)部呼應(yīng)的論壇，從而跨越收買者和被收買者的文化妨礙交流四要素：交流、交流、再交流兩個組織的高級經(jīng)理收買經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)被收買公司全體員工顧客/客戶合并公司的供應(yīng)商社區(qū)媒體收買買賣終了前或同步或終了時或終了后60天通訊備忘錄錄像小規(guī)模聚會大會管理層訪問不向員工隱瞞任何信息發(fā)明一種信任關(guān)系和組織各層間的對話關(guān)系讓每個人有時機(jī)學(xué)到更廣泛東西參與者交流時機(jī)模式信息假設(shè)前提是人們越是知道正在發(fā)生什么，越可以接受變化并抑制文化上和歷史上的不同，但閱歷闡明這還缺乏以抑制文化差別，需求一種更為直接的文化合并方式174、勝利的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并關(guān)注各種迎頭碰上的文化問題與咨詢公司一道建立跨文化分析的系統(tǒng)程序雙方召開“文化研討會〞〔約在收買后100天時進(jìn)展〕，進(jìn)展民意檢驗(yàn)等 詳細(xì)方法：比較雙方公司數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)共同處和不同處。議論本人公司的歷史，民謠、涌現(xiàn)的英雄等，從而會導(dǎo)致對文化差別和類似性的關(guān)注和討論。并將話題轉(zhuǎn)向未來，談夢想和愿望建立計算機(jī)分析系統(tǒng)，從四個角度描畫被收買公司文化：本錢、技術(shù)、品牌和客戶184、勝利的合并是技術(shù)的合并，更是文化的合并從少到多，加速合并進(jìn)程搭建與被收買公司管理層之間的文化橋梁進(jìn)展文化整合的一個強(qiáng)有力的方法是經(jīng)過實(shí)施短期方案，迅速獲得成果：由收買公司和被收買公司雙方員工共同參與短期工程 兩個公司的人越快地被給予就重要的業(yè)務(wù)問題在一同任務(wù)的時機(jī)，合并就發(fā)生的越快開展“資本大學(xué)〞方案：讓被收買公司中層經(jīng)理在GE美國總部或分部和他們的家人在一同，了解GE，了解國家文化，在咨詢專家處獲得指點(diǎn)和協(xié)助在一同得到的比分開獲得的多——使每個人立刻從收買中看到益處19總結(jié)在買賣簽署前就開場并購任務(wù)任命一位全職擔(dān)任合并過程管理的人盡快實(shí)施任何必要的重組任務(wù)不僅要整合公司業(yè)務(wù)，還要整合企業(yè)文化20進(jìn)程中的任務(wù)上百人為該模型付出了努力確定合并主要步驟采取“變化加速〞方法確定最好的并購方法建立一系列模型定期主辦會議分享工具和課程討論合并案例成果表現(xiàn)交流方案百日方案功能合并表研討會日程咨詢資源及其他構(gòu)成課程，經(jīng)過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)至一切所屬企業(yè)指點(diǎn)者繼續(xù)的挑戰(zhàn)每一個收買構(gòu)造都是獨(dú)一無二的每一個收買都涉及一種企業(yè)戰(zhàn)略每一個收買都有本人的特點(diǎn)和文化結(jié)論：無論有多少閱歷和模型，下一個買賣總是不一樣的。競爭力從來不是可以完全獲得的，而僅僅是向一個更高程度邁進(jìn)的跳板，模型的作用是使并購做的一年比一年更好21附：并購經(jīng)理的主要任務(wù)管理并推進(jìn)并購活動：與被收買公司的經(jīng)理親密協(xié)作來使合并過程符合GECAPITAL的要求和規(guī)范創(chuàng)建旨在員工中盡快交流合并活動的信息的各種戰(zhàn)略協(xié)助新公司添加以前不存在的功能，如風(fēng)險管理和質(zhì)量改良協(xié)助被收買公司了解GECAPITAL：協(xié)助新收買公司經(jīng)理熟習(xí)GECAPITAL的系統(tǒng)，如，向一個遠(yuǎn)在臺北卻要向芝加哥總公司報告的新財務(wù)經(jīng)了解釋如何經(jīng)過GECAPITAL的購物網(wǎng)絡(luò)來購買一臺個人電腦向新管理團(tuán)隊(duì)教授GECAPITAL的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)評價和其他程序，如戰(zhàn)略方案、預(yù)算和人力資源評價引見和解釋GE及GECAPITAL的一些簡稱、縮略語協(xié)助被收買公司的經(jīng)理了解GECAPITAL的文化和業(yè)務(wù)規(guī)那么協(xié)助