企業(yè)薪酬福利管理鄭璞珂

人力資源部2021

企業(yè)薪酬福利管理目錄崗位評價〔價值〕薪酬調(diào)查〔程度〕定薪評價〔薪幅〕根本常識和薪酬原那么根本工資業(yè)績鼓勵福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵〔獎金〕長期鼓勵〔期權(quán)〕薪酬制度和方式福利本質(zhì)和作用福利種類福利設(shè)計(jì)根本常識漢語：“大者可析謂之薪；小者合束謂之柴〞薪水：打柴汲水，引申為俸給，供應(yīng)打柴汲水等生活必需品費(fèi)用，相當(dāng)與“工資〞酬乃勸酒也，“先自飲，乃飲賓，為酬。〞引申為報(bào)謝、歸還，吻合Compensation日語：給料〔kyuyo〕捷克(Czech)語：plat。它來自于platno，意思是亞麻布或帆布。薪酬Compensation根本常識Exempts，豁免雇員，在美國是指支付給那些不受<美國公平勞工規(guī)范法>中關(guān)于加班規(guī)定約束的員工(exempts)，適用于這種根本薪酬的主要是管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員，他們的根本薪酬通常采取年薪或者月薪的方式，這些人假設(shè)加班，企業(yè)是不需求支付加班工資的。Salary，豁免雇員所獲得的根本薪酬Wage，那么是以小時或周來計(jì)算的根本薪酬，以這種方式得到根本薪酬的人(nonexempt)主要是一些藍(lán)領(lǐng)工人，這些人假設(shè)加班是要拿加班工資的。根據(jù)員工的實(shí)踐任務(wù)績效確定的根本薪酬增長被稱為績效加薪(merritpay)案例分析：工資風(fēng)波1紅辣椒餐廳坐落于S市西北地域的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，擺設(shè)幽雅，主要運(yùn)營正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強(qiáng)決議擴(kuò)展餐廳的規(guī)模，從原來的8個添加為20個。由于規(guī)模擴(kuò)展了，效力員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強(qiáng)經(jīng)過一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要協(xié)助廚師打打下手，從事食品的清潔和預(yù)備任務(wù)，工資為每個月800元：其他6名員工都是20~30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的閱歷。對于他們，程強(qiáng)那么是每個月給600元。雖然從外表上看，效力員的工資要低于廚房的任務(wù)人員，但是，假設(shè)效力員盡心盡責(zé)，那么他們能夠獲得的小費(fèi)也不會少。案例分析：工資風(fēng)波2但是，營業(yè)兩個月來，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房任務(wù)人員與效力員之間存在著一種對抗。經(jīng)過進(jìn)一步地察看，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房任務(wù)人員以為效力員活輕，而且假設(shè)沒有她們的辛勤勞動，效力員就只能提供冰冷的食物。但是，效力員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，效力員們卻自有他們的看法，他們以為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的效力卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時，程強(qiáng)決議著手處理這個問題。由于他發(fā)現(xiàn)這種爭論曾經(jīng)影響到了餐廳的正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，緣由就是心懷不滿的廚房任務(wù)人員故意拖延時間，致使呵斥多次客人憤然離席。案例分析：工資風(fēng)波3現(xiàn)實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工根本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳任務(wù)的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們協(xié)作的這兩年不斷沒有出現(xiàn)過什么不愉快。而程強(qiáng)本人也不斷以為運(yùn)營餐飲業(yè)最主要的是原資料的采購、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不仔細(xì)思索這一問題。經(jīng)過反復(fù)思索，程強(qiáng)決議給這兩個廚房任務(wù)的女工添加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以加強(qiáng)她們的任務(wù)積極性。決議一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消逝了。但是，好景不長，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)效力員的任務(wù)積極性開場下降了，甚至有一兩個人還私下泄漏過想跳槽。緣由就是由于他們覺得既然廚房任務(wù)人員的工資添加了，那么他們的底薪也應(yīng)該添加，況且他們經(jīng)過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，效力員每月的底薪就有800元。案例分析：工資風(fēng)波4這時，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開場想象的那樣簡單。為此，他曾思索過解雇這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶疑不決。而且，頻頻改換員工對餐廳來說還有很多負(fù)面影響。員工的工資一定不能夠這樣無限制地添加下去，但是應(yīng)該如何調(diào)動他們的任務(wù)積極性呢?問題：1、紅辣椒餐廳薪酬體系的主要問題在哪里？員工為什么對其薪酬的不稱心?

2、如何處理紅辣椒餐廳的薪酬問題？鼓勵的原理

——亞當(dāng)斯的公平實(shí)際期望獲得更多工資找任務(wù)當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB添加結(jié)果減少投入減少結(jié)果添加投入工資不稱心感有罪、不溫馨不滿缺勤遲到減少工資提高績效態(tài)度改善薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么薪酬設(shè)計(jì)原那么可概括為：對內(nèi)公平性；對外競爭性；對員工的鼓勵性；對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性；對社會的合法性。以上只是普遍的原那么，詳細(xì)的薪酬管理原那么根據(jù)企業(yè)實(shí)踐情況制定鼓勵原那么經(jīng)濟(jì)原那么競爭原那么合法原那么公平原那么外部公平內(nèi)部公平個人公平過程公平結(jié)果公平程度領(lǐng)先價值取向個人才干團(tuán)隊(duì)責(zé)任企業(yè)業(yè)績總額控制價值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度普通薪酬問題處理方案原那么方法和技巧目的任務(wù)分析職位闡明書崗位評價內(nèi)部一致性外部競爭性鼓勵性薪酬構(gòu)造薪酬程度鼓勵方案政策線市場界定薪酬調(diào)查長期鼓勵KPI目的績效考核定薪評價根本工資根本常識

完善的薪酬方案包括以下三部分目的構(gòu)造現(xiàn)狀固定年薪固定報(bào)酬職務(wù)的重要性崗位所需的才干和閱歷市場薪酬行情由于歷史緣由構(gòu)成根本工資業(yè)績鼓勵股票期權(quán)短期變動報(bào)酬年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同中目的的對照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額)長期變動報(bào)酬贈予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價錢購買公司的股票的權(quán)益強(qiáng)迫持有期(1-5年)，并可在有限的時間內(nèi)履行(5-10年)在市場價錢超出履約價錢之前，無即期價值根本常識AnnualBaseSalary(年度根本工資)、AnnualGuaranteedCash〔年度固定現(xiàn)金〕、AnnualTotalCash(年度總現(xiàn)金)和〔bonuses/incentives〕〔變動獎金〕關(guān)系？年度總現(xiàn)金目錄崗位評價〔價值〕薪酬調(diào)查〔程度〕定薪評價〔薪幅〕根本常識和薪酬原那么根本工資業(yè)績鼓勵福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵〔獎金〕長期鼓勵〔期權(quán)〕薪酬制度和方式福利本質(zhì)和作用福利種類福利設(shè)計(jì)根本工資的設(shè)計(jì)經(jīng)過崗位評價將崗位排隊(duì)經(jīng)過薪酬確定詳細(xì)數(shù)額經(jīng)過定幅度設(shè)計(jì)確定任職者才干空間崗位評價分?jǐn)?shù)崗位評價分?jǐn)?shù)崗位評價分?jǐn)?shù)薪酬率薪酬率崗位評價：根據(jù)崗位價值決議規(guī)范工資任務(wù)評價是系統(tǒng)客觀決議相關(guān)任務(wù)等級的過程是用來衡量任務(wù)之間的相對價值，而不是任務(wù)者涉及任務(wù)之間的相互關(guān)系，而不是絕對價值。崗位評價任務(wù)分析任務(wù)詳細(xì)做什么？對任職者的資歷要求任務(wù)重要性如何？什么是任務(wù)對公司的價值？對該崗位應(yīng)付多少錢？任務(wù)內(nèi)容崗位價值崗位評價的主要方法定性方法定量方法分類法排序法要素計(jì)分法要素比較法崗位與規(guī)范比較崗位間相互比較從各個要素來評價一個崗位從整體上來評價一個崗位類3/級3方法1：崗位分類法類1/級1職員I類2/級2初級采購員高級采購員(1)Defineclasses(grades)-e.g.youmaydecidethatyourcompanyissmallandneedsonly3classes.Thehighertheclassnumber,themoreimportantthejobandthehighershouldbethepay.(3)slotnon-benchmark/keyjobs(2)Identifybenchmark/keyjobsineachclass.Weneedatleastonebenchmarkjobineachclass.E.g.,juniorbuyersisdeterminedtobethekeyjobforclass2.秘書程序員II}非基準(zhǔn)任務(wù)其他方法2：排序法按評定人員事先確定的評判規(guī)范，對各崗位的重要性做出評判，然后將每個崗位經(jīng)過一切評定人員的評定結(jié)果匯總，得到序號和除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。最大的優(yōu)點(diǎn)就是簡便易行。一旦規(guī)范任務(wù)崗位及其相應(yīng)位置被確定后，陳列其他崗位就相對簡單。另一個優(yōu)點(diǎn)是每個崗位是作為一個整體來進(jìn)展評定的，從而防止了對任務(wù)要素的分解而引起的矛盾和爭論。缺乏之處由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需求定級的任務(wù)崗位數(shù)量多并且不相近，評定結(jié)果最終又必需依托評定人員的判別。影響評定結(jié)果的準(zhǔn)確程度。由于任務(wù)崗位沒有進(jìn)展要素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用消費(fèi)單一、崗位較少的中小企業(yè)。

排序法舉例：簡單排序法例如：有甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位進(jìn)展評定，結(jié)果如下表：配對比較法操作表示圖配對比較法也稱相互比較法，就是將一切要進(jìn)展評價的職務(wù)列在一同，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)展陳列，即可劃定職務(wù)等級，由于兩種職務(wù)的困難性對比不是非常容易，所以在評價時要格外小心。其他方法3：要素比較法〔Factor

Comparison〕(1)進(jìn)展任務(wù)分析建立職務(wù)闡明書，成立任務(wù)評價小組。(2)選擇一些在組織中普遍存在的、任務(wù)內(nèi)容相對穩(wěn)定、具有得到公認(rèn)的市場工資程度的職位做為基準(zhǔn)職位。這些基準(zhǔn)職位的薪酬程度是固定的，其他職位的薪酬程度將據(jù)此來確定和調(diào)整。(3)分析這些基準(zhǔn)職位，找出一系列共同的報(bào)酬要素。這些報(bào)酬要素應(yīng)該是一些可以表達(dá)出職位之間本質(zhì)區(qū)別的要素，例如責(zé)任、任務(wù)的復(fù)雜程度、任務(wù)壓力程度、任務(wù)所需的教育程度和任務(wù)閱歷等(見薪酬要素)。(4)將每個基準(zhǔn)職位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報(bào)酬要素上。(5)將待評價的職位在每個報(bào)酬要素上分別與基準(zhǔn)職位相比較，確定待評價職位在各個要素上的分值或者工資率。(6)將待評價職位在各個報(bào)酬要素上的工資率或者分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評價職位的工資程度。要素比較法案例在這次任務(wù)評價中，就5個要素對職位進(jìn)展評價。職位A、職位B、職位C是基準(zhǔn)職位，其中職位A的市場工資程度為1000元，職位B的市場工資程度為2000元、職位C的市場工資程度為4000元。職位X是待評價職位。首先將職位A、職位B、職位C按照5個薪酬要素進(jìn)展排序，然后再將職位X與這3個基準(zhǔn)職位進(jìn)展比較，得出下表所示的結(jié)果：

要素比較法案例因此，職位X的月工資程度為：X=500+600+600+700+300=2700(元)

工資率要素責(zé)任大小所需技藝義務(wù)難度任務(wù)環(huán)境財(cái)務(wù)影響100元／月職位A

職位A200元/月

職位A職位B

300元／月

職位A

職位A職位X400元／月職位B

職位B500元／月職位X職位B職位B

600元／月

職位X職位X職位C

700元／月

職位X

800元／月職位C職位C

900元／月

職位C

職位C崗位評價方法：計(jì)點(diǎn)法〔要素平分法〕目前運(yùn)用最為廣泛、最準(zhǔn)確、最復(fù)雜的崗位評價方法是計(jì)點(diǎn)法，又稱點(diǎn)數(shù)法、要素評分法、點(diǎn)值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG〔后與WilliammMercer合并〕、WatsonWyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。我國政府從90年代初開場，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技藝工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于計(jì)點(diǎn)法。

采用計(jì)點(diǎn)法的步驟1、進(jìn)展任務(wù)分析2、選擇薪酬要素3、權(quán)重、程度4、根據(jù)權(quán)重和等級配分5、經(jīng)過問卷調(diào)查可比價值什么是任務(wù)的內(nèi)容?什么是影響工資程度的要素?例如：技藝、努力、責(zé)任、任務(wù)條件等等什么要素最重要?什么要素最重要?什么要素最重要?采用計(jì)點(diǎn)法的步驟經(jīng)過運(yùn)用問卷調(diào)查/任務(wù)日記/或面談搜集資料進(jìn)展任務(wù)分析，構(gòu)成任務(wù)闡明書根據(jù)任務(wù)闡明書進(jìn)展評價，對崗不對人1、進(jìn)展任務(wù)分析信息來源 任務(wù)闡明〔描畫〕人力資源其他職能搜集信息方法任務(wù)信息任務(wù)規(guī)范采用計(jì)點(diǎn)法的步驟是組織以為重要性到達(dá)一定程度因此情愿為其付酬的那些職位要素或特征。2.選擇薪酬要素任務(wù)條件任務(wù)條件、自然心思環(huán)境、個人危險(xiǎn)、單調(diào)性、長期出差、職業(yè)病等。智力、發(fā)明力方面；身體或機(jī)械才干方面；教育培訓(xùn)方面；管理技巧、決策才干管理深度廣度；人際關(guān)系；準(zhǔn)確性要求；任務(wù)困難、壓力、身體或精神疲勞、任務(wù)量、留意力集中程度、肌肉眼睛緊張等錯誤的影響、對公司決策的影響，對其他任務(wù)的影響投入過程產(chǎn)出采用計(jì)點(diǎn)法的步驟操作技藝A、無。B、簡單操作。經(jīng)過現(xiàn)場指點(diǎn)和短時間練習(xí)后就能單獨(dú)操作。C、需求一定的操作閱歷，或經(jīng)過一段時間的操作才干熟練掌握。D、需求豐富操作閱歷，而且需求一定專業(yè)的知識。E、需求長期閱歷積累，而且了解任務(wù)原理。F、復(fù)雜的、綜合的技術(shù)性操作。3.權(quán)重、程度 權(quán)重 程度技藝 40% 1 2 3 4 5努力 30% 1 2 3 4 5責(zé)任 20% 1 2 3 4 5 6任務(wù)條件 10% 1 2 3采用計(jì)點(diǎn)法的步驟練習(xí)：編制一份問卷，給程序員和護(hù)士兩個崗位評價。4.根據(jù)權(quán)重和等級配分 程度配分技藝 40 80 120 160 200努力 30 60 90 120 150責(zé)任 20 40 60 80 100 120任務(wù)環(huán)境 10 20 30程度123456問題：非基準(zhǔn)崗位工資怎樣辦？任務(wù) 總分 市場工資 當(dāng)前工資=程序員 300 $24,000 $24,000=護(hù)士300 $18,000 $18,000薪酬要素任務(wù)評價分?jǐn)?shù)技藝努力責(zé)任任務(wù)條件20 40 60 80 100 120采用計(jì)點(diǎn)法的步驟5.構(gòu)成問卷，對任務(wù)崗位進(jìn)展評價檢查評價結(jié)果按照從高到低的順序調(diào)查每一要素的級別，找出不一致的評價確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬π裕瑢ΜF(xiàn)存的相對性的任何改動都要有實(shí)際根據(jù)薪酬要素腦力要求 40 20閱歷 5 10膂力要求 0 5獨(dú)立性 40 20任務(wù)條件 5 10總分 90 65程序員秘書舉例：某制造企業(yè)的崗位評價結(jié)果目錄崗位評價〔價值〕薪酬調(diào)查〔程度〕定薪評價〔薪幅〕根本常識和薪酬原那么根本工資業(yè)績鼓勵福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵〔獎金〕長期鼓勵〔期權(quán)〕薪酬制度和方式福利本質(zhì)和作用福利種類福利設(shè)計(jì)建立競爭工資

DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass一個等級=一個標(biāo)準(zhǔn)工資OneGrade=OneReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資=競爭報(bào)酬=招聘標(biāo)準(zhǔn)ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard市場調(diào)查經(jīng)過對市場上不同職位薪資程度的了解，來確定薪資水準(zhǔn)參與市場工資調(diào)查選擇作為競爭對手的公司匹配市場規(guī)范職位填寫問卷分析調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)公司的薪資程度基準(zhǔn)任務(wù)他知道超市中“基準(zhǔn)商品〞和“非基準(zhǔn)商品的定價嗎？〞基準(zhǔn)任務(wù)或關(guān)鍵任務(wù)崗位是：(1)其任務(wù)內(nèi)容廣為所知；(2)在不同員工中有共性；(3)確定工資被外部市場所接受；(4)代表被評價任務(wù)的全部范圍(如有低薪任務(wù)，有些中等薪酬任務(wù)，高薪任務(wù))例如在銀行兩個普通基準(zhǔn)崗位是：出納和信貸員。Wagelevel工資程度TotalPoints總點(diǎn)數(shù)Thepaypolicyline工資政策線Non-keyjobs非基準(zhǔn)任務(wù)Keyjobs基準(zhǔn)任務(wù)Grade1Grade2Grade3Grade4調(diào)查哪些職位：基準(zhǔn)任務(wù)確定法任務(wù)評價系統(tǒng)公司內(nèi)的任務(wù)基準(zhǔn)任務(wù)EducationTertiaryeducation 10Technicalinstitutes 8Secondary 5Experienceover5years 10over3years 7薪酬要素要素分?jǐn)?shù)非基準(zhǔn)任務(wù)EasytofindmarketreferenceforpaylevelsDifficulttofindmarketreferenceforpaylevels外部可比較的內(nèi)部公平的根據(jù)市場付酬工資程度根據(jù)市場的建議付薪率市場線任務(wù)評價分?jǐn)?shù)一個非基準(zhǔn)任務(wù)的崗位評價總分工資政策線公司的實(shí)踐付薪率基準(zhǔn)任務(wù)非基準(zhǔn)崗位工資確實(shí)定案例統(tǒng)計(jì)程序〔回歸分析〕：-661+22.69任務(wù)評價分?jǐn)?shù)D=3083；E=3196序號基準(zhǔn)工作工作名稱工作評估結(jié)果調(diào)查+政策A是計(jì)算機(jī)操作員1101919B是一級工程技術(shù)人員1152106C是計(jì)算機(jī)程序員1552807D否二級工程技術(shù)人員165？E否薪資分析員170？F是工業(yè)工程師2755262G是高級系統(tǒng)分析員2705796非基準(zhǔn)崗位工資確實(shí)定案例統(tǒng)計(jì)程序〔回歸分析〕D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*165=3134.12D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*170=3245.02序號基準(zhǔn)工作工作名稱工作評估結(jié)果調(diào)查+政策A是計(jì)算機(jī)操作員1101919B是一級工程技術(shù)人員1152106C是計(jì)算機(jī)程序員1552807D否二級工程技術(shù)人員165？E否薪資分析員170？F是工業(yè)工程師2705796G是高級系統(tǒng)分析員2755262計(jì)算方法一：最小二乘法回歸方程：Y=Ayx-Byx*XByx=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔X-X’〕2=22.18Bxy=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔Y-Y’〕2=0.0447Ayx=Y’-Byx*X’=-525.5766Y=-525.58+22.18*X計(jì)算方法二：原始數(shù)據(jù)計(jì)算Byx=[XY-(X)(Y)/n]/[X2-(X)2/n]Bxy=[XY-(X)(Y)/n]/[Y2-(Y)2/n]Byx=(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815Bxy=(3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447規(guī)范差及相關(guān)系數(shù)計(jì)算σx=[〔X-X’〕2/N]1/2=σy=[〔Y-Y’〕2/N]1/2=Byx=r*σy/σxBxy=r*σx/σy外部競爭力的薪酬戰(zhàn)略案例“根據(jù)市場定薪酬能使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是一切的職位都運(yùn)用同種薪酬戰(zhàn)略。〞——IBM“薪酬定位在領(lǐng)先行列。根本薪酬程度與時常程度線堅(jiān)持一致(定位在市場薪酬線的50分位)。薪酬總額(包括福利和績效薪酬)定位在市場程度線的75分位上。〞——佳潔士(Colgate)“我們的競爭戰(zhàn)略是當(dāng)績效為競爭對手薪酬的中值時，以中值確定薪酬，績效為一切競爭對手程度線的75分位線時，薪酬定位在市場程度75分位線上?！狹edtronic“基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬一樣。〞——3M“我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司勝利的根底之上的。根本工資比競爭對手同類職位的低，鼓勵工資與競爭對手的一樣，長期鼓勵工資(持股權(quán))遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手。〞——微軟“薪酬程度與TRW的支付才干相一致，與本地其他企業(yè)相比占有優(yōu)勢。〞——TRW機(jī)車平安系統(tǒng)利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點(diǎn)添加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howmuchshouldbethemid-pointprogression(%)betweengrades?Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB制定幅度

DevelopingSalaryRange 由中點(diǎn)開場(或規(guī)范工資)StartwithMid-Point(orReferenceSalary) 決議幅度DecideRangeSpread 定最低工資EstablishMinimum 定最高工資EstablishMaximumQ4Q2Q3Q1中點(diǎn)=競爭性工資Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高點(diǎn)Minimum最低點(diǎn)普通期望=規(guī)范工資StandardExpectation=ReferenceSalary-Performance任務(wù)表現(xiàn)-Competencies技藝-Yearsinservice效力年期定最低工資

EstablishingMinimum最低MinimumMid-Point中點(diǎn)1+Range2=((E.g.Rmb1,0001+50%2=((Rmb1,0001.25=Rmb800=Rmb1,0001+50%2((=1+(25%)=1+=1+0.25=1.2525100幅度定最高工資

EstablishingMaximum 最高 最低幅度Maximum = Minimumx(1+Range) = Rmb800x(1+50%) = Rmb800x1.5 = Rmb1,200 幅度Range = MinimumRmb800最低 Mid-PointRmb1,000中點(diǎn) MaximumRmb1,200最高1+50%=1+=1+(0.5)=1.550100((中點(diǎn)添加率

Mid-PointProgressionGradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多級別Lessgrades少級別幅度重疊

RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap沒有重疊50%jumpeachpromotion每提升,添加50%Bigoverlap大部分重疊12.5%jumpeachpromotion每提升,添加12.5%Rangeoverlap重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap適度重疊25%jumpeachpromotion每提升,添加25%Rangeoverlap重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB幅度重疊

RangeOverlap(2) Howmuch?多少 一個級別的幅度普通不超越三個其他級別的重疊 Therangespanofanyonegradeshouldnotoverlapmuchmorethanthreeothergrades根本常識根本工資中點(diǎn)由什么決議？在中點(diǎn)上下的實(shí)踐工資由什么決議？根本工資由以下要素構(gòu)成_____________________基于個人要素：閱歷任務(wù)表現(xiàn)專業(yè)資歷基于職位要素：職位要求和任務(wù)內(nèi)容_____________________根本工資根本工資AnnualBaseSalary才干稀缺性穩(wěn)定性要求對該崗位的“人〞應(yīng)付多少錢？Q4Q2Q3Q1定薪評價:根據(jù)個人才干決議個人工資評價時對崗有對人職位評價才干評價技藝評價職位評價管理性群體技術(shù)性群體制造性群體行政性群體副總裁部門總經(jīng)理經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主管首席科學(xué)家高級伙伴科學(xué)家伙伴科學(xué)家科學(xué)家技術(shù)員1級組裝員1級檢驗(yàn)員打包工原料處理員2級檢驗(yàn)員2級組裝員鉗工、鍛工1級機(jī)械工鉆工行政助理第一行政秘書行政秘書文字處理員文員/信息員對每一等級才干進(jìn)展詳細(xì)界定工程師運(yùn)用有限的根本原理和概念。處理有限的問題。遭到嚴(yán)厲的監(jiān)視。高級工程師充分運(yùn)用根本原理和概念。能處理各類問題。遭到普通監(jiān)視。系統(tǒng)工程師能廣泛運(yùn)用原理和概念，能為不同的難題提供處理方案。處理方案要有想像力、全面和可行。只遭到任務(wù)方向上的約束。主管工程師運(yùn)用專業(yè)知識成為身手域的專家。經(jīng)常需求發(fā)明性地處理復(fù)雜問題。任務(wù)不需在直接監(jiān)視之下。在決議義務(wù)的技術(shù)方面有很大的自在權(quán)。指點(diǎn)工程師運(yùn)用前沿的原理、實(shí)際和概念，對新的原理和概念做出奉獻(xiàn)。處理非同普通的難題，并提供具有高度創(chuàng)新性的答案。在咨詢工程師的指示之下從事遠(yuǎn)期目的的研討。任務(wù)義務(wù)以自我鼓勵為主。咨詢工程師顯示出非同尋常的發(fā)明性。運(yùn)用和發(fā)現(xiàn)最前沿的技術(shù)、科學(xué)原理、公理和概念。超出現(xiàn)有領(lǐng)域開發(fā)有用信息。經(jīng)常獨(dú)立地發(fā)現(xiàn)和處理運(yùn)轉(zhuǎn)中的某些問題。新手公認(rèn)的權(quán)威定薪評價表定薪評價確定員工在該崗位的勝任才干等級，決議該員工的工資檔次。定薪評價的根據(jù)包括：崗位闡明書、勝任才干評價規(guī)范。………根本工資構(gòu)造模型13121110987654321ABCDE

A7A6A5A4A3A2A1B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1$15,000$28,000Payrange幅Paypolicyline政策線TotalPoints崗位評價分?jǐn)?shù)Payrate工資率Paygrade級250480工資序列工資范圍(元/月)管理職級專業(yè)職級*1總經(jīng)理2副總經(jīng)理高級職務(wù)3三總師4分公司經(jīng)理5部門經(jīng)理6高級員工7普通員工級8初級員工*專業(yè)類職務(wù)指工程師、財(cái)務(wù)會計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)管理等崗位20,00032,00010,00018,00027,00015,0003,0006,2001,5002,7006,00010,800中級職務(wù)初級職務(wù)25,00013,00010,00018,000根本工資的動態(tài)管理：比較率(CR)用來丈量BNMT的工資程度和市場程度相比所處位置的高低.高compa-ratio的員工通常為升遷的最優(yōu)先思索對象。升遷之后的compa-ratio通常都會下降。 比較率=平均工資 市場工資的中間點(diǎn) 1.00= RMB1,000 RMB1,000 0.90= RMB900 RMB1,000

1.10= RMB1,100 RMB1,000職級一職級二升遷前的實(shí)踐所領(lǐng)薪資在職級一中的compa-ratio為115%升遷后由于新職位的controlpoint較高，因此compa-ratio降為85%目錄崗位評價〔價值〕薪酬調(diào)查〔程度〕定薪評價〔薪幅〕根本常識和薪酬原那么根本工資業(yè)績鼓勵福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵〔獎金〕長期鼓勵〔期權(quán)〕薪酬制度和方式福利本質(zhì)和作用福利種類福利設(shè)計(jì)薪酬體系報(bào)酬Rewards內(nèi)在報(bào)酬Intrinsic外在報(bào)酬Extrinsic間接報(bào)酬和福利indirectcompensa-tionandbenefits非財(cái)務(wù)報(bào)酬Nonfinancialrewards直接報(bào)酬directcompensation財(cái)務(wù)報(bào)酬financialrewards根本工資可變薪酬雇傭平安挑戰(zhàn)性任務(wù)學(xué)習(xí)時機(jī)個人生長成就感非正式成認(rèn)贊揚(yáng)位置崗位工資年功工資技藝工資長期鼓勵養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)住房公積金正式成認(rèn)休憩時間勞動維護(hù)固定津貼短期獎金報(bào)酬與人的需求薪酬吸引、保管和鼓勵個體員工的才干很大程度上與報(bào)酬構(gòu)造對人們所具有的價值有關(guān)。無論直接報(bào)酬或是間接報(bào)酬都有能夠成為人們的偏愛。由于每個人的優(yōu)先思索都不同，金錢的重要性也因人而異。

外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬的作用：獎金設(shè)計(jì)實(shí)際根底

——赫茨伯格的雙要素實(shí)際導(dǎo)致不稱心的要素有鼓勵作用的要素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比平安感位置與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬任務(wù)條件與上級的關(guān)系監(jiān)視公司的政策和管理生長與開展信任責(zé)任任務(wù)本身認(rèn)可成就常見績效工資計(jì)算方法獎金的本質(zhì)企業(yè)對員工超額勞動的報(bào)酬。常見績效工資計(jì)算方法傭金績效制目的績效制計(jì)時績效制長期績效計(jì)件績效制梅里克多計(jì)件制泰勒差別計(jì)件制簡單計(jì)件哈爾西獎金制羅恩獎金制標(biāo)準(zhǔn)工時制混合傭金制超額傭金制單純傭金制項(xiàng)目考核制等級考核制關(guān)鍵績效指標(biāo)考核制年薪制股票期權(quán)制固定工資和獎金的不同比例與業(yè)務(wù)板塊鼓勵不同，職能部門管理層的鼓勵更加仰仗于固定報(bào)酬，較少地仰仗于獎金。－職能部門對EVA的影響不直接－對EVA結(jié)果的奉獻(xiàn)難以衡量薪酬比例〔100％〕變動部分固定部分員工公司高管100%=100%=業(yè)務(wù)部門職能部門獎金獎金固定工資固定工資目的獎金設(shè)置需思索薪酬構(gòu)造，薪酬構(gòu)造需平衡風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)答的關(guān)系在給定固定工資時，目的獎金的設(shè)定表達(dá)了股東本錢和員工風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。業(yè)績鼓勵〔獎金〕：中高層管理崗位年度考核和年終紅利分配方法分紅基金核算公式[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)×資本市場平均收益率]×分紅系數(shù)年度紅利核算方法年度紅利可分配額：分紅基金×比例系數(shù)比例系數(shù)視管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)董事會決議年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金×40%+分紅基金×60%×本崗位關(guān)鍵業(yè)績目的的系數(shù)業(yè)績鼓勵：年度獎金的發(fā)放管理紅利按一建的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算。年度紅利可分配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金方式發(fā)放(在一建年終應(yīng)收帳款低于目的程度的前提下)其他60%進(jìn)入一建獎金庫，托管于集團(tuán)公司因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生運(yùn)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損業(yè)績鼓勵：總經(jīng)理的年度的年終紅利分配在實(shí)踐操作中，可先確定總經(jīng)理的分紅系數(shù)，副總經(jīng)理以下按照總經(jīng)理的系數(shù)打折。(1)公司2004年實(shí)現(xiàn)稅后利潤8080.22萬元，凈資產(chǎn)43011.49萬元，長期負(fù)債5940萬元(2)年末應(yīng)收帳款低于目的程度，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金=[稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)×資本市場平均收益率]×分紅系數(shù)建筑類企業(yè)資本市場平均收益率=6%分紅系數(shù)=2%分紅基金=[8080.22-(43011.49+5940)×6%]×2%=110萬總經(jīng)理年終分紅=110萬×40%+110萬×60%×90%=44萬+59.4萬元=103.4(其中41.36萬元以現(xiàn)金方式發(fā)放，其他62.04萬元進(jìn)入獎金庫)前提公式結(jié)果分配方式例子總經(jīng)理崗位關(guān)鍵業(yè)績目的考核的系數(shù)=90%業(yè)績鼓勵：普通崗位年度考核和年終紅利分配方法原那么分紅基金

核算公式考核成果取決于對本部的任務(wù)完成效果的稱心程度采用年度目的管理方法進(jìn)展考核年終分紅程度取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利程度年終紅利=根本年薪×系數(shù)系數(shù)普通不超越0.4，詳細(xì)視考核成果而定核算方法規(guī)范考核人考核周期崗位任務(wù)表現(xiàn)任務(wù)完成質(zhì)量任務(wù)完效果率任務(wù)態(tài)度任務(wù)才干不超越根本年薪的25%，詳細(xì)分配比例取決于年度任務(wù)考核成果部門

經(jīng)理每半年考核一次，兩次考核的平均成果作為年度考核成果股票期權(quán)：可以鼓勵長期業(yè)績2004年12月31日根據(jù)業(yè)績，應(yīng)得股票期權(quán)價值為10萬元員工得到1萬股，相當(dāng)每股價錢10元股票期權(quán)分四年發(fā)放市場價=10元/股公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之降低公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權(quán)價值隨之升高2021年12月31日目錄

崗位評價〔價值〕薪酬調(diào)查〔程度〕定薪評價〔薪幅〕根本常識和薪酬原那么根本工資業(yè)績鼓勵福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵〔獎金〕長期鼓勵〔期權(quán)〕薪酬制度和方式福利本質(zhì)和作用福利種類福利設(shè)計(jì)薪酬制度類型崗位工資體系崗位〔職務(wù)〕等級工資制崗位薪點(diǎn)工資制績效工資體系計(jì)件工資制傭金制技藝工資制自然人工資體系年工序列工資制構(gòu)造制其他制度：年薪制、日薪制職位〔POSITION〕任務(wù)績效表現(xiàn)〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕產(chǎn)品和勞動力市場〔MARKET〕3P-M崗位工資制1、含義崗位工資制——是指按照不同崗位或職務(wù)的特點(diǎn)確定工資規(guī)范，并根據(jù)員工完成崗位職責(zé)情況支付報(bào)酬的工資制度。2、特點(diǎn)〔1〕工資分配遵照對崗不對人的原那么〔2〕強(qiáng)調(diào)一崗一薪，同崗?fù)?。問題：崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)和缺陷？改善崗位工資制的對策緊縮層級〔delaying〕、歸類合并傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)工作等級工作名稱14高級會計(jì)師12三級會計(jì)師10二級會計(jì)師8會計(jì)師寬帶工資結(jié)構(gòu)工作等級工作名稱6高級會計(jì)師5會計(jì)師寬幅級差工資制〔broadbanding〕一種把眾多不同的薪金種類減少為幾種寬幅薪金級差組的根本工資技術(shù)。優(yōu)點(diǎn)：管理人員在確定工資率上有更多的自主權(quán)，由于消除職位間不用要差別，員工流動更容易。適宜在扁平化組織中提升時機(jī)減少的趨勢。消除信息交流的經(jīng)常性妨礙，如等級職位。技藝工資制(skill-basedpay)技藝制是技藝等級制的簡稱，是指根據(jù)不同的崗位或職務(wù)對勞動技藝、知識和才干的不同要求和員工實(shí)踐掌握的勞動技藝程度而支付報(bào)酬的一種任務(wù)方式。大多數(shù)技藝等級制是針對制造業(yè)的非豁免員工目前正在開展把技藝工資方法擴(kuò)展到專業(yè)人員和管理人員領(lǐng)域的運(yùn)動。這一運(yùn)動結(jié)果稱為職能(Competency-basedpay)工資制。國家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位稱職能工資制。問題：技藝工資制的優(yōu)點(diǎn)和缺陷？技藝工資制的優(yōu)點(diǎn)與勞動力價值相順應(yīng)提高人員安排的靈敏性建立較為精干的人員安排需求支持扁平型組織構(gòu)造提高消費(fèi)率、降低廢品率在沒有得到提升時加強(qiáng)責(zé)任感加強(qiáng)學(xué)習(xí)氣氛，增進(jìn)對業(yè)務(wù)的了解改善技藝工資制的對策缺陷：1、組織利用新技藝的挑戰(zhàn)；2、技藝有頂點(diǎn)；3、官僚化；4、與市場不同步。5、勞動力本錢添加戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力體系與崗位和績效相結(jié)合。績效薪酬制(performance-basedpay)

所謂績效薪金制就是企業(yè)常用的計(jì)件工資、任務(wù)獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報(bào)酬和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計(jì)件工資和分紅制運(yùn)用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的運(yùn)營情況直接相關(guān)。這種方法能促使各級管理人員努力任務(wù)，發(fā)明最優(yōu)的組織績效，因此具有很大的鼓勵作用問題：不能與績效相關(guān)聯(lián)的付酬方式有那些？為什么把報(bào)酬與績效聯(lián)絡(luò)起來在實(shí)際中沒有得到廣泛運(yùn)用？把報(bào)酬和績效聯(lián)絡(luò)起來的改善方向提高管理人員素質(zhì)，使員工置信管理人員消除績效約束〔員工不能控制的影響績效的要素〕管理人員績效考評培訓(xùn)良好的衡量體系付酬才干明確區(qū)分生活費(fèi)用、資歷和績效就全部薪酬政策進(jìn)展良好溝通在關(guān)注個體績效同時關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效彈性報(bào)酬方案構(gòu)造制(paymix)1、含義構(gòu)造制是構(gòu)造工資制的簡稱。是指由假設(shè)干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資方式。2、特點(diǎn)〔1〕工資由假設(shè)干個工資單元組成〔2〕經(jīng)過復(fù)合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定相應(yīng)的勞動報(bào)酬?！?〕各工資部分和工資單元之間比例關(guān)系沒有固定的方式。3、構(gòu)造制工資的構(gòu)成〔1〕根本工資〔2〕工齡工資〔3〕崗位工資〔4〕效益工資年薪制“年薪制〞是以年度為單位，確定和支付運(yùn)營者報(bào)酬的一種人力資本參與分配的分配制度。適用范圍：

年薪制只適用于那些在企業(yè)中有實(shí)踐運(yùn)營權(quán)，并對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)有職責(zé)的人員，例如董事長、經(jīng)理等企業(yè)高級雇員。對于企業(yè)運(yùn)營者來講，年薪制是一個符合這類人才特點(diǎn)的分配方式，也是與現(xiàn)代企業(yè)制度相順應(yīng)的企業(yè)運(yùn)營管理人員薪酬制度的重要方式之一。年薪制寫進(jìn)<人才綱要>

年薪制根本特點(diǎn)運(yùn)營者年薪制度有幾個根本的特點(diǎn)：〔1〕以企業(yè)一個消費(fèi)運(yùn)營周期--年度為單位發(fā)放運(yùn)營者的報(bào)酬，故稱為年薪制?！?〕年薪制的中心是把企業(yè)運(yùn)營者的勞動收入以年薪的方式發(fā)放，是對特殊性質(zhì)的勞動力支出的一種報(bào)答方式，本質(zhì)是一種企業(yè)運(yùn)營活動?！?〕年薪制是一種風(fēng)險(xiǎn)工資制度，依托鼓勵和約束相互制衡的機(jī)制，把運(yùn)營者的責(zé)任和利益、成果和所得嚴(yán)密結(jié)合起來，以維護(hù)出資者的利益，促進(jìn)企業(yè)的開展。年薪的構(gòu)成年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)收入以基薪為根底，由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況、消費(fèi)運(yùn)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度等要素確定。風(fēng)險(xiǎn)收入部分視運(yùn)營者的運(yùn)營成果分檔浮動發(fā)放，能夠超越原定額，也能夠是負(fù)數(shù)，從基薪或風(fēng)險(xiǎn)抵押金中扣除。兩部分收入的發(fā)放方式不同，風(fēng)險(xiǎn)收入普通以日歷年作為計(jì)發(fā)的時間單位，基薪采取分月預(yù)付，最后根據(jù)當(dāng)年考核情況，年終一致結(jié)算，超出應(yīng)得年薪而預(yù)支的部分退回。國外企業(yè)運(yùn)營者的報(bào)酬普通由五部分構(gòu)成：

1、

薪水，為固定收入。

2、

獎金，為非固定收入部分，普通占總收入的25%。

3、

長期獎勵，時間為3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期權(quán)的方式支付。

4、

福利，主要是為運(yùn)營者提供休假和各種保險(xiǎn)待遇等。

5、

津貼，主要支付方式是提供良好的辦公和生活條件等。

完善年薪制其一，以現(xiàn)代企業(yè)制度為根本的運(yùn)轉(zhuǎn)條件。主要包括：企業(yè)一切權(quán)與運(yùn)營權(quán)的分別，以保證運(yùn)營者有獨(dú)立的決策運(yùn)營權(quán)；實(shí)行公開招聘、優(yōu)勝劣汰制度，保證運(yùn)營者的高素質(zhì)；以契約方式確立運(yùn)營者的責(zé)權(quán)益，經(jīng)過一套科學(xué)、嚴(yán)密、完善的監(jiān)視體系和內(nèi)部管理機(jī)制制衡和規(guī)范運(yùn)營者行為。

其二，有科學(xué)的外在評價機(jī)制。運(yùn)營者的業(yè)績評價時年新制實(shí)施的根底。傳統(tǒng)的任務(wù)評價方式，例如，上級或下級打分法、目的量化法和效益比較法等，在對運(yùn)營者業(yè)績評價時有很大的局限性，但由于沒有更好的方法替代，許多企業(yè)在評價中還是采用這些方法。只需對企業(yè)資產(chǎn)和運(yùn)營情況進(jìn)展準(zhǔn)確的評價，才干決議運(yùn)營者的基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入，這取決于兩個條件：〔1〕全面反映企業(yè)運(yùn)營情況的目的體系；〔2〕是社會評價機(jī)構(gòu)的介入。

其三，理順運(yùn)營者與出資者的關(guān)系，運(yùn)營者與企業(yè)其他雇員的關(guān)系；加速和完善企業(yè)家市場，促進(jìn)運(yùn)營者職業(yè)化、市場化的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制；發(fā)明一個寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和公平競爭的市場，使企業(yè)業(yè)績可以與運(yùn)營者的勞動付出和運(yùn)營程度嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。日薪制日薪制什指企業(yè)根據(jù)消費(fèi)需求，以日薪作為計(jì)酬規(guī)范，按照實(shí)踐任務(wù)日每天進(jìn)展支付的一種短期用工方式。招聘主體不同。企業(yè)根據(jù)消費(fèi)的需求，提出日薪制員工的招用方案，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機(jī)構(gòu)組織招聘。聘任關(guān)系不同。一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機(jī)構(gòu)簽署勞動協(xié)議。日薪制員工的勞動關(guān)系不進(jìn)企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機(jī)構(gòu)來管理。案例：日薪制2000年10月，江鈴集團(tuán)招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團(tuán)全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對數(shù)減少1200多人，減幅達(dá)60％，而這一年，江鈴集團(tuán)全員勞動消費(fèi)率同比提高85％，單臺本錢下降16％。在江鈴集團(tuán)，目前已有近千名日薪制員工活潑在消費(fèi)一線的各個崗位上，構(gòu)成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化。日薪制員工進(jìn)公司后勤勞敬業(yè)，各顯其能。車橋廠日薪制員工陶志偉在人員少義務(wù)重的情況下，一人自動同時對開五臺機(jī)床，月月超額完成義務(wù)；同是車橋廠一車間小件班日薪制工人陳雪平，他人每月5200臺的消費(fèi)義務(wù)，他僅用15個任務(wù)日就完成了：合資總裝車間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技藝……用人單位評價，日薪制工人不僅技藝程度高，而且勞動紀(jì)律好，責(zé)任心強(qiáng)，競爭認(rèn)識明顯超越企業(yè)固定職工。案例：日薪制〔續(xù)〕同時，日薪制這種市場化的用工機(jī)制，還處理了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端。企業(yè)可以完全從市場訂單需求出發(fā)來配置人力資源，旺季時大量招進(jìn)，淡季時自然裁減。去年6月份，汽車銷售市場進(jìn)入淡季，江鈴集團(tuán)迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷售市場回暖，被暫時解聘的工人90％以上義回到原來的任務(wù)崗位上，并延續(xù)累計(jì)其任務(wù)時間。

問題：“日薪制〞員工的招聘與普通員工的招聘有什么不同?這種招聘方式的利弊有哪些？三種薪酬方式問題：1、三種薪酬方式優(yōu)點(diǎn)缺陷？2、這三種薪酬方式各適宜哪類人員的薪酬設(shè)計(jì)？高彈性方式

高穩(wěn)定方式折衷方式——固定部分——變動部分三種薪酬方式的特點(diǎn)高彈性薪酬模式折衷性薪酬模式高穩(wěn)定性薪酬模式特點(diǎn)績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等備占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，績效薪酬等所占比例很抵優(yōu)點(diǎn)激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰報(bào)酬的組成部分對管理目的的作用組成報(bào)酬管理目標(biāo)吸引保留產(chǎn)出率個人貢獻(xiàn)員工保障公司績效基本工資不重要不重要收益分享計(jì)劃最重要最重要不重要績效激勵措施最重要最重要最重要最重要利潤分享最重要最重要最重要最重要養(yǎng)老保險(xiǎn)最重要最/第二重要不重要職業(yè)規(guī)劃最重要最重要其他福利最重要案例：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建立部同意的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和運(yùn)營人員中率先實(shí)行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動。決議宣布后，延續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸心情很強(qiáng)。經(jīng)過分廠指點(diǎn)多次做思想任務(wù)，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。案例：工資全額浮動為何失靈？2實(shí)行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在根本生活補(bǔ)貼的根底上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)義務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，根本上按工程產(chǎn)值的0．27％提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必需作為技術(shù)代表參與招標(biāo)，擔(dān)任計(jì)算資料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指點(diǎn)和協(xié)調(diào)任務(wù)。分配政策的改動使小組每日完成的任務(wù)量有較大幅度提高。組員自動加班加點(diǎn)，過去個他人“磨洋工〞的景象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶義務(wù)的景象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程工程設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)工程倍受冷落。彭工原來自動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗工程，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，本人才干有限，希望放棄這個工程，要求組長重新給他布置設(shè)計(jì)義務(wù)。案例：工資全額浮動為何失靈？3李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)任務(wù)的高級工程師。實(shí)行工資全額浮動后，他感到了繁重的任務(wù)壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市招標(biāo)，因種種復(fù)雜的緣由，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于預(yù)備階段，故當(dāng)