震旦家具接班人計劃設計報告

震旦家具接班人方案

設計報告2002年7月接班人方案根本概念和工作方式接班人方案指導原那么和流程震旦家具能力模型附錄：能力評估與開展表關鍵管理職位與能力匹配表能力字典目錄2接班人方案的目的創(chuàng)立內(nèi)部優(yōu)秀人才庫，培養(yǎng)更多“將來的〞企業(yè)高級主管提升組織在因“人才保育〞而產(chǎn)生的競爭力通過明確適當?shù)拈_展需求加速經(jīng)理人員的培養(yǎng)，提高經(jīng)理人員的成功率為經(jīng)理們提供時機在高級管理層前表現(xiàn)自己的潛力保持經(jīng)理人員的忠誠度、對企業(yè)的承諾和良好的績效接班人方案根本概念接班人方案通過有方案地培養(yǎng)和開展經(jīng)理人員來提升組織在高級主管“板凳〞上的實力。什么是接班人方案？接班人方案通過結構化的流程來評估、培訓和開展有潛力的經(jīng)理人員，以獲得當前和未來管理職位所需的能力。它能確保企業(yè)隨時準備一支優(yōu)秀的經(jīng)理人員以滿足將來的業(yè)務需要。3“接班人方案〞和“一般員工的開展方案〞構成了整體企業(yè)的人員開展方案。企業(yè)中期開展方案組織結構策略性的人力規(guī)劃需求接班人方案一般員工的開展供給“在適宜的時間和適宜的地點配置適宜的人員〞經(jīng)理群非經(jīng)理群“拉動〞(Pull)接班人方案根本概念4在能力模型的根底上，可以較為科學地作出接班人方案的開展規(guī)劃。接班人方案的工作方式職位能力評估初選職位候選人為候選人分類和精選設計候選人開展方案開發(fā)能力模型評估候選人能力和績效最高管理層共同為高層職位的職位進行技能評估在工作研討會上對高層職位的職位進行技能評估為高層職位的候選人確定初選原那么候選人的數(shù)目應少于20個確定候選人的技能和績效評估方式實施技能和績效評估方式分析每個候選人的最正確開展趨向根據(jù)技能和績效的組合為目標職位的候選人進行象限分類根據(jù)象限對候選人進行精選設定精選后每一類候選人的大致開展方式設定每個候選人的開展方案設計震旦家具能力模型框架設計工作研討會以開發(fā)具體能力定義和能力級別5接班人方案根本概念和工作方式接班人方案指導原那么和流程震旦家具能力模型附錄：能力評估與開展表關鍵管理職位與能力匹配表能力字典目錄6為確保能力評估的客觀公正，并將同仁的能力與組織的需求相適應，特擬訂以下五項指導原那么。信任：明確同仁參與透明的流程溝通：對于同仁的潛能及開展需求給予老實的反響同仁向主管反響自身的想法，職涯開展方向及能力培養(yǎng)需求公平、一致性的運作以“養(yǎng)成〞為目的：聚焦在“高級人才庫〞建設組織提供時機同仁負責學習及能力的拓展“升級〞，“加薪〞為副題，“養(yǎng)成能力〞為主題以事實為根據(jù)并注重質(zhì)量：注重溝通，討論質(zhì)量重于表格填寫溝通以事實/數(shù)據(jù)為根底，提高評估的客觀公正性權責：主管為主導，人力資源組織和協(xié)助流程的執(zhí)行，最高管理者是宣導者接班人方案指導原那么7接班人方案工作需要有一個接班人評估委員會來主導接班人方案的評估和溝通工作。接班人評估委員會組成通常是事業(yè)體的最高管理層以及集團的人力資源負責人接班人評估委員會的主要職責是：提名接班候選人選共同為接班候選人選進行能力和績效評估共同為接班候選人選設定開展方案指定接班候選人的指導人員〔教練〕審批接班候選人的晉升制定高級主管職位招聘或是培養(yǎng)的決策接班人評估委員會8同時，人力資源部門在接班人方案過程擔任著組織和提供支援的角色。人力資源部門在接班人方案工作中的主要職責是：收集匯總企業(yè)內(nèi)管理職位的開展需求/時機輔助接班人評估委員會制訂每個候選人的開展方案協(xié)調(diào)制訂接班人開展活動的預算開發(fā)或購置相應的接班人開發(fā)課程協(xié)調(diào)接班人開展活動的詳細安排推動接班人開展活動，并記錄接班人的開展活動狀況根據(jù)需要向接班人評估委員會提供所需信息人力資源部在接班人方案工作中的角色9在接班人方案中，與接班候選人保持最密切聯(lián)系的是他們的開展教練(Coach)，因此，開展教練的新型行為方式將是接班人方案的成功關鍵之一。開展教練在接班人方案工作中的主要職責是：開展教練(Coach)在接班人方案工作中的角色以身作那么，為接班候選人樹立良好的典范關注接班候選人的行為表現(xiàn)，適時提供幫助和指導對接班候選人進行初步的能力和績效評估并且擬訂初步的開展方案，以便評估委員會共同討論與接班候選人溝通開展方案，結合接班候選人的個人職涯規(guī)劃，達成一致的開展方案監(jiān)督和指導接班候選人開展開展方案10接班人方案的主要活動表達在以下每個接班人方案周期的流程中。接班人方案流程接班人評估委員會人力資源部候選人的指定開展教練候選接班人確定/調(diào)整候選人名單，指定開展教練收集公司管理職位開展需求和時機收集候選人個人資料初評候選人的能力與績效討論候選人的測評結果及開展方案擬訂候選人的開展方案開發(fā)或購置候選人的開展課程，協(xié)調(diào)安排開展活動明確個人的職涯規(guī)劃溝通確認候選人的開展方案開展個人開展方案監(jiān)管和指導候選人的開展活動協(xié)調(diào)制訂接班人開展活動的預算接班人評估開始提供候選人開展建議11接班人方案流程-〔1〕準備目的：做好評估前的準備工作，以便于完成高質(zhì)量的能力和績效評估。步驟：接班人評估委員會于1月初〔年度評估〕開始該年度第一次的接班人方案活動，根據(jù)需要調(diào)整接班候選人的名單，并為每位接班候選人指定開展教練人力資源部門協(xié)助接班人評估委員會收集接班候選人的資料，包括：前一次的接班候選人開展文檔接班候選人參加的人力開展工程記錄〔如輪崗、專案等〕接班候選人參加的培訓課程記錄接班候選人的績效數(shù)據(jù)人力資源部門協(xié)助接班人評估委員會收集企業(yè)內(nèi)的開展時機，如職位空缺、將開展的工程等人力資源部門將上述材料分發(fā)到相應接班候選人的開展教練12接班人方案流程-〔2〕評估目的：根據(jù)事實對接班候選人進行能力和績效評估，并制訂開展方案草稿。步驟：各個接班候選人的開展教練根據(jù)接班候選人的能力和績效情況完成“能力評估和開展〞表格以及績效評估表格各個接班候選人的開展教練為接班候選人擬訂開展方案人力資源部門根據(jù)需要協(xié)助各個開展教練擬訂接班候選人的開展方案接班人評估委員會討論每個接班候選人的測評結果和開展方案，并達成一致結果13接班人方案流程-〔3〕溝通目的：開展教練與接班候選人溝通開展方案，并達成一致。步驟：開展教練與接班候選人在約定的時間進行面對面的單獨溝通，共同就“能力評估和開展表格〞以及績效評估中的每一項逐個進行討論和溝通，接班候選人可以表達個人的職業(yè)規(guī)劃想法，力求達成一致意見，開展教練可以對先前的評估結果作出相應修改主管與同仁達成最終的一致意見，并共同簽署評估表格人力資源部門收集所有的接班人開展方案，制訂整體的接班人開展規(guī)劃，并制訂預算人力資源部門開發(fā)或聯(lián)系購置候選人的開展課程14接班人方案流程-〔4〕追蹤目的：跟蹤接班候選人對開展方案的執(zhí)行狀況，根據(jù)需要修訂開展方案。步驟：人力資源部協(xié)助接班候選人協(xié)調(diào)安排各項開展活動接班候選人實際執(zhí)行各項開展活動在每個開展行動過程中，開展教練應視需要給予必要的指導和幫助15接班人方案工作的周期建議接班人評估委員會每個季度舉行檢討及追蹤候選人的開展進度，并與年度績效管理的時間相吻合。接班人方案活動周期能力開發(fā)時間1月4月7月10月16評估表格是引導評估人員逐項開展評估并和被評估人進行溝通的工具。接班人方案工具一–評估表格根本信息核心價值評估職業(yè)素養(yǎng)評估專業(yè)技能評估發(fā)展計劃17能力字典是能力評估的準繩，其中的各項行為描述可以直接和人員的行為特征進行比對。接班人方案工具二–能力字典能力的行為描述XXXYYYZZZAAA18C.持續(xù)加強專業(yè)能力，同仁展現(xiàn)高領導潛能有時需加強實務技能指派工程以增進工作技能，朝A推進D.

不宜養(yǎng)成/不投入同仁績效不佳或指派不鑿。輔導績效并觀察，匯整不作養(yǎng)成投入CABD12345績效54321A.

加速養(yǎng)成為更重要職能作準備，同仁可以在目前或短期內(nèi)接任重要職務或擴大權責，以加速成長B.持續(xù)加強領導能力，為重要職能作中期準備。同仁績效良好，也有事業(yè)實務技能。加強對領導能力的養(yǎng)成，并在每季委員會中關注，給予能開展領導力的橫向任務。向A推進。接班人方案的工作方式能力通過對候選人技能及績效的評估可以幫助確定候選人在以下圖中所處的象限，從而對候選人進行精選。19除了培訓以外，還可以考慮其他多項人員開展方式。接班人方案的各種開展方式參與者轉崗到一些其它部門職位。通常時間在三個月至一年。指參與實際工作，在上級主管的專業(yè)輔導下通過完成具體的任務來進行學習。方式一:在職訓練方式二:跟隨訓練方式三:短期轉職較課堂訓練更易安排提供了一個更為真實的學習環(huán)境與平常工作匯報關系吻合，便于實施需要較緊密的監(jiān)督與指導來取得最正確的訓練效果如果主管的專業(yè)輔導技能缺乏那么難以到達效果任務可能被局限在那些對業(yè)務影響不是很大的范圍適合于企業(yè)每個同仁，包括經(jīng)理人員需要提高主管的教練技能需要區(qū)分哪些內(nèi)容是可以在工作中被訓練的參與者通過在一段時間內(nèi)跟隨并觀察一個特定團隊或資深主管的工作行為來學習和接受影響。被觀察對象亦會向其解釋其工作行為以幫助學習。時間可以為幾天到幾周。缺乏實際操作經(jīng)驗選擇適合被跟隨的團隊或主管需要花費一定時間適合于即將踏上新職位的經(jīng)理人員適合需要擴大管理視角的經(jīng)理需注意被跟隨對象的教練技巧需要一定的養(yǎng)成時間提供實際經(jīng)驗通過在不同商業(yè)領域的經(jīng)驗來培養(yǎng)遠見與大局觀培養(yǎng)針對不同商業(yè)領域的復雜案例的洞察力參與者需要額外的工作監(jiān)督如果工作得不到適宜的監(jiān)督將可能帶來一定商業(yè)風險適合于即將擔負跨功能管理職責的經(jīng)理，或是需要在某一具體管理領域建立威信的經(jīng)理需要有完善的職涯路徑規(guī)劃描述優(yōu)點缺點何時應用及注意方面有效的吸收知識的方式。受訓對象有利于從全局的高度去了解工作且不用陷入過多事務的包圍低本錢適合為一個新的經(jīng)理職位準備20除了培訓以外，還可以考慮其他多項人員開展方式?！怖m(xù)〕接班人方案的各種開展方式參與者暫時不具備晉升某高級管理職位資格，但由其代理履行該高級管理職位的局部或全部職責與角色。參加代理的經(jīng)理需要事先參加過跟隨訓練或具備相關的經(jīng)驗。參與者通過全職或兼職參與一些重要的管理工程來得到訓練。該方式有時以外部咨詢公司為工程主導的形式進行，企業(yè)人員與咨詢公司一起完成工程工作。方式四:專案訓練方式五:課堂訓練方式六:代理有利于提高參與者的知識有利于訓練參與者的工程管理技能與實際工作聯(lián)系緊密對參與者在專業(yè)領域根底要求較高企業(yè)中的專項課題工程時機較少適合于在專業(yè)技能上有較深根底但是在領導決策上需要加強的經(jīng)理需要選擇適宜的人選，能兼顧工程及個人開展的需要參與者通過一系列課堂培訓來提高能力。包括公司內(nèi)部的訓練和外部培訓供給商提供的培訓本錢較高課程的規(guī)劃及效果的評估需花費較多時間理論知識因個人學習方式的不同未必都能很好地轉化為實際工作能力適合于需要接受系統(tǒng)的管理理論知識以強化實踐運作的經(jīng)理需要明確培訓需求及能力開展需求以此評估課程的適應性能充分地表達參與者的實際工作能力需要較緊密的監(jiān)督與指導并定期的評估適合于授權給經(jīng)理人員將已經(jīng)學到的知識和技巧應用到業(yè)務實踐中需要提高主管的授權意識需要視參與者能力不同來決定其代理的職責范圍描述優(yōu)點缺點何時應用及注意方面系統(tǒng)地接受知識的方式有時機接受新的或高級理論知識有利于人員的長期開展21在接班人方案中保持評估的客觀性是一項不容易的工作，合理的評估流程和評估技巧是影響評估客觀性的重要方面。接班人方案本卷須知在能力評估上為追求更多的客觀性，可以通過一系列方式努力減少誤差：在評估之前先不要對被評估人產(chǎn)生總體的分數(shù)，而是逐項按照評估表上的內(nèi)容來思考和填寫評分并不是最重要，但“事例說明/評議〞卻非常重要，需要實事求是記錄被評估人的所做所為對候選人的評估分兩次進行，先是指定的開展教練初評，后交由評估委員會集中討論評估結果需要與被評估人進行面對面的正式溝通，對評估結果作必要的調(diào)整教導評估人防止產(chǎn)生諸如“HaloEffect〞等會導致誤差的現(xiàn)象如果想更精確了解候選人的能力狀況，可以考慮送往專業(yè)的能力評估中心，在那里每個人都可以通過一系列科學的方式進行能力的測試，可以防止偏見的產(chǎn)生。22接班人方案工作方式接班人方案指導原那么和流程震旦家具能力模型附錄：能力評估與開展表關鍵管理職位與能力匹配表能力字典目錄23能力模型〔CompetencyModel)在開展過程中主要經(jīng)歷了兩個主要的階段。第一階段.能力模型最初是在70年代由哈佛的心理學家DavidMcClelland開展起來的。McClelland通過研究發(fā)現(xiàn)能力是預測工作能否成功的最正確方法，同時能力也是產(chǎn)生最少偏見的預測方法能力不僅評估工作者，也可以評估工作崗位能力模型主要通過對成功工作者的觀察和訪談而開展得出第二階段.能力模型的重點方向由原先的成功工作者而轉向業(yè)務戰(zhàn)略，由討論過去是什么能力導致成功而轉向預測未來成功需要什么樣的能力。人力資本預測：戰(zhàn)略-工作-能力-人員人力資本規(guī)劃：為了成功地實施戰(zhàn)略，而在適宜的地點和適宜的時間配備合理數(shù)目的具有最適宜能力的人員能力模型的歷史演變24在討論具體的能力模型之前，我們需要先對“能力〞、“能力級別〞和“能力模型〞有一個統(tǒng)一的定義。能力〔Competency〕是指寬范圍的知識、技巧、經(jīng)驗和素質(zhì)的組合，這些組合能夠使工作者有效地完成一個具體的工作。能力級別〔ProficiencyLevel〕描述的是與工作任務直接關聯(lián)的所需能力的具體深度，它同時也可以描述具體個人在執(zhí)行工作時的能力程度。能力模型〔CompetencyModel〕包含了為完成具體工作而需具備的關鍵能力以及這些能力所對應的能力級別。能力模型的術語定義能力模型=〔能力+能力級別〕

25能力通?？梢詣澐譃槿蠼M成局部：專業(yè)技能(SkillBlocks)、職業(yè)素養(yǎng)(ProfessionalQualities)以及核心價值(CoreValues)。表述的是為交付產(chǎn)品和效勞時所需的知識和“know-how〞?！霸谶@個商業(yè)游戲中生存和競爭，您需要掌握什么？〞專業(yè)技能范例:

產(chǎn)品知識行業(yè)知識建立在人的內(nèi)心素養(yǎng)或性格基礎上的能力，通常人只能將此能力在自身內(nèi)在素養(yǎng)的范圍里進行提升，并且這項技能主要為管理技能。職業(yè)素養(yǎng)范例:

領導

溝通職業(yè)素養(yǎng)在組織內(nèi)工作的所有人所必須具備的價值觀?！吧虡I(yè)游戲規(guī)則”核心價值范例:正直感尊重他人核心價值專業(yè)技能能力的組成結構26P1=最根本的知識〔Knowledgeable〕 能夠在該論題上展開15分鐘的討論P2=受過訓練的*〔Trained〕 能夠根據(jù)自己的訓練結果來操作和作出相應的決定P3=有經(jīng)驗的〔Experienced〕 能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經(jīng)驗P4=高級的〔Advanced〕 理解“為什么〞以及這樣做會產(chǎn)生的影響

P5=專家級的〔Expert〕 深刻理解“為什么〞以及這樣做會產(chǎn)生的影響，并能成為在該領域的思想領導者能力級別可以分為假設干個級別，通常五個級別是比較普遍和可行的方式。能力級別*注：這里的訓練包含各種方式的訓練方式，如在職訓練、課程訓練、自學、進修等多種方式，而不只是課程訓練。核心價值是對企業(yè)價值觀的行動化描述，職業(yè)素養(yǎng)是企業(yè)的核心價值對于管理能力的要求，而專業(yè)技能那么是組織能力對于各項專業(yè)功能的要求。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略企業(yè)價值觀和組織能力價值的行動化描述“核心價值〞能力“職業(yè)素養(yǎng)〞能力對管理能力的要求“專業(yè)技能〞能力對專業(yè)功能的要求能力模型開發(fā)方法28工程組和震旦家具管理層應用的能力模型結構。震旦家具能力模型核心價值職業(yè)素養(yǎng)專業(yè)技能通常為5-10個核心價值使用通用性的能力級別可由震旦家具的價值觀衍生得出通常少于10個職業(yè)素養(yǎng)，并且行業(yè)通用性較強使用通用性的能力級別由震旦家具的最高管理層及管理層研討會討論得出通常少于50個專業(yè)技能，與特定公司業(yè)務相關每個專業(yè)技能對應的能力級別可以詳細描述可由震旦家具的管理層研討會討論和制訂得出初稿，然后由工程組精煉而成經(jīng)過7月3日和4日的兩場研討會，各個部門主管和業(yè)務骨干對公司的核心價值和職業(yè)素養(yǎng)根本達成了一致。7項核心價值：正直誠信(Integrity)顧客導向(CustomerOriented)同仁樂意(BestPeople)團隊合作(TeamWork)創(chuàng)新求進(ContinuousImprovement)品質(zhì)導向(QualityOriented)務實高效(Efficiency/Speed)7項職業(yè)素養(yǎng)：遠見卓識(Vision/Energize)全局考慮(SystematicThinking)貫徹執(zhí)行(Execution)管理變革(ChangeManagement)知人善用(TalentDevelopment)授權同仁(Empowerment)溝通/影響(Communication/Influence)震旦家具能力模型30震旦家具的核心價值和職業(yè)素養(yǎng)運用通用性的能力級別以示區(qū)分。震旦家具能力模型1．正直誠信(Integrity) 1.1

注重職業(yè)品德與職業(yè)操守，秉持正直、 公平、客觀的作風 1.2

無論承諾多小，一旦作出就需堅守1.3

對自身的行動和言語勇于負責 1.4

不怕失敗，虛心接受批評，把每次挫折 認真當作學習進步的時機 1.5

正當競爭，廣結善緣 1.6

把工作成績給應該給的同仁 1.7

大膽真誠地表述自我觀點，即使這個觀 點不被認同通用性的能力級別P1=最根本的知識〔Knowledgeable〕能夠在該論題上展開15分鐘的討論P2=受過訓練的〔Trained〕能夠根據(jù)自己的培訓結果來操作和作出相應的決定P3=有經(jīng)驗的〔Experienced〕能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經(jīng)驗P4=高級的〔Advanced〕理解“為什么〞以及這樣做會產(chǎn)生的影響

P5=專家級的〔Expert〕理解“為什么〞以及這樣做會產(chǎn)生的影響，并能成為在該領域的思想領導者