績(jī)效計(jì)劃課件

績(jī)效管理聯(lián)系方式：人力資源管理專業(yè)選修課績(jī)效管理工作流程圖績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)第二章績(jī)效計(jì)劃第一節(jié)概述一、績(jī)效計(jì)劃的目的和內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修改績(jī)效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)工作制定的，績(jī)效目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人設(shè)定的。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定應(yīng)達(dá)到何種要求，績(jī)效目標(biāo)包含做什么和如何做。第一節(jié)概述二、誰來作績(jī)效計(jì)劃人力資源管理專業(yè)人員：指導(dǎo)直線管理者：最終責(zé)任人員工：參與目標(biāo)設(shè)定第二節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的含義職務(wù)是指組織所規(guī)定的應(yīng)承擔(dān)的工作職位是具有某個(gè)確定位置的職務(wù)職務(wù)工作的內(nèi)容決定職務(wù)類型，職務(wù)工作的難易程度決定職務(wù)等級(jí)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)二、如何制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1、步驟：確定各部門工作一覽表確定部門各項(xiàng)工作所需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、資格，形成職能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)表確定每個(gè)人的分工（工作要項(xiàng)）確定相應(yīng)的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定每位員工的職能標(biāo)準(zhǔn)修正職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)成共識(shí)第二節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2、如何制定工作要項(xiàng)對(duì)職務(wù)工作中所包含的重要工作職責(zé)的逐條陳述方法：共同討論、從上而下、自下而上練習(xí)：制定學(xué)生公寓管理員的工作要項(xiàng)第二節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工作本身而非工作者是工作執(zhí)行情況可以接受的績(jī)效水平標(biāo)準(zhǔn)是一般員工可以達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)為眾人所知，并十分明確標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)雙方溝通認(rèn)同第二節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)具體并可衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間限制標(biāo)準(zhǔn)可以改變標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量據(jù)需要而定標(biāo)準(zhǔn)以文字表述第二節(jié)如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)4、如何制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（P40）管理者擬定下屬擬定分頭擬定練習(xí)：擬定學(xué)生公寓管理員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)如何制定并修改績(jī)效計(jì)劃一、SMART原則1、明確具體(specific)2、可衡量(measurable)3、行為導(dǎo)向(action-oriented)4、切實(shí)可行(realistic)5、時(shí)間與資源限制(timeandresourceconstrained)第二節(jié)如何制定并修改績(jī)效計(jì)劃二、如何制定績(jī)效目標(biāo)1、目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、設(shè)定目標(biāo)的程序（1）自上而下（2）自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員〕上下目標(biāo)的一致性公司目標(biāo)分部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)分解過程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程3、設(shè)定目標(biāo)的步驟上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級(jí)與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕將企業(yè)目標(biāo)層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場(chǎng)拓展崗位銷售崗位工程崗位支持部門Ⅰ目標(biāo)

部門Ⅱ目標(biāo)

部門Ⅲ目標(biāo)員工A員工B員工C員工D總目標(biāo)一、總目標(biāo)的重要性即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長(zhǎng)期的（3年或5年）二、總目標(biāo)的種類利潤(rùn)目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo)

研究發(fā)展目標(biāo)投資目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)目標(biāo)分解量化全公司的目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將量化以后的公司目標(biāo)分派到崗；個(gè)人崗位對(duì)量化目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)檢查。單位目標(biāo)一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策；目標(biāo)認(rèn)同自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級(jí)平等溝通雙方認(rèn)同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認(rèn)同承諾<績(jī)效考核>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)的資源，支援終止傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績(jī)效目標(biāo)傳統(tǒng)行業(yè)：明確的組織分工明確的崗位職責(zé)全部工作落實(shí)到個(gè)人明確的過程控制明確的KPI量化明確的考評(píng)系統(tǒng)明確的正向強(qiáng)化措施IT高科技行業(yè)機(jī)動(dòng)的組織分工不固定的崗位職責(zé)全部工作由團(tuán)隊(duì)完成不強(qiáng)調(diào)過程控制不容易量化KPI標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確的評(píng)估難以完全采用獎(jiǎng)懲課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：提高20%市場(chǎng)份額；增加20%銷售額；降低20%成本；減少10%員工人數(shù)；推廣績(jī)效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么?！笨?jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控

組織能力

KPI層層分解設(shè)置公司平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)溝通與協(xié)商分析評(píng)估信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟第二節(jié)如何制定并修改績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃舉例（P46）練習(xí)：制定學(xué)生公寓管理員的績(jī)效計(jì)