利潤中心運作和實務規(guī)劃

利潤中心運作和實務規(guī)劃

實施利潤中心的背景

利潤中心也被稱之事業(yè)部或者策略性事業(yè)單位,通常是指企業(yè)內(nèi)部能夠獨立核算盈虧的單

位或者者事業(yè)部門。企業(yè)之因此要推行利潤中心制度，要緊有經(jīng)營與管理兩方面的理由。

1.經(jīng)營

企業(yè)在日常經(jīng)營過程中要隨時面對與處理有關產(chǎn)品、外部環(huán)境、市場銷售等方面的問題。

企業(yè)實施利潤中心在經(jīng)營方面要緊從下列四點考慮：

產(chǎn)品多樣化

產(chǎn)品多樣化是指企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品之間關聯(lián)性很小或者者沒有任何關聯(lián)性。有些企業(yè)早期經(jīng)

營比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品屬于勞力密集型，如雨傘、眼鏡或者者運動鞋等。但是隨著成本

上漲與競爭加劇，在本地制造的一些傳統(tǒng)產(chǎn)品可能會慢慢失去它的競爭優(yōu)勢，經(jīng)營者希望企業(yè)

保持有序經(jīng)營，就需要在生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品以外，能夠進入一個嶄新的領域。

過去有些紡織廠由于經(jīng)營的環(huán)境越來越困難，因此就結(jié)束了一部分的工程，把多余的廠房

占地，用來建造樓房進行出售，并由此進入了房地產(chǎn)行業(yè)。紡織品與房地產(chǎn)是完全不一致的兩

個行業(yè)，在經(jīng)營層面上有著很多的不一致之處。俗話說“親兄弟，明算帳”，企業(yè)一定要熟悉

這兩個完全不一致的業(yè)務利潤各為多少，因此企業(yè)需要把這兩項業(yè)務分為兩個事業(yè)部來經(jīng)營。

并進行獨立核算，這樣就能夠通過對各事業(yè)部的業(yè)績成果考察各事業(yè)部的經(jīng)營績效。

企業(yè)國際化

促使企業(yè)實施利潤中心的第二個因素就是企業(yè)國際化。近年來國內(nèi)的企業(yè)不斷進展壯大,

出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的、實力雄厚的標桿企業(yè)，如海爾、聯(lián)想等。這些優(yōu)秀的企業(yè)都先后到海外去

進展。很多企業(yè)在選擇海外進展的時候都是使用母公司對外投資在海外成立子公司的模式。因

此從整個企業(yè)的經(jīng)營來講，海外的任何一個子公司事實上又是一個利潤中心。由于海外的經(jīng)營

環(huán)境變化多端，假如企業(yè)發(fā)現(xiàn)在某一個國家或者是某一個地區(qū)的子公司在利潤中心的核算中經(jīng)

營績效不佳，母公司可能就會撤銷該子公司，或者者把原先的業(yè)務轉(zhuǎn)到另外一個國家或者地區(qū)

去經(jīng)營。因此子公司也是構成利潤中心的一種形態(tài)。

市場區(qū)隔化

實施利潤中心的第三個因素是市場區(qū)隔化。關于全世界最早實施利潤中心的企業(yè)有兩種說

法，一種認為是美國杜邦公司，另一種認為是美國通用汽車。兩家企業(yè)推行利潤中心的時間非

常相近，但不管是哪家企業(yè)最先實施的利潤中心模式，這種模式都在企業(yè)中起到了很重要的作

用。

通用汽車簡稱G.M.,公司旗下的產(chǎn)品種類繁多，在公司的汽車事業(yè)群里，就有五種不一

致的產(chǎn)品線，如圖1T所示：

在

Chevxatet

_______Ikrndaf

OUmwiMte

_______Butt

_______Caaflhr

圖IT通用汽車事業(yè)群示意圖

第一個是雪佛蘭，第二個是龐蒂克，第三個是奧茲莫比爾，下面兩個分別是別克與卡迪拉

克。盡管公司經(jīng)營的都是汽車，卻把它分為五個產(chǎn)品線。雪佛蘭要緊銷售給低收入的藍領階級;

龐蒂克要緊銷售給中等收入的客戶；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶。

產(chǎn)品線不一致，銷售對象不一致，企業(yè)要熟悉哪種車盈利能力強，就要把汽車業(yè)務分成五

個不一致的事業(yè)部經(jīng)營，關于業(yè)績表現(xiàn)出色的事業(yè)部就應不斷加大投資力度；關于業(yè)績表現(xiàn)欠

佳的事業(yè)部則不斷減小規(guī)模，甚至結(jié)束運營，這樣也會促進每一個事業(yè)部盡力把事業(yè)部的工作

做好。

因此市場區(qū)隔化就是指企業(yè)生產(chǎn)的是有關性的產(chǎn)品，產(chǎn)品之間既有明顯的區(qū)別，又存在某

種程度上的關聯(lián)。客戶有可能在計劃購買某款汽車的時候，卻被比較高級的另一款車吸引，因

此超過預算進行購買。

銷售連鎖化

在日常生活中，人們與連鎖店的接觸很多，特別是華聯(lián)、家樂福、沃爾瑪?shù)冗@些大型連鎖

超市。與人們生活息息有關的銀行也都具有多家分行或者銀行網(wǎng)點，從而讓人們很方便地辦理

業(yè)務。還有很多規(guī)模很大的企業(yè)在全國各地都設有分公司。這時從總公司、總店，或者者總行

的角度來看，假如這些分店、分行、分公司是獨立運營的，它們就是利潤中心。人們經(jīng)常會看

到有些連鎖店在某個地方結(jié)束了經(jīng)營，這說明它可能產(chǎn)生了虧損，而且未來沒有改善的可能,

因此總公司結(jié)束了這家店的運營；另一方面總公司也可能在其他比較好的地點另起爐灶，重新

建立銷售分店。因此銷售的連鎖化也是實施利潤中心的一個背景。

2.管理

企業(yè)推行利潤中心的第二個因素是管理。企業(yè)經(jīng)營的好壞，關鍵是看企業(yè)內(nèi)部管理是否科

學合理，能否習慣企業(yè)的經(jīng)營進展。企業(yè)推行利潤中心在管理面上涉及到兩個因素：

權責明確化

利潤中心就是大公司里獨立運行的小公司，關于利潤中心的另外一種說法是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。很

多人在一個公司或者行業(yè)工作久了之后都希望擁有自己的事業(yè)，因此選擇從公司辭職到外面創(chuàng)

業(yè)，但是這樣在某些程度上會與原先的公司產(chǎn)生競爭與沖突。

因此假如公司規(guī)模足夠大，就能夠把其分成幾個小公司，這里的小公司就是我們所說的事

業(yè)部，或者者叫做利潤中心。每個小公司都能夠獨立的運營，而且能夠獨立的計算盈虧，即每

個小公司都有自己的損益表。這樣就把每個利潤中心的權責明確了，公司也能夠明確這些小公

司的盈利能力。

企業(yè)在沒有實施利潤中心往常，大多都是職能式或者功能式的組織，在這種組織形態(tài)下，

全公司只有一張損益表，因此某些員工努力一點，其他人偷懶一點，從財務報表里面很難表現(xiàn)

得出來。但是假如屬于某事業(yè)部的員工，特別是從事業(yè)務工作的員工多努力一些，該事業(yè)部的

業(yè)績就能產(chǎn)生明顯的提升，員工的努力就能夠從數(shù)字上表達出來，這樣就具有立竿見影的效果。

因此在整個事業(yè)部的經(jīng)營中權責明確，事業(yè)部的表現(xiàn)都表達在其獨立計算的損益表中。而功能

性組織通常是吃大鍋飯，較難分清經(jīng)營中的權責。

獎懲合理化

員工的收入包含工資與獎金，員工的績效優(yōu)秀，得到的報酬就多。利潤中心就是把員工努

力的結(jié)果用一張損益表表達出來，從而明確是盈利還是虧損。

在利潤中心的績效中，利潤當然是最重要的一個指標，但是企業(yè)管理強調(diào)多重指標考核，

而不是單一指標，企業(yè)能夠根據(jù)利潤中心的多重指標計算結(jié)果。指標的達成率越高，其績效評

分就越高，從而根據(jù)員工獲得的利潤進行獎金分配，這樣就符合獎罰合理化。

因此實施利潤中心既有經(jīng)營上的背景，也有管理上的需要，這也是越來越多的企業(yè)熱衷于

推行利潤中心的原因。

功能性組織的優(yōu)點

功能性組織(functionalorganization)通吊是指公司按照企業(yè)功能(business

function),包含生產(chǎn)、銷售、人事、研究進展、財務等來建立的部門(department),,企業(yè)

功能是指企業(yè)成立后務必從事的一些基本活動，如生產(chǎn)活動，特別是制造業(yè)要進行產(chǎn)品的生產(chǎn),

務必投入原料、工人、費用等。企業(yè)把性質(zhì)相同的活動放在一起，從而建立不一致的職能部門。

與生產(chǎn)有關的活動包含原料采購、加工制造與倉儲，制造業(yè)首先需要采購原料，之后要進行加

工制造，最后生產(chǎn)出的成品可能還要進行倉儲。企業(yè)將采購、制造、倉儲這些有關的活動放在

一起，即成立了生產(chǎn)部，這就是常見的一種功能性組織。

許多企業(yè)在一開始都傾向于使用職能性的組織方式，說明這種組織形式具有一定的優(yōu)點。

如圖1-2是一家人造纖維制造公司組織圖，公司設有行政、業(yè)務、生產(chǎn)三大部門，除此以外,

每個部門下又分出了更細的單位。

便地理

一%

-t行政部業(yè)務部

副總姓理副電經(jīng)理

工

計

系

品

1制

中

管

造

盤

中

5

圖『2人造纖維制造公司組織圖

總之，生產(chǎn)部門產(chǎn)生成本，業(yè)務部門產(chǎn)生銷售收入，其他的單位，特別像行政、稽核、研

發(fā)、企劃產(chǎn)生的是費用。將業(yè)務部的銷售收入減去生產(chǎn)部的制造成本，再減去其他部門的費用

就得到利潤，因此功能性組織的損益情況，即公司經(jīng)營是否盈利，只有總經(jīng)理這個層面才能夠

看出。下設的部門都獨自管理，有的只有收入，有的只產(chǎn)生費用，全公司只有一張損益表。

因此推斷一個企業(yè)是職能性的組織還是事業(yè)部的組織事實上很簡單，只要看公司有幾張損

益表，假如公司只有一張損益表，該企業(yè)就應該屬于功能性組織。

1.功能性組織的優(yōu)點

部門主管的工作相當專業(yè)化，效率很高

功能性組織的第一個優(yōu)點就是部門主管的工作相當專業(yè)化，因此效率很高。比如一些主管

一畢業(yè)就進入業(yè)務部門工作，甚至一生都以業(yè)務工作為主，因此他對如何爭取客戶、如何獲得

訂單、如何做好售后服務這些專業(yè)業(yè)務都很熟知，熟能生巧，工作品質(zhì)自然會比較高。

人員學識相近，容易溝通與訓練

第二個優(yōu)點就是人員學識相近，容易溝通與訓練。特別在會計部門工作的同仁，通常都在

學校學過會計?，最起碼學過商業(yè)方面的課程，因此彼此溝通起來就很容易。在從事會計工作的

時候，對有關的專業(yè)知識都很熟悉。假如沒有學習過會計知識，在開展工作的時候就無法與別

人溝通。因此在同一個部門里，假如員工的知識結(jié)構比較相近，溝通、訓練等都會很方便。

各部門的分工明確，不可能重復浪費

功能性組織把業(yè)務性質(zhì)相同的活動放在一起構成一個部門，理所當然就不可能出現(xiàn)第二個

性質(zhì)相同的部門。因此業(yè)務部門專門從事業(yè)務工作，財務部門專門從事會計工作，部門之間的

分工涇渭分明，責任也很明確。

高階主管易于嚴密操縱各部門

由于功能性組織的每個功能部門都是各自為政，因此在企業(yè)的運營里，產(chǎn)、供、銷幾方難

免會有沖突。生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)的產(chǎn)品總類少一點，每一個種類的產(chǎn)量要大一點，也就是樣少、

量多；業(yè)務部門為了滿足客戶的特定需求，與生產(chǎn)部門的希望恰好相反，希望樣多、量少，因

此就會產(chǎn)生很多的產(chǎn)銷沖突。有些公司為熟悉決產(chǎn)銷之間的矛盾，會每個月召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,

由總經(jīng)理出面進行協(xié)調(diào)，使產(chǎn)銷雙方能夠建立起共識。

同樣，人事與財務部門也會產(chǎn)生沖突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一點，這

樣員工的流淌性就會小一些，人事工作就比較容易做,否則人事部就要經(jīng)常為員工流失而苦惱,

要到處找替補填補工作崗位的空缺。但是薪水水平的提高會使企業(yè)增加固定費用，財務部在計

算成本的時候可能就會對人事部的高薪水產(chǎn)生不一致意見。

要解決部門之間的沖突，能夠讓總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)，高一層的主管比較容易介入各部門的管

理，甚至影響各部門的工作。

第二講利潤中心實務運作概述（中）

功能性組織的缺點

熟悉功能性組織的優(yōu)點之后，我們也要熟悉這種組織的缺點。

,最高主管負荷過重

全公司的經(jīng)營責任都落在最高主管一個人的身上，將使其工作負荷過重。上面提到的產(chǎn)銷

部門之間的沖突，人事部與財務部門的沖突，與很多其他的沖突，都要由總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)與最

終裁決，這就造成很多企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)常忙于當前部門間的“救火”工作，而對企業(yè)未來的進

展疏于考慮。

，對特定的產(chǎn)品、顧客或者市場無法給予關照

假如企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或者是只服務一群固定的客戶，產(chǎn)品只銷售到一個特定的市場,

企業(yè)當然應該把全部精力都放在該業(yè)務上。但實際上，企業(yè)為了求生存、求進展，會進展許多

有關性的產(chǎn)品，甚至進展非有關性的產(chǎn)品。隨著業(yè)務的范圍越來越廣，產(chǎn)品、顧客與市場的差

異性越來越大，而功能性組織只有一套制度，應對差異很大的業(yè)務會碰到很多問題。

【案例】

某傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營瓷磚的業(yè)務，后來隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)經(jīng)營越

來越艱難。而這時電子行業(yè)剛剛在國內(nèi)興起，因此該企業(yè)開始進入電子業(yè)。

但傳統(tǒng)行業(yè)的人員工資水平較低，人員好找，而新型行業(yè)的人才對薪水要

求比較高，人才也很稀缺，因此從傳統(tǒng)行業(yè)向新型行業(yè)轉(zhuǎn)型時，企業(yè)在薪

水問題上就遇到了很多困難。

因此企業(yè)假如實行功能性組織，一旦產(chǎn)品或者市場的差異性很大，就會在管理上碰到很多

困難。

*只能培養(yǎng)專才，不能造就通才

在功能性組織里，有些人員對業(yè)務非常熟知，如財務部的會計對公司財務賬目問題十分清

晰熟練，但是一涉及到其他部門的工作就一問三不知。

隨著企業(yè)未來的業(yè)務不斷擴大,務必要實施事業(yè)部的時候,企業(yè)就會面臨人才需求的瓶頸,

由于事業(yè)部需要的是通才，而不僅是專才。

，本位主義，門戶之見根深蒂固

企業(yè)按照工作性質(zhì)設置各個功能部門，各部門只懂自己部門內(nèi)的工作。

【案例】

某電腦公司的業(yè)務部門要出貨，在日常作業(yè)里面，業(yè)務要出貨，通常

要開具出貨單或者者銷貨單。但是在出貨的時候業(yè)務員所屬主管部門的業(yè)

務經(jīng)理不在,按照公司的規(guī)定就不能出貨。但是從事業(yè)務工作的人都明白，

能夠爭取到訂單不容易，特別是在IT行業(yè)應盡快回應客戶，否則訂單就

有可能被取消。因此貨物管理處的人員當機立斷，決定先出貨，單子等業(yè)

務經(jīng)理回來再補簽名。

沒有想到等業(yè)務經(jīng)理回來之后，告知出貨人員自己根本就沒有打算將

產(chǎn)品銷售給這個客戶，還責備貨物管理處的部門人員越俎代庖，私下做決

定出了這批貨，最后使得大家不歡而散。從此以后，貨物管理部門對業(yè)務

部門與其他部門的工作再也不關心，只是自掃門前雪。部門之間門墻高筑,

只關心自己內(nèi)部的工作，形成了門戶成見觀念，造成公司內(nèi)部溝通上的很

多困難。

過去許多的企業(yè)都會使用功能性的組織，在利用組織優(yōu)點的同時也碰到了很多問題，因此

企業(yè)務必重新審視其組織設計，甚至務必考慮使用利潤中心的組織形式。

實施利潤中心的優(yōu)點

利潤中心是一種比較新穎的組織形式，但很多企業(yè)對此仍存在一些疑慮與困惑。從多年專

業(yè)研究與很多的企業(yè)實踐中，我們總結(jié)出了利潤中心特有的優(yōu)缺點。

1.利潤中心的優(yōu)點

從這些年企業(yè)實施利潤中心的效果來看，利潤中心要緊有下列優(yōu)點：

①容易衡量事業(yè)部的績效，避免吃大鍋飯。利潤中心就是一個小公司，有自己的一張損益

表，是否盈利立一目了然。

②可減輕總經(jīng)理工作的負擔，以便能專注于重大的工作。利潤中心成立以后，總公司務必

給利潤中心相應的授權。有些日常性的工作就可由利潤中心的負責人代勞，總經(jīng)理就能夠從日

常的繁雜事務里抽身，更多關注公司未來的進展。

③能夠培養(yǎng)與測試未來的管理者，即總經(jīng)理。由于利潤中心有收入與支出，假設收入代表

業(yè)務部，支出代表制造部，因此利潤中心的總負責人不但要懂得生產(chǎn)，還要懂得銷售，每一個

部門的工作都要涉及，因此實行利潤中心容易培養(yǎng)通才，即未來事業(yè)部的管理者。利潤中心的

負責人務必分管兩個以上的部門，假如將來總經(jīng)理空缺，表現(xiàn)優(yōu)秀的利潤中心負責人很容易就

成為最佳候選人。

④能對產(chǎn)品與顧客的要求做出迅速的反應。假如不能及時滿足顧客的需求，利潤中心的業(yè)

績可能就會受到不利的影響，在損益表上就會立即顯示出來。

⑤有助于實施自我操縱。進行獨立核算的利潤中心為了取得更好的績效，通常會對自己的

經(jīng)營狀況負責，從而實施有效的自我操縱。

第三講利潤中心實務運作概述（下）

實施利潤中心的缺點

①GM人才難求。利潤中心的負責人簡稱GM,全世界最早實施利潤中心的公司之一就是美

國的通用汽車，通用汽車的英文簡稱也是GM,因此好像有點巧合。

在功能性組織的環(huán)境里能夠培養(yǎng)出許多專才，而利潤中心的負責人至少要分管兩個以上的

部門，一個代表收入，一個代表支出，因此這種既懂產(chǎn)、又懂銷，甚至要懂人事與財務的人才

就成為企業(yè)實施利潤中心的最大困擾。

【案例】

某企業(yè)想轉(zhuǎn)型為利潤中心型組織，當整個事業(yè)部的架構都建立好之后,

企業(yè)開始安排GM的人選，企業(yè)經(jīng)營者考慮了很久，認為除了自己，公

司并沒有合適的主管能夠出任GM,因此該經(jīng)營者一個人兼任了四個事業(yè)

部GM中的三個，最后還是他獨挑大梁，這與建立利潤中心的初衷并不

吻合。

點評：企業(yè)實施利潤中心不應全部由總經(jīng)理擔任負責人，這樣就無法起到預期的效果，因

此尋找能夠擔任GM的人才就成為了企業(yè)的一大難題。

②轉(zhuǎn)撥計價難定，共同費用分攤困難。即當一個事業(yè)部將其產(chǎn)品或者勞務銷售給另外一個

事務部時，這個價格很難核算。當一個事業(yè)部將產(chǎn)品銷售給外部顧客時，產(chǎn)品價格是通過市場

自由競爭而確定的，而把產(chǎn)品銷售給企業(yè)內(nèi)部，當然購買的希望便宜點，出售的希望貴一點，

因此很多實施利潤中心的企業(yè)都會碰到轉(zhuǎn)讓定價的問題。

有些企業(yè)實施利潤中心時不一定會發(fā)生轉(zhuǎn)讓定價的問題。只有生產(chǎn)有關性產(chǎn)品的利潤中心

之間才會發(fā)生轉(zhuǎn)撥價格的問題。如鞋子事業(yè)部不可能從電子事業(yè)部購買產(chǎn)品。

美國很多大型企業(yè)，其每個事業(yè)部的營業(yè)額都非常大，除了生產(chǎn)各自的產(chǎn)品外，還可能設

有自己的財務、人事、工程部門等，從而汲取很多的服務費用，這些利潤中心基本都能夠做到

自給自足，因此無需面對分攤共同費用的問題。

只是共同費用分攤的問題通常很難排除。如臺灣有很多實施利潤中心的企業(yè)，這些企業(yè)的

規(guī)模還不夠大，即使像王永慶先生所領導的臺塑集團，盡管是實施事業(yè)部，但其事業(yè)部的理念

非常的單純，都是維持最簡單的產(chǎn)銷兩個部門，即在事業(yè)部里，一個部門是生產(chǎn)造成生產(chǎn)成本,

一個部門是銷售產(chǎn)生收入。銷貨收入減去制造成本在會計上得到的是銷貨毛利，與此類似，通

常我們把這種事業(yè)部簡稱之毛事業(yè)部。

美國大型企業(yè)的利潤中心被稱之凈事業(yè)部，或者純利事業(yè)部，由于在其進行核算時已經(jīng)減

去了養(yǎng)活自己的財務人員、人事部與工程部的人員費用。而關于規(guī)模較小的企業(yè)就很難排除共

同費用分擔的問題，由于這些企業(yè)通常把服務單位設置在事業(yè)部之外，因此人事、財務、工程

等部門所發(fā)生的費用就務必由不一致的事業(yè)部進行分攤。

③組織疊床架屋。利潤中心的組織較復雜。比如在聯(lián)想集團幾年前的組織架構中，每一個

利潤中心都會設置一些性質(zhì)相同的部門，如在消費IT事業(yè)部里設有經(jīng)營管理部，在企業(yè)IT

事業(yè)部里也設有經(jīng)營管理部，而關于功能性組織，這兩個部門一定會進行合并。在這種情況下，

假如顧客要購買電腦產(chǎn)品，打電話到企業(yè)進行咨詢，這個電話可能會在好幾個事業(yè)部之間轉(zhuǎn)來

轉(zhuǎn)去，由于企業(yè)沒有人明白顧客要購買的產(chǎn)品到底是由哪個事業(yè)部負責，最后這個電話又被轉(zhuǎn)

回總機，這就是組織疊床架屋必定會產(chǎn)生的問題。

④歷史包袱（投資）難以排除。固然有的時候候出現(xiàn)前人種樹，后人乘涼的情況。比如原先

的事業(yè)部負責人過去的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，在人才使用、機器設備采購與產(chǎn)品開發(fā)上都取得了一定

的成績，當他離職之后，新上任的負責人就會坐收漁利。但是也有相反的情況，假設事業(yè)部的

前任做了許多錯誤的決策，新上任的負責人就務必要苦嘗前任種下的惡果。因此有的時候候在

進行績效評估的時候也很難一刀切。

⑤急功近利（利潤獎金每月計算）。特別是一些以銷售業(yè)為主的分公司或者分店，因其以業(yè)

務為主，銷售員的離職率通常比較高，因此務必每月都計算績效獎金的分配。但是假如某個員

工為了這個月能夠多得到獎金，把次品出售給顧客或者沒有提供承諾給顧客的服務，倒霉的將

是后來接下工作的員工。路遙知馬力，日久見人心，按月評價員工的績效是不合理的，正確的

做法是把考核的時間略微拉長，衡量員工的平均表現(xiàn)，從而進行相應的獎勵。這也是企業(yè)在實

施利潤中心務必考量的一個方面。

利潤中心的組織形態(tài)

在實施利潤中心的時候，除了上述四個建立的基礎是關鍵以外，利潤中心的組織形態(tài)也是

一個重要因素，我們能夠把利潤中心的組織歸納為下面四種形態(tài)。

（-）子公司或者分公司的形態(tài)

從總公司的立場來看，子公司有損益表，能夠獨立計算盈虧。但是這樣核算是整個集體在

實施利潤中心嗎？利潤中心本來是指一個企業(yè)的內(nèi)部有幾個不一致的事業(yè)部，但是子公司是在

企業(yè)的外部。因此從這個基本的定義來看，不應該把子公司視為利潤中心，但是在實際的操作

上，大家還是把它當作利潤中心。

（二）產(chǎn)銷（或者買賣）分離

很多企業(yè)可能都會使用產(chǎn)銷分離的組織形態(tài)，有些經(jīng)營者要實施利潤中心，通常態(tài)度都很

慎重。很多經(jīng)營者實施利潤中心的要緊目的是想要明白工廠是否盈利。事實上工廠盈利與否并

不重要，重要的是什么產(chǎn)品盈利。很多經(jīng)營者為了明白工廠是否盈利，務必將工廠的產(chǎn)品設定

一個價格，然后銷售給業(yè)務部門，這樣工廠就能夠計算出盈利情況，但是紛擾就此開始。

由于工廠將產(chǎn)品以設定的價格銷售給業(yè)務部門，業(yè)務部門確信希望價格越低越好，工廠則

希望價格越高越好，因此就從內(nèi)部產(chǎn)生了很多紛擾與矛盾，這也是企業(yè)界經(jīng)常碰到的案例。事

實上這種組織與利潤中心的定義并不太吻合，事業(yè)部是指內(nèi)部具有收入與支出的部門，而上面

實行的產(chǎn)銷分離事實上是兩個獨立的部門，一個是生產(chǎn)部，一個是業(yè)務部。

（三）產(chǎn)銷或者（買賣）一體

產(chǎn)銷一體的組織形態(tài)是最理想也是最早實施的利潤中心的組織形態(tài)，即在一個事業(yè)部里既

有銷售部門，也有生產(chǎn)部門，銷售的產(chǎn)品是事業(yè)部生產(chǎn)出來的，這樣就不可能產(chǎn)生轉(zhuǎn)撥價格的

問題，這是一種最理想的狀態(tài)。假如企業(yè)要推行利潤中心，假如有條件，就應盡量把產(chǎn)銷放在

一起成立一個事業(yè)部，從而排除轉(zhuǎn)讓定價的問題，減少內(nèi)部的紛擾與矛盾。

（四）各部門

第四種是將各職能部門都設置成利潤中心。很多人對將各職能部門設置成利潤中心都心存

疑慮，我也再三告誡企業(yè)經(jīng)營者最好不要采取這種形式。這種方式在實施上具有很大的困難,

如將人事，會計，研究進展等部門設置為利潤中心，這些部門在計算利潤的時候就會碰到轉(zhuǎn)撥

價格或者費用分攤的問題。因此企業(yè)在實施利潤中心的時候要選擇使用哪一種形態(tài)，由于不一

致的組織形態(tài)會影響推行利潤中心的難易度。

如表3-1是以臺灣企業(yè)中己經(jīng)實施利潤中心的企業(yè)進行的統(tǒng)計分析。在當時所調(diào)查的118

家實施利潤中心的企業(yè)中，其中把功能性部門當作利潤中心的大概有12家，占10.17%,產(chǎn)銷

合一的有63家，占53.39%,產(chǎn)銷分離的有14家，占11.86%,子公司或者分公司的有29家，

占24.58%.

表3-1各利潤中心型態(tài)統(tǒng)計表

功能糠門產(chǎn)銷合子公司（分公司）

細史型態(tài)利司中心

揍計裁126314溫118

百分比10.17%53.39%24.58%100%

從這個統(tǒng)計分析來看，大多數(shù)的企業(yè)還是比較贊同使用產(chǎn)銷合一的組織形態(tài)，通過一半以

上的企業(yè)都是使用這種形式；使用職能部門的企業(yè)有10%,使用子公司形式的甚至高達25%,

產(chǎn)銷分離的也有將近12%,這表示在實務中確實存在不一致的形態(tài)在運作。

利潤中心的類別（一）

由于企業(yè)各部門所負責的工作任務性質(zhì)不一致，工作內(nèi)容差異很大，因此就會形成不一致

的利潤中心。歸納起來有下列五種形式：

（-）利潤中心

對組織形態(tài)進行了說明以后，還應對利潤中心本身的結(jié)構進行明確區(qū)分。在利潤中心的類

別里有一個名詞叫責任中心，在前面進行利潤中心的定義時有特別說明，要緊是指利潤中心務

必對盈虧負責，即加強責任的概念.即使沒有學過會計的人都明白，利潤是收入減去成本費用

后計算出來的，這是一個簡單的方程式。

換句話說，假如是完整的或者者自給自足的利潤中心，本身應該包含三個中心，一個是收

入中心，一個成本中心，還有一個是費用中心，這樣的利潤中心的組織結(jié)構才是最完整的。當

然企業(yè)規(guī)模不夠大的時候，費用中心通常被設置在事業(yè)部的外面，因此才會產(chǎn)生共同費用的分

攤。

表3-2責任中心形成表

利潤（中心）=收入（中心）一成本「中心》—希用（中心）

事業(yè)西門上產(chǎn)?門行政■口

責缶爸馀、直桂價4管理褥用

成本-費用銷否專用直接人工陽務

質(zhì)F、。聿,制造我用

*產(chǎn)箜

投備額

it

投鎏接NI率

（中心）

（-）費用中心

通常來講，行政部門屬于費用中心，當然廣義的行政部門包含技術方面的服務。之因此把

行政部門歸為費用中心，是由于行政部門的要緊責任是提供服務，比如會計要提供給公司結(jié)帳、

編報表、報稅等服務，研究進展部門務必提供技術資源與產(chǎn)品的開發(fā)等服務，只是在提供服務

的同時，一定要想辦法操縱費用。比如會計要編制報表，本來只需要五個會計，卻投入了十個

會計人員，這就表示其管理費用有些失控。又如技術單位要開發(fā)一個新產(chǎn)品，本來只需要20

萬元人民幣，結(jié)果花了50萬，這也是費用的超支。行政部門在提供服務的同時要承擔操縱費

用的責任，因此被視為費用中心。

（三）成本中心

成本中心通常是指生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的要緊責任是提供產(chǎn)量，把業(yè)務單位銷售的產(chǎn)品生

產(chǎn)出來。為了生產(chǎn)這些產(chǎn)品務必投入料工費、直接原料、直接人工與制造費用，將這些費用加

在一起就形成了制造成本。假如材料損耗率很高，使用太多的流水線工人，機器設備保養(yǎng)不佳,

花費太高的修理費用，就會使得整個制造成本失控，因此生產(chǎn)部門的責任除了提供產(chǎn)量，還務

必操縱制造成本，因此被稱之成本中心。

同樣是花錢，為什么還要分為費用中心與成本中心，成本與費用到底有什么差別？通常的

解釋是，生產(chǎn)單位要列出所投入的料工費，與能夠生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，因此成本中心的投入與產(chǎn)

出具有一定的比例關系。但是費用中心就不一定存在這種比例關系，并不是投入五個會計人力

就能夠得到一張資產(chǎn)負債表，投入十個會計人力就能夠得到兩張資產(chǎn)負債表。這就是費用中心

與成本中心的區(qū)別。

（四）收入中心

在中國市場開放往常，加油站屬于收入中心。按照最近的報道，從今年1月1號開始，為

了配合世界貿(mào)易組織的規(guī)定，石油成品同意批發(fā)銷售，將來可能會有更多的老百姓來投入加油

站的經(jīng)營，競爭就會越來越猛烈，慢慢就會像美國一樣，加油站的招牌不一樣，定價也不一樣。

但是現(xiàn)在中國的加油站還沒有形成這種競爭模式，目前的加油站仍屬于收入中心.

【案例】

臺灣的中國石油公司被定位為收入中心，加油站站長的要緊責任就是

提高銷售量。加油站的工作人員具有良好的服務態(tài)度，并提供一些附加服

務，該加油站的銷售量就會上升。但是油價不是由加油站的站長能夠操縱

的，而是由總公司來決定。假如市場上的油價下降，而本公司的價格沒有

下調(diào)，就會影響加油站的銷售收入。因此企業(yè)在制定指標的時候沒有辦法

將績效與成果進行掛鉤，因此像上面這種情形，用銷貨量來衡量加油站站

長的績效可能比用銷貨收入更合適。

加油站站長的另一個責任是在提供加油服務的同時操縱銷售費用。比如在臺灣很多的加油

站都會雇用工讀生，這些學生白天到加油站打工，晚上到學校念書。由于臨時工的工資比較低,

能夠使整個加油站的費用降低，從而操縱銷售費用。

利潤中心是指把收入中心、成本中心、費用中心合起來，收入減去成本與費用，就會得到

利潤。利潤中心通常也被稱之事業(yè)部，它不只對售價負責，還要對售量、成本、費用、質(zhì)量、

效率等因素負責，就如同一個獨立的公司，因此被稱之利潤中心。

第四講利潤中心實施的前提條件

利潤中心的類別（二）

（五）投資中心

投資中心是指用純利率來衡量績效的利潤中心，即用稅后純利除以它的營業(yè)收入作為衡量

指標。

在美國對利潤中心或者企業(yè)整體進行績效評估時，都是使用投資報酬率，英文簡稱之ROE

投資報酬率是用凈利除以投資額，投資額是指總資產(chǎn)，因此凈利除以總資產(chǎn)就得到了投資報酬

率。為什么美國的企業(yè)不用純利率，而是用投資報酬率來對利潤中心或者企業(yè)整體進行績效評

估呢？

原因能夠用表2-3中的案例來說明。在這個案例中，一個產(chǎn)品線有三種產(chǎn)品，代表有三個

產(chǎn)品的事業(yè)部，第一事業(yè)部，第二事業(yè)部與第三事業(yè)部。為了簡單起見，假如第一事業(yè)部的營

業(yè)額是一億，盈利一千萬，純利率是10%,第二事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利一千五百萬，純

利率是15樂第三事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利五百萬，純利率是5%。按照利潤中心的績效排

名，純利率是15%的第二事業(yè)部當然是第一名，純利率是10%的第一事業(yè)部是第二名，純利率

是5%的第三事業(yè)部是第三名。

在一些企業(yè)中經(jīng)常能夠發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部利潤中心的大小有的時候候差異很大。有些利潤中

心獨當一面，其一個利潤中心的營業(yè)額就占整個公司營業(yè)額的70%,甚至80%,公司的盈利大

致都來自于這個巨無霸的利潤中心，而其他兩三個比較小的利潤中心就勢單力薄了。但是盡管

這些大型利潤中心的營業(yè)額與利潤可能占公司總額的百分之七八十，但是也同時耗用了公司百

分之八九十的資源。假如不能平衡各個利潤中心的力量，公司未來就會失衡，對該大利潤中心

進行管理的時候也會很困難。

在表4T中，第一事業(yè)部投資了五千萬，比如為生產(chǎn)某個產(chǎn)品，在機器設備與廠房投資了

五千萬，最終達到了一億的營業(yè)額，即投資周轉(zhuǎn)率等于2（一億除以五千萬），將投資周轉(zhuǎn)率

乘凈利潤率，就變成20臨即為投資報酬率；第二事業(yè)部投資一億，營業(yè)額一億，投資周轉(zhuǎn)率

是1,1乘以15%等于15%；第三事業(yè)部投資兩千萬，營業(yè)額為一億，投資周轉(zhuǎn)率是5,5乘以

凈利率5機得到的投資報酬率是25%。

假如引入投資的概念，整個績效評估的順序就會產(chǎn)生很大的變化，原先凈利率最高的第二

事業(yè)部現(xiàn)在反而變成了最后一名。最要緊的原因就是它使用了公司最多的資源。

表4-1投資中心vs.利潤中心

產(chǎn)品線

123

營業(yè)項10Q00萬10.000萬10,00。萬

快利須1,000萬1,500萬500萬

利海10%15%5%

X混中心椎名

5X)00萬10,000^2,000萬

周轉(zhuǎn)率2(信)1(倍)5(倍)

投皆集般率(ROI)20%15%25%

投演中心排名(2)(3)(1)

因此專業(yè)經(jīng)理人比較傾向于用凈利率來計算事業(yè)部的盈虧,但是經(jīng)營者通常不可能這樣

想，盡管某個事業(yè)部有一些盈利，但是投資也很多，這關于經(jīng)營者來講還是不劃算。

并不是所有的企業(yè)都能夠?qū)嵤├麧欀行?，也不是所有利潤中心都能夠為企業(yè)帶來效益。企

業(yè)要實施利潤中心務必具備一些條件，要緊有五大類，如圖4-1所示：

圖4-1實施利潤中心的五大條件

多產(chǎn)品或者多地區(qū)

企業(yè)實施利潤中心的第一個條件就是多產(chǎn)品、多銷售地區(qū)、多個客戶類別與多個不一致的

銷售渠道。

假設企業(yè)只有一種產(chǎn)品，通常就不可能實施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有這樣一個例子，有一

家水泥公司經(jīng)營了50年，但是只有一項產(chǎn)品一一水泥，因此它沒有實施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但

是有人認為該企業(yè)也能夠?qū)嵤┊a(chǎn)品別事業(yè)部，由于水泥能夠分為白水泥與黑水泥。但事實上建

筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占幾萬分之一，二者不成比例，成立一個事業(yè)

部沒有太大的意義。

而企業(yè)具有多種產(chǎn)品就需要成立多個事業(yè)部嗎？某企業(yè)專門生產(chǎn)汽車零組件，產(chǎn)品有上千

種，是否要為每一個零組件成立一個事業(yè)部呢？當然不是。該企業(yè)的產(chǎn)品嚴格來講只有兩類,

一類是四輪汽車的零組件，還有一類是兩輪機車的零組件。因此該汽車零件廠設置了四輪事業(yè)

部與兩輪事業(yè)部。由于汽車零件的銷售對象都是經(jīng)銷商，售后市場都基本類似。就像很多布店,

各類類型的布都會銷售，因此紡織廠盡管生產(chǎn)的布種類很多，經(jīng)銷商與紡織廠的交易卻非常簡

單。

因此企業(yè)盡管有許多的產(chǎn)品，但是否要成立相應多的事業(yè)部，關鍵還是要看產(chǎn)品的差異有

多大。如銷售電腦產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品具有不一致的區(qū)隔，最上游生產(chǎn)半導體、IC、CPU,最下游

進行零部件的組裝，最后成為筆記本電腦或者者是臺式電腦，中間還生產(chǎn)很多周邊產(chǎn)品，如電

源供應器、電路板、TFTLCD。因此電腦產(chǎn)品上下游的技術層次相差很多，電腦銷售的對象也不

一樣，因此同樣是有關性的產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品就能夠按照不一致的事業(yè)部來經(jīng)營。

那么，某產(chǎn)品線的營業(yè)規(guī)模到底要多大、銷貨收入或者者營業(yè)收入達到多少才應建立事業(yè)

部。這種問題絕對不能用一個簡單的數(shù)字來解答。由于產(chǎn)品種類不一致，保本的數(shù)量或者金額

不一致，要達到的營業(yè)額規(guī)模也就不一致。比如當前很多的美容店都設有連鎖店，但是美容店

分店的損益平衡點、營業(yè)額與一個電腦公司或者是一個量販店可能是天壤之別。

多事業(yè)部

一些企業(yè)會開發(fā)很多的新產(chǎn)品,但這些新產(chǎn)品還需要一定的時間進行進展，營業(yè)額也較小,

因此這些新產(chǎn)品會依附在原有的事業(yè)部里，而原有的事業(yè)部可能會由于這些新產(chǎn)品導致虧損。

因此實施利潤中心一定要與目標管理結(jié)合，假如讓原有的事業(yè)部培養(yǎng)初期會虧損的新產(chǎn)品，當

總公司為這個事業(yè)部設定利潤目標的時候，就要考慮到新產(chǎn)品的虧損，把事業(yè)部的利潤目標降

低。

人才的培養(yǎng)與授權

企業(yè)推行利潤中心的第三個條件是人才的培養(yǎng)與授權。利潤中心的第一個缺點就是GM人

才難求，既懂產(chǎn)、銷，又懂人事、財務的人才很難找到。

【案例】

某英國公司設有五個事業(yè)部，專業(yè)完全不一致，總部決定將其人事經(jīng)

理調(diào)到事業(yè)部擔任售后服務的經(jīng)理。之因此這樣做，是由于總部認為他有

能力勝任，且該企業(yè)的人事管理規(guī)定，任何人被調(diào)到另外一個單位前都會

進行職前訓練，該人事經(jīng)理大概有半年的時間能夠同意職前訓練，這樣不

可能出現(xiàn)不勝任的情況。

點評:上述案例中的企業(yè)不像通常大陸或者臺灣的企業(yè)，一道人事命令下來就要立刻走馬

上任，好像企業(yè)的員工都是天才球員，不需要訓練，上場就能進球。實際上這樣上任以后，就

會出現(xiàn)很多欠缺，因此在實施利潤中心往常，培養(yǎng)GM人才是非常重要的課題。

另外一點是授權。利潤中心的負責人務必對盈虧負責，有責任就需要給予其一定的權力。

身為一名主管最希望享有的權力是用人權；其次是運用資金的權力。當然總公司關于利潤中心

主管給予的資金運用權力也不是毫無克制的。

收支操縱權

很多企業(yè)的利潤中心都有一種心態(tài)，認為利潤中心自負盈虧，因此關于人事與資金的運用，

其他部門或者人員都無權干涉。這種觀念存在一定的問題，由于企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況一一

三個盈利的利潤中心抵不住一個虧損的利潤中心。因此除了向利潤中心授權以外，還要進行適

當?shù)牟倏v。最好的操縱方法就是通過預算制度或者目標管理。

比如某利潤中心的主管在報告工作的時候指出，為什么年初公司同意給該中心劃撥某個額

度的預算，但是到了五月份總公司又不準其私自使用這些預算了。原先，公司開始同意劃撥這

么多的預算，是為了達到一定的利潤目標，結(jié)果該中心到五月份不但沒有盈利，還產(chǎn)生了較大

的虧損，因此總公司及時進行了適當?shù)牟倏v。

獨立計算盈虧

在實施利潤中心的時候會計的角色是很重要的，利潤中心實施的是管理制度，而不是會計

制度。假如只計算利潤中心的盈虧，那對應的就是會計制度，假如還務必對盈虧負責，就需要

相應的健全的管理制度。但是會計的角色仍然很重要，由于利潤中心需要提供很多轉(zhuǎn)撥計價的

基礎與共同費用分攤的方式，因此假如沒有足夠的會計能力，在推行利潤中心的時候也會力不

從心。因此中小企業(yè)要實施利潤中心，首先要把會計工作做好。

第五講利潤中心實施中的問題及推行的步驟

利潤中心實施中的問題

在實務中，企業(yè)由職能性的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡慕M織時可能會遭遇到一些問題，這些問

題給企業(yè)帶來的困擾也是推行利潤中心務必面對與解決的。要緊問題如下：

,人員的部分

第一是人員的部分，即組織變革以后有人可能會失去原有的位置，因此在實施利潤中心的

時候，難免會導致員工在心理上產(chǎn)生恐慌，因此通常推行利潤中心時要通過教育訓練來安定人

心。有些員工確實沒有辦法安排雇用，就只有辭退這些員工，但是在現(xiàn)實情況中最好不要辭退

員工，而應暫時把多余的人力安排在總管理處，來日另有任用。

，財產(chǎn)分割

推行利潤中心后，有關財產(chǎn)分割的部分也會碰到問題。首先會出現(xiàn)的問題是存貨問題，本

來只有一個業(yè)務部，因此成品的存貨都由業(yè)務部管理負責，但是現(xiàn)在成立了多個事業(yè)部，每個

事業(yè)部里都有業(yè)務部，這時存貨到底由誰負責就成了大家爭吵的一個問題。特別是關于電腦公

司，其存貨時間越久就越貶值，帶來的缺失就會更大。

，審批流程

面對同樣的資金、資源使用的審批，有些事業(yè)部的審批流程會比另一些事業(yè)部快一些、容

易一些，這些問題也是企業(yè)在改制為利潤中心的時候務必去面對與處理的問題。

另外利潤中心是一個分權式的組織，因此總公司要明確應該把什么權力分配到各個利潤中

心，把什么權力保留在總公司。比如有關財務方面，利潤中心的業(yè)務部門收到的大額貨款是否

應由事業(yè)部自己管理呢？通常來講除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己的財務人員，才會自己進行管

理；假如事業(yè)部規(guī)模不大，通常還是應該在當日把現(xiàn)金結(jié)轉(zhuǎn)到總公司的財務部，實現(xiàn)資金統(tǒng)籌

收支。

通?？偣緯芙o每一個事業(yè)部適當?shù)念I用金，或者每天工作所需要小金額，即大錢由總

公司管，小錢由事業(yè)部自己管，總公司會派工作人員查賬，履行其操縱職責。

，采購的部分

事業(yè)部有產(chǎn)有銷，生產(chǎn)所需要的直接原料通常由各事業(yè)部自己購買，但是關于共同使用的

原物料或者零組件，通常會集中在總公司的采購部門購買。反之，假如其他事業(yè)部不使用這些

原物料或者零組件，各個事業(yè)部就能夠自行購買，這是在采購權中分割的部分。

關于國外采購，往往要動用外匯，除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己有財務人員，否則有關外

匯的收支還是應在總公司的財務部門來處理。

假如在采購方面金額比較高，比如事業(yè)部要擴建工廠，要購買幾百萬的機器設備，盡管是

為事業(yè)部所需，但是由于金額太大，整個采購的工作還是要由總公司的采購部門來進行。

以上情況都說明，實施利潤中心以后，企業(yè)要明確中央集權，地方分權，明確中央的管理

范圍與地方的管理范圍，務必在利潤中心制定相應的實施辦法。

利潤中心推行的步驟

一個企業(yè)真正要去推行利潤中心，具體要通過下列幾個步驟:

1.成立推行小組或者指定主辦部門

推行小組也稱推行委員會,即由不一致的部門推選出一位主管或者副總經(jīng)理成立一個委員

會或者推行小組，大家集思廣益。第二種方法是指定主辦部門，許多公司把利潤中心的主辦單

位定位為會計部門，認為利潤中心就是結(jié)算盈虧。但是假如把利潤中心當作管理制度來運作的

話，由總管理處、總經(jīng)理室、企劃部、管理部這些部門來做主辦部門比較合適，由于有的時候

候主辦部門務必到事業(yè)部去做一些督導與查核的工作。

2.舉辦教育訓練，或者是延聘顧問

企業(yè)里有眾多的主管與員工，大家對利潤中心的辦法確信不一致。只有通過教育訓練，讓

大家對利潤中心建立共識，明確利潤中心的概念、目的、進展方向、考核及分配方式，這樣在

推行利潤中心的時候阻力會比較少。還有些企業(yè)關于推行利潤中心很感興趣，但是經(jīng)驗不足,

這時候企業(yè)就能夠延聘顧問，從而節(jié)約學習成本。

3.組織設計與部門定位

組織設計是指使用哪種基礎來建立組織，是產(chǎn)品、地區(qū)、顧客還是渠道，是使用產(chǎn)銷合一

還是產(chǎn)銷分離的形式。利潤中心的組織架構建好了以后，生產(chǎn)部可就成為成本中心，業(yè)務部就

成為收入中心，其他的共同部門就是費用中心，各部門進行定位后，利潤中心就務必對盈虧負

責，定位為成本中心的部門只需要對成本的管控負責，依次類推。

4.人事的布局及安排

成立利潤中心的組織以后，最大的問題往往是人事的安排，最難找到的就是GM,也就是

利潤中心的負責人。假如內(nèi)部沒有合適的人選，是否需要從外面尋找，這也是企業(yè)要考量的問

題。通常這與企業(yè)文化有很大的關聯(lián)，有些企業(yè)不太傾向于從外面聘請高階主管。

另外，在實施利潤中心的時候可能要成立總管理處，總管理處通常有兩種形態(tài)，一種是幕

僚式的，即只提供給各事業(yè)部一些咨詢與協(xié)助，如幫助進行統(tǒng)計分析、計算損益表，協(xié)助事業(yè)

部舉辦一些教育訓練等。另一種形態(tài)是強勢的總管理處。比如臺灣王永慶先生的臺塑的總管理

處，該處的人員都曾經(jīng)在工廠擔任過廠長，假如將來某個工廠出現(xiàn)問題，總管理處的人員隨時

能夠取代該廠的廠長。

因此假如公司人才濟濟，總管理處能力較強，假如某個單位的經(jīng)營績效不佳，企業(yè)隨時能

夠找到更合適的人選去替代該單位的負責人。強勢的總管理處不只是形式上把各事業(yè)部每個月

送過來的報表進行統(tǒng)計分析，還能夠介入到事業(yè)部的經(jīng)營管理當中。

5.設立公司及部門年度績效指標

當整個組織的架構建立起來、人員布置妥當之后，就要追求整個企業(yè)、事業(yè)部與下面各個

部門的績效。從實務上來講，就是利潤中心開始導入目標管理，將這兩個管理制度相結(jié)合，效

果才會好。

6.確定轉(zhuǎn)撥計價及共同費用分攤的方式

企業(yè)要確定事業(yè)部間轉(zhuǎn)撥計價與共同費用分攤的方式。當然實施利潤中心不一定會發(fā)生轉(zhuǎn)

讓定價的問題，通常來講，生產(chǎn)有關性產(chǎn)品的企業(yè)建立的利潤中心可能會產(chǎn)生這個問題，至于

共同費用的分攤到底要使用如何的分攤方式，在后面會進行全面的講解。

7.研討獎金來源及發(fā)放方式

企業(yè)對利潤中心當然要論功行賞，況且利潤中心能夠計算出自己的損益表，將來獎金該如

何發(fā)放是值得去研討的問題。

8.撰寫利潤中心實施辦法

根據(jù)上面各步驟的內(nèi)容，就要制定出一套利潤中心的實施辦法?，F(xiàn)在很多企業(yè)在推行預算

制度的時候，往往是把預算空白表發(fā)給各單位去填寫。各單位認為反正填對填錯也無傷大雅,

跟自己無關，因此這樣的預算制度效果就不可能好。實際上開展預算工作要根據(jù)預算管理辦法,

要規(guī)定資料如何填寫，何時填寫完畢，如何進行差異分析與檢討改善。利潤中心也是一樣的,

一定要用白紙黑字把各頂工作用文字進行說明，使主管能夠照章辦事。

9.舉辦實施辦法的說明會

利潤中心的實施辦法制定好之后，最好能夠召開說明會，假如員工有什么地方不懂得，企

業(yè)還能夠當場進行說明與解釋。這樣就不只是少數(shù)的推行委員或者主辦單位熱衷于利潤中心制

度，而是使各單位與每個員工都對利潤中心有所熟悉。

10.年終考評檢討與獎金發(fā)放

有關年終的考核與年底的獎金發(fā)放也是在推行利潤中心的時候需要建立的一項制度。

第六講利潤中心的轉(zhuǎn)撥計價方法（上）

利潤中心的轉(zhuǎn)撥計價方法

討論有關利潤中心的建立步驟之后，接下來就開始進入利潤中心的運作部分。利潤中心的

運作，是指責任會計或者管理會計最后要把利潤中心的損益表編制出來。往常的會計通常處理

的是稅務會計或者者財務會計，而利潤中心是一種管理制度，因此其會計屬因此責任會計或者

管理會計。

1.責任會計

責任會計的第一項重點工作就為企業(yè)的任何一筆支出找到歸屬的單位，即確定某筆資金到

底是哪個部門、甚至哪個個人支出的。會計部門能夠在傳票上寫上部門代號，從而便于進行成

本的歸屬。

責任會計的第二項重點工作就是進行成本的操縱。每一主管對成本所負的責任，應以其具

有的操縱性為限。假設這筆支出屬于某一個部門，責任會計需要熟悉該部門負責人是否盡到了

操縱的職責，其支出是否超過了應有的預期，是否有欠款沒收回等。

2.利潤中心的收入

實務上要進行操作首先要從利潤中心的收入入手。利潤中心可能有兩項收入，第一是把其

產(chǎn)品與勞務銷售給外部顧客而產(chǎn)生的收入，即通常所講的銷貨收入或者營業(yè)收入；只是有些利

潤中心也有機會把產(chǎn)品與勞務銷售給內(nèi)部的顧客，這樣就產(chǎn)生了轉(zhuǎn)撥收入,或者者叫轉(zhuǎn)讓收入。

因此歸結(jié)起來，利潤中心有機會得到內(nèi)部與外部的收入。而轉(zhuǎn)撥收入就牽涉到量與價的問

題，而價格往往是關鍵問題。轉(zhuǎn)撥計價是指企業(yè)內(nèi)部各利潤中心之間轉(zhuǎn)撥產(chǎn)品或者勞務，以供

使用、制造、加工、復制或者出售，轉(zhuǎn)出部門與轉(zhuǎn)入部門用以計算該產(chǎn)品或者勞務的價格。1999

CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)部轉(zhuǎn)撥收入

占企業(yè)總銷貨收入的44.7%,可見內(nèi)部轉(zhuǎn)撥定價關于企業(yè)的重要性。

轉(zhuǎn)撥價格通常需要轉(zhuǎn)出、轉(zhuǎn)入兩個部門共同來協(xié)商，至于銷售給外部顧客的價格是通過市

場自由競爭的結(jié)果，反而比較容易確定。

設定轉(zhuǎn)撥計價的考慮因素

設定轉(zhuǎn)撥價格需要考慮如下八個因素，其中第1、2、7、8個因素比較特殊；3、4、5、6

屬于通常因素。

1.企業(yè)整體利益最大化

利潤中心在決定轉(zhuǎn)讓價格的時候，不能只考慮本領業(yè)部與自己的利益，還要考慮到其他事

業(yè)部與整個公司的利益。事業(yè)部銷售產(chǎn)品，當然會希望轉(zhuǎn)讓價格越高越好，但是一個事業(yè)部的

轉(zhuǎn)讓價格就是另一個事業(yè)部的轉(zhuǎn)入成本。對一個事業(yè)部是收入，對另一個事業(yè)部就是成本。因

此假設轉(zhuǎn)讓價格定的太高，轉(zhuǎn)入的部門用這些作為原料去加工成產(chǎn)品，或者是直接將轉(zhuǎn)入的產(chǎn)

品投放到市場上進行銷售，由于轉(zhuǎn)讓價格太高，產(chǎn)品最終的售價也會比較高，在市場上就會毫

無競爭力，也就很難打開銷路。因此表面上轉(zhuǎn)出的部門盈利了，但是只是紙面上的利潤。因此

在設定轉(zhuǎn)讓價格的時候應以公司整體利益最大為原則，而不是只為一個事業(yè)部的利益考慮。

2.公平合理計算各利潤中心的績效

轉(zhuǎn)讓價格的計算是否合理公平，決定著利潤中心的績效評估是否公平。假如把轉(zhuǎn)讓價格制

定的很高，當然本利潤中心的績效就會好，但是對其他利潤中心就會有失公平。因此如何設定

合理的轉(zhuǎn)讓價格是很重要的，具體內(nèi)容在下文中會做全面講述。

3.減輕稅負

有人會覺得很驚奇，實施利潤中心怎么會與減輕稅負有關呢？特別是談到海外的子公司，

更覺得關系不大。事實上不然。如德國政府十幾年來終于發(fā)現(xiàn)，在德國的日本子公司都很少繳

盈利事業(yè)所得稅。人們都明白，公司虧損當然就不用繳納盈利事業(yè)所得稅，因此日本的子公司

高價買進母公司的機器設備與原物料，子公司低價賣出產(chǎn)品，從而把利潤轉(zhuǎn)給母公司，子公司

就產(chǎn)生了虧損。為此，德國政府也準備研修稅法，即總公司盈利，海外的子公司就務必繳納一

定額度的稅收。因此現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)很關注利潤中心，大陸的企業(yè)越來越壯大，走到海

外設立子公司的機會越來越多，這種情況很有可能會發(fā)生。

4.有利于財源的籌措

臺灣的IT產(chǎn)業(yè)進展的很快，要緊原因就是當時臺灣當局對高新科技產(chǎn)業(yè)提供了很多的協(xié)

助，其中有一項策略性工業(yè)貸款，即公司只要能夠在新竹科學園區(qū)設立，臺灣的交通銀行就計

策略性的產(chǎn)業(yè)提供低率貸款，而且在臺灣貸款比在美國方便，利息又低，因此吸引了很多的海

外華人與科學家回到臺灣的科學園區(qū)進行創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要向銀行貸款，銀行會審查企業(yè)的損益表，損益表顯示企業(yè)處于盈利狀態(tài)，銀行才會

同意給企業(yè)發(fā)放貸款。因此如今能夠提高轉(zhuǎn)撥價格，使損益表好看從而有利于獲得貸款。這些

都是在子公司與母公司之間轉(zhuǎn)撥價格設定上需要考慮的特殊因素。

5.快速回收投資成本

轉(zhuǎn)讓定價是企業(yè)在海外投資快速收回成本的一個很好的工具。簡單來講，母公司能夠較高

的轉(zhuǎn)讓定價向海外子公司售出機器設備與物料，子公司將生產(chǎn)的產(chǎn)品以較低的轉(zhuǎn)讓定價賣回母

公司，從而母公司就可快速收回海外投資成本。

6.避免海外投資事業(yè)受到盈余匯回的限制

現(xiàn)在有很多國家的企業(yè)到大陸進行投資，國家稅務總局的統(tǒng)計資料顯示，1988年到1993

年大陸的外資企業(yè)虧損的比率是35%?40%,94年到95年是50%?60%,96年到2000年是60%~

65%。大家能夠發(fā)現(xiàn)在大陸的外資企業(yè)的虧損比率越來越高，但是外資企業(yè)到大陸投資的金額

卻越來越大，為什么一邊虧損一邊還來投資呢？認真審查就會發(fā)現(xiàn)下面的問題，與利潤中心有

關的當然是轉(zhuǎn)讓定價，利用子公司高價買進母公司的機器設備與原物料，子公司低價賣出產(chǎn)品，

從而把利潤轉(zhuǎn)給母公司。這樣子公司就產(chǎn)生了虧損，從而能夠利用稅收漏洞避稅。

表6T大陸外資企業(yè)虧損避稅一國家稅務總局

期間虧損比率（%）

1988?199335?40

1994?199550?60

1996-200060~65

注：避稅手法：轉(zhuǎn)讓定價（高價買進，低價賣出）；境外借款（弱化資本，向關聯(lián)企業(yè)高

息貸款）；利用稅法或者稅收漏洞。

臺灣很多的IT產(chǎn)品銷往美國，臺灣在美國的子公司往往處于虧損狀態(tài)，而臺灣的母公司

卻盈利，據(jù)說為此，美國的稅務總局準備在臺灣設立分支機構。這也說明現(xiàn)在每一個國家都很

關注轉(zhuǎn)讓定價，因此企業(yè)在操作的時候不要掉以輕心。

【案例】

在轉(zhuǎn)讓定價還沒有受到世界各國的關注往常，轉(zhuǎn)讓定價就已經(jīng)在很多

企業(yè)中應用了。某電腦公司代理幾個世界名牌的CPU,一次一個業(yè)務員

發(fā)現(xiàn)這些CPU在香港的代理商準備結(jié)束業(yè)務,但是有很多存貨需要出清,

因此該業(yè)務員就趕到香港參加投標，最后他以很低的價格中標。貨送回臺

灣不到兩周，海關要求該公司務必把貨物的差價補回來，由于該公司以低

于市場的價格引進貨物，有逃漏進口關稅的嫌疑。

點評:該案例說明許多國家或者地區(qū)的海關也開始對進口貨物與出貨物資的價格記你想那

個查核，以防止偷漏稅。因此企業(yè)的轉(zhuǎn)讓定價不能差別太大，要衡量如何才能對整個集團有利。

7.計算方法簡單且有數(shù)據(jù)根據(jù)

需要注意的是，轉(zhuǎn)撥價格的計算方法應盡可能簡單，而且有數(shù)據(jù)的根據(jù)。如表6-2是對一

些臺灣已經(jīng)實施利潤中心的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價格計算方法的統(tǒng)計情況。使用實際成本法的企業(yè)占

60.38%,使用標準成本的占13.2遇，使用市價法的占5.66%,使用議價法的占16.98%,其他

方法占3.77%o

理論上來講，使用市價法遵循了市場規(guī)則，往往最公平，但是在企業(yè)實務操作中使用的并

不多，只有5.66%的企業(yè)使用了這種辦法，反而使用實際成本法的企業(yè)數(shù)占60.38%。這是由于

成本在企業(yè)財務報表中有明確的數(shù)據(jù)，資料取得比較容易，而且可信度比較高，因此轉(zhuǎn)出、轉(zhuǎn)

入部門在進行溝通的時候，用實際成本比較容易說服對方，而且會計已經(jīng)做出了實際成本，因

此無需為了轉(zhuǎn)撥定價另外又找一批資料重新計算一套賬目，因此實務上使用實際成本法占的比

例最高。

表6-2內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價格計算方法統(tǒng)計（單位:％）

總計實際成本法標準成本法市價法議價法其他

100.060.3813.215.6616.983.77

8.獲得主管認同

設定轉(zhuǎn)撥計價要考慮的最后一個因素就是：不管轉(zhuǎn)讓定價怎么定，終究要獲得轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入

部門、事業(yè)部與主管的認同，做到即使不滿意，也能夠同意。轉(zhuǎn)讓定價要讓雙方皆大歡喜，實

際上是比較困難的，由于在通常情況下，一方滿意就意味著另一方要做出一定的讓步與承受一

定的缺失，因此在制定轉(zhuǎn)讓定價的時候首先要獲得雙方主管的認同，避免不必要的矛盾出現(xiàn)。

內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計價的基礎(一)

在實務上轉(zhuǎn)撥計價有三種方法。第一是使用成本法，成本又可分為全部成本(Full

costapproach)成本加成(Costplusapproach)與變動成本(Variablecostapproach)o

第二個方法是市價法(Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod)。只

是企業(yè)在使用市價法的時候可能會進行一些調(diào)整，由于畢竟是將產(chǎn)品銷售給企業(yè)內(nèi)部，比銷售

給外部的顧客節(jié)約銷售費用、運輸費用、推銷費用與包裝費用，而且不需要開具發(fā)票。因此以

市價法制定轉(zhuǎn)撥計價的時候，通常轉(zhuǎn)撥計價要比市價略微低一點。第三個方法是協(xié)議價格法

(Negotiatedpricemethod),即由雙方討論決定轉(zhuǎn)撥的價格。

1.成本法

以成本為基礎來確定內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計價的最大優(yōu)點就是實際成本容易取得，另外在編制合并報

表的時候，假如母公司與子公司或者各事業(yè)部都使用成本法的話，在匯編報表的時候就不需要

對內(nèi)部的帳目進行沖轉(zhuǎn)，或者是對內(nèi)部的往來帳目進行沖銷，對企業(yè)來說效率更高、手續(xù)更簡

便。

,實際全部成本法

實際全部成本法是指將轉(zhuǎn)出部門的制造成本與部分管銷費用作為轉(zhuǎn)撥計價的基礎,轉(zhuǎn)至轉(zhuǎn)

入部門。使用實際全部成本法，成本資料的取得既省時又省事，易于實施。期末編制合并報表

(consolidatedstatement)時不需沖銷公司或者利潤中心間的損益。全部成本的轉(zhuǎn)撥價格與

預算比較，能夠衡量生產(chǎn)的效率。部門主管能得到轉(zhuǎn)撥產(chǎn)品的真實成本，有助于制定長期決策。

在缺乏市價作為擬訂轉(zhuǎn)撥價格的參考的時候能夠使用這個方法。

【案例】

某石油公司要推行利潤中心，在設定轉(zhuǎn)撥價格時發(fā)現(xiàn)，原油通過提煉

以后會得到很多的副產(chǎn)品，而該公司的油是從幾十個國家進口的，每個國

家油的成分不太一樣，油質(zhì)不一致，每天副產(chǎn)品產(chǎn)量的比例也就不一致,

因此分攤成本就比較復雜。最后該公司決定使用市價法，將市價減掉合理

的利潤，再減掉管理銷售的費用，得出的結(jié)果就能夠作為煉油廠的轉(zhuǎn)讓價

格。

使用實際的全部成本法也存在一些缺點，第一就是轉(zhuǎn)出的部門沒有利潤，收回的只是成本,

做了半天空忙一場，因此會造成轉(zhuǎn)出部門喪失工作積極性；第二是轉(zhuǎn)出部門績效的好壞會使轉(zhuǎn)

入部門連帶承受，即假如轉(zhuǎn)出部門的效率差，成本就會比較高，轉(zhuǎn)入部門就務必承受這個高價

格，因此關于轉(zhuǎn)入部門來說有點不公平；第三是可能會造成浪費，或者是降低效率。比如吃飯

假如由別人買單，很多人就會點些名貴的、稀奇古怪的菜，有的時候候飯菜上桌后動都沒有動

一下。企業(yè)的成本法也是這樣，轉(zhuǎn)出的部門會有這樣的心態(tài)，反正是轉(zhuǎn)入部門購買，價格高、

花費多，最后都由轉(zhuǎn)入部門買單。

因此實施利潤中心務必與目標管理結(jié)合，轉(zhuǎn)出的部門要設定目標成本，規(guī)定實際成本不能

超過目標成本，假如實際成本超過目標成本，就會對部門的績效產(chǎn)生影響。因此假如這兩項制

度不結(jié)合使用，推行利潤中心就會碰到很多困難。

，標準成本

也有企業(yè)使用標準成本。標準成本包含原材料、人工費用與制造費用。通常原材料就是生

產(chǎn)一個產(chǎn)品的標準成本，通常技術部門或者研發(fā)部門能夠根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構列出它的BOM,即材

料清單，材料清單羅列了產(chǎn)品是由什么零組件或者原材料構成的，與零組件與原材料的數(shù)量,

然后再按照材料清單去采購詢價，乘上它的價格就能得到直接材料的成本。

直接人工需要通過IE,即工業(yè)工程動作研究來確定。比如組裝一個產(chǎn)品需要由什么動作

完成，每一個動作所需要的時間是幾分幾秒，用碼表來量測這些數(shù)據(jù)，再乘上工資率，就可算

出直接人工的成本。

至于制造費用，由于內(nèi)容太繁雜，通常是由會計人員根據(jù)歷史資料來進行估算，同時要注

意未來的進展趨勢，比如高新科技零組件的價格從長期來看可能是下跌的。其次要由專家進行

嚴密的計算得出，這些專家包含研發(fā)人員、工業(yè)工程人員與管理會計人員等。

標準成本在管理實務上的第一個好處就是例外管理，即當實際成本或者實際的支出超過標

準成本時則說明產(chǎn)生例外，這時務必要采取一些改正的措施，以保證以后不再超過預算。

使用標準成本法存在兩個缺點。第一是“標準不標準”，假如不能掌握原料未來的漲跌情

況，只根據(jù)過去的資料做出價格推斷，就可能會產(chǎn)生誤差.因此關于價格經(jīng)常起伏的物料或者

零組件，更需要進行價格的差異分析。使用標準成本法的第二個缺點是有些產(chǎn)品的壽命周期很

短，特別是電腦IT行業(yè)，有些產(chǎn)品大概上市不到半年就不見了，這樣企業(yè)辛苦設定的標準成

本幾個月