創(chuàng)業(yè)管理課件：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)第一節(jié)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)概述

第二節(jié)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建第三節(jié)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理思考題

了解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵、特征和作用。

理解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的要素、原則和步驟。

掌握創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理策略。

通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，使大學(xué)生能結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

21世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，越來(lái)越多的新創(chuàng)企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的模式，傳統(tǒng)的大公司為了應(yīng)對(duì)日趨激烈和復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，也非常強(qiáng)調(diào)用團(tuán)隊(duì)管理的方式管理企業(yè)。美國(guó)著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司合伙人曾說(shuō)過(guò)，當(dāng)今世界充斥著豐富的技術(shù)、大量的創(chuàng)業(yè)者和充裕的風(fēng)險(xiǎn)資本，而真正缺乏的是出色的團(tuán)隊(duì)，如何創(chuàng)建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)將會(huì)是未來(lái)創(chuàng)業(yè)者面臨的最大挑戰(zhàn)。

第一節(jié)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)概述

一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵及特征

(一)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的概念

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上具有一定利益關(guān)系的，共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任的人組成的工作團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)而不是群體。團(tuán)隊(duì)與群體的差別，在于團(tuán)隊(duì)成員具有共同的目標(biāo)，相互之間有利益關(guān)系，并且遵守共同的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，而群體則沒(méi)有這些特征。

例如，軍隊(duì)是團(tuán)隊(duì)，而火車(chē)上的旅客是群體。軍隊(duì)有保衛(wèi)祖國(guó)的共同目標(biāo)和使命，有嚴(yán)明的紀(jì)律，軍隊(duì)中的每個(gè)成員都將密切合作，分別擔(dān)任哨兵、偵察兵、狙擊手等不同的角色，某個(gè)軍事任務(wù)成功與否取決于所有成員的共同努力。而同在一列火車(chē)上的旅客們，則沒(méi)有共同的目標(biāo)，相互之間也沒(méi)有利益關(guān)系，更不需要密切合作去完成特定的任務(wù)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)按其成員構(gòu)成的不同，可以分為狹義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和廣義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

狹義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指有著共同的奮斗目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，并共同分享創(chuàng)業(yè)收益的新創(chuàng)企業(yè)的合伙人團(tuán)隊(duì)。合伙人團(tuán)隊(duì)是由創(chuàng)業(yè)初期就投資并參與創(chuàng)業(yè)的多個(gè)個(gè)體組成的，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心部分。合伙人團(tuán)隊(duì)的技術(shù)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等資源是新創(chuàng)企業(yè)最有價(jià)值的資源。是否擁有較高的受教育程度、前期的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等是合伙人團(tuán)隊(duì)日后能否取得成功的重要決定因素。

廣義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅包括合伙人，還包括與創(chuàng)業(yè)過(guò)程相關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)、董事會(huì)成員和專家顧問(wèn)等。

(二)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特征

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者決定創(chuàng)業(yè)，并選定了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目后，最重要的任務(wù)就是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)需要志同道合的伙伴互相支持，分工合作。比爾·蓋茨曾說(shuō)：“我一向排斥‘企業(yè)家’這個(gè)字眼，企業(yè)家一詞對(duì)我是個(gè)抽象概念，我自己是個(gè)軟件工程師，而我決定要找一群人來(lái)一起工作，這群人經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的成長(zhǎng)，創(chuàng)造出越來(lái)越多的產(chǎn)品?！眻F(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的成功有著重要的影響，一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)在20世紀(jì)60年代創(chuàng)辦的104家高科技企業(yè)的研究報(bào)告指出，在年銷(xiāo)售額達(dá)到500萬(wàn)美元以上的高成長(zhǎng)企業(yè)中，有83.3%?是由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建立的。

組建一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)業(yè)者是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)具有以下五個(gè)特征：

(1)知己知彼。一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該互相非常熟悉、知根知底。團(tuán)隊(duì)成員能非常清醒地認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)也了解其他成員的長(zhǎng)處和短處。團(tuán)隊(duì)成員的熟悉有利于成員之間的合理分配，最大可能地發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。

(2)才華各異。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是成員各有所長(zhǎng)、相互補(bǔ)充、相得益彰。一般而言，一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須包括以下幾種人：創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的人，可以決定公司未來(lái)發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；策劃能力強(qiáng)的人，能夠全面周到地分析整個(gè)公司面臨的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，考慮成本、投資、收益的來(lái)源和預(yù)期收益以及公司管理規(guī)范章程、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)等工作；執(zhí)行能力強(qiáng)的人，具體負(fù)責(zé)執(zhí)行過(guò)程，包括聯(lián)系客戶、接觸終端消費(fèi)者、拓展市場(chǎng)等；在一個(gè)技術(shù)類的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中至少還應(yīng)該有研究型人才。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還需要有財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)等方面的專業(yè)人才。

(3)單一核心。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的帶頭人作為核心人物，是團(tuán)隊(duì)成員在合作共事的過(guò)程中發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可的，具有遠(yuǎn)見(jiàn)、威望、魄力和決斷力的人。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能出現(xiàn)兩個(gè)核心人物，不能有兩個(gè)人的主要能力完全一樣。如果核心人物的優(yōu)勢(shì)和職位出現(xiàn)重復(fù)，必然少不了各種矛盾，可能最終導(dǎo)致整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

(4)目標(biāo)一致。擁有共同目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的重要特征。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展路徑必須一致。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)初期，困難和失敗不可避免，因此目標(biāo)一致就顯得尤為重要。共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)將分散的個(gè)體凝聚成一股強(qiáng)勁的力量。成員能夠全身心地為團(tuán)隊(duì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量才是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所最需要的，團(tuán)結(jié)就是力量，凝聚就是希望。尤其在遇到困難的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員能夠志同道合，為共同的目標(biāo)奮斗就會(huì)有希望。

(5)彼此信任。信任是解決分歧、達(dá)成一致的唯一途徑。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅要志同道合，更要彼此信任。最初創(chuàng)業(yè)時(shí)要把最基本的責(zé)、權(quán)、利說(shuō)得明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排及解散等。這樣在企業(yè)發(fā)展壯大后，才不會(huì)出現(xiàn)因利益和股權(quán)分配的分歧產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分解。

二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用

創(chuàng)業(yè)分為個(gè)體創(chuàng)業(yè)和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)兩種形式。當(dāng)今創(chuàng)業(yè)，由于外部環(huán)境復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，已經(jīng)不再是單打獨(dú)斗、個(gè)人逞英雄創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，而是群狼作戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代了，越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展的。國(guó)內(nèi)的有關(guān)研究表明，60%?以上的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)都是以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展的。國(guó)外研究表明，高成長(zhǎng)企業(yè)中，高達(dá)80%?的初創(chuàng)企業(yè)是以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的形式開(kāi)展的。為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的比例越來(lái)越大?這是因?yàn)橄啾葌€(gè)體創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)具有整合資源能力強(qiáng)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)和發(fā)展后勁大等優(yōu)勢(shì)，能在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。具體表現(xiàn)在如下幾點(diǎn)。

1.有助于初創(chuàng)企業(yè)打破創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的資源約束

一個(gè)企業(yè)剛誕生的時(shí)候，往往面臨著眾多的資源約束，處于“無(wú)錢(qián)、無(wú)人、無(wú)客戶”的“三無(wú)”境地，破除這些資源約束是新創(chuàng)企業(yè)必須解決的問(wèn)題。由于一個(gè)人的能力、資金、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)畢竟有限，所以解決這一問(wèn)題的過(guò)程往往漫長(zhǎng)而艱辛。相比個(gè)體創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員具有不同的經(jīng)驗(yàn)、能力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其整合資源的能力會(huì)成倍增加，這無(wú)疑有助于初創(chuàng)企業(yè)突破創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的資源限制，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。

2.有助于提升初創(chuàng)企業(yè)的決策質(zhì)量

創(chuàng)業(yè)活動(dòng)面臨高度的不確定性，美國(guó)小企業(yè)局1999年的調(diào)查研究顯示，創(chuàng)業(yè)失敗的比率高達(dá)89%。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)成功的比率僅為2%～3%。而在導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的諸多因素中，決策失誤高居榜首。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由于其成員具有不同的教育背景、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性特征，決策的速度會(huì)比個(gè)人慢，看問(wèn)題的角度也會(huì)更加多元，這不但會(huì)降低決策失誤的概率，而且會(huì)有助于用創(chuàng)新的方式解決復(fù)雜問(wèn)題，從而提高新創(chuàng)企業(yè)的決策質(zhì)量，降低新創(chuàng)企業(yè)的失敗概率。

3.有助于獲取風(fēng)險(xiǎn)投資和銀行貸款

風(fēng)險(xiǎn)投資商對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用。風(fēng)險(xiǎn)投資商不僅能夠帶給新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所需要的資金，還能夠帶來(lái)具有國(guó)際視野的管理經(jīng)驗(yàn)、渠道和網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)的研究表明，風(fēng)險(xiǎn)投資商投資的新創(chuàng)企業(yè)的存活率，高于美國(guó)全國(guó)的平均水平。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資商來(lái)說(shuō)，投資新創(chuàng)企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理。由于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)在決策質(zhì)量和工作績(jī)效方面往往優(yōu)于個(gè)人創(chuàng)業(yè)，所以風(fēng)險(xiǎn)投資商投資的大多數(shù)都是擁有良好創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目。

三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的社會(huì)責(zé)任

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在商業(yè)運(yùn)作時(shí)對(duì)其利害關(guān)系人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)環(huán)境保護(hù)、社會(huì)道德以及公共利益等方面，由經(jīng)濟(jì)責(zé)任、持續(xù)發(fā)展責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任等構(gòu)成。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤(rùn)作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的責(zé)任和貢獻(xiàn)，從而獲得在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境等領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展能力。這意味著企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，還需要兼顧社會(huì)和環(huán)境的因素，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院2011年的《中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，從責(zé)任管理、市場(chǎng)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和環(huán)境責(zé)任等四個(gè)方面，對(duì)中國(guó)創(chuàng)業(yè)的社會(huì)責(zé)任發(fā)展水平進(jìn)行了評(píng)價(jià)。這里的責(zé)任管理是指，企業(yè)所制定的企業(yè)社會(huì)責(zé)任發(fā)展規(guī)劃、反商業(yè)賄賂制度與措施等；市場(chǎng)責(zé)任是指，企業(yè)的成長(zhǎng)性、收益性以及產(chǎn)品合格率等指標(biāo)；社會(huì)責(zé)任包括社保覆蓋率、安全健康培訓(xùn)以及評(píng)估運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)的影響；環(huán)境責(zé)任則包含了企業(yè)的環(huán)境管理和節(jié)能減排方面的指標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不僅是社會(huì)對(duì)企業(yè)的要求，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云指出：“生意人是唯利是圖，有錢(qián)就賺；商人有所為，有所不為；而企業(yè)家必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，創(chuàng)造價(jià)值?！薄懊恳粋€(gè)企業(yè)都要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，并把這個(gè)社會(huì)責(zé)任貫穿于企業(yè)的工作中。這種使命感不僅僅是統(tǒng)一思想、凝聚人心、統(tǒng)一行動(dòng)、提高效率、減少交流成本、激發(fā)員工斗志的力量，更是企業(yè)的血液、基因和品格?！倍嬲龅竭@一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)就要有這種社會(huì)責(zé)任意識(shí)，即使遇到再大的困難，也不能忘記自己的社會(huì)責(zé)任。

創(chuàng)業(yè)故事

險(xiǎn)阻同路，風(fēng)雨攜程——攜程四君子的創(chuàng)業(yè)故事

有這樣一家公司，它上市后連續(xù)4年16個(gè)季度總收入保持50%以上的增長(zhǎng)。其創(chuàng)始人先后辭去了這家公司的職務(wù)，且基本套現(xiàn)了自己手中的股票，保留最多的一個(gè)人也只有1.5%。但即使這樣，這家公司仍然在公司幾個(gè)創(chuàng)始人的掌控之中。公司最大的對(duì)手，同樣在納斯達(dá)克上市，卻連續(xù)四年虧損，總虧損達(dá)1300萬(wàn)美元，兩家公司在市值上的差距曾一度達(dá)到15倍。公司的核心創(chuàng)始人之一不僅辭去了職務(wù)，還遠(yuǎn)離了商界和江湖去了美國(guó)，在一所大學(xué)定居下來(lái)，悉心教書(shū)、讀書(shū)，這更是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界前無(wú)古人的事情。這家公司就是攜程，一個(gè)由四位創(chuàng)業(yè)奇才締造的奇跡。

一、四君子前傳

季琦，1966年出生在江蘇南通的一個(gè)農(nóng)民家庭，1985年，他考入上海交通大學(xué)。大學(xué)四年，季琦都泡在了圖書(shū)館，讀哲學(xué)、讀歷史、讀毛澤東傳記。1989年，季琦大學(xué)畢業(yè)了，回到南通第二設(shè)計(jì)院讀研究生，研究生畢業(yè)后，季琦到上海計(jì)算機(jī)服務(wù)公司工作。1994年他成功地開(kāi)拓了證券市場(chǎng)，職位也不斷上升，這時(shí)季琦已經(jīng)是單位的骨干，公司還給他分了一套房子。1994年時(shí)，季琦去過(guò)一趟美國(guó)，說(shuō)是去尋找自己新的事業(yè)起點(diǎn)。而此行他最大的收獲就是平生第一次接觸到了互聯(lián)網(wǎng)。

那是在1994年9月17日，一個(gè)平常的周末，當(dāng)他查詢的信息一行行從屏幕上顯現(xiàn)出來(lái)的時(shí)候，季琦無(wú)法想象眼前的事實(shí)，“這東西太神奇了!”當(dāng)時(shí)他所在的Oracle總部是三幢氣勢(shì)雄偉的大樓，而雅虎公司則在不遠(yuǎn)處與Oracle隔街相望。那天下午，季琦望著街對(duì)面的雅虎公司發(fā)呆，他模糊地意識(shí)到，一個(gè)能夠改變?cè)S多人命運(yùn)的新技術(shù)時(shí)代馬上就要到來(lái)。“當(dāng)時(shí)我對(duì)這個(gè)東西就有種特殊的、癡迷的感覺(jué)?！奔剧f(shuō)道：“我覺(jué)得跟它可能有種緣分，而且我將來(lái)的生活很可能與這個(gè)東西有關(guān)?！?995年，季琦從美國(guó)回到上海，加入了中化英華，任華東區(qū)總經(jīng)理。

1997年9月成立了上海協(xié)成科技有限公司，到年底時(shí)已經(jīng)盈利100多萬(wàn)元了，季琦挖到了人生的第一桶金。為了讓公司更加賺錢(qián)，季琦在1997年到1999年做過(guò)很多盡可能做的生意，綜合布線、系統(tǒng)集成，甚至軟件開(kāi)發(fā)。直到1999年，季琦才找到進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的“切入點(diǎn)”，那就是讓季琦獲得了巨大成功的攜程。

梁建章，上海人，生于1969年，少年時(shí)代綽號(hào)“大頭神童”。他的智商無(wú)須測(cè)試，自有明證：13歲接觸計(jì)算機(jī)，半年后開(kāi)發(fā)了一個(gè)可以輔助寫(xiě)出格律詩(shī)的程序，獲得第一屆全國(guó)中學(xué)生計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)大賽金獎(jiǎng)。在1984年上海電視臺(tái)采訪梁建章的新聞片中，他演示了這個(gè)功能強(qiáng)大的作詩(shī)程序。在DOS系統(tǒng)屏幕上，只要輸入詩(shī)題、格律、每句第一個(gè)字和韻腳，古體詩(shī)就出現(xiàn)了。這背后的語(yǔ)言學(xué)基礎(chǔ)是：《唐詩(shī)三百首》、《千家詩(shī)新注》、《學(xué)詩(shī)百法》、《唐詩(shī)鑒賞詞典》、《中華詩(shī)韻》等。15歲時(shí)，初中沒(méi)畢業(yè)的梁建章直升復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)本科少年班。一年后，他考取美國(guó)佐治亞州理工大學(xué)。

沈南鵬，1967年出生于浙江海寧。青少年時(shí)期幾乎是在數(shù)學(xué)題堆里長(zhǎng)大的，他得過(guò)全國(guó)中學(xué)生數(shù)學(xué)競(jìng)賽一等獎(jiǎng)。梁建章得過(guò)的那個(gè)程序設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，沈南鵬也在同一年拿到過(guò)。1989年從上海交大應(yīng)用數(shù)學(xué)系畢業(yè)后，他考取了美國(guó)哥倫比亞大學(xué)數(shù)學(xué)系，一年后，轉(zhuǎn)入耶魯大學(xué)MBA。到1999年時(shí)，他已在華爾街游走多年，從花旗銀行到雷曼兄弟，后成為德意志摩根建富董事。

范敏，1965年生人，在上海交大校園里整整生活了7年，本碩連讀后進(jìn)入上海新亞集團(tuán)。他為自己重新設(shè)置了起點(diǎn)：從辦公室助理的位置上下來(lái)，到海侖賓館當(dāng)見(jiàn)習(xí)管理生；此后一步步穩(wěn)升。到1999年時(shí)，他已有旅游系統(tǒng)10年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，位居國(guó)企總經(jīng)理，有單位分房，有專配司機(jī)。

二、四兄弟擦出創(chuàng)業(yè)火花

1999年的春天，甲骨文中國(guó)區(qū)咨詢總監(jiān)梁建章、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦、德意志銀行亞太區(qū)總裁(董事兼中國(guó)資本市場(chǎng)主管)沈南鵬、上海旅行社總經(jīng)理兼新亞酒店管理公司副總經(jīng)理范敏在徐家匯鷺鷺酒家見(jiàn)面了。這是四個(gè)資質(zhì)優(yōu)秀、天生具備創(chuàng)業(yè)DNA的工科男，當(dāng)時(shí)都在各自的領(lǐng)域表現(xiàn)出不尋常的潛力。

在四個(gè)人坐下來(lái)之前，客戶兼朋友的梁建章對(duì)季琦說(shuō)：“最近美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)很火，不如我們也做個(gè)網(wǎng)站吧?！奔剧f(shuō)：“好啊!”

當(dāng)時(shí)，新浪、網(wǎng)易、搜狐等門(mén)戶網(wǎng)站正熱，復(fù)制就不必了，從哪里切入呢?網(wǎng)上書(shū)店、建材超市都是可行方向，梁建章忽然說(shuō)起有一回跟女友旅行迷路，半天找不到出路，“辦個(gè)旅游網(wǎng)站吧?！彼麄冋业缴蚰嚣i說(shuō)出想法時(shí)，后者的耳膜正被“互聯(lián)網(wǎng)”這三個(gè)字頻繁撞擊，沈南鵬毫不猶豫答應(yīng)加入。新公司很快搭建，名叫游狐。梁建章和季琦各出20萬(wàn)元，各占30%的股份；沈南鵬出60萬(wàn)元，占40%?的股份。他們很快發(fā)現(xiàn)，版圖上還缺重要的一塊：一個(gè)熟悉旅游業(yè)的人。

于是國(guó)企經(jīng)理、曾在瑞士洛桑酒店管理學(xué)校進(jìn)修過(guò)的范敏被他們約來(lái)了。第一次游說(shuō)，范敏面容紋絲不動(dòng)。席散，梁建章、沈南鵬覺(jué)得沒(méi)戲，“再多找?guī)讉€(gè)合適人選吧。”季琦說(shuō)：“自己的校友都請(qǐng)不動(dòng)，其他人更難搞定?！?/p>

這之后，季琦常去找范敏談夢(mèng)想、談未來(lái)。每次去，秘書(shū)都會(huì)讓季琦在辦公室外面等，就算領(lǐng)導(dǎo)不忙，也得等?！皣?guó)企領(lǐng)導(dǎo)都這樣，很正常。開(kāi)始要等10分鐘，后來(lái)逐漸熟悉了，就變成5分鐘?！弊罱K，“范經(jīng)理”答應(yīng)一起參與創(chuàng)業(yè)。

在最初創(chuàng)業(yè)的日子里，季琦是全職，其他三位利用工作之余一起開(kāi)會(huì)討論，一道走過(guò)創(chuàng)業(yè)之初的艱難時(shí)光，地點(diǎn)就在徐家匯教堂南側(cè)氣象大樓17層的半層樓面，200平方米，與季琦的公司協(xié)成共用。

10月28日，網(wǎng)站名稱由“游狐”改為“攜程”，正式上線。給了攜程第一筆風(fēng)投的IDG章蘇陽(yáng)后來(lái)說(shuō)：“這四個(gè)人有點(diǎn)像一組嚙合，各個(gè)齒輪之間咬得非常好。團(tuán)隊(duì)成員的背景和素質(zhì)，都足夠執(zhí)掌他們將要操作的公司。”

三、四君子為創(chuàng)業(yè)風(fēng)雨攜程

攜程的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，一直是人們津津樂(lè)道的話題，他們的故事我們可以用四句話來(lái)概括：開(kāi)拓創(chuàng)業(yè)看季琦，資本運(yùn)作看南鵬，管理領(lǐng)先看建章，老道懂行看范敏。

1.開(kāi)拓創(chuàng)業(yè)看季琦

季琦，一位永不停歇的創(chuàng)業(yè)者，曾先后創(chuàng)業(yè)7次，從1995年回國(guó)之后，平均2～3年就新創(chuàng)建一家企業(yè)，罕有敗績(jī)。1999年，他是攜程網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合創(chuàng)始人、原CEO，攜程于2003年12月在美國(guó)納斯達(dá)克上市；2002年，他是如家連鎖聯(lián)合創(chuàng)始人、原CEO，如家于2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市；2005年，他是漢庭連鎖創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO，漢庭于2010年3月在美國(guó)納斯達(dá)克上市。季琦創(chuàng)造了每隔三年創(chuàng)辦一個(gè)上市公司的奇跡。風(fēng)風(fēng)火火、銳意開(kāi)拓的季琦，擅長(zhǎng)把一個(gè)公司從無(wú)做到有。

1999年5月攜程剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，季琦以外的另外三位創(chuàng)始人都還在自己的工作崗位上，還是“業(yè)余創(chuàng)業(yè)”，直到第二輪融資結(jié)束后，梁建章、沈南鵬和范敏才開(kāi)始“全職創(chuàng)業(yè)”。那個(gè)時(shí)候，沈南鵬是德意志摩根建富的董事；梁建章還在甲骨文，拿著幾十萬(wàn)的年薪和期權(quán)；范敏則是一家上海國(guó)有公司的總經(jīng)理。作為一個(gè)已經(jīng)有過(guò)3次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，季琦非常清楚怎么把公司從無(wú)到有做起來(lái)，非常懂得如何在中國(guó)的游戲規(guī)則下生存。盡管互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)算起來(lái)也已經(jīng)有10年的時(shí)間，但季琦認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)“還只是剛剛開(kāi)始”。

他強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)為創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)的機(jī)會(huì)不僅僅是體現(xiàn)在技術(shù)和商業(yè)模式上，“體會(huì)互聯(lián)網(wǎng)的精神，用這種精神去整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)非常有用”。網(wǎng)上的機(jī)票和酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)，可以讓全國(guó)各地的旅行者統(tǒng)一起來(lái)向酒店和航空公司下單，讓每一個(gè)人通過(guò)網(wǎng)絡(luò)享受同等的待遇，而這是被行政區(qū)劃人為割裂的傳統(tǒng)旅行社無(wú)法做到的。1999年春節(jié)剛過(guò)，季琦將一幫好友招至家中聚會(huì)。在尚未褪盡的節(jié)日氣氛中，幾個(gè)充滿激情的年輕人熱烈地討論起攜手創(chuàng)業(yè)的理想計(jì)劃。當(dāng)時(shí)他們就互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)公司、納斯達(dá)克和IPO等話題熱烈地討論了一夜，最后的結(jié)論是：決定一起在中國(guó)做一個(gè)向大眾提供旅游服務(wù)的電子商務(wù)網(wǎng)站。攜程旅行網(wǎng)的藍(lán)圖由此誕生?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有季琦，就沒(méi)有攜程。

2.資本運(yùn)作看南鵬

沈南鵬，一位不知疲倦的投資者。豐富的海外留學(xué)和投資銀行工作經(jīng)歷，使他十分熟悉風(fēng)險(xiǎn)投資和資本市場(chǎng)。關(guān)于沈南鵬對(duì)攜程的貢獻(xiàn)，最令人傳頌的是他幫助攜程完成融資并上市。1999年10月，IDG投資50萬(wàn)美元，占攜程20%的股份。10月28日，網(wǎng)站名字由原來(lái)的“游狐”改為“攜程”。攜程旅行網(wǎng)正式上線了，并在《上海微型計(jì)算機(jī)》周刊上刊登廣告軟文。1999—2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)熱潮已經(jīng)達(dá)到了頂點(diǎn)，這段時(shí)間內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司為了得到可觀的點(diǎn)擊率，都開(kāi)始進(jìn)行“燒錢(qián)”比賽，毫不吝嗇地投放廣告。

攜程也不例外，在點(diǎn)擊率上下工夫，也在廣告上“燒錢(qián)”。很快，攜程又沒(méi)錢(qián)了。在1999年年底，攜程進(jìn)行第二輪融資，軟銀中國(guó)的代表石明春不但自己決定投資，還拉來(lái)上海實(shí)業(yè)、美國(guó)蘭花基金和香港晨興集團(tuán)，以及IDG一共5家投資公司，一起投資450萬(wàn)美元，占了攜程29%的股權(quán)。攜程在2000年11月并購(gòu)北京現(xiàn)代運(yùn)通訂房中心，在2002年3月并購(gòu)北京海岸航空服務(wù)有限公司之后，成為國(guó)內(nèi)酒店預(yù)訂和機(jī)票訂購(gòu)的領(lǐng)頭羊。終于在2003年12月9日，攜程在美國(guó)納斯達(dá)克交易所上市。誠(chéng)然，融資是沈南鵬在攜程的一大亮點(diǎn)，但同時(shí)有一點(diǎn)也不可忽略，那就是用投資人的眼光來(lái)做企業(yè)。

沈南鵬的確是攜程的創(chuàng)始人之一，但他對(duì)把一個(gè)企業(yè)做一輩子似乎并沒(méi)有那么多的興趣，對(duì)企業(yè)的日常管理更加提不起勁來(lái)，在一定程度上來(lái)說(shuō)，攜程只是沈南鵬的一個(gè)投資項(xiàng)目，一個(gè)在當(dāng)時(shí)最最重要的投資項(xiàng)目。所以，沈南鵬能夠站在更加客觀的角度，以更加廣闊的視野來(lái)看待公司的發(fā)展?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有沈南鵬，攜程不會(huì)那么順利地融資上市。

3.管理領(lǐng)先看建章

梁建章，“大頭神童”、少年天才，曾任甲骨文中國(guó)區(qū)咨詢總監(jiān)。在IT行業(yè)，他是少數(shù)幾個(gè)在美國(guó)工作過(guò)幾年，在中國(guó)工作過(guò)幾年，有IT方面的經(jīng)驗(yàn)，又有管理方面經(jīng)驗(yàn)的人。在攜程創(chuàng)始初期，梁建章在搭建整個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)方面貢獻(xiàn)重大。然而，不得不承認(rèn)，攜程所在的行業(yè)，是一個(gè)技術(shù)壁壘很低的行業(yè)，重點(diǎn)不在于技術(shù)，而在于商業(yè)模式和管理，尤其是管理。梁建章帶給攜程最大的，就是他在管理上的經(jīng)驗(yàn)。從一開(kāi)始，攜程就非常注重規(guī)范內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理，而這是很多初創(chuàng)型企業(yè)所無(wú)法做到的。

從2002年開(kāi)始，攜程在內(nèi)部推行六西格瑪管理、平衡記分卡等在制造業(yè)領(lǐng)域?qū)嵭械哪Ｊ?，梁建章提出的“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”的概念在攜程深入人心。僅就呼叫中心來(lái)說(shuō)，通過(guò)實(shí)行六西格瑪，服務(wù)時(shí)間由240秒降到了180秒，每個(gè)月節(jié)省成本幾十萬(wàn)元。一線服務(wù)人員有34項(xiàng)定性定量項(xiàng)目，50%以上的服務(wù)規(guī)范都可以量化到分值，每個(gè)分值都有相應(yīng)的權(quán)重，服務(wù)部門(mén)每個(gè)月、每個(gè)季度都有定性、定量的考評(píng)值。這樣的例子還有很多，而這大多拜梁建章所賜。所以，管理，是攜程最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是在這個(gè)技術(shù)壁壘低、模式易模仿的行業(yè)中始終讓攜程一騎絕塵的最重要原因?？梢哉f(shuō)沒(méi)有梁建章，也就沒(méi)有攜程在行業(yè)內(nèi)龍頭老大的地位。

4.老道懂行看范敏

作為創(chuàng)始四人中年紀(jì)最大(范敏1965年，季琦1966年，沈南鵬1967年，梁建章1969年)、最低調(diào)、最不“性感”的范敏，卻擁有著10余年的旅游行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和豐富的行業(yè)內(nèi)資源，并曾經(jīng)在著名的瑞士洛桑酒店管理學(xué)院學(xué)習(xí)。范敏曾經(jīng)多次作出“拯救”攜程的努力，總體來(lái)說(shuō)，“范式救贖”分為三招。第一是價(jià)格戰(zhàn)，攜程曾宣布5億美元進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的價(jià)格戰(zhàn)，返還大量現(xiàn)金；還宣布訂機(jī)票返現(xiàn)活動(dòng)，消費(fèi)者在線預(yù)訂北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都六地始發(fā)的超過(guò)3000個(gè)航班，可獲得最高715元的現(xiàn)金返回，預(yù)算金額同樣為5億美元。

第二招便是廣撒網(wǎng)，2012年攜程新品開(kāi)發(fā)費(fèi)用為9.12億元人民幣，“新產(chǎn)品”密集問(wèn)世，如點(diǎn)評(píng)返現(xiàn)功能、“百元出境游”、自駕租車(chē)平臺(tái)以及基于Android系統(tǒng)的酒店預(yù)訂應(yīng)用。另外通過(guò)與捷星航空、首都航空的合作，客戶可直接在攜程平臺(tái)上預(yù)訂捷星機(jī)票，并團(tuán)購(gòu)首都航空的機(jī)票等。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面，攜程推出包含攜程無(wú)線、攜程特價(jià)酒店、攜程旅游、驢評(píng)網(wǎng)、鐵友在內(nèi)的無(wú)線應(yīng)用群。攜程還收購(gòu)與投資了一大批公司，包括訂餐小秘書(shū)、松果網(wǎng)、飛常準(zhǔn)、永安旅游和太美旅行等。

第三個(gè)舉措就是裁員，除保留北京、上海、廣州、深圳四大城市七大機(jī)場(chǎng)渠道外，其他二二線城市的機(jī)場(chǎng)、高鐵、火車(chē)站、汽車(chē)站等地面銷(xiāo)售員工將全部裁員，共500多人。范敏表示“裁員是正常的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)調(diào)整”。同時(shí)，攜程還組建了兩家新公司：一是投資公司，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)投資或者并購(gòu)；二是旅游目的地營(yíng)銷(xiāo)公司，打造旅游度假產(chǎn)品，與既有OTA業(yè)務(wù)組建“三駕馬車(chē)”。他讓攜程在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源這方面的受益非常之多，更可貴的是他最終留了下來(lái)!一個(gè)年輕的公司，必須有一個(gè)把這個(gè)公司當(dāng)做身家性命、把一生的事業(yè)貢獻(xiàn)給這家公司的人來(lái)執(zhí)掌帥印才能更好地發(fā)展。

季琦后來(lái)去創(chuàng)辦了如家和漢庭，沈南鵬繼續(xù)做他的投資去了，梁建章最終也去了美國(guó)，開(kāi)始了閑云野鶴般的生活，還好攜程還有范敏——這位從職業(yè)生涯一開(kāi)始就與旅游行業(yè)結(jié)緣的人，這位把旅游打造成“崇高的行業(yè)”，把攜程打造成“崇高的公司”的人。有了范敏，攜程未來(lái)的路大有可盼。

四、創(chuàng)業(yè)智慧

(1)團(tuán)隊(duì)合作非常重要。看完攜程四君子的創(chuàng)業(yè)故事，我們可以用幾個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)一下這個(gè)團(tuán)隊(duì)：知識(shí)豐富，能力互補(bǔ)，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，心態(tài)開(kāi)放。更難能可貴的是，這四個(gè)人都沒(méi)有做皇帝思想，而只有做事業(yè)的決心，且問(wèn)，當(dāng)今還有沒(méi)有第二個(gè)公司是由類似的團(tuán)隊(duì)打造的?恐怕沒(méi)有。中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者不甘團(tuán)隊(duì)所限，寧愿自己?jiǎn)胃烧叨?，攜程的四君子給了我們一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的典范。

(2)各自分工，取長(zhǎng)補(bǔ)短。攜程四君子能夠很好地分析和運(yùn)用各自的特長(zhǎng)：季琦善于最初的創(chuàng)業(yè)，梁建章善于企業(yè)管理，沈南鵬善于融資管理，范敏善于分析行業(yè)信息。他們四人分別發(fā)揮各自的能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使得攜程在短期內(nèi)利潤(rùn)翻倍，順利獲得融資上市，并迅速成為行業(yè)中的老大。

(3)個(gè)人積淀決定自身潛力。范敏曾是新亞集團(tuán)最年輕的經(jīng)理級(jí)人物。談起這個(gè)，他笑著說(shuō)：“好漢不提當(dāng)年勇?！眴?wèn)他怎么有勇氣放棄曾經(jīng)擁有的東西，而在2000年去一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的旅游網(wǎng)時(shí)，他表示，做事業(yè)，要有想法，同時(shí)要懂得抓住機(jī)會(huì)，“隨波逐流就不好了”。當(dāng)記者問(wèn)到如何判斷適合自己的機(jī)會(huì)時(shí)，他表示，這是長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)的積累和沉淀。對(duì)他個(gè)人而言，機(jī)會(huì)更是種感覺(jué)。當(dāng)有一天，你遇到了一個(gè)人，或者一個(gè)公司，你會(huì)感覺(jué)激情澎湃，“就是這個(gè)人，就是這個(gè)公司”，這時(shí)候，“感覺(jué)對(duì)了，就義無(wú)反顧地投入進(jìn)去，就像談戀愛(ài)一樣的”。

談起當(dāng)初加盟只有幾十個(gè)人的攜程，范敏表示，這是因?yàn)樵诖酥霸诒就链笮吐糜纹髽I(yè)里積累了豐富經(jīng)驗(yàn)和管理能力，另一方面也熟悉這個(gè)行業(yè)，“我們是一點(diǎn)點(diǎn)攢夠這個(gè)天時(shí)、地利、人和，然后一舉上市成功的”。范敏的經(jīng)歷，無(wú)疑是對(duì)“機(jī)會(huì)只給有準(zhǔn)備的人”的最好詮釋。

(4)理想留在血液里，只會(huì)更珍貴。季琦曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：以前受過(guò)的那些苦，讓我對(duì)物質(zhì)上的困難比較容易克服。我的自由就是拍照片、聽(tīng)古典音樂(lè)、一周看三四部DVD(最好是二戰(zhàn)題材)、和太太一起去海邊、一個(gè)人的時(shí)候就去登山。我對(duì)財(cái)富不是很敏感，它只是做事的副產(chǎn)品。我只關(guān)注樹(shù)是否長(zhǎng)高，是否能變成森林，至于結(jié)出什么樣的果子，什么時(shí)候能摘下來(lái)吃，我沒(méi)怎么想過(guò)，到現(xiàn)在我還是中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)水平。季琦說(shuō)自己是個(gè)理想主義者，那時(shí)候新創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)也是非常理想主義的，這個(gè)理想會(huì)在他的血液里留下來(lái)，不會(huì)因?yàn)閽甑藉X(qián)了，掙了1000萬(wàn)或一個(gè)億就沒(méi)有了，反而是做得越久，理想顯得越珍貴。季琦的話給了我們很多的啟示，他的言行、他的理念，都是源自于最初的理想，其實(shí)這對(duì)于年輕的創(chuàng)業(yè)者們尤為重要。

五、攜程系的創(chuàng)業(yè)經(jīng)

(1)放眼宇宙，看看它的過(guò)去和未來(lái)，無(wú)盡的空間、時(shí)間和物質(zhì)，再回頭看看我們自己，所謂功、名、利、祿，何堪。

(2)人總是在追求長(zhǎng)久：亙古的愛(ài)情、財(cái)富的傳承、朝代權(quán)力的延續(xù)、企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)等，連地球的命運(yùn)都是不確定的，還有什么是可以永遠(yuǎn)的啊?

(3)我們每個(gè)人都在追求某些東西：財(cái)富、名氣、尊重、成就、升官、學(xué)問(wèn)、愛(ài)情，甚至幸福，這些追求反過(guò)來(lái)成為我們的包袱和焦慮。

(4)人一定要想清三個(gè)問(wèn)題：第一你有什么，第二你要什么，第三你能放棄什么。對(duì)于多數(shù)人而言，有什么，很容易評(píng)價(jià)自己的現(xiàn)狀；要什么，內(nèi)心也有明確的想法；最難的是，不知道或不敢放棄什么——這點(diǎn)恰能決定你想要的東西能否真正實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有人可以不放棄就得到一切。

(5)千萬(wàn)不要太在意別人的看法和說(shuō)法，每個(gè)人生活的經(jīng)歷不一樣，價(jià)值觀不一樣。尤其是當(dāng)下的中國(guó)，價(jià)值觀尤其多元，這是好事啊!價(jià)值觀的多元說(shuō)明這個(gè)社會(huì)的開(kāi)放和活力。

(6)不管眼前的道路如何，有時(shí)候生活讓我們沒(méi)得選擇，只要我們心里有信念和理想，生命中的每一件事情、每一個(gè)人都有可能成為我們生命中重要的一個(gè)點(diǎn)，這些點(diǎn)連起來(lái)，就是我們每個(gè)人獨(dú)特的人生。

(7)對(duì)于平常生活中的人們，世界上最幸運(yùn)的事情就是能夠?qū)⒐ぷ骱妥约旱乃鶒?ài)結(jié)合在一起。

(8)要近處看看，也要遠(yuǎn)處望望；既不要無(wú)所顧忌，急功近利；也不要渾渾噩噩，虛度年華。

(9)速度和穩(wěn)定永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾，把握好這對(duì)平衡是藝術(shù)，更需要力量。

(10)在逆境中迅速調(diào)整，恢復(fù)應(yīng)有的理性。

第二節(jié)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建

一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

任何團(tuán)隊(duì)都包括五個(gè)必不可少的要素，即目標(biāo)(Purpose)、定位(Place)、職權(quán)(Power)、計(jì)劃(Plan)和人員(People)，簡(jiǎn)稱“5P”。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)更要明確這幾個(gè)要素，以加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1.目標(biāo)

目標(biāo)即我們?yōu)槭裁匆F(tuán)隊(duì)以及希望通過(guò)它達(dá)到什么樣的目的。高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)其所要達(dá)到的目標(biāo)具有明確的認(rèn)識(shí)，并堅(jiān)信這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大的意義和價(jià)值。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以被看做是一個(gè)特殊的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，它的目標(biāo)就是完成創(chuàng)業(yè)階段的公關(guān)、技術(shù)、組織、管理、市場(chǎng)、規(guī)劃等各項(xiàng)工作。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，應(yīng)當(dāng)讓團(tuán)隊(duì)成員充分參與討論并確定創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，共同、遠(yuǎn)大的目標(biāo)能夠振奮團(tuán)隊(duì)成員的精神，激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，最終獲得超乎尋常的成果。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一定要具體化，千萬(wàn)不能僅憑一個(gè)好的創(chuàng)意而倉(cāng)促地創(chuàng)業(yè)。

2.定位

定位即團(tuán)隊(duì)通過(guò)何種方式同現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的組織形式。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定位要打破傳統(tǒng)的慣性思維，讓來(lái)自不同領(lǐng)域的人們真正成為更具合作性的團(tuán)隊(duì)伙伴。具體來(lái)說(shuō)，包含兩層含義：

(1)團(tuán)隊(duì)層次的定位，即確定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)的組成人員，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最終對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，采取何種措施激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員等。

(2)成員層次的定位，即確定成員在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中扮演的具體角色，將他們安置到創(chuàng)業(yè)組織當(dāng)中，使人得其所、在其位、謀其政、盡其用。

3.職權(quán)

職權(quán)是指團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)的職責(zé)和享有的權(quán)利，即團(tuán)隊(duì)的工作范圍和在某范圍內(nèi)決策的自主程度。它取決于團(tuán)隊(duì)類型、目標(biāo)、定位和組織的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)類型等，且必須與團(tuán)隊(duì)的定位、工作能力和所掌握的資源相一致。

由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作范圍涵蓋企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，且它的活動(dòng)直接影響到整個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)的成敗，所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限往往比較大。這也更加要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的職權(quán)一定要明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，又要做到成員之間順暢的溝通與協(xié)調(diào)。

4.計(jì)劃

在確定了團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和權(quán)限后，接下來(lái)的問(wèn)題就是如何把這些職責(zé)和權(quán)限具體分配給團(tuán)隊(duì)成員，并明確成員之間如何進(jìn)行有效的分工合作，這就是計(jì)劃的具體內(nèi)容。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃立足于對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的整體考慮，它比創(chuàng)業(yè)計(jì)劃更具體、更深入，包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)職位設(shè)立的方式(如常設(shè)或輪流擔(dān)任)，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)限與職責(zé)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)各成員的職責(zé)與權(quán)限等內(nèi)容。當(dāng)然，計(jì)劃制定前應(yīng)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員間展開(kāi)廣泛的討論，才能保證后期的順利實(shí)施。

5.人員

創(chuàng)業(yè)能否獲得成功最終還是取決于人員本身。在選擇和確定團(tuán)隊(duì)人員時(shí)，必須認(rèn)真細(xì)致地從多方面考察候選者，內(nèi)容大致包括候選人的技能、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和才干，更為重要的是，以上這些要素要盡量符合團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、定位、職權(quán)和計(jì)劃要求。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)絕不僅僅是數(shù)名優(yōu)秀人才的簡(jiǎn)單集合，而是能夠產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理搭配，既要注重知識(shí)的匹配，還要關(guān)注價(jià)值的統(tǒng)一。

二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型

1.星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)核心來(lái)組織所需要的團(tuán)隊(duì)，一般在團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)核心主導(dǎo)人物充當(dāng)領(lǐng)軍的角色。這種團(tuán)隊(duì)在形成之前，一般是核心領(lǐng)導(dǎo)人有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織。因此，在團(tuán)隊(duì)形成之前，核心領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)就團(tuán)隊(duì)組成進(jìn)行過(guò)仔細(xì)思考，根據(jù)自己的想法選擇相應(yīng)人物加入團(tuán)隊(duì)，這些加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員也許是核心領(lǐng)導(dǎo)人以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)中更多時(shí)候是支持者角色。

星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)緊密，高度集權(quán)，向心力強(qiáng)，主導(dǎo)人物在組織中的行為對(duì)其他個(gè)體影響巨大；決策程序相對(duì)簡(jiǎn)單，組織效率較高。但它也存在很明顯的缺點(diǎn)，即容易形成權(quán)力過(guò)分集中的局面，從而使決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。特別是當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)成員和主導(dǎo)人物發(fā)生沖突時(shí)，因?yàn)楹诵闹鲗?dǎo)人物具有特殊權(quán)威，其他團(tuán)隊(duì)成員在沖突發(fā)生時(shí)往往處于被動(dòng)地位，在沖突較嚴(yán)重時(shí)，一般都會(huì)選擇離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，因而對(duì)組織的影響較大。

2.網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往是由幾個(gè)志趣相投的人共同組成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。它的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學(xué)、親戚、同事、朋友等。一般都是在交往過(guò)程中，共同認(rèn)可某一創(chuàng)業(yè)想法并就創(chuàng)業(yè)達(dá)成了共識(shí)以后，開(kāi)始共同進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)沒(méi)有明確的核心人物，大家根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，各位成員基本上扮演協(xié)作者或者伙伴角色。

網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散，組織決策時(shí)，一般采取集體決策的方式，通過(guò)大量的溝通和討論達(dá)成一致意見(jiàn)，因此組織的決策效率相對(duì)較低。由于團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生沖突時(shí)，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突。團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)輕易離開(kāi)，但是一旦團(tuán)隊(duì)成員間的沖突升級(jí)，使某些團(tuán)隊(duì)成員撤出團(tuán)隊(duì)，就容易導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的渙散。

3.虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)演化而來(lái)的，基本上是前兩種的中間形態(tài)。在這種團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)核心成員，但是該核心成員地位的確立是團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商的結(jié)果，因此核心人物從某種意義上說(shuō)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的代言人而不是主導(dǎo)型人物，其在團(tuán)隊(duì)中的行為必須充分考慮其他團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，不像星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的核心主導(dǎo)人物那樣有權(quán)威。

三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的原則和步驟

1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建原則

組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)考慮創(chuàng)業(yè)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中所需人員應(yīng)具備的基本知識(shí)與能力，從而按照實(shí)際需要組織能夠擔(dān)當(dāng)各種職能的團(tuán)隊(duì)成員。

組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般要遵循下面的原則：

(1)目標(biāo)明確合理原則。目標(biāo)必須明確，這樣才能使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員清楚地認(rèn)識(shí)到共同的奮斗方向是什么。與此同時(shí)，目標(biāo)也必須是合理的、切實(shí)可行的，這樣才能真正達(dá)到激勵(lì)的目的。

(2)互補(bǔ)原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團(tuán)隊(duì)合作，其目的就在于彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與自身能力間的差距。只有當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員相互間在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)時(shí)，才有可能通過(guò)相互協(xié)作發(fā)揮出“1?+?1?>?2”的協(xié)同效應(yīng)。例如，搜房網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者莫天全在剛開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，就非常重視團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要以互補(bǔ)性考慮為主，大家各有其長(zhǎng)，這樣才可以組成比較穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。因此，當(dāng)年的搜房創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本由三方面人員組成：一是懂互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)人員；二是跟房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的人員；三是來(lái)自國(guó)外的“海歸”，或者有比較強(qiáng)的資本背景和海外企業(yè)運(yùn)作背景的人員。

(3)精簡(jiǎn)高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運(yùn)作成本、最大比例地分享成果，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運(yùn)作的前提下盡量精簡(jiǎn)。

(4)動(dòng)態(tài)開(kāi)放原則。創(chuàng)業(yè)過(guò)程是一個(gè)充滿了不確定性的過(guò)程，創(chuàng)業(yè)者在處理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)上應(yīng)有發(fā)展觀念，團(tuán)隊(duì)中可能因?yàn)槟芰Α⒂^念等多種原因不斷有人在離開(kāi)，同時(shí)也有人在要求加入。不要認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)就是對(duì)企業(yè)“不忠”、“叛逆”。如果有些想離開(kāi)團(tuán)隊(duì)的成員是企業(yè)緊缺的人才，創(chuàng)業(yè)者首先要文明地努力挽留。如果他們的確想走，創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該生硬地加以阻撓。即使這樣留下來(lái)了，他們也是“身在曹營(yíng)心在漢”，造成企業(yè)的內(nèi)耗。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)注意保持團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)性和開(kāi)放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中來(lái)。

2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的步驟

(1)明確創(chuàng)業(yè)愿景和目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員要長(zhǎng)時(shí)期地同甘共苦，完成生命中最有價(jià)值的一頁(yè)，就需要強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)力，并且通過(guò)這個(gè)驅(qū)動(dòng)力把團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期地凝聚在一起。這個(gè)共同驅(qū)動(dòng)力就是共同的愿景。

所謂創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同愿景，是指這個(gè)組織中所有成員共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，能夠激發(fā)所有成員為實(shí)現(xiàn)這一共同愿望而奉獻(xiàn)全部的精力，完成共同的任務(wù)、事業(yè)或使命。真正的共同愿景能激活每個(gè)人的愿望并產(chǎn)生共鳴，使全體成員緊緊地連在一起，能淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事業(yè)和使命時(shí)，他們才會(huì)忘掉自己的私利，才會(huì)真正地團(tuán)結(jié)起來(lái)。

此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)上的準(zhǔn)確定位至關(guān)重要。在任何類型的新企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)建立起某種心理約定和創(chuàng)業(yè)氛圍。雖然這種心理約定和創(chuàng)業(yè)氛圍通常是隨著創(chuàng)業(yè)帶頭人鼓勵(lì)優(yōu)秀、尊重團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)的一系列措施建立起來(lái)的，但是如果能把那些目標(biāo)一致的人選入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這將大大促進(jìn)這種心理約定和創(chuàng)業(yè)氛圍的建立。在成功的新企業(yè)里，個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員的整體價(jià)值能很好地結(jié)合在一起，創(chuàng)業(yè)目標(biāo)同樣也能得到團(tuán)隊(duì)成員的大力支持。

(2)制訂創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。

在確定了一個(gè)個(gè)階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制訂周密的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃是在對(duì)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)進(jìn)行具體分解的基礎(chǔ)上，以團(tuán)隊(duì)為整體來(lái)考慮的計(jì)劃，它確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù)，通過(guò)逐步實(shí)現(xiàn)階段性子目標(biāo)來(lái)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)。

(3)招募合適的成員。

招募合適的成員是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個(gè)因素。一方面要考慮互補(bǔ)性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補(bǔ)。這種互補(bǔ)性形成既有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作，又能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。不同角色在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮著不同作用，因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中不能缺少任何角色。一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要想緊密團(tuán)結(jié)在一起，共同奮斗，努力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)，各種角色的人才都不可或缺。另一方面要考慮適度規(guī)模。

適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件。團(tuán)隊(duì)成員太少則無(wú)法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的功能和優(yōu)勢(shì)，而過(guò)多又可能會(huì)產(chǎn)生交流的障礙，團(tuán)隊(duì)很可能會(huì)分裂成許多較小的團(tuán)體，進(jìn)而大大削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一般認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？刂圃?～12人之間最佳。

(4)職權(quán)劃分。

為了保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、順利開(kāi)展各項(xiàng)工作，必須預(yù)先在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的需要，具體確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無(wú)人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動(dòng)態(tài)復(fù)雜的，不斷會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員可能不斷出現(xiàn)更換情況，因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷地進(jìn)行調(diào)整。

(5)團(tuán)隊(duì)的調(diào)整融合。

在企業(yè)成立之前，沒(méi)有開(kāi)展過(guò)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員相互合作協(xié)調(diào)測(cè)試的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)早做準(zhǔn)備，應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員可能產(chǎn)生的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、目標(biāo)、擁有多少股份等方面會(huì)有很大的不同，如果這些方面產(chǎn)生分歧而不能很好地解決，將直接影響新企業(yè)的生存和發(fā)展。所以如果在新企業(yè)試運(yùn)行階段沒(méi)有考察團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將會(huì)暴露出來(lái)，等問(wèn)題出現(xiàn)再解決，可能會(huì)為時(shí)太晚。如某商貿(mào)有限公司的股東之一在公司成立時(shí)曾經(jīng)許諾自己家族多年經(jīng)營(yíng)鋼材、鐵錠生意，有很多社會(huì)關(guān)系可用，還許諾

今后在公司運(yùn)作中遇到資金不夠的時(shí)候，自己可以負(fù)責(zé)拆借。可需要用錢(qián)的時(shí)候，他又拆借不來(lái)，完全不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的承諾。三位股東的矛盾急劇激化，最終導(dǎo)致該商貿(mào)有限公司解體。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合的過(guò)程中，最為重要的是要保證團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)常有效地溝通與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，提升團(tuán)隊(duì)士氣。

需要注意的是，這一組建過(guò)程并不是一個(gè)完全嚴(yán)格的順序過(guò)程，即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)并不是嚴(yán)格按照此順序一步一步地進(jìn)行組建。事實(shí)上，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程沒(méi)有明確的步驟劃分界限，如制度體系構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)的調(diào)整融合可能貫穿于新企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程之中。創(chuàng)業(yè)者在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)在上述基本原則的指導(dǎo)下，根據(jù)實(shí)際情況靈活加以運(yùn)用。

案例分析

【案例】創(chuàng)辦廣信科技(源于郭廣昌和梁信軍的名字，1993年更名為復(fù)星科技)時(shí)，郭廣昌是復(fù)旦大學(xué)團(tuán)委干部，梁信軍是校團(tuán)委調(diào)研部部長(zhǎng)，汪群斌是生命學(xué)院團(tuán)總支書(shū)記，范偉是學(xué)校謄印社的經(jīng)理，談劍還在讀書(shū)。如今，在復(fù)星多元化的產(chǎn)業(yè)鏈條中，郭廣昌成了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的靈魂；梁信軍是副董事長(zhǎng)兼副總裁，成為復(fù)星投資和信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物；汪群斌是復(fù)星實(shí)業(yè)總經(jīng)理，專攻生物醫(yī)藥；范偉掌管房地產(chǎn)；談劍負(fù)責(zé)體育及文化產(chǎn)業(yè)。

在梁信軍眼中，郭廣昌是個(gè)極有魄力的領(lǐng)導(dǎo)者。20多年前，郭廣昌帶著一幫剛走出校門(mén)的年輕人靠38000元開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)坐擁200多億元資產(chǎn)，復(fù)星集團(tuán)也成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)前三甲，并在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)四個(gè)領(lǐng)域都有出色表現(xiàn)。雖然涉及的行業(yè)不少，但郭廣昌有其原則：能買(mǎi)的不租，能租的不建。他選擇擴(kuò)張對(duì)象的底線是：非要行業(yè)龍頭不可。2005年，復(fù)星董事會(huì)的人數(shù)已由最初的5人增加到7人，新增的是財(cái)務(wù)、法律、人力資源等方面的專家。“做重大決策我們從來(lái)不舉手表決，遇到矛盾時(shí)通過(guò)充分溝通以達(dá)成共識(shí)，沒(méi)有形成共識(shí)的就放棄，以做到科學(xué)決策。”梁信軍說(shuō)。

在2004年5月復(fù)星投資的寧波建龍項(xiàng)目被曝光后，作為領(lǐng)軍人物的郭廣昌更是在風(fēng)口浪尖上展現(xiàn)了一個(gè)領(lǐng)軍人物的魄力。輿論一度猜測(cè)寧波建龍可能成為“鐵本第二”，同時(shí)坊間對(duì)復(fù)星集團(tuán)的資金鏈也一度產(chǎn)生疑問(wèn)。面對(duì)這次危機(jī)，郭廣昌果斷地采取了兩條應(yīng)對(duì)措施：聘請(qǐng)著名國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所安永對(duì)復(fù)星集團(tuán)(包括非上市部分)進(jìn)行了全面的財(cái)務(wù)審計(jì)，把有關(guān)的報(bào)告提供給利益關(guān)系人；對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，提出適度的多元化，但要堅(jiān)決貫徹經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化，同時(shí)請(qǐng)權(quán)威的國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)復(fù)星集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力作評(píng)估。后來(lái)，郭廣昌把這一場(chǎng)風(fēng)波看成是對(duì)復(fù)星的“體檢”：檢查民營(yíng)企業(yè)的心態(tài)是否健康，體質(zhì)是否健康。事實(shí)證明，復(fù)星集團(tuán)經(jīng)受住了宏觀調(diào)控的考驗(yàn)，寧波建龍也沒(méi)有成為“鐵本第二”。

當(dāng)年推舉郭廣昌做領(lǐng)頭人時(shí)，梁信軍這樣表述他的理由：郭廣昌情商高，能很好地整合與協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)。另外，在戰(zhàn)略思考上，每次當(dāng)一件事達(dá)到一個(gè)水準(zhǔn)，我們覺(jué)得可以歇一口氣的時(shí)候，他都能提出一個(gè)新的像大山一樣的目標(biāo)。他善思辨，新奇的想法從來(lái)不斷。2004年，在王均瑤去世后，浙江東陽(yáng)人郭廣昌接任上海浙江商會(huì)會(huì)長(zhǎng)?！霸谖液凸鶑V昌身上表現(xiàn)出來(lái)的更多是浙商的共性?！绷盒跑娬f(shuō)。

臺(tái)州商人有浙商的共性，也有差異，比如低調(diào)，比如喜歡單打獨(dú)斗(很多在外地的臺(tái)州商人，當(dāng)年都是背著修鞋機(jī)、挑著貨郎擔(dān)白手起家的)，但在復(fù)星集團(tuán)，他們把企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神放在一個(gè)戰(zhàn)略高度。

梁信軍的口才好、反應(yīng)快、精力充沛、善于溝通交流，這些特點(diǎn)幾乎是復(fù)星創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)公認(rèn)的，所以他做了集團(tuán)的黨委書(shū)記和新聞發(fā)言人。梁信軍稱，自己其實(shí)也是性情中人，坦言今天很多人都看到了復(fù)星成功的一面?！捌鋵?shí)是‘一將功成萬(wàn)骨枯’，”梁信軍慨嘆，“復(fù)星走過(guò)的13年中，民營(yíng)企業(yè)面臨的難題，我們都經(jīng)歷過(guò)，只是在大的成功面前，外界都習(xí)慣于把小的失敗淡化?！?/p>

當(dāng)年“五虎將”里的另外3個(gè)，如今都在復(fù)星多元化產(chǎn)業(yè)里獨(dú)當(dāng)一面，“當(dāng)年分工時(shí)就考慮到汪群斌、范偉和談劍可能更適合做產(chǎn)業(yè)，做具體事情?！绷盒跑娬f(shuō)，“如果沒(méi)有汪群斌、范偉和談劍他們兢兢業(yè)業(yè)地去操勞，再好的戰(zhàn)略也等于零。”在復(fù)星的五人團(tuán)隊(duì)中，英俊的范偉略顯沉默，也極少在媒體露面，不過(guò)他麾下的復(fù)地集團(tuán)在房地產(chǎn)業(yè)界倒是讓人刮目相看?！八龅谋日f(shuō)的要多?！绷盒跑娫u(píng)價(jià)道。

在五人之中，梁信軍、汪群斌、范偉均為復(fù)旦遺傳學(xué)專業(yè)畢業(yè)，這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)注定會(huì)與醫(yī)藥行業(yè)結(jié)下不解之緣。汪群斌最早和研究部門(mén)的技術(shù)人員成功開(kāi)發(fā)了復(fù)星第一個(gè)核酸試劑——乙肝DNA核酸試劑盒，為復(fù)星進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，后來(lái)他提出的“生物醫(yī)藥新經(jīng)濟(jì)”概念也引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。1995年，PCR乙型肝炎診斷試劑的成功為復(fù)星的“五劍客”賺到了第一個(gè)1億元。

而五人中唯一的女性談劍的特殊優(yōu)勢(shì)則在政府公關(guān)等事務(wù)上，同時(shí)她還是上海星之健身俱樂(lè)部總經(jīng)理。從2000年復(fù)地房產(chǎn)在開(kāi)發(fā)樓盤(pán)時(shí)，為了制造賣(mài)點(diǎn)，在小區(qū)內(nèi)建設(shè)了一個(gè)足球場(chǎng)的無(wú)心插柳開(kāi)始，至今，“星之”已有了12家門(mén)店，她的身影出現(xiàn)在很多住宅小區(qū)的會(huì)所中。這樣的選址，既避開(kāi)了市中心商務(wù)樓昂貴的租金壓力，也讓健身與普通市民走得更近，這樣一舉多得的策略是談劍成功的秘籍之一。

對(duì)此，梁信軍稱，他們五個(gè)人就像五根手指，哪根也少不得。五根手指攥緊，就是一只拳頭。復(fù)星強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)管理。梁信軍認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要經(jīng)得起成功、失敗的考驗(yàn)，僅靠友誼是不夠的。除了他們幾個(gè)人在學(xué)校就建立起來(lái)的良好關(guān)系之外，浙商的精神也在他們身上有所體現(xiàn)，由這種共同的文化演繹而成的企業(yè)文化，是五人同心的最大基礎(chǔ)。

【案例分析】從以上案例可以看出，復(fù)星集團(tuán)的初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之所以能取得如此輝煌的成績(jī)，有以下兩個(gè)重要原因：

一是團(tuán)隊(duì)成員有共同的價(jià)值觀，在這種價(jià)值觀基礎(chǔ)上形成了企業(yè)文化。復(fù)星五位創(chuàng)始人除了在學(xué)校時(shí)建立起來(lái)的良好個(gè)人友情外，都崇尚“走遍千山萬(wàn)水，道盡千言萬(wàn)語(yǔ)，想盡千方百計(jì)，吃盡千辛萬(wàn)苦”的浙商精神，這種價(jià)值觀形成的企業(yè)文化將他們的團(tuán)隊(duì)緊緊凝聚在一起，從而取得企業(yè)成功。

二是具有優(yōu)秀的核心領(lǐng)導(dǎo)者、明確合理的分工和決策機(jī)制。核心領(lǐng)導(dǎo)者郭廣昌具有領(lǐng)軍人物的魄力，善于戰(zhàn)略思考和引領(lǐng)企業(yè)，善于整合和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)。其他成員各有所長(zhǎng)，各司其職，發(fā)揮了各自的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)遇到重大決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)各成員能充分進(jìn)行溝通，以達(dá)到科學(xué)決策的目的。

第三節(jié)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理

創(chuàng)業(yè)基于對(duì)理想的追求，來(lái)自一股激情的支撐。創(chuàng)業(yè)之初，團(tuán)隊(duì)成員可能彼此都有高度的承諾與無(wú)悔的付出，但隨著時(shí)間流逝、企業(yè)成長(zhǎng)，權(quán)力分配、理念分歧、利益沖突等問(wèn)題就會(huì)浮出水面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須高度重視并解決這些問(wèn)題，才能確保創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

(一)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)

人是最寶貴的資源，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是新創(chuàng)企業(yè)的基石，是任何新創(chuàng)企業(yè)人力資源的關(guān)鍵組成部分。一流的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠帶來(lái)出色的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和對(duì)公司的承諾，團(tuán)隊(duì)成員間緊密和有效的工作關(guān)系對(duì)任何新創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一筆寶貴的財(cái)富。

與個(gè)體創(chuàng)業(yè)相比較，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)具有多方面的優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、拓寬渠道、凝聚智慧、群策群力、降低風(fēng)險(xiǎn)。

(二)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)

1.團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性不合帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣結(jié)成合作伙伴，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)后共同創(chuàng)業(yè)的例子比比皆是。這種關(guān)系驅(qū)動(dòng)的模式比較適用中國(guó)文化的特點(diǎn)，其團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性相對(duì)較高。但人際交集往往會(huì)掩蓋團(tuán)隊(duì)成員性格上的差異、處理問(wèn)題的態(tài)度，關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏也經(jīng)常會(huì)成為制約團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸。如果創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿瘛€(gè)性、興趣不合，很容易導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)磨合期就出現(xiàn)分歧甚至分裂，引發(fā)團(tuán)隊(duì)解散的風(fēng)險(xiǎn)。

2.利益分配爭(zhēng)議帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

曹垣亮對(duì)200多位創(chuàng)業(yè)者的“創(chuàng)業(yè)管理調(diào)查”表明，團(tuán)隊(duì)伙伴決裂排前三位的原因是團(tuán)隊(duì)矛盾(26%)、利益分配(15%)、不能有效溝通(12%)。團(tuán)隊(duì)矛盾背后或多或少有利益的成分，這兩項(xiàng)合計(jì)占41%，而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的只有1%。

很多中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，或者一直沒(méi)有考慮到，或者是礙于面子沒(méi)有明確提出未來(lái)具體的利益分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)就開(kāi)始為利益怎么分配而爭(zhēng)執(zhí)了。無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司在創(chuàng)業(yè)初始的兩年里一直處于虧損狀態(tài)，后來(lái)業(yè)務(wù)稍有起色，就因?yàn)槔麧?rùn)分配方案不完善，五個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)走了四人，只剩下施正榮獨(dú)立支撐尚德公司，而且離開(kāi)的四人后來(lái)均進(jìn)入了光伏電池行業(yè)，成為尚德的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。可見(jiàn)，利益分配對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有著重要影響。

3.團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)營(yíng)理念不同帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)業(yè)之初團(tuán)隊(duì)成員選擇難免出現(xiàn)隨意性和偶然性，或是在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)某種角色的人才過(guò)多，團(tuán)隊(duì)成員之間角色和優(yōu)勢(shì)重復(fù)；或是團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營(yíng)理念、處理問(wèn)題方式不一致，團(tuán)隊(duì)思想不統(tǒng)一；或是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，有些成員能力難以適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要。這些都是引發(fā)各種矛盾，最終導(dǎo)致整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的原因。這種情況是非常普遍的，一個(gè)典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名著名的科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營(yíng)理念的不一致，柳傳志是市場(chǎng)導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。

4.目標(biāo)不一致帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一般并不十分清晰和明確，隨著創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程以及外界環(huán)境的變化，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原先確定的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間存在差距。此時(shí)如果團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通，意見(jiàn)難以調(diào)和，或是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)出現(xiàn)較大的不一致，甚至有的成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略，價(jià)值觀出現(xiàn)沖突，那么團(tuán)隊(duì)就面臨著解散的風(fēng)險(xiǎn)。

二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)角色配置

(一)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作崗位與角色類型

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員必須親力親為企業(yè)管理的全部職能性工作。這就要求團(tuán)隊(duì)成員每人至少承擔(dān)一項(xiàng)職能性管理工作。從管理功能角度看，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常有五類基本工作崗位：領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)與財(cái)務(wù)。這五類基本崗位具有密切關(guān)聯(lián)與交互的性質(zhì)，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不可或缺的五種職能性工作組合。

從組織行為角度看，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員又可分為組織、動(dòng)議、監(jiān)督、執(zhí)行及設(shè)計(jì)等五類角色，這五類角色互補(bǔ)組成功能相對(duì)完備的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

組織角色在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中起著重要作用，它負(fù)責(zé)組織團(tuán)隊(duì)各類活動(dòng)，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)行為，防止團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生沖突，維護(hù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一致性的目標(biāo)，是幫助增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、提高團(tuán)隊(duì)士氣的指揮者。

動(dòng)議角色是團(tuán)隊(duì)中富有開(kāi)拓精神、創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)的成員，能提出創(chuàng)新性建議，并為爭(zhēng)取社會(huì)的支持與認(rèn)可做出多方面努力。

監(jiān)督角色思想較為保守，具有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)并能科學(xué)理性地考慮面臨的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇，通常會(huì)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成員行為，勸阻過(guò)分冒險(xiǎn)而得不償失的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)。

執(zhí)行角色即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)實(shí)施團(tuán)隊(duì)決議的成員，這類成員要求性格穩(wěn)重、踏實(shí)，能努力將團(tuán)隊(duì)的決策付諸實(shí)踐，并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)做出補(bǔ)救工作。

設(shè)計(jì)角色需具有發(fā)散性思維和較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，能熟練運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)提出許多可行性方案或建議，供其他成員參考。

(二)基于七維度因素分析的團(tuán)隊(duì)成員角色與崗位配置

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員如何進(jìn)行合理分工與崗位配置，學(xué)者們進(jìn)行過(guò)大量研究。

謝科范等提出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)角色與崗位配置的七維度因素分析理論。七維度因素是指創(chuàng)新意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、守則意識(shí)、道德心、責(zé)任心、表達(dá)力及決斷力等七個(gè)因素，該理論從意識(shí)、性情、自我效能等三個(gè)方面對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行角色特征分析，繼而探討團(tuán)隊(duì)工作崗位配置。其中，意識(shí)因素包括創(chuàng)新意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及守則意識(shí)，

即“三意識(shí)”；性情因素包括道德心與責(zé)任心，即“二心”；自我效能因素包括表達(dá)力與決斷力，即“二力”。七維度因素的強(qiáng)度分別用強(qiáng)、中偏強(qiáng)、中、中偏弱、弱五個(gè)指標(biāo)表示。根據(jù)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員七維度因素的評(píng)價(jià)與分析，就可以確定每個(gè)成員的角色屬性，進(jìn)而考慮工作崗位的恰當(dāng)配置，如表4-1所示。

(1)組織角色適合領(lǐng)導(dǎo)。這類成員原則性強(qiáng)，具有較強(qiáng)的守則意識(shí)，道德心與責(zé)任心較強(qiáng)，有英雄主義思想；具有冒險(xiǎn)精神，敢為敢闖，能聚攏團(tuán)隊(duì)；決斷力較強(qiáng)，善于革新，可擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)。

(2)動(dòng)議角色適合銷(xiāo)售。這類成員明理，禮貌熱情，淳樸輕財(cái)，道德心較強(qiáng)；富有開(kāi)拓精神，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，創(chuàng)造力較高；表達(dá)方面能言善辯，但缺乏冷靜，不宜進(jìn)行決策工作，可謀企業(yè)銷(xiāo)售、公關(guān)之位。

(3)監(jiān)督角色適合財(cái)務(wù)。這類成員恪守信用，守則意識(shí)較強(qiáng)；不喜權(quán)勢(shì)，誠(chéng)實(shí)敦厚，是值得信賴的人物；擅長(zhǎng)思考，知識(shí)全面，善于整合各種資源，具有全局觀念；具有較高的誠(chéng)信度，行事穩(wěn)重且謹(jǐn)慎，可謀企業(yè)財(cái)務(wù)之位。

(4)執(zhí)行角色適合生產(chǎn)。這類成員為人正直，守則意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)權(quán)威性的規(guī)則具有較強(qiáng)的順從心理；具有較強(qiáng)的道德心，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，因此可謀企業(yè)生產(chǎn)之位。

(5)設(shè)計(jì)角色適合研發(fā)。這類成員聰明多智，思維發(fā)散，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)；個(gè)性上較隨和、謙虛，辦事謹(jǐn)慎，因此可謀企業(yè)研發(fā)之位。

(三)角色缺失情況下的崗位配置策略

五類角色組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是較為完整的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組合模式，這種組合模式通過(guò)角色互補(bǔ)和相互監(jiān)督達(dá)到團(tuán)隊(duì)的平衡有序，并能促進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與高效。但實(shí)際的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并非恰好由五類角色成員所組成，同時(shí)，數(shù)量低于五人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常普遍。對(duì)于五人以下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，空缺的崗位可以由其他角色成員填補(bǔ)，最終達(dá)到平衡。

1.四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的角色補(bǔ)位

由于組織角色即領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，因此必須保留組織角色的位置。

(1)動(dòng)議角色缺失?？捎山M織角色代替。由七維度特征識(shí)別分析可知，動(dòng)議角色富于激情，性格開(kāi)朗，與監(jiān)督角色和設(shè)計(jì)角色的穩(wěn)重踏實(shí)性格較為不合；而銷(xiāo)售角色具有很強(qiáng)的開(kāi)拓精神，與執(zhí)行角色性格的順從不符。因此，組織角色(領(lǐng)導(dǎo))由于在各方面的出色表現(xiàn)，使其能夠接任動(dòng)議角色的銷(xiāo)售職位，這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組合側(cè)重產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)與試制，適合科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的早期模式。

(2)執(zhí)行角色缺失。可由組織角色與設(shè)計(jì)角色代替。由七維度特征識(shí)別分析可知，執(zhí)行角色的性格較穩(wěn)重，與動(dòng)議角色的性急、缺乏冷靜不容；監(jiān)督角色需要對(duì)執(zhí)行角色進(jìn)行監(jiān)督，故監(jiān)督角色不可或缺。因此，除組織角色(領(lǐng)導(dǎo))可以補(bǔ)其缺位外，設(shè)計(jì)角色的聰明多智能夠替代執(zhí)行角色在生產(chǎn)過(guò)程中開(kāi)創(chuàng)更多的創(chuàng)新舉措，如流程重構(gòu)、研發(fā)成果產(chǎn)品化等。這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組合側(cè)重產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售，適合生產(chǎn)外包的創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)模式。

(3)設(shè)計(jì)角色缺失。可由組織角色與執(zhí)行角色代替。由七維度特征識(shí)別分析可知，設(shè)計(jì)角色的隨和個(gè)性與動(dòng)議角色的急躁個(gè)性不容；設(shè)計(jì)角色具有較強(qiáng)的創(chuàng)新思維，而監(jiān)督角色的創(chuàng)新力明顯不夠。因此，組織角色鼎新革故的創(chuàng)新能力可為產(chǎn)品設(shè)計(jì)所用，執(zhí)行角色的耿直穩(wěn)重能使設(shè)計(jì)角色在進(jìn)行研發(fā)過(guò)程中不偏離實(shí)際。這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組合側(cè)重產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，適合經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

(4)監(jiān)督角色缺失?？捎山M織角色代替。監(jiān)督角色的穩(wěn)重謹(jǐn)慎與動(dòng)議角色的開(kāi)放式性格不合。執(zhí)行角色與設(shè)計(jì)角色也不能夠代替監(jiān)督角色的職位。因此，當(dāng)監(jiān)督角色缺失時(shí)，只能用各維度因素都很優(yōu)秀的組織角色代替，但前提是組織角色應(yīng)當(dāng)掌握監(jiān)督角色的專業(yè)知識(shí)技能。這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組合應(yīng)側(cè)重產(chǎn)品從研發(fā)到銷(xiāo)售的整個(gè)流程，財(cái)務(wù)納入領(lǐng)導(dǎo)范疇，適合實(shí)業(yè)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)的早期模式。

2.三人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的角色補(bǔ)位

三人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多存在于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的早期，或者存在于小微型創(chuàng)業(yè)企業(yè)中。這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常是一人身兼數(shù)職，這對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)技術(shù)水平、個(gè)人能力等方面有更高的要求。三人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須滿足創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的某些重要目標(biāo)與要求，如生產(chǎn)研發(fā)要求、市場(chǎng)推廣要求等，三人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的角色補(bǔ)位有如下兩種類型：

(1)生產(chǎn)研發(fā)型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這類團(tuán)隊(duì)是指現(xiàn)階段主要目標(biāo)放在企業(yè)所擁有的創(chuàng)新性產(chǎn)品、技術(shù)成果或服務(wù)上面，團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)是不斷完善或革新企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，基于生產(chǎn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的三人組合可以是：組織角色、動(dòng)議角色、執(zhí)行角色；組織角色、動(dòng)議角色、設(shè)計(jì)角色；組織角色、監(jiān)督角色、執(zhí)行角色；組織角色、監(jiān)督角色、設(shè)計(jì)角色。

(2)市場(chǎng)推廣型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這類團(tuán)隊(duì)是指現(xiàn)階段主要目標(biāo)放在企業(yè)所擁有產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣上，團(tuán)隊(duì)人員與外界環(huán)境的接觸較為密切，其主要工作是挖掘市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售產(chǎn)品、開(kāi)拓社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。因此，基于市場(chǎng)推廣型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的三人組合可以是：組織角色、動(dòng)議角色、監(jiān)督角色；動(dòng)議角色、監(jiān)督角色、執(zhí)行角色；動(dòng)議角色、監(jiān)督角色、設(shè)計(jì)角色；動(dòng)議角色、執(zhí)行角色、設(shè)計(jì)角色。

3.兩人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的角色補(bǔ)位

在現(xiàn)實(shí)中，兩人組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成較不穩(wěn)定。兩人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員特征可以是同質(zhì)性組合，抑或是異質(zhì)性組合，即團(tuán)隊(duì)成員要么性格相投，要么性格互補(bǔ)。在職責(zé)上，實(shí)行職責(zé)分工，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。因此，兩人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的角色補(bǔ)位更加靈活多變。

實(shí)際上，科學(xué)合理的角色屬性搭配相比較創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)來(lái)說(shuō)更為重要。不同的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面臨著不同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和環(huán)境，需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員選擇和合理分工搭配才能有效提高創(chuàng)業(yè)成功率。

三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理策略

不同邏輯組建的團(tuán)隊(duì)各有優(yōu)劣，在日后的團(tuán)隊(duì)管理方面的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。對(duì)于理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)管理的重點(diǎn)在于經(jīng)常溝通和協(xié)調(diào)，整合團(tuán)隊(duì)成員的技能，強(qiáng)化相互之間的信任感，具體的措施包括明確分工及透明的決策機(jī)制，以信任為中心的團(tuán)隊(duì)溝通管理，等等。針對(duì)非理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，管理重點(diǎn)在于信任感的維持、外部資源的整合、避免決策一致性傾向等，具體可采用招募核心員工，聘請(qǐng)外部專業(yè)顧問(wèn)，以利益分配為中心的團(tuán)隊(duì)凝聚力管理等。但是，無(wú)論哪種類型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都有必要借鑒以下方式加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理策略。

1.建立以團(tuán)隊(duì)理念為核心的公司愿景

真正有效的管理是能夠激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，靠人的主觀能動(dòng)性進(jìn)行自我管理。創(chuàng)業(yè)者要帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)取得成功，最有效的辦法是建立以團(tuán)隊(duì)理念為核心的公司愿景，通過(guò)愿景的力量激發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮自身潛能去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。有關(guān)研究表明，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)理念一般有以下幾個(gè)共同點(diǎn)：

(1)凝聚力。凝聚力是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基石，優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員都會(huì)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的成功離不開(kāi)每一位成員的共同努力，“一榮俱榮，一損俱損”。

(2)合作精神。團(tuán)隊(duì)合作精神深深根植于優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員的心中，他們相互合作，“別人的事就是自己的事”，通過(guò)互相補(bǔ)位提高團(tuán)隊(duì)整體的效率。

(3)完整性。完整性要求團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)的時(shí)候，不能夠忽略工作質(zhì)量、員工健康和其他相關(guān)利益者的利益，做到不“以鄰為壑”。

(4)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并做好了長(zhǎng)期奮戰(zhàn)的準(zhǔn)備，不會(huì)指望通過(guò)創(chuàng)業(yè)達(dá)到一夜暴富。

(5)收獲的觀念。在優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)看來(lái)，企業(yè)的成功是最終的成功，而不是他們個(gè)人的薪水、工作待遇和生活待遇等內(nèi)容。

(6)致力于價(jià)值創(chuàng)造。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都致力于價(jià)值創(chuàng)造，通過(guò)努力把“蛋糕”做大，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，滿足