羅賓斯管理學-山大考研

管理學

史蒂芬?P?羅賓斯第七版中國人民大學出版社

復習提示：

本次復習提綱以本人復習經(jīng)驗所成，總結08年至14年真題基

礎以及各個章節(jié)重點知識形成復習脈絡，串聯(lián)而成，希望對您的復習

有所幫助。

本材料各章節(jié)都有框架，對于重點章節(jié)都有標注，其余未標注

的綜合歷年考試認為不在重點復習之列，大家可以錯略了解，力求有

所印象就好。對于標注的信息，一定要認真記憶，仔細研究真題，干

萬不要放過其中知識點。

第一篇緒論

誰是管理者

什么是管理

1章管理者做什么

管理與組織導論什么是組織

為什么要學習管理

第一篇

緒論

管理與其他研究領域的關系

管理的歷史背景

2章科學管理

管理的昨天和今天一般行政管理理論

管理的數(shù)量方法

理解組織的行為

當前的趨勢和問題

歷年真題：

1章r名詞解釋：計劃職能（2013）

.簡答題：

論述題：

r名詞解釋：創(chuàng)業(yè)精神（2011）

2章簡答題：韋伯官僚組織特征（2013）

論述題：什么是管理？當前管理發(fā)展的新趨勢（2014）

I緒論

第一章管理與組織導論

1、管理者：通過協(xié)調(diào)他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的的人。

2,管理：一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效和有效果地同別人一起或通過別人實

現(xiàn)組織的目標。

3、是么是效率？什么是效果？以及二者關系。

（1）效率：以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；（方式、資源利用）

（2）效果：通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標；（結

果、目標達成）

（3）二者關系：效率涉及活動的方式，效果涉及活動的結果，他們相互聯(lián)系。高效率與

高效果是相輔相成的，不良的管理通常既是低效率也是低效果或通過犧牲效率達到效果的。

因此，管理不僅要注重效果，而且要盡可能的注重效率。

4、管理的職能和過程：

（1）計劃：定義組織的目標，制定戰(zhàn)略和計劃以實現(xiàn)組織的目標；

（2）組織：設計結構以執(zhí)行計劃；

（3）領導：激勵下屬，影響個體或團體，有效的溝通以及處理雇員的行為問題；

（4）控制：包括監(jiān)督，比較和改進組織的績效。

管理過程是指一組進行中的決策和行動，包括計劃，組織，領導和控制。

5、亨利?明茨伯格的十種管理角色理論：

（1）人際關系角色：包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責，掛名首腦、領

導者、聯(lián)絡者；

（2）信息傳遞角色：包括接受、收集和傳播信息，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者；

（3）決策制定角色：是做出抉擇的活動，企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。

6、羅伯特?卡茨主張的管理者的三種基本技能：

（1）技術技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識；（低層管理）

（2）人際技能：具有良好人際技能的管理者能夠使員工做出最大的努力；（中層管理）

（3）概念技能：管理者對復雜情況進行抽象和概念化得技能。（高層管理）

7、用系統(tǒng)觀點解釋管理者做什么：

（1）系統(tǒng)：是一組相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個系統(tǒng)的整體；

（2）存在兩種基本系統(tǒng)：封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)；

封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開放系統(tǒng)：動態(tài)地

與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。

（3）系統(tǒng)觀點可以用來描述管理者做什么，因為組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關聯(lián)和相

互依賴的部分組成。在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動，以便實現(xiàn)組織的目標。

8、權變觀點：（又稱為情境方式）反映了這樣一個事實，即組織是不同的，它們所面對的

環(huán)境是不同的，因此要求不同的管理方式。

9、普遍的權變變量有哪些？

組織規(guī)模、任務技術的例行程度、環(huán)境的不確定性、個體差異。

10、什么是組織？組織的三個基本特征。

（1）組織：組織是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)特定的目的。組織日益成為更加開放

的，靈活的和響應變化的實體。

（2）組織的三個基本特征：

A、明確的目的（反映組織所希望達到的狀態(tài)）；

B、精細的結構（不管組織結構采用何種類型，它都要求具有某些精細的特征，以便使組

織成員的工作關系是明確的）；c、人員（獨自一個人工作不能構成組織，組織借助人員來完

成工作）。

第二章管理的今天和昨天

1、管理與其他領域的關系：

（1）人類學（幫助管理者理解基本價值觀，態(tài)度和人們行為之間的差異）；

（2）經(jīng)濟學（幫助管理者理解比較競爭優(yōu)勢，自由競爭和全球市場的貿(mào)易保護政策）；

（3）哲學（幫助管理者理解組織為什么存在以及什么構成了組織的適當行為）；

（4）政治學（幫助管理者理解沖突，權力和政府影響）；

（5）心理學（幫助管理者理解人類的行為）；

（6）社會學（幫助管理者理解人與人之間的關系）。

2、泰勒四條管理原則：

（1）對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；

（2）科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；

（3）與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；

（4）管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝

任的各種工作都承攬下來。

3、法約爾14條管理原則:

（1）工作分工；（2）職權；（3）紀律；（4）統(tǒng)一指揮；（5）統(tǒng)一方向（統(tǒng)一領導）（6）；

個人利益服從整體利益；

（7）報酬；（8）集中；（9）等級鏈；（10）秩序；（11）公平；（12）人員的穩(wěn)定；（13）

首創(chuàng)精神；（14）團結精神。

4、韋伯官僚行政組織特征：

（1）勞動分工；（2）權威等級；（3）正式的甄選；（4）正式的規(guī)則和法規(guī)；（5）非個人

的；（6）職業(yè)生涯導向。

5、數(shù)量方法：采用定量技術改進決策制定，也稱為運籌學或管理科學；數(shù)量方法對計劃

和控制領域中的管理決策有著直接的貢獻。

6、組織行為：管理者是通過與別人一起工作來推動事情的進展，有些研究者選擇通過關

注組織的人力資源來考察管理，這個領域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為。

7、當前的趨勢：全球化、勞動力多元化、創(chuàng)業(yè)精神、在電子企業(yè)領域進行管理、對創(chuàng)新

與彈性的需要、質(zhì)量管理、學習型組織和知識管理、工作場所精神境界。

8、勞動力多元化：員工隊伍在性別、種族、年齡和其他特征方面更加多樣化。

9、什么是創(chuàng)業(yè)精神？包括哪三個重要主題？

（1）創(chuàng)業(yè)精神：某個人或某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式追求機會、

創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源，包括發(fā)現(xiàn)機會和調(diào)動資源去開發(fā)這些

機會。

（2）三個主題：A、對機會的追求（創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未

被人們注意的趨勢和變化）；

B、創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法一一即新產(chǎn)品、新服務或者是

做生意的新方式）；c、增長（創(chuàng)業(yè)者追求增長，不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有的規(guī)模上，創(chuàng)

業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能的增長，員工能夠拼命工作）。

10、什么是電子企業(yè)？電子企業(yè)介入的三種類型。

（1）電子企業(yè)：是一個含義廣泛的術語，它描述了一個組織通過電子聯(lián)結與它的關鍵利

益相關者開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標。

（2）三種類型：

A、電子企業(yè)增強型組織：在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)能力，通常是電子商務能力，同時

還維持它的傳統(tǒng)結構；

B、電子企業(yè)使能型組織：在傳統(tǒng)組織中應用電子企業(yè)工具，采用互聯(lián)網(wǎng)來更好地完成它

的一些傳統(tǒng)的業(yè)務功能，但不銷售任何東西；

C、全部電子化企業(yè)組織：組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運轉(zhuǎn)。

11、什么是全面質(zhì)量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？

（1）全面質(zhì)量管理（TQM）：是一種管理哲學，它受到不斷改進和響應顧客需求與期望

的驅(qū)動。

（2）①高度關注顧客；②堅持持續(xù)改進；③關注過程；④改進組織各項工作的質(zhì)量；⑤

精確測量；⑥向雇員授權。

12、知識管理：包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識和與

其他成員共享它，以便取得更好的績效。

13、工作場所精神境界：它不是一種有組織的宗教活動，而是一種對生命內(nèi)在意義的認識,

這種認識培育了團隊環(huán)境下工作的意義，同時也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過他們的工作和工

作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感。

第二篇定義管理者的領地

3章r管理者：萬能的還是象征的

組織文化與環(huán)境：約束力量組織文化

環(huán)境

第二篇誰是所有者

定義管理者的領地4章你持有怎樣的全球觀

全球環(huán)境中的管理理解全球環(huán)境

組織如何走向全球化

在全球環(huán)境中進行管理

是否會由您擔任全球性職務

什么是社會責任

5章社會責任與經(jīng)濟效益

社會責任與管理道德以價值觀為基礎的管理

V

管理的“綠色化”

管理道德

最后思考

歷年真題：

3章為詞解釋

簡答題：組織文化的七個維度(2012)

有人認為管理是萬能的，也有人認為管理只是象征性的，你的

觀點是？(2009)論述題:

名詞解釋

4章1簡答題：論述霍夫斯泰德的民族文化四個維度（2014）

屋述題：

一名詞解釋：

5章簡答題：如何提高管理道德？（2011）

v論述題：關于企業(yè)的社會責任，有古典觀點和社會經(jīng)濟觀點，你

的觀點是什么（2013、2010）

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

1、什么是管理萬能論？什么是管理象征論？那種理論在現(xiàn)實中更具有可取性？

（1）管理萬能論：在管理理論及社會中占主導地位，管理者對組織的成敗負有直接責任；

（2）管理想爭論：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量，管理者對

組織成果僅起著極為有限的作用，管理者是控制和影響的象征。

（3）現(xiàn)實是兩種觀點的綜合，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中

都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束:力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環(huán)境）.但，

這些約束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文

化和環(huán)境，由此在進行計劃、組織、領導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。

2、什么是組織文化及其含義。

（1）組織文化：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組

織成員的行為方式。

（2）對文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有

不同的背景或處于不同的等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g語來描述組織的文化。這就是文化

的共有方面。最后，組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，是描述而不

是評價。

3、組織文化的七個維度：

答：研究表明，可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓：創(chuàng)新與風險承受力、關注細

節(jié)、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩(wěn)定性。每一個特征都是由低到高連續(xù)變動

的。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從

本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。

4、強文化還是弱文化會對管理者產(chǎn)生更大的沖擊，為什么？

答：強文化是強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。在

強文化組織中，對什么是重要的，什么是“優(yōu)秀”的雇員行為，以及什么是推動組織前進的

動力等問題達成了相對更高程度的共識，這將對管理者的管理行為產(chǎn)生很大的影響。另外,

研究表明，強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。雇員對組織的基本價值觀的接受程

度和承諾程度越大，文化就越強。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重要的，這種不

清晰是弱文化的一個特征。越來越多的證據(jù)表明強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的。

5、員工學習文化的途徑及各途徑是如何塑造企業(yè)文化的？

（1）描述故事：組織的“故事”通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這些事件和人

物描繪了組織獨特的文化，為員工

樹立了一流的學習榜樣；

（2）儀式：是一組重復性的活動，由這組活動表述和灌輸關鍵的價值觀、重要的目標和

重要的人物;

（3）有形信條：包括設施的布局、穿著的特點、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的

（有形的）物品。這些有形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求

平等的程度，以及怎樣的行為是符合要求、恰當?shù)摹?/p>

（4）語言：是指與組織經(jīng)營有關的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。組織常常

會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客，或與公司業(yè)務相關的產(chǎn)

品。

6、組織外部環(huán)境：是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構。外部環(huán)境分為

具體環(huán)境和一般環(huán)境。

7、組織具體環(huán)境四要素：

（1）具體環(huán)境：包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相

關的要素。

（2）其構成要素包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。①顧客：組織是為滿足顧客需

要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體。對于每一個組織，顧客代表著不確定性，如顧客

的品味會改變，他們對組織的產(chǎn)品或服務感到不滿。②供應商：不僅包括為組織供應原材料

和設備的公司，還包括財政及勞動投入的供應者，如股東、大學等。管理者尋求盡可能低的

成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應。③競爭者：通過定價、新產(chǎn)品、提供服務等形式進行

競爭。管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應。④壓力集團：管理者必須意識到特殊利益

集團在試圖影響組織的行為，如環(huán)?；蛉藱嗷顒诱?。

8、組織一般環(huán)境六要素：

（1）一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人

口條件、技術條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小很

多。

9、環(huán)境不確定性的兩個構成要素是什么？

答：環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復雜程度。①首先是變

化程度。如果組織環(huán)境的構成要素經(jīng)常變動，稱之為動態(tài)的和不可預測的環(huán)境。如果變化很

小，則稱之為穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境。②不確定性的另一個維度是環(huán)境復雜性程度。復雜性

程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。

10、什么是利益相關者？為什么管理者應當考慮如何管理與他們的關系？

（1）利益相關者：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。內(nèi)部的利益

相關者包括員工和工會；外部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區(qū)、股東和投資者、

競爭者以及政府等等。為什么管理利益相關者關系如此重要呢？①這可以帶來其他的組織成

果，如環(huán)境變化可預測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔

性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的績效。②另一個原因：這是應該做的“正確”

的事。意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和

服務）的輸出端，所以管理者在決策和行動時.，應當考慮他們的利益。

11、管理外部利益相關者關系的四個步驟：

（1）確定誰是組織的利益相關者；

（2）確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么；

（3）管理者必須確定每一個利益相關者對于組織決策和行動來說有多關鍵；

（4）決定通過什么具體的方式管理外部利益相關者關系。

12、描述管理者管理利益相關者關系的四種不同方法。

選擇什么方式管理利益相關者關系取決于外部利益相關者的關鍵程度以及環(huán)境的不確定

性程度。

（1）重要非關鍵，低度不確定性：簡單地掃描和監(jiān)控環(huán)境中可能變化的趨勢或力量;

（2）重要非關鍵，高度不確定性：跨界管理，即采用更具體的方式與各種外部利益相關

者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息；

（3）重要并關鍵，低度不確定性：利益相關者管理；

（4）重要并關鍵，高度不確定性：利益相關者伙伴關系，即為追求共同目標而在組織和

利益相關者之間達成的非正式協(xié)議。

第四章全球環(huán)境中的管理

1、狹隘主義：指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，是一種自私、狹隘的世界觀。具有

狹隘主義的人認識不到人們有著不同的生活和工作方式，狹隘主義已成為許多在全球商業(yè)環(huán)

境中工作的管理者的一大障礙。

2、看待全球業(yè)務的三種觀念（或取向）：

（1）民族中心論（母國取向）是一種狹隘的觀念，：認為母國的工作方式和慣例是最好的；

（2）多國中心論（東道國取向）：認為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務的最佳工作方式和

慣例；

（3）全球中心論（全球取向）：是一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳

方式和最優(yōu)秀的人才。

3、描述三個重要的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟，包括它們的名稱及形成原因。

（1）歐盟（EU）：目標旨在建立統(tǒng)一的關稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要

動因是針對美國和日本的實力，它們需要以此來重新確立自己的經(jīng)濟地位；

（2）北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）：是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟，消除自

由貿(mào)易壁壘（關稅、進口許可證、海關服務費）的最終結果是三國經(jīng)濟實力的增強；

（3）東南亞國家聯(lián)盟（ASEAN）,簡稱東盟，是東南亞10國的貿(mào)易聯(lián)盟；

（4）補充：亞太經(jīng)濟合作組織（APEC）是一個經(jīng)濟論壇。

4、全球組織的類型及其代表的全球觀念(比較多國公司、跨國公司和無國界組織)。

(1)多國公司：同時在兩個或兩個以上的國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行

管理。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現(xiàn)為民族中心論。

(2)跨國公司：同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事運營的所在國分散管理。

往往在每個國家雇傭當?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心論。

(3)無國界組織：是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而使管理結構更有效地

實現(xiàn)全球化。無國界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務。

5、組織走向全球化所經(jīng)歷的三個階段。

(1)階段I,管理當局進入國際市場的最初方式僅僅是將產(chǎn)品出口到其他國家或從國外

進口產(chǎn)品。出口和進口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風險都是最小的。

(2)階段H,管理當局主動進入，然而公司仍沒有向國外正式派駐人員。在銷售方面，

通常是定期派遣公司雇員到國外與客戶會面，或是雇傭外國的代理商或中間商來代理組織的

產(chǎn)品。在制造方面，管理當局則是同外國公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品。

(3)階段III,管理當局最為積極地尋求全球市場的一個階段。有多種實現(xiàn)方式：許可證

貿(mào)易、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)、外國子公司等。

6、比較全球化經(jīng)營在第三階段的各種方式。

(1)許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營：是兩種相似的方式，它們都是通過一次性支付或按銷售提

取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產(chǎn)品規(guī)范的使用權。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易

主要用于制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營用于服務業(yè)組織。

(2)戰(zhàn)略同盟：是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)

機構時共享資源和知識。同盟雙方共擔風險，共享收益。

(3)合資企業(yè)：是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個

自主經(jīng)營、獨立的組織。

（4）外國子公司：是指管理當局在國外直接投資建立自主經(jīng)營而又獨立的生產(chǎn)機構或辦

事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風險也是最大的。

7、全球管理中，管理者需要了解的環(huán)境因素。

（1）法律-政治環(huán)境：管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務的國家所持有的法律體系，認識其差

異性。在某些國家由于政治的不穩(wěn)定而面對著劇烈變動的高度不確定性。在眾多亞洲國家,

政治干預是現(xiàn)實生活的一個方面。

（2）經(jīng)濟環(huán)境：最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。

（3）文化環(huán)境：組織文化及民族文化。

8、比較民族文化和組織文化。

（1）組織有不同的文化，國家也有文化；

（2）組織文化：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組

織成員的行為方式；

（3）民族文化：是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他

們看待世界的方式；

（4）研究表明，民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響，這就意味著，與組織文

化隊管理實踐的影響相比，民族文化更具有影響力。

9、描述霍夫斯泰德的四個民族文化的維度。

（1）個人主義與集體主義

個人主義：是一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利

益。集體主義：是以一種緊密結合的社會結構為特征，在這一結構中，人們希望群體中的其

他人在他們有困難時幫助并保護他們。集體主義所換來的是成員對團體的絕對忠誠?；舴蛩?/p>

泰德發(fā)現(xiàn)，一個國家的個人主義與一國的財富密切相關，富裕國家一強烈的個人主義；貧窮

國家一集體主義。

（2）權力差距：衡量社會接受機構和組織內(nèi)權利分配不平等的程度的尺度。一個權力差

距大的社會接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。權力差距小的社會

盡可能地淡化不平等。

（3）不確定規(guī)避：是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。低不確定性規(guī)

避的社會的特征是人們對風險泰然處之，能容忍不同于自己的行為和意見；高不確定性規(guī)避

的社會特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容

忍異常的思想和行為。

（4）生活的質(zhì)量和數(shù)量：強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財

富；強調(diào)生活的質(zhì)量的文化表征為重視人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。

10、全球性職務雇員的甄選標準。

（1）適應能力；（2）技術能力；（3）配偶及家庭的適應能力；（4）處理人際關系的能力；

（5）海外工作的意愿；（6）以往的海外經(jīng)驗；（7）對東道主國家文化的了解；（8）受教育

程度；（9）語言能力；（10）對母國文化的了解。

11、擔任全球性職務雇員所面臨的階段性調(diào)整。

候選人出國時主要面臨兩方面的調(diào)整：任職前調(diào)整和任職期間調(diào)整。

（1）任職前調(diào)整

個人：候選人在接受全球職務前，對此項工作及所在國家的實際情況有準確的預期是很重

要的，候選人的預期受到就職前培訓以及以往在所派往的國家或相似文化中的經(jīng)驗的影響。

組織：使任職前的調(diào)整更簡單些的因素，如組織具有適用于選拔全球雇員的適當?shù)恼邕x標準

和程序，通過慎重地選拔擔任全球職務的雇員，組織可以消除大量的過渡問題。

（2）任職期間調(diào)整

個人：樂觀的態(tài)度、與東道國的同事進行有效溝通的能力、準確地感知和適應東道國文化

價值觀與準則的能力。組織：使過渡更簡單的組織因素包括：外派人員將要從事的工作、組

織的文化以及組織社會化的程度。

*成功過渡的因素：①工作因素包括：清楚的工作預期、個人擁有的制定決策的權力、對

工作活動的熟悉程度以及存在的角色沖突。②組織文化因素：組織文化與以往的相似程度、

當前社會文化提供的社會支持、組織提供的幫助數(shù)量。③組織社會化，是指雇員適應組織文

化經(jīng)歷的過程，涉及社會技巧和社會化技能。

補充：非工作因素也會影響候選人適應全球職務的成功性。這些因素包括候選人自己如何

進行調(diào)整以適應陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應陌生文化。

第五章社會責任與管理道德

1、有關社會責任的兩種觀點（比較社會責任的古典觀點和社會經(jīng)濟學觀點）。

（1）古典觀點（純粹經(jīng)濟學的觀點）：企業(yè)的社會責任僅僅是股東財務回報的最大化，即

利潤最大化。不管何時當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營

成本。

（2）社會經(jīng)濟學觀點：認為管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社

會福利，企業(yè)應對更大的社會負責。社會經(jīng)濟觀認為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟機構。社會接

受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事務。

2、贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的主張。

（1）贊成企業(yè)承擔社會責任的論據(jù)有：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更

好的環(huán)境、減少政府管制、責任與權力的平衡、股東利益、資源占有、以及預防社會弊端的

優(yōu)越性。

（2）反對企業(yè)承擔社會責任的論據(jù)為：承擔社會責任違反利潤最大化目標、淡化組織的

使命、成本太大、給予企業(yè)太多的權力、要求企業(yè)并不具備的技能、缺乏明確規(guī)定的責任、

以及缺乏公眾的廣泛支持。

3、區(qū)分社會義務、社會響應和社會責任的不同。

（1）社會義務：是指企業(yè)承擔其經(jīng)濟和法律的責任的義務。這是法律所要求的最低程度。

這種做法是以社會責任的古典觀點為基礎的，亦即企業(yè)認為自己唯一的社會責任就是對股東

的責任。

（2）社會響應：是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應，并用社會準則作為指導的能力。社

會相應的觀點強調(diào)管理者針對其從事的社會行動作出實際的決策。一個具有社會響應能力的

組織之所以采取某種行為方式是因為它希望滿足某種普遍的社會需要。社會響應是由社會準

則所引導的。

（3）社會責任：企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要

求的義務。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟利益；同時將企業(yè)看做是一種道

德的行為者。一個具有社會責任感的組織從事有助于改善社會的事情，絕不只限于法律要求

必須做的或經(jīng)濟上有利的事情，它之所以如此做是因為這些事情是應做的、正確的或是合乎

道德的。社會責任要求企業(yè)明辨是非，決策合乎道德標準，經(jīng)營活動合乎道德規(guī)范。

注：與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經(jīng)濟和法律標準的

限度。

4、以價值觀為基礎的管理：是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。

共享價值觀構成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。

5、共享價值觀的作用。

（1）指導管理者的決策和行動;

（2）對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；

（3）影響著市場營銷的成效（注：通過改善顧客關系促進銷售）；

（4）在組織中建立團隊精神的一種途徑（注：當雇員接受了所陳述的公司價值觀時，他

們會對自己的工作作出更投入的個人承諾并且感到有義務為自己的行動負責。因為共享價值

觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協(xié)作，從而支持他們堅信的價值觀。）

6、如何建立共享價值觀。

（1）公司全員參與；（2）允許各部門或單位適當調(diào)整價值觀；（3）預期并接受雇員的抵

制；（4）保持陳述簡明扼要；（5）避免瑣碎的陳述；（6）不涉及宗教問題：（7）提出質(zhì)疑;

（8）身體力行。

***闡述管理的“環(huán)?！币约敖M織是如何“邁向環(huán)?！保?、8）。

7、管理的綠色化：是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意

識。

8、描述組織如何才能走向綠色（組織在環(huán)境問題上可能采用的四種方式）：

（1）第一種方式僅僅是實現(xiàn)法律的要求：法律方式（淺綠）。在這種方式中，組織表現(xiàn)出

極少的環(huán)境敏感性，僅僅遵循它們在污染防治和環(huán)境保護方面的法律義務。（社會義務）

（2）隨著組織更多地認識到環(huán)境問題并對此更為敏感，就可能采用市場方式。這種方式

中，組織對顧客的環(huán)境偏好作出響應。顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。

（社會響應）

（3）利益相關者方式，組織選擇對利益相關者的多種需求作出反應。綠色組織的工作將

會滿足諸如雇員、供應商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。（社會響應）

（4）活動家（也稱做深綠色）方式，該組織是在尋求尊重和保護地球及其自然資源的途

徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。（社會責任）

9、闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色（組織社會責任擴展的四階段

模型）：

（1）處于階段1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖

然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1的管理者并未感到有義務滿足其他的社會需要。

這與弗里德曼的社會責任古典觀是一致的。

（2）在階段2,管理者將承認他們對雇員的責任，并集中注意力于人力資源管理，因為

他們希望招聘、保留和激烈優(yōu)秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴大雇員權力、

增加工作保障等。

（3）在階段3,管理者將社會責任擴展到具體環(huán)境中的其他利益相關者，即顧客和供應

商。階段3的管理者的社會責任目標包括公平的價格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務、安全的產(chǎn)品、

良好的供應商關系以及類似的舉措。他們的哲學就是，只有通過滿足具體環(huán)境中其他各種構

成的需要，才能實現(xiàn)他們對股東的責任。

（4）階段4同社會責任的嚴格意義上的社會經(jīng)濟定義一致。在這一階段，管理者感到他

們對社會整體都負有責任。承擔這樣的責任意味著管理者積極促進社會公正、保護環(huán)境、支

持社會活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。

10、道德：是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。管理者制定的許多決策要求他們考慮誰會受

到其結果和過程的影響。

11,四種道德觀。

（1）道德的功利觀：是指完全按照結果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為

絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方式來制定道德決策。功利主義鼓勵效率和生產(chǎn)力，

并符合利潤最大化目標。但是，它能導致資源的不合理配置，尤其當那些受影響的人們?nèi)鄙?/p>

代表或沒有發(fā)言權時。此外還會造成一些利益相關者的權利被忽視。

（2）道德的權利觀：是關注于尊重和保護個人自由和特權的觀點，包括隱私權、思想自

由、言論自由、生命與安全以及法律規(guī)定的各種權利。積極一面是它在保護個人的基本權利；

消極一面是它能夠造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產(chǎn)力和

效率的提高。

（3）道德公正理論觀：要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所

有的法律法規(guī)。它保護了那些可能缺少代表或無權的利益相關者的利益，但它也會助長一種

使雇員降低風險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權利意識。

（4）社會契約整合理論：認為應當根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應當是什么）

制定道德決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社

會一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。這種經(jīng)營的

道德觀提倡管理者觀察當前各行各業(yè)以及各個公司的道德準則，從而決定是什么構成了正確

的和錯誤的決策和行動。

12、影響道德管理的因素。

（1）道德發(fā)展階段；（2）個人特征；（3）組織結構設計（結構變量）（4）組織文化;；（5）

道德問題強度等變量相互作用的結果。

13、道德發(fā)展的三個水平及六個階段（道德發(fā)展階段對管理者在道德和非道德之間決策的

影響）。

（1）前習俗水平：這個水平上一個人的是非選擇是建立在物質(zhì)懲罰、報酬或相互幫助等

個人后果的基礎上.

①階段1：嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰；②階段2：僅當符合其直接利益時遵守規(guī)則。

（2）習俗水平：表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望之中。

③階段3：做你周圍的人所期望的事情；④階段4：通過履行你所贊同的義務來維護傳統(tǒng)

秩序。

（3）原則水平：個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自

己的道德準則。

⑤階段5：尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數(shù)人的意

見；⑥階段6：遵循自己選擇的道德準則，即使它們違背了法律。

（4）結論：①人們以前后銜接的方式通過六個階段，他們逐漸順著階梯向上移動，一個

階段接著一個階段；②不存在道德水平持續(xù)發(fā)展的保障，一個人的道德發(fā)展可能會停止在任

何一個階段上；③大部分的成年人處于第4階段，他們局限于遵守社會準則和法律。

14、個人特征的兩種個性變量（個性特征對管理者在道德和非道德之間決策的影響）。

研究表現(xiàn)，有兩種個性變量影響著人們的行為：自我強度和控制中心。

（1）自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠

克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。

（2）控制點：是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內(nèi)控的人，認為他們

控制著自己的命運；而外控的人則認為他們的一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇。內(nèi)控的

人更可能對其行為后果承擔責任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標準來指導自己的行為，他們在道

德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。

15、決定道德問題強度的因素是什么？

（1）危害的嚴重性；（2）對不道德的輿論；（3）危害的可能性；（4）后果的直接性（5）

與受害者的接近程度；（6）影響的集中性。

16、在國際環(huán)境中影響道德的因素是什么？

（1）國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環(huán)境因素；

（2）但是全球組織必須清楚他們的道德準則，從而讓雇員明白，當他們在國外工作時對

他們的期望是什么，這是作出道德判斷的另一個維度;

(3)在1999年1月的世界經(jīng)濟論壇上，聯(lián)合國秘書長號召全球企業(yè)的領導者“采納并參

與”《全球契約》，該契約概括了全球經(jīng)營在人權、勞工標準以及環(huán)境領域的9項基本原則。

***《全球契約》：

(1)人權：①原則1：在其影響范圍內(nèi)尊周和維護國際公認的各項權利；②原則2：絕對

不參與任何漠視與踐踏人權的行為；

(2)勞工標準：③原則3：維護結社自由，承認勞資集體談判的權利；④原則4：徹底消

除各種形式的強制性勞動；⑤原則5：消滅童工；⑥原則6：杜絕任何用工與職業(yè)方面的歧

視；

(3)環(huán)境：⑦原則7：對環(huán)境的挑戰(zhàn)未雨綢繆；⑧原則8：主動增加對環(huán)境保護所承擔的

責任；⑨原則9：鼓勵無害環(huán)境技術的發(fā)展與推廣。

17、改善道德行為的途徑。

(1)雇員甄選：雇員甄選過程可以提出在道德上不符合要求的求職者，并可以了解個人

道德發(fā)展水平、個人價值觀、自我強度、控制中心。

(2)道德準則和決策規(guī)則：

*什么是道德準則？如何改善它們的效果？

道德準則：是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)范的正式文件。道德準則

是減少迷惑的一種流行做法。

道德準則應當是什么樣的呢？一方面，道德準則應當盡量具體，從而向雇員表明他們應以

什么精神從事工作；另一方面，應當足夠?qū)捤桑栽试S雇員有判斷的自由。道德準則主要包

括：做可靠的組織公民；不做任何損害組織的不合法或不恰當?shù)氖?；為顧客著想?/p>

建立道德準則應注意的一些事項：首先，不能孤立地制定和應用道德準則，應不斷向雇員

傳送與組織的道德承諾相關的道德期望和提示。其次，各級管理人員應當支持并不斷重申道

德準則的重要性，同時還應堅決懲罰違法準則的人。最后，組織的道德準則可以圍繞一些決

策規(guī)則進行設計：準確確定問題了嗎？首次發(fā)生這種情況會怎樣？何種情況允許例外？…

(3)高層管理的領導：道德準則要求高層管理者以身作則，因為正是高層管理者建立了

文化基調(diào)。高層管理者還可通過他們的獎懲行為來建立文化基調(diào)。

(4)工作目標和績效評估：

*如何才能利用工作目標和績效評估來鼓勵道德行為？

①雇員應該有明確的和現(xiàn)實的目標。在不現(xiàn)實的目標壓力下，即使講道德的雇員也會持“不

擇手段”的態(tài)度。當目標是清楚的、現(xiàn)實的，它會減少雇員的迷惑并使之受到激烈而不是懲

罰。

②通?？冃гu估中的一個關鍵問題是個人能否實現(xiàn)其工作目標。我們應當謹記，當績效評

估只關注經(jīng)濟目標時，結果就會使手段合理化。如果一個組織希望雇員保持高的道德標準,

它就必須在其績效評估過程中包括這方面的內(nèi)容。

(5)道德培訓；

(6)獨立的社會審計；

(7)正式的保護機制。

第三篇計劃

6章決策制定過程

制定決策：管理者工作的本質(zhì)決策的普遍性

作為決策者的管理者

什么是計劃工作

第三篇7章為什么管理者要制定計劃

計劃計劃的基礎管理者如何制定計劃

計劃工作當前面臨的問題

8章戰(zhàn)略管理的重要性

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過程

組織戰(zhàn)略的類型

9章評估環(huán)境的技術

計劃工作的工具和技術分配資源的技術

現(xiàn)代計劃技術

歷年真題：

名詞解釋：

6章簡答題：請對比一下理性與有限理性決策（2010）

論述題：決策過程（2012）

7章

8章名詞解釋：

簡答題：如何認識組織的增長戰(zhàn)略方式（2011）

用SWOT分析組織的公司層戰(zhàn)略（2010）

論述題：根據(jù)組織層次如何進行戰(zhàn)略管理？（2009）

9章名詞解釋：預算（2014）項目管理（2010）PERT分析（2009）

簡答題

論述題

第三篇計劃

第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

1、決策制定過程的步驟。

（1）識別決策問題；（2）確認決策標準；（3）為決策標準分配權重；（4）開發(fā)備選方案；

（5）分析備擇方案；（6）選擇備擇方案；（7）實施備擇方案；（8）評估決策結果。

2、決策制定的三個基本觀點。

（1）理性假設（完美理性）（2）有限理性；；（3）直覺。

3、對比理性假設（完美理性）和有限理性決策制定方法。

管理決策的制定可以被假設為是理性的。這個假設的含義是，管理者所制定的決策是前后

一致的，是追求特定條件下價值最大化的。①理性的決策者：一個完美理性的決策者是完全

客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具

有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以

使組織利益最大化。②完美理性方法：對于決策制定來說是假定滿足下述條件，即管理者面

對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的，時間壓力小，尋求和評估備擇方案

的成本較低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風險，以及產(chǎn)出相對來說是具體的和可量度的，在這

些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方案。但是管理者在現(xiàn)實世界中所面臨的絕

大多數(shù)決策并不完全符合這些條件。③有限理性決策方法認為，管理者的行為之所以是理性

的，是因為決策過程的參數(shù)被大大筒化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力

有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是

最優(yōu)的方案。

注⑴：管理者制定的絕大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設，所以他們實際上是在運用有

限理性的方式進行決策，追求滿意方案。

注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱

為承諾升級的現(xiàn)象。

4、什么是承諾升級以及它對決策的影響是什么？

承諾升級：是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)作出

的決策是錯誤的。為什么決策者對錯誤的決策會繼續(xù)增加承諾呢？因為他們不想承認他們最

初的決策存在某些缺陷。

5、什么是直覺？描述直覺在決策中的作用。

（1）直覺決策：是一種潛意識的決策制定過程，它基于決策者的經(jīng)驗和積累的判斷。

（2）作用：根據(jù)直覺制定決策或者根據(jù)感覺制定決策與理性決策是互相補充的。一個對

特定情況或熟悉的事件有經(jīng)驗的的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地

作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。

6、直覺決策中的五種直覺：

（1）基于認知的決策一根據(jù)技能、知識和訓練制定決策；

（2）影響發(fā)動的決策一根據(jù)感覺或情緒制定決策；

（3）基于經(jīng)驗的決策-根據(jù)過去的經(jīng)驗制定決策；

（4）基于價值觀或道德的決策一根據(jù)道德價值觀或文化制定決策；

（5）潛意識的心理過程一運用潛意識的信息幫助其制定決策。

7、識別兩種類型的決策問題以及用于解決這些問題的兩類型的決策。

(1)結構良好的決策問題以及程序化決策。

結構良好的問題：是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信

息容易定義和收集?？梢杂贸绦蚧瘺Q策方法解決的。⑵程序化決策是依照一些標準的程序進

行決策。①決策可以程序化到具有重復性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的

方法處理的程度。②因為問題是結構良好的，管理者不會陷入麻煩以及在處理過程中不會耗

費過多精力。③程序化決策是相對簡單的和主要依據(jù)以前的解決方法的決策，很少涉及開發(fā)

備擇方案。④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。⑤管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)

化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。

(2)缺乏結構化的問題以及非程序化決策。

結構不良的問題：是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題。只能用非程序

化的決策方法以及開發(fā)專門的解決方案來解決。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復性

的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程

序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問題定制解決方案。

8、區(qū)分程序、政策和規(guī)則的差別。

答：指導程序化決策制定的三種方式是：①程序：是指相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，管

理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應?，F(xiàn)實中唯一的困難是確認問題，一旦問題清楚

了，它就進入解決的程序。②規(guī)則：是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什

么。規(guī)則通常被管理者用來處理結構良好的問題，因為他只需遵循和確保一致性即可。③政

策：提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些

參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應該做什么或不應該做什么。政策通常包含一些模糊的術語,

它給決策留下了解釋的余地。

9、對比在確定性、風險性和不確定性條件下決策的特征。

管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。

（1）確定性：這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知

的。這種條件不是大多數(shù)管理決策環(huán)境的特征，它更多的是一種理想化得特征。

（2）風險性：決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，

管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同的決策方案分配概率。

（3）不確定性：不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計。①在不確定情況

下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限的信息的影響。②影響決策結果的另一個因

素是決策者的心理定位。A.樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇（最大化最大可能的收益）；

B.悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能收益）；C.對于期望最小化其最大遺

憾的管理者來說，將會選擇最小最大選擇一一“最大后悔值”最小化原則。③雖然管理者只

要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅(qū)使他們更依賴

于直覺、創(chuàng)造性、預感和本能的直感。

*遺憾：指如果采用不同的策略可能進一步獲得的收益數(shù)量。

10、決策風格的兩個維度，并對比四種典型的決策風格。

（1）關于決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度：個人

的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。

（2）上述特征是各種組合給出了四種典型的決策風格：

①命令型風格（對模糊的低承受力和理性的思維方式）：命令型的決策制定簡潔快速，關

注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少數(shù)

的方案。

②分析型風格（對模糊的高承受力和理性的思維方式）：制定決策前試圖得到更多的決策

信息和考察更多的選擇，分析型的決策者是以謹慎為特征的，具有適應和符合某些特殊情況

的能力。

③概念型風格（對模糊的高承受力和直覺的思維方式）：趨向于具有廣泛的看法和愿意考

察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。

④行為型風格（對模糊的低承受力和直覺的思維方式）：決策者同其他人相處得很好，他

們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可

能帶來沖突。強調(diào)為其他人所接受。

11、決策的影響因素。

（1）決策方法（理性的，有限理性，直覺）；

（2）決策制定條件（確定性，風險性，不確定性）；

（3）問題和決策的類型（結構良好一程序化，結構不良一非程序化）：

（4）決策者的決策風格（命令型，分析型、概念型、行為型）。

第七章計劃的基礎

1、計劃工作：計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)廣泛

的計劃，集成和協(xié)調(diào)組織的工作，它既涉及結果也涉及手段（如何實現(xiàn)結果）。

2、為什么管理者要制定計劃（計劃的目的）。

管理者制定計劃出于四個原因：①計劃指明了方向；②減少環(huán)境變化的沖擊；③最小化了

浪費和重疊；④設立了控制的標準。

3、計劃與組織的績效之間是什么關系？

（1）一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積

極的財務結果。

（2）計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更

大。

（3）正式計劃并不必然地導致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關鍵的。

（4）計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少

需要4年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。

4、區(qū)分目標和計劃。

（1）目標：是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，它為各種管理決策提供了方向以及衡

量的標準。

（2）計劃：是一種文件，它規(guī)定J'怎么實現(xiàn)目標以及通常描述「資源的分配、進度以及

其他實現(xiàn)目標的必要行動。

（3）當管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標也要編制計劃。

5、描述每一種類型的計劃。

（1）計劃廣度（戰(zhàn)略性、運營性）：①戰(zhàn)略計劃：是應用于整體組織的計劃，其任務在于

建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的期間，以及覆

蓋較寬的領域，還包括了目標的構建。②運營計劃：具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計

劃。運營計劃要定義實現(xiàn)目標的途徑，趨向于覆蓋較短的期間。

（2）時間構架（長期、短期）：①長期計劃：為超過3年期的計劃。②短期計劃：為1

年或短于1年期的計劃。介于二者之間的計劃既可以歸為長期計劃，也可以歸為短期計劃。

（3）特殊性（方向性、具體性）：①具體計劃：是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，

它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。缺點是它所要求的清晰性和可

預見性在有些條件下并不具備。②方向性計劃：是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的

指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體

的目標。靈活性是方向性計劃的一種內(nèi)在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進行適

當?shù)臋嗪狻?/p>

（4）使用頻率（一次性、持續(xù)性）：①一次性計劃：是指為滿足特定情況需要而設計的僅

供一次性使用的計劃。②持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它為重復進行的活動提供了指南。

持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。

6、設立目標的方法。

目標可以按傳統(tǒng)的目標設立或是目標管理方式來制定。傳統(tǒng)的目標設定方式是由最高管理

層制定目標，然后按照每一個管理層將目標逐層分解為子目標。目標管理是一個管理系統(tǒng),

雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過

程進行獎勵。

7、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設定與目標管理。

（1）傳統(tǒng)的目標設立過程的中心議題是，首先設立組織的最高層目標，然后將其逐層分

解為每一個組織層次的子目標。存在的一個問題是，如果最高層管理者規(guī)定的組織目標過于

寬泛，如獲得足夠的利潤，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規(guī)定得更加具體。由于組

織目標規(guī)定得很模糊，所以每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)他們自己對組

織目標的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。

（2）目標管理是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審

實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。①目標管理方法不是將目標僅僅作為一種

控制方法，而是同時把他們作為激勵雇員的方法。②目標管理包括四個要素：確定目標、參

與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為

對個人努力的一種激勵。

8、設計良好的目標具有哪些特征？

（1）是以結果而不是以行為來表述的；（2）目標應該是可度量和定量化的；（3）具有清

楚的時間框架（4）具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的；（5）以書面形式表達的；（6）與組織有關

成員充分溝通過的。

9、目標設立的步驟。

①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評估可獲得的資源；③在制定目標時同時考慮

相關的因素；④寫下你的目標；⑤評估結果以判斷目標是否達到。

10、權變因素怎么影響計劃工作？

影響計劃工作的權變因素主要有三個：組織的層次、環(huán)境的不確定性程度，未來投入的持

續(xù)時間。

①組織的層次：大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要是制定運營性計劃，隨著組織層次

的升高，計劃工作就越帶有戰(zhàn)略導向。②環(huán)境的不確定性：當環(huán)境具有較高的不確定性時,

計劃應當是具體的，但又是靈活的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修訂計劃甚至放棄

原來的計劃。對管理者來說在環(huán)境部確定的情況下，堅持推行正式的計劃工作是非常重要的。

③計劃工作的時間架構：當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設立的計劃時間

結構就應當越長。這里，承諾概念意味著計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承

諾和投入的實現(xiàn)。

11、計劃工作的方法。

（1）計劃的傳統(tǒng)方法是由最高層在正式計劃部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制

定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。（2）計劃工作的另一種方法是吸收更

多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的

成員在一起按照特定的需要共同編制。

12、對正式計劃工作有哪些批評的意見？

①它可能對組織的決策和行動造成剛性；②不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃；③正式的計劃

不能代替直覺和創(chuàng)造性;④計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存

上；⑤正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。

13、在動態(tài)的環(huán)境下管理者如何有效地計劃？

動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況

下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要

時需要作出調(diào)整。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進行正式的計劃工作。

第八章戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略管理：是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理涵蓋了四個

基本管理職能，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被計劃、組織、實施和控制。

2、描述戰(zhàn)略管理的過程的步驟。

（1）確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略；

*使命陳述構成要素：顧客，產(chǎn)品和服務，市場，技術，對生存、成長和盈利的關注，哲

學，定位，對雇員的關注。

（2）分析環(huán)境；

（3）識別機會和威脅；

（4）分析組織的資源和能力；

*核心能力：組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的

核心能力。

（5）識別優(yōu)勢和劣勢；

*優(yōu)勢：組織擅長的活動或者專有的資源構成組織的優(yōu)勢；劣勢：組織部擅長的活動或

非專有的資源構成組織的劣勢。

SWOT分析：是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織

能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。

（6）構造戰(zhàn)略；

（7）實施戰(zhàn)略；

（8）評估結果。

3、組織戰(zhàn)略類型。

組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。

（1）公司層的戰(zhàn)略尋求決定公司應當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；（2）事業(yè)

層戰(zhàn)略決定組織應當如何在每一項事業(yè)上開展競爭；（3）職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)

略。

4、大戰(zhàn)略與SWTO的關系。

（1）大戰(zhàn)略-穩(wěn)定性：優(yōu)勢+威脅或劣勢+機會；（2）大戰(zhàn)略-增長：優(yōu)勢+機會；（3）大戰(zhàn)

略-緊縮：劣勢+威脅。

5、區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。

（1）大戰(zhàn)略一一穩(wěn)定性：是一種公司層戰(zhàn)略，穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進行重大的變

革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，

保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者什么時候應當追求穩(wěn)定性？當他們對組織的

績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認為可以安于目前的狀態(tài)，不必進行重大

的變革的時候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當一個組織的管理者滿足于堅守他們

原有的事業(yè)，不愿意進入新的領域時，他們實行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。

（2）大戰(zhàn)略一一緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。當組

織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。

6、描述組織追求增長戰(zhàn)略的不同方式。

大戰(zhàn)略一一增長：增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次，尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。

增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現(xiàn)。

（1）直接擴張方式：（又稱集中方式）是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴大產(chǎn)能或擴大員工

隊伍，它不是通過收購和兼并其他企業(yè)，而是通過擴大原有業(yè)務來增長。

（2）縱向一體化：是試圖獲得對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時對二者

進行控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應商；對于前向一體

化，組織是通過對輸出（產(chǎn)品或服務）的控制從而擁有自己的分銷商。

（3）橫向一體化：公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長，即合并競爭對手

的業(yè)務。

（4）多元化：包括相關多元化或非相關多元化。相關多元化是指公司通過合并或收購相

關產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同

業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。

7、BCG矩陣說明了什么？

答：當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合

進行管理。第一個廣泛應用的業(yè)務組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團開發(fā)的。

目的是確定哪項業(yè)務可以提供較高的的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。⑴二維：預

期的增長率（高/低）、市場份額（高/低）：①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。落在這個象

限的業(yè)務可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。②明星（高增長，高市場

份額）。這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻

取決于投入的資源。③問號（高增長，低市場份額）。這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但

只占有較小的市場份額。④瘦狗（低增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不

消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務只有低市場份額和低增長率。⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什

么？①管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資；②

利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金,投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛力。