大型企業(yè)集團財務(wù)風險管理與控制的相關(guān)思考

引言近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，大型企業(yè)集團逐漸發(fā)展壯大。隨著集團規(guī)模與經(jīng)營范圍的擴大，企業(yè)集團的財務(wù)管理風險也隨之提高，考慮到財務(wù)工作在大型企業(yè)集團的重要地位，有必要全面兼顧市場環(huán)境與法律法規(guī)的變化，持續(xù)優(yōu)化與改進財務(wù)管理體系，降低財務(wù)管控風險。財務(wù)風險是大型企業(yè)集團運營過程中的必要因素，風險只能降低無法消除，企業(yè)集團財務(wù)風險伴隨經(jīng)營活動的全過程，因此動態(tài)化改善財務(wù)風控體系，最大限度地管控財務(wù)風險，是大型企業(yè)集團在復雜市場中立足的關(guān)鍵。一、大型企業(yè)集團財務(wù)風險管理與控制的原則與程序（一）財務(wù)風險管理與控制原則1.收益與風險匹配。大型企業(yè)集團（以下簡稱集團）財務(wù)風控工作中必須遵循收益與風險匹配原則，經(jīng)營活動需要合理把控收益范疇，嚴禁過度追求最大收益。集團需要合理把控投資與預期收益比例，將收益與風險比例控制在合理范圍內(nèi)，能幫助集團控制財務(wù)風險，減少損失風險。2.規(guī)避與預警風險。集團經(jīng)營活動中的財務(wù)風險具有預見性，因此在財務(wù)風險管理中可依托其“預示性”構(gòu)建財務(wù)風險預警體系，利用預警體系精準識別財務(wù)風險，進而幫助集團規(guī)避風險，提高財務(wù)管理效率。3.分級分權(quán)原則。財務(wù)風控管理過程中，集團必須嚴格按照“分級分權(quán)”原則，明確財務(wù)風控部門的權(quán)威性與獨立性，部門下設(shè)層級分明的財務(wù)風控管理分部，形成“自上到下”“自下到上”的分級分權(quán)管理原則。（二）財務(wù)風險管理與控制的程序1.識別財務(wù)風險。作為規(guī)模較大的企業(yè)集團，企業(yè)管理層與財務(wù)部門必須具備敏銳嗅覺，提高集團的財務(wù)風險識別能力。集團需時刻保持對財務(wù)風險的精準識別，避免錯誤識別給集團管理與經(jīng)營活動帶來損失。2.評價財務(wù)風險。集團通過財務(wù)部門上報的財務(wù)報表分析風險點，篩查收入、支出、倉儲等異常財務(wù)風險點，利用風險等級評估模型深度分析財務(wù)風險，形成財務(wù)風險評估報告[1]。集團必須保證財務(wù)風險評估的精準性，為提高財務(wù)風控管理質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。3.管控財務(wù)風險。集團管理與經(jīng)營活動精準識別財務(wù)風險后，需有效管控財務(wù)風險，利用科學、合理的措施降低財務(wù)管控風險，是集團管理的最終目標。集團財務(wù)部門應定期收集財務(wù)風險報告，對財務(wù)風險的管控與控制情況進行匯總分析，提出合理建議，為集團的戰(zhàn)略決策提供支持。同時，集團管理層應及時調(diào)整財務(wù)管控與控制措施，確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。（三）財務(wù)風險管理與控制存在的問題與原因分析近年來，集團財務(wù)風控管理效率逐漸提高，但實際財務(wù)風險管理與控制過程中仍存在如下問題：第一，財務(wù)預算管理不到位，缺乏明確的預算管理目標。集團尚未明確各部門的預算職責，預算編制、預算管理內(nèi)容也有待完善；第二，主要管理人員的薪酬缺乏合同激勵、市場激勵、紅利發(fā)放激勵等風險關(guān)聯(lián)機制，集團的財務(wù)約束激勵機制仍不夠完善；第三，集團的財務(wù)風險預警“防火墻”、預警體系總體架構(gòu)、預警方法、風險處理機制不健全；第四，集團內(nèi)的財務(wù)委派、內(nèi)部審計機制不健全。此外，集團的資金集中管理體系仍有待完善。分析集團財務(wù)風險管控問題的成因：第一，集團在市場經(jīng)濟中發(fā)展壯大，必然會面臨市場中的系統(tǒng)性風險，同時也不可避免會遇到若干非系統(tǒng)風險，例如資金短缺、成本失控等雖表現(xiàn)形式各有差異，但仍存在共性的風險。若集團無法在企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境中尋找平衡點，易導致財務(wù)風險發(fā)生；第二，集團中高層管理人員對財務(wù)風險的認知不足。例如對于部分財務(wù)風險指標認識不統(tǒng)一，導致集團運營過程中存在負債率顯著高于同行業(yè)平均水平，形成資本結(jié)構(gòu)不合理、投資占比高等問題；第三，對于部分具有國際業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，在對內(nèi)、對外貿(mào)易期間，資金易受匯率波動的影響，匯率波動較大有可能會造成匯兌損失，帶來財務(wù)風險[2]。二、大型企業(yè)集團財務(wù)風險管理與控制的對策（一）強化財務(wù)預算管理，防控預算風險1.明確預算管理目標。集團財務(wù)風險管控過程中，明確并細化預算管理目標，能為財務(wù)風險的降低奠定良好基礎(chǔ)。結(jié)合集團發(fā)展情況確定如下預算管理目標：綜合分析集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)，理清各部門的層級關(guān)系，根據(jù)集團部門的構(gòu)成與管理模式制定量化預算目標，目標分解至各個部門；所有預算目標對應相應的責任中心與責任人，預算控制與考核對象明確化，通過預算強化內(nèi)部控制，降低運營成本；預算方案執(zhí)行過程中實施動態(tài)化監(jiān)測，加強事中控制，及時調(diào)整預算策略以提高預算執(zhí)行率。2.明確各部門預算職責。預算相關(guān)部門包括董事會、集團總經(jīng)理辦公會、集團財務(wù)部等，各部門層層遞進、各司其職，相互協(xié)調(diào)完成自身預算職責：董事會負責年度預算方案、決算編制方案的審批，同時負責年度經(jīng)營計劃、長遠發(fā)展戰(zhàn)略等審批工作；預算與審計委員會負責年度預算、決算編制的審批，同時輔助董事會完成預算程序、管理措施的修改；總經(jīng)理辦公會負責分解集團總經(jīng)營目標，總目標分解成子目標下達至各責任中心，負責預算編制調(diào)整、年度預算與決算審批；財務(wù)總監(jiān)負責預決算編制的組織協(xié)調(diào)、調(diào)整預算編制、跟進年度預算執(zhí)行情況等工作；財務(wù)部承接上級交代的任務(wù)，負責預決算編制、調(diào)整、匯總數(shù)據(jù)等工作，生成預算信息后立即提供給相應部門；信息管理部門負責匯總預算執(zhí)行信息，包含財務(wù)部、行政部、銷售部等多個部門的年度預算執(zhí)行情況；審計部負責審核監(jiān)督預算編制方法、預算執(zhí)行程序、預算執(zhí)行結(jié)果。3.完善預算編制與管理內(nèi)容。首先，構(gòu)建單獨的財務(wù)預算管理組織機構(gòu)，所有機構(gòu)按照“分級編制、上下結(jié)合”的工作模式，保證所有預算工作有序進行。例如單位要明確預算管理委員會及其辦公室的人員、職責及例會制度，使其真正承擔預算管理的責任。其次，規(guī)范財務(wù)預算的編制流程。年度預算編制流程為：年度經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃由董事會及股東（大）會審批通過后下達至預算管理委員會，依據(jù)年度經(jīng)營計劃確定年度預算目標；總經(jīng)理辦公會在年度預算目標下設(shè)置多個子目標，子目標對應責任中心并制定預算編制方針，財務(wù)部確認預算編制方針后上報審計委員會，審批通過后由財務(wù)部完善預算編制方案；各責任中心根據(jù)財務(wù)部的預算編制執(zhí)行相關(guān)方案，財務(wù)部、預算委員會持續(xù)跟進預算編制與執(zhí)行考核活動。再次，對于預算的調(diào)整也需要進行相關(guān)規(guī)范。一般情況下，企業(yè)集團應于年中或市場、企業(yè)變化較大的情況下發(fā)起預算調(diào)整的相關(guān)工作，由預算執(zhí)行單位或責任中心發(fā)起預算調(diào)整，按照財務(wù)部－財務(wù)總監(jiān)－總經(jīng)理辦公會－預算管理委員會－董事會的流程進行審批，快速完成預算調(diào)整的審批工作。如有必要，還應由財務(wù)部門牽頭編制預算調(diào)整方案，由總經(jīng)理辦公會通過后實施。預算調(diào)整經(jīng)審批后，預算考核應按調(diào)整后的指標進行，企業(yè)集團要編制“月度、季度、年度預算執(zhí)行結(jié)果”，開展預算執(zhí)行情況分析，同時相關(guān)結(jié)果還要交由相應部門考核[3]。預算調(diào)整對企業(yè)來講屬于重大事項，須按企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（二）構(gòu)建激勵約束機制，防控財務(wù)風險1.合同激勵約束。集團所有員工入職后正式簽署合同，合同中明確崗位職責、崗位待遇與福利，包括底薪、績效薪資、年終分紅等都明確標注在合同中，并與主要員工的指標達成情況、風險管控情況的考核方式與兌現(xiàn)方法提前明確并達成一致。通過合同約束崗位人員高效完成風險管控職責，還可對薪酬結(jié)構(gòu)進行合理設(shè)計，企業(yè)合規(guī)管理與風險管控等相關(guān)指標設(shè)計相應的權(quán)重，持續(xù)激勵員工時刻保持工作積極性。2.風險管控激勵約束。建立企業(yè)集團統(tǒng)一的風險管理平臺，對風險進行分類、分級，對不同的風險類型、不同的風險等級，采用不同的激勵約束方式。對于風險較大、需要重點關(guān)注的風險類型，實施高級別激勵約束機制；對于低級別風險，實施較低級別激勵約束機制；對于高風險、高收益型業(yè)務(wù)，實施高收益激勵約束機制。明確高風險業(yè)務(wù)所對應的高收益，結(jié)合高收益與高風險之間的匹配程度，確定不同風險等級員工的收入水平。同時，可以利用績效考核指標體系科學地衡量員工包括風險管理在內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，將考核結(jié)果與獎金分配結(jié)合起來。此外，還可以考慮設(shè)立道德金制度，對員工誠信與道德水平進行評估。3.經(jīng)理短期行為的激勵約束。經(jīng)理在集團經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用，強化經(jīng)理短期行為的激勵約束機制，將風險管理與職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)行為掛鉤，防止經(jīng)理短期行為忽視企業(yè)風險或者形成新的風險。當經(jīng)理利用自身職權(quán)造成公司利益損失時，要對其行為進行懲處，確保風險管控責任落到實處。在激勵約束機制設(shè)計中，要避免激勵過度導致的風險。激勵過度可能導致經(jīng)理過度投資，形成新的風險，也可能導致經(jīng)理利用職權(quán)謀取私利。（三）構(gòu)建財務(wù)風險預警“防火墻”（1）風險預警體系的總體架構(gòu)。母公司與子公司的風險預警系統(tǒng)，是集團風險預警體系總體架構(gòu)的主要組成。風險預警系統(tǒng)要覆蓋整個集團，向下對接各子公司的風險預警體系，向上對接集團公司的風險預警體系，形成母公司、子公司風險預警內(nèi)部聯(lián)動。風險預警系統(tǒng)包括財務(wù)預警信息系統(tǒng)和非財務(wù)預警信息系統(tǒng)，包含了市場、管理和政策等多個方面，形成母公司與子公司的內(nèi)部聯(lián)通系統(tǒng)，實現(xiàn)風險預警系統(tǒng)的全面性、專業(yè)化、精細化監(jiān)控。（2）財務(wù)風險預警方法。集團需選擇與自身最契合的財務(wù)風險預警方法，例如可以選擇Altman的Z評分法是集團首選的預警方法。Z評分法的主要指標有償債能力、營運能力、發(fā)展能力、盈利能力四個維度，財務(wù)風險預警指標體系可分為財務(wù)類、管理類、經(jīng)營類、金融類四大類，其中財務(wù)風險預警指標包括流動比率、速動比率、現(xiàn)金流量比率和資產(chǎn)負債率等。Z評分法具有量化、廣泛性、高精度等優(yōu)勢，比較適用于集團財務(wù)風險預警與評估。（3）財務(wù)風險預警處理機制。依托財務(wù)風險預警的Z評分法構(gòu)建集團財務(wù)風險預警處理機制：第一，構(gòu)建預警信息系統(tǒng)收集財務(wù)信息，詳細分析信息后形成預警結(jié)果，結(jié)果數(shù)據(jù)迅速上報決策者；第二，根據(jù)財務(wù)風險預警處理結(jié)果，構(gòu)建對應的風險預防與回避方案，控制集團財務(wù)風險；第三，風險責任承擔。審計委員會、總經(jīng)理辦公會、財務(wù)部等多個部門分攤風險到各個崗位，讓各崗位工作者知曉自身的工作職責，防控財務(wù)風險；第四，規(guī)范風險管理流程，提高財務(wù)風險防控免疫力。發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險點后及時制定規(guī)范性的風險管理流程，工作人員吸取教訓，在后續(xù)工作中防范相同風險，避免財務(wù)風險的再次發(fā)生[4]。（四）財務(wù)委派制和財務(wù)輪換制防控風險（1）財務(wù)總監(jiān)委派制。集團對子公司的財務(wù)總監(jiān)實施委派制，財務(wù)總監(jiān)被委派至集團子公司后，需遵循以下約束機制：第一，財務(wù)總監(jiān)在子公司的任職期不宜太長，但也不能過短，大多數(shù)委派期為三年左右，到期后返回集團，若通過考核可以連任或委派至其他子公司；第二，委派財務(wù)總監(jiān)與子公司負責人的權(quán)限相同，都有管理公司、調(diào)整管理方案的權(quán)利與義務(wù)；第三，財務(wù)總監(jiān)的底薪、獎金、績效工資都由集團考核發(fā)放。（2）財務(wù)人員輪換制。除子公司財務(wù)總監(jiān)外，集團對于本部及子公司的關(guān)鍵財務(wù)人員還要實行輪換制，既可以全面鍛煉人員，更可以降低財務(wù)相關(guān)風險中的人員因素。例如，財務(wù)人員在集團總部工作了幾年后，可以輪換到子公司任職，或者子公司內(nèi)的關(guān)鍵財務(wù)人員進行交叉任職。一方面，集團可以確保不同部門和子公司都有經(jīng)驗豐富、能力出眾的財務(wù)人員參與其中，減少因為某一人員離職或失誤導致的財務(wù)風險；另一方面，財務(wù)人員輪換制還可以促進知識共享和溝通協(xié)作。財務(wù)人員輪換可以將自己所學到的最佳實踐、經(jīng)驗和知識傳遞給新的工作團隊，促進整個集團內(nèi)部的信息共享和溝通協(xié)作。（五）資金集中管理防控財務(wù)風險（1）資金集中管理組織部門。財務(wù)部門、資金結(jié)算中心等多個部門共同組成資金集中管理組織機構(gòu)，不同部門職責也存在差異：財務(wù)總監(jiān)負責集團資金管理制度制定、資金計劃執(zhí)行、資金審批與支付等工作；財務(wù)部門負責資金使用方案制定、資金下?lián)?、報表制作等工作；資金結(jié)算中心負責授權(quán)、審批資金結(jié)算業(yè)務(wù)、匯總收支情況、定期對賬等工作[5]。（2）資金集中管理關(guān)鍵點。集團資金集中管理過程需明確相應的關(guān)鍵點：集團財務(wù)資金計劃的編制與審批；預算計劃制定與審批；大額資金支付的授權(quán)與分級審批；財務(wù)收入與支出兩條線。（3）資金集中管理流程。資金撥付、收入、支出都要明確相應的集中管理流程：資金撥付需要申請部門提交申請，層層遞交到財務(wù)部、