第三章 庫(kù)存管理與控制

實(shí)際庫(kù)存一下升高了Q1，到達(dá)高庫(kù)存。然后進(jìn)入第二個(gè)周期的銷售，銷售仍然按正常進(jìn)行，銷售過(guò)程中可以不管庫(kù)存量的變化。待經(jīng)過(guò)一個(gè)訂貨周期T，到了按訂貨周期該訂貨的時(shí)間，再檢查庫(kù)存量，假設(shè)這時(shí)(2點(diǎn))的庫(kù)存量為QK2：，就又發(fā)出訂貨量Q2，Q2的大小等于QK2與Qmax的差值。隨后進(jìn)入第二個(gè)訂貨提前期TK2，TK2結(jié)束，所訂貨物Q2到達(dá)，將實(shí)際庫(kù)存量又一下提高到高庫(kù)存。隨后進(jìn)入第三個(gè)銷售周期，到了下一個(gè)訂貨日，又檢查庫(kù)存、發(fā)出訂貨。這樣繼續(xù)下去。TOPTOPDL2DL132Tk2Tk1Qk3Q1TTQs Q(t)Qmax1Q2Q3Qk1Qk2Tk2DL3圖3-5定期訂貨法原理圖控制庫(kù)存量是很明顯的。整個(gè)運(yùn)行過(guò)程的最高庫(kù)存量不會(huì)超過(guò)Qmax。實(shí)際上，剛訂貨時(shí)，包括訂貨量在內(nèi)的“名義”庫(kù)存量最高就是Qmax，待經(jīng)過(guò)一個(gè)訂貨提前期銷售，所訂貨物實(shí)際到達(dá)，實(shí)際最高庫(kù)存量比Qmax還少一個(gè)提前期平均需求量，等于Qmax－DＬＰ。所以Qmax實(shí)際上就是最高庫(kù)存量的控制線，它是定期訂貨法用以控制庫(kù)存量的一個(gè)關(guān)鍵性的控制參數(shù)。定期訂貨法如何保證客戶需求的滿足程度呢？定期訂貨法在保證用戶需求滿足程度方面的方法原理與定量訂貨法不同。定量訂貨法是以提前期用戶需求量為依據(jù)，制定策略的目的是保證提前期內(nèi)客戶需求量的滿足，它的決策參數(shù)QT，就是只能按一定滿足程度來(lái)保證滿足提前期內(nèi)客戶的需求量。定期訂貨法不是以滿足提前期內(nèi)的客戶需求量為目的，而是以滿足訂貨周期內(nèi)的需求量再加上滿足提前期內(nèi)客戶需求量為目的，即是以滿足T+TＫ期間的客戶總需求量為目的。它根據(jù)T+TＫ期間的客戶總需求量為依據(jù)來(lái)確定Qmax的。因?yàn)門+TＫ期間的總需求量也是隨機(jī)變化的，所以也是一個(gè)隨機(jī)變量。其值也是由兩部分構(gòu)成，一部分是T+TＫ期間的平均需求量，另外一部分是為預(yù)防隨機(jī)性延誤而設(shè)置的安全庫(kù)存量。而安全庫(kù)存量的大小也是根據(jù)一定的庫(kù)存滿足率而設(shè)置，庫(kù)存滿足率越高，則安全庫(kù)存量也越多，Qmax也越大，庫(kù)存滿足程度也越高定期訂貨法的實(shí)施主要取決于以下三個(gè)控制參數(shù)：1、訂貨周期（T）定期訂貨法中，訂貨周期決定了訂貨時(shí)機(jī)，它也就是定期訂貨法的訂貨點(diǎn)。訂貨間隔期的長(zhǎng)短，直接決定了最高庫(kù)存量的大小，也就是決定了倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存水平的高低，因而決定了庫(kù)存費(fèi)用的大小。所以訂貨周期不能太大，太大了，就會(huì)使庫(kù)存水平過(guò)高，也不能太小，太小了，訂貨批次太多，會(huì)增加訂貨費(fèi)用。其計(jì)算公式為：式中，T——訂貨周期；D——年需求量；C——每次訂貨成本；K——單位產(chǎn)品持有成本。2、最高庫(kù)存量（Qmax）定期訂貨法的最高庫(kù)存量應(yīng)該以滿足訂貨時(shí)間間隔期間的需求量為依據(jù)。最高庫(kù)存量的確定應(yīng)滿足三個(gè)方面的要求，即訂貨周期的要求，交貨期或訂貨提前期的要求和安全庫(kù)存。其計(jì)算公式為：Qmax＝Rd（T＋L）＋S式中Rd——需求速度；L——平均訂購(gòu)時(shí)間；S——安全庫(kù)存量。其中S的計(jì)算方法同前，現(xiàn)歸納見(jiàn)表3-7。表3-7安全庫(kù)存量（S）計(jì)算公式變化情況計(jì)算參數(shù)需求量變化，提前期固定時(shí)需求量固定，提前期變化時(shí)需求量和提前期，都隨機(jī)變化時(shí)，安全庫(kù)存量（S）計(jì)算公式3、訂貨量（Q）定期訂貨法沒(méi)有固定不變的訂貨批量，每個(gè)周期的訂貨量的大小都是由當(dāng)時(shí)的實(shí)際庫(kù)存量的大小確定的，等于當(dāng)時(shí)的實(shí)際庫(kù)存量與最高庫(kù)存量的差值。其計(jì)算公式為：式中Q0——現(xiàn)有庫(kù)存量；Q1——在途庫(kù)存量；Q2——已經(jīng)售出但尚未提貨的庫(kù)存量。三、定量與定期訂貨法的區(qū)別1、提出訂購(gòu)請(qǐng)求時(shí)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)不同定量訂貨法提出訂購(gòu)請(qǐng)求的時(shí)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)是：當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)，即提出訂購(gòu)請(qǐng)求。而定期訂貨法提出訂購(gòu)請(qǐng)求的時(shí)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)則是：按預(yù)先規(guī)定的訂貨間隔周期，到了該訂貨的時(shí)點(diǎn)即提出訂購(gòu)請(qǐng)求。2、請(qǐng)求訂購(gòu)的商品批量不同定量訂貨法每次訂購(gòu)商品的批量相同，都是事先確定的經(jīng)濟(jì)訂貨批量；而定期訂貨法每到規(guī)定的請(qǐng)求訂購(gòu)期，訂購(gòu)的商品批量都不相同，可根據(jù)庫(kù)存的實(shí)際情況汁算后確定。3、庫(kù)存商品管理控制的程度不同定期訂貨法要求倉(cāng)庫(kù)作業(yè)人員對(duì)庫(kù)存商品進(jìn)行嚴(yán)格的控制精心地管理，經(jīng)常檢查、詳細(xì)記錄、認(rèn)真盤點(diǎn)；而用定量訂貨法時(shí)，對(duì)庫(kù)存商品只要求進(jìn)行—般的管理，簡(jiǎn)單的記錄，不需要經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)。4、適用的商品范圍不同定量訂貨法適用于品種數(shù)量少，平均占用資金大的、需重點(diǎn)管理的A類商品；而定期訂貨法適用于品種數(shù)量大、平均占用資金少的、只需—般管理的B類、C類商品。第四節(jié)MRP與庫(kù)存管理資料鏈接：MRP是物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning）的簡(jiǎn)稱，這種方法是由美國(guó)著名的生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家歐·威特和喬·伯勞士在20世紀(jì)60年代對(duì)20多家企業(yè)進(jìn)行研究后提出來(lái)的。由于該方法是生產(chǎn)管理專家在結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上研制的，比較單純而適用，因而得到美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)的大力推廣，并迅速運(yùn)用于美國(guó)的企業(yè)。與此同時(shí)，很快傳播到日本、西歐和其他一些國(guó)家。MRP被看作是以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制系統(tǒng)，是目前世界上推廣使用最為普遍的現(xiàn)代化管理方法之一，在實(shí)踐中已取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。一、MRP基本原理物料需求計(jì)劃Material

requirements

planning

（MRP）是制造企業(yè)內(nèi)的物料計(jì)劃管理模式。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工日期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序。（國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB／T18354—2006《物流術(shù)語(yǔ)》）在庫(kù)存管理中，我們必須搞清獨(dú)立需求與非獨(dú)立需求的區(qū)別，庫(kù)存系統(tǒng)決策的基礎(chǔ)依賴于區(qū)分需求來(lái)自最終產(chǎn)品還是與該產(chǎn)品本身有關(guān)。獨(dú)立需求。當(dāng)一個(gè)庫(kù)存項(xiàng)目的需求與其他庫(kù)存項(xiàng)目的需求無(wú)關(guān)時(shí)，稱為獨(dú)立需求。因此，獨(dú)立需求是一種不能從上一級(jí)需求派生出下一級(jí)需求的需求類型。即需求項(xiàng)目之間沒(méi)有任何聯(lián)系，不會(huì)發(fā)生一個(gè)項(xiàng)目的需求對(duì)另一個(gè)項(xiàng)目的需求產(chǎn)生影響的需求形式，如對(duì)成品、備品備件等的需求。這種需求受市場(chǎng)等隨機(jī)因素的影響，需求一般經(jīng)過(guò)預(yù)測(cè)得到。相關(guān)需求。當(dāng)一個(gè)庫(kù)存項(xiàng)目的需求與其他庫(kù)存項(xiàng)目的需求直接相關(guān)時(shí)，稱為相關(guān)需求。相關(guān)性包含兩方面：一種是縱向的，即上一級(jí)需求項(xiàng)目派生出下一級(jí)需求項(xiàng)目。另一種是橫向的，如隨同產(chǎn)品發(fā)貨的附件等EOQ系統(tǒng)解決了獨(dú)立需求物品的庫(kù)存控制問(wèn)題，而MRP則是為有效地適應(yīng)相關(guān)需求物品而發(fā)展起來(lái)的。相關(guān)需求的物品(物料)，指這些物品的需求與其他物品的需求有著直接的關(guān)系，即按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一個(gè)低層次物料的需求取決于上一層部件的需求，部件的需求又取決于其上一層次組裝件的需求，依此類推直至最終產(chǎn)品的需求。對(duì)相關(guān)需求的物品，由于其需求取決于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和交貨期，因此要采用MRP對(duì)其進(jìn)行控制，按最終產(chǎn)品的需求量和需求時(shí)間來(lái)確定各種物資的需求數(shù)量和訂購(gòu)時(shí)間。因此，MRP既是一精確的排產(chǎn)（優(yōu)先次序）系統(tǒng)，又是一種有效的物料控制系統(tǒng)，它的目標(biāo)是將庫(kù)存量保持在最低限度，而又能保證及時(shí)供應(yīng)所需數(shù)量的物料。MRP依據(jù)最終產(chǎn)品的總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定所需零件的需求量，然后根據(jù)已有的庫(kù)存資源及各種零件的前置時(shí)間與最終產(chǎn)品的交貨期限展開(kāi)成零件的生產(chǎn)進(jìn)度日程和材料與外購(gòu)件的訂購(gòu)時(shí)間和訂購(gòu)數(shù)量。在情況發(fā)生變化后，MRP能根據(jù)新的情況調(diào)整生產(chǎn)的優(yōu)先次序重新排產(chǎn)，它保證在需要的時(shí)間供應(yīng)所需的物料，并同時(shí)使庫(kù)存保持在最低水平。二、MRP系統(tǒng)的運(yùn)行步驟MRP系統(tǒng)運(yùn)行需要借助于電子計(jì)算機(jī)，其運(yùn)行步驟大致如下：1、根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和客戶訂單，正確編制可靠的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，在計(jì)劃中規(guī)定生產(chǎn)的品種、規(guī)格、數(shù)量和交貨日期，同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃必須是同現(xiàn)有生產(chǎn)能力相適應(yīng)的計(jì)劃。2、正確編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和各種物料、零件的用料明細(xì)表，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖是從最終產(chǎn)品出發(fā)，把產(chǎn)品作為一個(gè)系統(tǒng)，其中包括多少個(gè)零部件所組成，每個(gè)產(chǎn)品從總裝部裝部件零件可劃分為幾個(gè)等級(jí)層次，而每一層次的零部件又由多少個(gè)小零件所組成。3、正確掌握各種物料、零件的實(shí)際庫(kù)存量，以及最高儲(chǔ)備量和保險(xiǎn)儲(chǔ)備量等有關(guān)資料。4、正確規(guī)定各種物料和零件的采購(gòu)交貨日期，以及訂貨周期和訂購(gòu)批量。5、根據(jù)上述資料，通過(guò)MRP的邏輯運(yùn)算確定各種物料和零件的總需要量（按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖和明細(xì)表逐一計(jì)算）以及實(shí)際需要量。7、按照各種物料和零件的實(shí)際需要量，以及規(guī)定的訂購(gòu)批量和訂貨周期，向采購(gòu)部門發(fā)出采購(gòu)?fù)ㄖ獑位蛳虮酒髽I(yè)生產(chǎn)車間發(fā)出生產(chǎn)指令。MRP系統(tǒng)的整個(gè)工作流程如圖3-6所示。主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求計(jì)劃（MRP）物料清單庫(kù)存信息物料采購(gòu)計(jì)劃劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃圖3-6MRP系統(tǒng)流程圖三、MRP的計(jì)算方法1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與零件分解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是將組成最終產(chǎn)品的組件、部件、零件，按組裝成品順序合理地分解為若干個(gè)等級(jí)層次，從而構(gòu)成產(chǎn)品的完整系統(tǒng)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，等級(jí)層次越多，零部件和材料明細(xì)表也就越復(fù)雜。以一個(gè)簡(jiǎn)單產(chǎn)品為例，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖如圖3-7所示。A（1）A（1）B（3）H（1）F（1）E（2）G（6）D（1）C（4）J（1）I（1）E（1）圖3-7產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖從圖3-7可以看出，A是最終產(chǎn)品，共有四個(gè)等級(jí)層次，第一層次，A產(chǎn)品是由三個(gè)B和一個(gè)F零部件組成；第二層次，B是由四個(gè)C和一個(gè)D零部件組成；F是由六個(gè)G和一個(gè)H零部件組成：第三、第四層次可依次類推，其中的E是D和H的通用件。零件分解是指根據(jù)企業(yè)在規(guī)定時(shí)期內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量，分析計(jì)算這些產(chǎn)品所需各種零部件的種類和數(shù)量，并計(jì)算出每一種零部件所需準(zhǔn)備、加工及采購(gòu)過(guò)程的全部時(shí)間。2、零部件需要量的計(jì)算方法以圖5-7的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為例，已知A是最終產(chǎn)品，屬于獨(dú)立需求，其需求量是由客戶或市場(chǎng)所決定。若已知其需求量為100個(gè)，而其他各種零部件都屬于相關(guān)需求，其需求量受A產(chǎn)品的數(shù)量影響，根據(jù)所有產(chǎn)品及零部件的庫(kù)存量，可以計(jì)算出他們的實(shí)際需求量，計(jì)算結(jié)果如表3-8所示。表3-8A產(chǎn)品及其零部件需求量計(jì)算表名稱庫(kù)存量總需求量實(shí)際需求量A0100100－0=100B2503×100=300300－250=50C144×50=200200－14=186D201×50=5050－20=30E40（2×50）+（1×74）=134134－40=94F161×100=100100－16=84G546×84=504504－54=450H101×84=8484－10=74161×74=7474－6=68J401×74=7474－40=343．MRP采購(gòu)訂貨的確定方法當(dāng)需求量計(jì)算確定之后，就要進(jìn)一步明確各種貨物的進(jìn)貨總需要量，每次訂貨批量是多，以及訂貨周期是多長(zhǎng)，一般可用表格法計(jì)算確定。例如，假定已知某產(chǎn)品或零部件的總需要量在一段時(shí)間內(nèi)每周分別為表3-9中第二行所示；每次訂貨批量為40件；采購(gòu)提前期為三周。表3-9MRP采購(gòu)訂貨計(jì)算表時(shí)間（周）12345678910……總需要量202825161819206220計(jì)劃到貨量40404040庫(kù)存（35）152722682993121計(jì)劃訂貨量404040上表中，第一行表示間隔時(shí)間為一周，第二行為總需要量，如果是最終產(chǎn)品，主要是根據(jù)客戶和市場(chǎng)需要確定；如果是零件或物料，應(yīng)區(qū)分獨(dú)立需求的零件與相關(guān)需求的零件。前者按市場(chǎng)預(yù)測(cè)確定，后者由最終產(chǎn)品數(shù)量確定。本例每周總需要量是不等的，因此，它的訂貨時(shí)間和到貨時(shí)間應(yīng)根據(jù)需要量的變化而變化。第三行為計(jì)劃到貨量，一般是根據(jù)實(shí)際需要時(shí)間來(lái)確定的，第二周到貨40件，因訂貨周期為三周，所以它是上上期發(fā)出訂貨到期進(jìn)廠的零件；第四周到貨40件，是第一周訂貨到期進(jìn)廠的零件；第六周和第十周各到貨40件，分別是第三周和第七周訂貨進(jìn)廠的零件。第四行為庫(kù)存量，第一周的庫(kù)存量是上期庫(kù)存量35－20=15；第二周庫(kù)存量是15＋40－28=27，即每周庫(kù)存量=本周收貨量＋上周庫(kù)存量－本周需要量，本例不考慮最高和最低儲(chǔ)備量。第五行為計(jì)劃訂貨量，主要是根據(jù)計(jì)劃到貨期決定的，本例按每次計(jì)劃到貨期提前三周發(fā)出采購(gòu)?fù)ㄖ獑?，是定量不定期：而在?shí)際工作中，也可以是定期不定量。4、MRP系統(tǒng)的發(fā)展盡管MRP的目標(biāo)之一是將庫(kù)存保持在最低水平又能保證及時(shí)供應(yīng)所需的物品，但是MRP仍存在一些缺陷，其主要缺陷是沒(méi)有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購(gòu)的有關(guān)條件的約束。因此，計(jì)算出來(lái)的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而沒(méi)有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無(wú)法生產(chǎn)。同時(shí)，它也缺乏根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的反饋信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的功能。正是為了解決以上問(wèn)題，MRP系統(tǒng)在20世紀(jì)70年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。隨后閉環(huán)MRP系統(tǒng)中又加入了對(duì)制造范圍的資金控制，計(jì)劃方法的名稱隨著控制的對(duì)象的升級(jí)而改為“制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcePlanning）”，即MRPⅡ。從MRPII的概念產(chǎn)生后的10年間，企業(yè)計(jì)劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善起來(lái)。在此期間又出現(xiàn)了許多新的管理方法如JIT，新的管理思想和戰(zhàn)略如CIMS和精益生產(chǎn)LP等。計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)更是飛速發(fā)展。各個(gè)MRPⅡ軟件廠商不斷地在自己的產(chǎn)品中加入了新的內(nèi)容，逐漸演變形成了功能更完善、技術(shù)更先進(jìn)的制造企業(yè)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代初，美國(guó)人總結(jié)當(dāng)時(shí)MRPⅡ軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面主要發(fā)展的趨勢(shì)，提出“企業(yè)資源計(jì)劃EnterpriseResourcesPlanning（ERP）”的概念。ERP在資源計(jì)劃和控制功能上的進(jìn)步，其一是計(jì)劃和控制的范圍從制造延伸到整個(gè)企業(yè)；其二是資源計(jì)劃的原理和方法應(yīng)用到非制造業(yè)。MRP，MRPⅡ和ERP的發(fā)展反映了應(yīng)用對(duì)象需求的不斷提高，具有鮮明的時(shí)代特征。美國(guó)《制造系統(tǒng)》雜志1998年12月公布的制造信息技術(shù)專業(yè)術(shù)語(yǔ)中，就將ERP簡(jiǎn)單又籠統(tǒng)地說(shuō)成是“多數(shù)企業(yè)使用的當(dāng)前一代的制造資源計(jì)劃系統(tǒng)”。但同一個(gè)時(shí)期，特別在國(guó)內(nèi)，企業(yè)間的功能位置各異，發(fā)展水平也是不均衡的，不可能都采用一種等級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)。因此，MRP、MRPⅡ和ERP都分別有各自的功能和應(yīng)用范圍。資料鏈接：國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB／T18354—2006《物流術(shù)語(yǔ)》制造資源計(jì)劃manufacturingresourceplanning（MRPⅡ）

在MRP的基礎(chǔ)上，增加營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和采購(gòu)功能，對(duì)企業(yè)制造資源和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)實(shí)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，達(dá)到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低各種物品的庫(kù)存量，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理方法。企業(yè)資源計(jì)劃enterpriseresourceplanning（ERP）

在MRPII的基礎(chǔ)上，通過(guò)前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的一種全新的管理方法。第五節(jié)JIT與庫(kù)存管理一、JIT基本原理20世紀(jì)70年代末，在石油危機(jī)的沖擊下，為了降低成本，消除在生產(chǎn)過(guò)程中的一切浪費(fèi)，日本豐田汽車公司首先推出準(zhǔn)時(shí)制化的生產(chǎn)方式JIT（JustInTime）。JIT反映了生產(chǎn)制造業(yè)追求優(yōu)秀的一種理念，是通過(guò)工廠的“拉動(dòng)系統(tǒng)”進(jìn)行管理，它涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)、設(shè)備選擇、物料管理、質(zhì)量保證等一系列的活動(dòng)。其基本點(diǎn)是有計(jì)劃地消除所有的浪費(fèi)，持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)率。從原材料到產(chǎn)成品的所有過(guò)程消除一切浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存，以零缺陷為目標(biāo)改善產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)減少準(zhǔn)備時(shí)間、隊(duì)列長(zhǎng)度和批量達(dá)到縮短提前期，改進(jìn)操作過(guò)程，并且以最小成本來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。資料鏈接：JIT是由日本的豐田汽車公司成功應(yīng)用而使之成為聞名于世界的先進(jìn)管理體系。1973年以后，這種方式對(duì)豐田公司度過(guò)第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后來(lái)引起其他國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通、管理方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。近年來(lái)，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美的物流領(lǐng)域得到推行。至今，JIT管理體系的采納已經(jīng)被視為那些具有世界領(lǐng)先地位的企業(yè)成功的關(guān)鍵。豐田關(guān)于JIT系統(tǒng)的定義是：只在必要的時(shí)間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料。JIT是一組活動(dòng)的集合，其目的在于實(shí)現(xiàn)在原材料、在制品及產(chǎn)成品保持最小庫(kù)存的情況下進(jìn)行大批量生產(chǎn)，零件準(zhǔn)時(shí)到達(dá)下道工序并被下道工序迅速加工和轉(zhuǎn)移；準(zhǔn)時(shí)制是基于任何工序只在需要時(shí)才生產(chǎn)必要的制品的邏輯。生產(chǎn)的需要是產(chǎn)生于對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際需求。理論上講，當(dāng)有一件產(chǎn)品賣出時(shí)，市場(chǎng)就從系統(tǒng)的終端拉動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品，于是形成對(duì)生產(chǎn)線的訂貨。總裝配線上的工人從物流的上游工位拉動(dòng)一個(gè)新產(chǎn)品補(bǔ)充被取走的產(chǎn)品。這個(gè)上游工位又從更上游的工位拉動(dòng)產(chǎn)品。重復(fù)這一過(guò)程，直到原材料投入工序。為了保證該拉動(dòng)過(guò)程平穩(wěn)工作，JIT要求全過(guò)程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對(duì)最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。二、JIT生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的不同在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采用福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”。即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過(guò)程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開(kāi)機(jī)，要么一開(kāi)機(jī)就大量生產(chǎn)，這種模式造成了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。豐田公司的JIT在這種情況下就問(wèn)世了，它采用的是多品種、少批量、短周期的生產(chǎn)方式，大大消除了庫(kù)存，優(yōu)化了生產(chǎn)物流，減少了浪費(fèi)。JIT生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)主要的不同之處在于：1、生產(chǎn)流程化傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是一種生產(chǎn)由前向后推動(dòng)式的生產(chǎn)系統(tǒng)，即由原材料倉(cāng)庫(kù)向第一個(gè)生產(chǎn)程序供應(yīng)原材料，把它們加工成在產(chǎn)品、半成品轉(zhuǎn)入第一生產(chǎn)程序的在產(chǎn)品、半成品倉(cāng)庫(kù)，然后再由此倉(cāng)庫(kù)向第二個(gè)生產(chǎn)程序供應(yīng)半成品，進(jìn)行深加工，如此向后推移，直到制成成品轉(zhuǎn)入產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)，等待銷售，在傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中，大量原材料；在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的存在，必然導(dǎo)致生產(chǎn)費(fèi)用的占用和浪費(fèi)，而JIT生產(chǎn)系統(tǒng)則與此相反，需求拉動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)。因比，JIT系統(tǒng)也稱為拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。企業(yè)以訂單的要求為出發(fā)點(diǎn)，即要求企業(yè)由后向前全面安排生產(chǎn)，后一道生產(chǎn)程序決定前一道生產(chǎn)程序的內(nèi)容，JIT系統(tǒng)要求企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)緊密配合，大大降低了庫(kù)存，從而降低了成本，提高了生產(chǎn)的效率和效益。2、生產(chǎn)的均衡化即將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時(shí)間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來(lái)組織生產(chǎn)，這樣一條流水線上每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時(shí)間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所在環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動(dòng)。因?yàn)镴IT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)是按周或按日平均了的，所以與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)、按批量生產(chǎn)的方式不同，JIT的均衡化生產(chǎn)中無(wú)批次生產(chǎn)的概念。三、JIT中的庫(kù)存控制策略JIT在最初引起人們注意時(shí)，曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。JIT從誕生以來(lái)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已由最初作為庫(kù)存管理的工具，演變到今天可以說(shuō)已形成了一個(gè)復(fù)雜的、涉及到控制企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程的管理體系，它的基本思想是“只有在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。核心是追求一種無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小，它的出發(fā)點(diǎn)是減少或消除從原材料投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出全過(guò)程中的庫(kù)存及各種浪費(fèi)，建立起平滑而更有效的生產(chǎn)過(guò)程。JIT對(duì)減少庫(kù)存提出了一種新思路：把庫(kù)存看成一條河水的深度，將庫(kù)存中存在的問(wèn)題看成河底的石頭，水深時(shí)，要搞清石塊必須潛入水中調(diào)查，如果減少水量，石塊就會(huì)自動(dòng)顯現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于庫(kù)存來(lái)說(shuō)，若減少庫(kù)存，存在問(wèn)題和浪費(fèi)就會(huì)突出顯露出來(lái)，就能針對(duì)問(wèn)題提出解決方法，使問(wèn)題得以全面解決。另外，JIT實(shí)現(xiàn)的是適時(shí)、適量生產(chǎn)，即在需要的時(shí)候按需要生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是說(shuō)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)間就是顧客所需要的時(shí)間，同樣，材料、零部件到達(dá)某一工序的時(shí)刻，正是該工序準(zhǔn)備開(kāi)始生產(chǎn)的時(shí)候，沒(méi)有不需要的材料被采購(gòu)入庫(kù)，也沒(méi)有不需要的制品及產(chǎn)成品被加工出來(lái)。JIT實(shí)行生產(chǎn)同步化，使工序間在制品庫(kù)存接近于零，工序間不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，前一工序加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)移到下一工序去，裝配線與機(jī)械加工幾乎同時(shí)進(jìn)行，產(chǎn)品被一件件連續(xù)地生產(chǎn)出來(lái)。在制品庫(kù)存的減少可使設(shè)備發(fā)生故障、次品及人員過(guò)剩等問(wèn)題充分暴露，并針對(duì)問(wèn)題提出解決問(wèn)題的方法從而帶來(lái)生產(chǎn)率的提高。在原材料庫(kù)存控制方面，若僅考慮價(jià)格與成本之間的關(guān)系，依照傳統(tǒng)的庫(kù)存控制策略就可能為贏得一定的價(jià)格折扣，而大量地購(gòu)入物品。JIT在采購(gòu)時(shí)不僅考慮價(jià)格與費(fèi)用之間的關(guān)系，還考慮了許多非價(jià)格的因素，如與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，利潤(rùn)分享且相互信賴，以減少由于價(jià)格的波動(dòng)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的不利影響，選擇能按質(zhì)、按時(shí)提供貨物的供應(yīng)商，保證JIT生產(chǎn)的有效運(yùn)行。這樣，JIT就有效地控制了原材料庫(kù)存，從根本降低了庫(kù)存。四、JIT生產(chǎn)方式消除庫(kù)存、改善物流的關(guān)鍵做法1、生產(chǎn)準(zhǔn)備耗費(fèi)與儲(chǔ)存成本控制傳統(tǒng)觀念是接受生產(chǎn)準(zhǔn)備耗費(fèi)或訂購(gòu)成本與儲(chǔ)存成本為必然存在且為既定的。因而控制的方法是找到一個(gè)理想的儲(chǔ)量，其成本之和為最低。與此相反，JIT的觀念認(rèn)為這兩類成本并不是既定的，可以尋求方法和采取措施使之下降，或者趨于零，可以通過(guò)以下方法實(shí)現(xiàn)：（1）引進(jìn)先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，計(jì)算機(jī)化的控制與操作已使得生產(chǎn)準(zhǔn)備階段所耗時(shí)間變得很短，從而使準(zhǔn)備耗費(fèi)大幅度下降。（2）僅選擇幾個(gè)可靠的供應(yīng)商，且與他們建立起長(zhǎng)期的訂購(gòu)關(guān)系，采購(gòu)業(yè)務(wù)僅由電話或是傳真的方式進(jìn)行。由此采購(gòu)費(fèi)用大幅度下降。（3）選定的供應(yīng)商可按時(shí)、按量及按質(zhì)將材料運(yùn)到，因此企業(yè)的庫(kù)存可以壓低到極限，因此儲(chǔ)存成本也可降低到最低水平。2、如何保證交貨期能否按期交貨是衡量企業(yè)是否有能力滿足顧客需求的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一。傳統(tǒng)處理方式是由儲(chǔ)存一定量的產(chǎn)成品來(lái)達(dá)到。然而，JIT卻采用改善企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，大幅度縮短“提前期”的方式實(shí)現(xiàn)。這里的提前期是指顧客提出要貨至拿到貨物所需的時(shí)間。提前期越短，企業(yè)面臨市場(chǎng)變化的需求的能力也越高。JIT在這方面的改革包括：（1）降低生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間以縮短“提前期”。（2）提高材料、零部件和產(chǎn)成品的質(zhì)量。消除生產(chǎn)廢品及事后檢驗(yàn)的時(shí)間耗費(fèi)。（3）改革生產(chǎn)過(guò)程的布局方式，由部門型或職能型轉(zhuǎn)化為以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)布局方式，由此縮短了由原材料一零部件一產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過(guò)程的路途。（4）庫(kù)存方式由集中型轉(zhuǎn)化為小而分散式，減少了庫(kù)存空間和資金的占用。3、避免事故損失JIT的觀念認(rèn)為正是由于允許存貨的存在而遮蓋了急需管理的問(wèn)題，如同河里的石頭，水深是看不見(jiàn)的，要解決問(wèn)題必須讓石頭露出水面。JIT的方法是：（1）追求設(shè)備失靈為零的目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)全員參與設(shè)備的日常保養(yǎng)與維修。（2）從采購(gòu)到內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)行全過(guò)程的全面質(zhì)量控制。（3）利用看板管理法保證生產(chǎn)過(guò)程物流暢通?？窗骞芾砑窗压S中潛在的問(wèn)題或需要做的工作顯現(xiàn)或?qū)懺谝粔K顯示板或表示板上，讓任何人一看板就知道出了何種問(wèn)題或應(yīng)采取何種措施。看板管理需借助一系列的手段來(lái)進(jìn)行，比如告示板、帶顏色的燈、帶顏色的標(biāo)記等，不同的方法表示不同的含義。如：紅條。在物品上貼上紅條表示該種物品在日常生產(chǎn)活動(dòng)中不需要?？窗?。是為了讓每個(gè)人容易看出物品放置地點(diǎn)而制作的表示板，在該板上標(biāo)明什么物品在什么地方，庫(kù)存數(shù)量是多少。警示燈。是讓現(xiàn)場(chǎng)管理者隨時(shí)了解生產(chǎn)過(guò)程中何處出現(xiàn)異常情況，某個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)進(jìn)度、何處請(qǐng)求供應(yīng)零件等的工具。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。是將人、機(jī)械有效地組合起來(lái)以決定工作方法的表。錯(cuò)誤的示范。為了讓員工了解何謂不良品，而把不良品陳列出來(lái)的方法。錯(cuò)誤防止板。為了減少錯(cuò)誤而做的自我管理的防止板。紅線。表示倉(cāng)庫(kù)及儲(chǔ)存場(chǎng)所貨物堆放的最大值標(biāo)記，以此簡(jiǎn)便方法來(lái)控制物品的最大庫(kù)存量。4、消化價(jià)格的影響實(shí)施JIT系統(tǒng)訂貨與傳統(tǒng)的訂貨有不同的方式和要求。物料購(gòu)買過(guò)程也就是與供應(yīng)商打交道以獲取企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)所需的材料，購(gòu)買的關(guān)鍵就是要選擇供應(yīng)商，需要考慮價(jià)格、質(zhì)量、及時(shí)交貨等問(wèn)題。傳統(tǒng)的購(gòu)買最關(guān)心的是價(jià)格，而忽視了質(zhì)量和及時(shí)交貨的要求。在這種購(gòu)買方式下，企業(yè)一般有許多供應(yīng)商。日本JIT采購(gòu)系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)極大地影響了現(xiàn)代采購(gòu)方式。JIT方式認(rèn)為，從較少的供應(yīng)商那里采購(gòu)比從許多供應(yīng)商那里采購(gòu)有許多優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，廠商與供應(yīng)商建立合作關(guān)系將有利于廠商和供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)，促進(jìn)雙方共同獲得成功，盡管價(jià)格仍然是一個(gè)不容忽視的因素，但質(zhì)量和可靠性已成為現(xiàn)代購(gòu)買方式中越來(lái)越重要的因素。在JIT系統(tǒng)中，如果物料質(zhì)量和可靠性出現(xiàn)問(wèn)題，將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)處于停頓狀況。為消化價(jià)格的影響，JIT的做法是：（1）選擇較近的供應(yīng)商，降低運(yùn)輸成本。（2）選擇能按時(shí)、按量及按質(zhì)提供貨物的供應(yīng)商，保證JIT生產(chǎn)的有效運(yùn)行。（3）與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，利用分享且相互信賴，以此減少由于價(jià)格的變動(dòng)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的壓力。五、JIT在物流中的作用JIT是一種生產(chǎn)方式，但其核心是消減庫(kù)存，直至實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，同時(shí)又能使生產(chǎn)順利進(jìn)行。這種觀念本身就是物流功能的一種反應(yīng)，而JIT應(yīng)用于物流領(lǐng)域，就是指要將正確的商品以正確的數(shù)量在正確的時(shí)間送到正確地點(diǎn)，這里的“正確”就是just的意思，既不多也不少、既不早也不晚，剛好按需要送貨。這當(dāng)然是一種理想化的狀況，在多品種、小批量、多批次、短周期的消費(fèi)需求的壓力下，生產(chǎn)者、供應(yīng)商及物流配送中心、零售商者要調(diào)整自己的生產(chǎn)、供應(yīng)、流通流程，按下游的需求時(shí)間、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及其他要求組織好均衡生產(chǎn)、供應(yīng)和流通，在這些作業(yè)內(nèi)部采用看板管理中的一系列手段來(lái)削減庫(kù)存，合理規(guī)劃物流作業(yè)。在此過(guò)程中，無(wú)論是生產(chǎn)者、供應(yīng)商還是物流配送中心或零售商，均應(yīng)對(duì)各自的下游客戶的消費(fèi)需要作精確的預(yù)測(cè)，否則就用不好JIT，因?yàn)镴IT的作業(yè)基礎(chǔ)是假定下游需求是固定的，即使實(shí)際上是變化的，但通過(guò)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)，也能把握下游需求的變化?！觥霰菊掳咐醢咐治鐾敢暋傲銕?kù)存”——汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)中國(guó)一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達(dá)車就有七八十個(gè)品種、十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購(gòu)。從1997年到2000年年末，公司捷達(dá)車銷售量從43947輛一路躍升至94150輛，市場(chǎng)兌現(xiàn)率已高達(dá)95％～97％。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對(duì)比的是公司零部件居然基本處于“零庫(kù)存”狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統(tǒng)。對(duì)于一個(gè)占地9萬(wàn)多平方米，可同時(shí)生產(chǎn)三種不同品牌的、亞洲最大的整車車間，它的倉(cāng)庫(kù)也一定壯觀非常吧？可這里的人卻告訴記者：我們這兒沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，只有入口。走進(jìn)一個(gè)標(biāo)有“整車捷達(dá)入口處”牌子的房子，只見(jiàn)在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地?cái)[著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個(gè)工作人員在有條不紊地用電動(dòng)叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個(gè)小亭子里，一位姓孫的小伙子正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼——他正在把定貨單發(fā)往供貨廠。這時(shí)，一輛滿載著保險(xiǎn)杠的貨車開(kāi)了進(jìn)來(lái)，兩個(gè)工作人員見(jiàn)狀立即開(kāi)著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批保險(xiǎn)杠就被陸續(xù)送進(jìn)了車間。據(jù)姓孫的保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對(duì)方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照土產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對(duì)方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險(xiǎn)杠就采取這種形式。第二種叫作“準(zhǔn)時(shí)化（Justintime）”，即公司按過(guò)車順序把配貨單傳送到供貨廠，對(duì)方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉(cāng)庫(kù)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒(méi)有變化的小零部件分批量地送—到兩次。他說(shuō)，過(guò)去這是整車車間的倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)時(shí)庫(kù)里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強(qiáng)往來(lái)的過(guò)道，大貨車根本開(kāi)不進(jìn)來(lái)。不僅每天上架、下架、維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財(cái)力，而且儲(chǔ)存、運(yùn)送過(guò)程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩個(gè)小時(shí)要一次貨，零部件放在這里的時(shí)間一般不超過(guò)一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過(guò)程都處于小批量、多批次的有序流動(dòng)當(dāng)中。公司原先有一個(gè)車隊(duì)專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊(duì)已經(jīng)解散了。為什么短短幾年的時(shí)間一汽大眾就會(huì)有如此大的變化？原來(lái)，在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬(wàn)惡之源，用以形容大量庫(kù)存帶來(lái)的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅三種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫(kù)存來(lái)保證。隨著市場(chǎng)需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流”的概念進(jìn)入了公司決策層?？紤]到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1500萬(wàn)美元，每年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需數(shù)百萬(wàn)美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國(guó)專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)。1998年年初，公司開(kāi)發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這個(gè)僅用了不足300萬(wàn)元人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬(wàn)輛車的考驗(yàn)。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。計(jì)劃部門按裝車順序通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下計(jì)劃，