管理學(xué)原理 學(xué)習(xí)報(bào)告

題目：管理學(xué)原理學(xué)習(xí)報(bào)告提交時(shí)間段：2014-04-18至2014-05-25論述題(每題20分)1如何科學(xué)地評(píng)價(jià)泰勒的科學(xué)管理理論?他的科學(xué)管理理論主要包括1、工作定額2、標(biāo)準(zhǔn)化3、能力與工作相適應(yīng)4、差別計(jì)件工作制5、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離他的理論重在提高工作效率，簡(jiǎn)化工作流程。泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)

1、泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)2、講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法泰勒科學(xué)管理的局限性

1、泰勒對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的。他認(rèn)為工人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢(qián)收入，即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。

2、泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會(huì)的因素。

3、“泰勒制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒(méi)有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題決策包括哪些過(guò)程.。決策的過(guò)程具體可分為以下幾個(gè)階段：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題：評(píng)估機(jī)會(huì)和問(wèn)題的精確程度有賴(lài)于信息的精確程度，所以管理者要盡量獲取精確的、可信賴(lài)的信息并排除信息在解釋過(guò)程的扭曲以提高作出正確決策的可能性。（2）識(shí)別目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來(lái)，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。（3）確定方案：管理者在征詢他人的意見(jiàn)后擬定備選方案，確定所擬定方案的價(jià)值或加恰當(dāng)性，確定最優(yōu)方案再根據(jù)事實(shí)以及考察結(jié)果確定最好方案。（4）選擇實(shí)施戰(zhàn)略：在方案選定后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。（5）監(jiān)督和評(píng)估：一個(gè)方案的實(shí)施階段，形勢(shì)可能發(fā)生變化，因此管理者要不斷地對(duì)方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢(shì)。而科學(xué)決策的關(guān)鍵在于在于信息的收集，管理者在決策時(shí)離不開(kāi)信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平，所以決策者需要在決策前及決策過(guò)程中盡可能地通過(guò)多種渠道收集信息，作為決策依據(jù)，當(dāng)然收集信息時(shí)要注意成本-收益分析。3矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?適用于什么條件矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門(mén)系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)如下:①同時(shí)具備事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；②兼有職能式和產(chǎn)品式（項(xiàng)目式）職能劃分的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槁毮苁铰毮軇澐峙c產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點(diǎn)正好為互補(bǔ)型；③加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專(zhuān)業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，實(shí)現(xiàn)了人力資源的彈性共享；④具有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專(zhuān)業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。缺點(diǎn)主要有兩點(diǎn)分別是:①成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，需要花費(fèi)很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)，從而降低人員的積極性適用條件:矩陣制是將按職能劃分的部門(mén)與按產(chǎn)品或按項(xiàng)目劃分的小組（項(xiàng)目組）結(jié)合成矩陣型的一種組織結(jié)果形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式多用于項(xiàng)目管理。適用范圍：集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)4影響集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些?影響集權(quán)或分權(quán)程度的因素除了受到管理者個(gè)性的影響外，還取決于許多其他因素，如:1.決策的重要性。2.政策的一致性要求。

3.組織規(guī)模。組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權(quán)；相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權(quán)。

4.組織的歷史。若組織是由小到大擴(kuò)展而來(lái)，集權(quán)程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來(lái)，分權(quán)的程度較高。

5.最高主管的人生觀。6.獲取管理人才的難易程度。主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影響著權(quán)力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，管理能力較強(qiáng)，則可較多地分權(quán)；反之應(yīng)趨向集權(quán)。7.控制手段。通訊技術(shù)的發(fā)展、統(tǒng)計(jì)方法、會(huì)計(jì)控制以及其他技術(shù)的改進(jìn)都有助于趨向分權(quán)。但電子計(jì)算機(jī)的應(yīng)用也會(huì)出現(xiàn)集權(quán)趨勢(shì)。

8.組織營(yíng)運(yùn)的分散化。9.組織的變動(dòng)程度。組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權(quán)。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權(quán)。有些問(wèn)題的處理有很強(qiáng)的時(shí)間性，而且要隨機(jī)應(yīng)變，權(quán)力過(guò)于集中容易貽誤時(shí)機(jī)，處理此類(lèi)事項(xiàng)的權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散，以便各管理環(huán)節(jié)機(jī)動(dòng)靈活地解決問(wèn)題。10.外界環(huán)境影響。決定分權(quán)程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部的，但影響分權(quán)程度的還有一些外部因素，例如經(jīng)濟(jì)、政治等因素。這些外部因素常促使集權(quán)5試析組織變革經(jīng)常會(huì)遇到哪些阻力?如何克服這些阻力?組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變革必然回涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，引起企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和部門(mén)利益的重新分配。因此，必然會(huì)遭到來(lái)自企業(yè)各個(gè)方面的阻力。1、個(gè)人層面人們對(duì)待組織變革的態(tài)度與其個(gè)性有十分密切的關(guān)系。由于變革會(huì)打破現(xiàn)狀，破壞已有的均衡，必然會(huì)損害一部分人的既得利益，這類(lèi)人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強(qiáng)硬措施抵制變革。個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。2、組織層面在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，由于組織變革會(huì)對(duì)組織內(nèi)部各部門(mén),各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門(mén)和群體必然會(huì)將變革視為一種威脅。為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)某些部門(mén)，某些層次予以合并，撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門(mén)和層次就會(huì)反對(duì)變革。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。在長(zhǎng)期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著改