【拆書閱讀筆記】-《麥肯錫方法》

《?肯錫?法》?簡單的?法做復雜的事2022-03-01技能基本單元具體項目或客戶的專業(yè)技能E.流程技能G.具體公司有關(guān)A.解決問題B.溝通C.項目管理D.人際關(guān)系管理F.職能性工具采購風險管理其它麥肯錫手段和工具分析性創(chuàng)造性訪談

建立結(jié)構(gòu)

設(shè)計圖表

展示計劃和管理會議和研討

團隊工作

時間管理積極聽取

沖突處理

輔導和反饋AVA/TOP核心流程重新設(shè)計突破其它策略競爭?肯錫技能課程內(nèi)容來源《?肯錫?具》《?肯錫意識》《?肯錫晉升法則》《?肯錫?法》?

介紹的解決問題流程和決策程序，以?肯錫取得巨?成功的?法為基礎(chǔ)，同時?依照?肯錫校友后來職業(yè)?涯中的經(jīng)驗，根據(jù)“現(xiàn)實世界”進?了調(diào)整，我們相信，這些流程和程序得到了進?步加強。?

你還會學到在??的?作中實施這些流程和程序所需的管理

技術(shù)，以及能幫助你在組織內(nèi)交流觀點的匯報策略從思維?式上，真正成為?個團隊合作的、?向客戶的、強調(diào)改善與結(jié)果的問題解決者?

第1~3部分：?肯錫?是如何思考以及如何解決商業(yè)問題的。?

第4部分：詳細介紹了?肯錫?應(yīng)對?活壓?之道。任何?在

現(xiàn)今的商業(yè)世界中苦苦打拼，或多或少都會參透?些有?的東?。?

第5部分：簡要敘述了我在公司?學到的經(jīng)驗和教訓，并與讀

者分享?些在?肯錫的難忘回憶。《?肯錫?法》有效解決問題的?法論?

在為團隊協(xié)作解決問題?創(chuàng)建“標準操作程序”（SOP），同

時提供案例分析模板和?具可??節(jié)約團隊的?作時間。?

優(yōu)秀的咨詢顧問必須掌握“講故事”的藝術(shù)并善于講故事。相?其他?法，?則精彩的故事往往有助于抓住聽眾的注意?，有助于建?良好的?際關(guān)系，也有助于說服聽眾《?肯錫?具》解決問題的?具箱、武器庫項?團隊的?動指南 ?曾任?肯錫公司咨詢顧問，其客戶包括?融、電信、計算機和消費品領(lǐng)域的眾多知名公司。?在加??肯錫之前，這位賓夕法尼亞?學沃頓商學院的MBA?曾任倫敦?星資產(chǎn)管理公司股權(quán)基?經(jīng)理，也曾是?位投資銀?家。作者：艾森·拉塞爾關(guān)于作者聽?課領(lǐng)讀視頻做?題課后練習題讀?章制定的章節(jié)精讀班形式什么是精讀班？?聽?講：收聽領(lǐng)讀官對相關(guān)章節(jié)的深?解讀?讀?章：回到書本完成相關(guān)章節(jié)的親身閱讀?做?題：練習鞏固加深相關(guān)章節(jié)的理解領(lǐng)悟怎樣加?精讀班：①下載知識星球APP②搜索「成?是??科學」③成功加?精讀班什么是精讀班？好書需要親身精細閱讀1、不同于快速聽書的產(chǎn)品，精讀班要求?戶在學完領(lǐng)讀視頻之后回到書本，完成親身參與的閱讀閉合。2、關(guān)注學習的效果，??快速的看完?本書。3、對于精讀班選取的好書，更需要追求學習效?舍棄?定程度的學習效率，它需要讀者親身閱讀。閱讀的動作本身是?種學習1、閱讀的動作本身就是?種學習過程，伴隨著翻書、閱讀、做筆記、不解、查詢、解惑、做練習題等等?系列身體動作2、做這?系列動作本身就是加深對書本知識的感知和理解的過程。精讀班提供的服務(wù)精讀班培養(yǎng)閱讀習慣的養(yǎng)成1、領(lǐng)讀視頻不僅僅起到梳理框架、標明重點、解答難點、分享啟發(fā)等作?，更重要的，領(lǐng)讀?頻旨在開啟收聽、閱讀、做題等?整套完備的閱讀動作。2、讀書不是舒服的事情，讀書是耗費??的，精讀班的實質(zhì)是培養(yǎng)閱讀習慣的閱讀訓練營。1、精?設(shè)計的閱讀路徑2、反復打磨的領(lǐng)讀PPT和視頻3、悉?設(shè)置的課后練習與領(lǐng)讀官在線互動答疑4、不定期線下或直播互精讀班的實質(zhì)是培養(yǎng)閱讀習慣的閱讀訓練營。?肯錫思考問題的?法?肯錫解決問題的?法?肯錫推介解決?案的?法01020304 ?肯錫?存之道&?肯錫校友的忠告?錄—《?肯錫?法》—1?肯錫思考問題的?法?肯錫90多年沉淀的精華?作法01MECE原則：完全窮盡，相互獨?02電梯法則：30秒，推銷你的解決?案03?字塔原理：系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)化08讓?板臉上有光你就臉上有光09?圖明?事10發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素04與事實為友，不要畏懼事實05利?前輩的?作不要做重復勞動確保解決?案適合當下07先摘低垂的果實06第?章：建?解決?案?肯錫?作法的三?理念①以事實為基礎(chǔ)③?膽假設(shè)，??求證②系統(tǒng)化事實對于?肯錫的?作?法為何如此重要呢？事實彌補了直覺的缺陷??肯錫顧問?多是通才，他們博學卻涉獵

不深，隨著經(jīng)驗的積累和職位的提升，他們對涉獵?業(yè)的了解逐步加深?然?即使從這個?度上說，?肯錫的經(jīng)驗還是有限的，?如：他們在處理易腐爛變質(zhì)?物的存儲管理實務(wù)??仍?不過過去10年間?直在從事配銷?作的員?事實可以提?可信度?除?有?夠數(shù)量的事實做?撐，否則客戶的CEO很難對你的新想法給予太多的信任?盡管事實是有?的，但很多商業(yè)??卻畏懼他們。或許是害怕如果對事實的研究過于仔細，??或上級會發(fā)現(xiàn)不愿看到的事實?或許他們認為假如不去研究，討厭的事實就會??消失——?實際上根本不會MECE原則MECE原則要求分類達到如下要求：?分類相互獨?、?重疊?分類加起來窮盡全部可能應(yīng)?條件：完全客觀理性的條件下使?對MECE原則應(yīng)??如?肯錫?的每份?件、演示?稿、電?郵件和語?留?，都被認為是應(yīng)當MECE的，即必須在保持其完整性的同時，

避免混淆和重疊?MECE原則形成的觀點是最清晰、最完整的，

且混淆程度最?MECE原則的運?開始于解決?案的第?層——分解問題（把?的復雜

的問題拆分成?的容易解決的?問題），

列出問題的構(gòu)成清單運?MECE原則的步驟?先，列出問題清單然后對細節(jié)層次的問題展開討論其次,

檢查所有的條?是否都是相互獨?的，并囊括?切與問題相關(guān)的條?，即完全窮盡最后，如果不確定把兩三個閃光點置于清單的合處，那就放進“其他問題”之下，但

注意不要把“其他問題”放在清

單的頭條第?步第?步第三步初始假設(shè)：你的問題解決路線圖定義初始假設(shè)?成初始假設(shè)檢驗初始假設(shè)第?步第?步第三步定義初始假設(shè)初始假設(shè)的精髓在于“在?作正式啟動之前就形成問題解決?案”，這看起來有悖常理，但?們其實?直是這么做的盡管初始假設(shè)描繪粗略，但它是指引你通向解決?案之路的地圖如果你的初始假設(shè)正確，那么解決問題就意味著通過事實分析證明這?假設(shè)，并為這張圖添枝增葉記錄你的初始假設(shè)，計劃你將如何證明它是正誤的過程，就是繪制通向解決?案路線圖的過程?成初始假設(shè)?成初始假設(shè)的第?步，必須要從研究事實開始?成初始假設(shè)只要概觀?業(yè)和所研究的問題即可構(gòu)造初始假設(shè)要將問題拆分，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素針對每?個關(guān)鍵驅(qū)動因素提出可?性假設(shè)，這?點尤其重要你需要將這些假設(shè)分解到各個層級的各項議題中，?成議題樹第?步第?步第三步第四步第五步怎樣能實現(xiàn)XX產(chǎn)品的扭虧為盈降低成本增加收?增加?告收?增加品專收?減少固定成本減少買量成本的曝光、單價和點擊率的提升熱?電視劇品專少，開發(fā)空間不?，?告招商成本?視頻的帶寬成本?法沒有降低的空間針對低質(zhì)量的?戶，可以不要，來降低整體的買量成本?告收?增?有很?的空間，?告

對?告的曝光、單價和點擊率提升，進?調(diào)研，3天內(nèi)完成調(diào)研報告，找到核?破局點對現(xiàn)有的買量渠道細分，1周內(nèi)完成渠道質(zhì)量的評估報告議題樹實例議題樹由邏輯樹演化?來邏輯樹：只是由各要素構(gòu)成的分層結(jié)構(gòu)議題樹：則是為了證實或證偽某個假設(shè)必須解決的?系列問題檢驗初始假設(shè)當你把問題解決路線圖展開準備上路時，要檢驗?下路線圖是否可靠?多數(shù)?都不善于對??的思想展開批判，因此我們需要其他?批評我們的觀點，由三四個睿智的成員組成的項?組，恰好可以勝任這??作每個?都要準備??的?解和初始假設(shè)，每個?都要推動其隊友的思想前?，并檢驗所有的新?解第?章：探索分析問題的?法不要被表?現(xiàn)象所迷惑?位有醫(yī)學背景的?肯錫校友告訴我，與醫(yī)學問題?樣，商業(yè)問題也是有機且復雜的沿著正確的?向前?，通常并不會花很多時間，?向不清的情況下，?冤枉路卻是?費功夫在?肯錫，我們發(fā)現(xiàn)客戶和患者?樣會做?我診斷，有時問題被弄得極其模糊要想知道你接?的問題是否是真正的問題，唯?的?法就是深?的探究，你要獲取事實、提出問題、四處試探利?前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動（?）?多數(shù)商業(yè)問題的相同點都?不同點多，這意味著運?少數(shù)?個問題解決?法，就可以回答?泛的問題?肯錫發(fā)明了?量解決問題的?法，?如附加值分析、業(yè)務(wù)流程再造、產(chǎn)品市場掃描等等外?分析框架，在項?開始時對于研究客戶潛在的外部壓?是很有價值的，包括識別客戶的供應(yīng)商、顧客、競爭對?和潛在的替代品避免千篇?律如果你只有?把錘?，往往就會把每個問題都看成釘??肯錫使?以事實為基礎(chǔ)的分析?法，在為客戶提出建議之前都需要進?嚴格的驗證若不想讓千篇?律的解決?案出現(xiàn)，就不要盲?相信??的直覺縱然你的直覺反應(yīng)也許、很可能是對的，那也要花時間通過事實來驗證抵制要抵制把初始假設(shè)作為答案，?將問題解決流程視為對其證明的誘惑思想開放!"#$%&'()*+,-.%/012"34

56-78#$9:";<硬塞接受=>不論你覺得??的初始假設(shè)多么精彩絕倫、?解深刻、新穎獨特，你都必須時刻準備接受證明你錯誤的事實5?=>@A!"3456BCD"-EF%GH=>IJKL-.%M=>NOPQR!"STU

VW不要尋找事實去?撐你的提案1、有?的即使是?個有?量數(shù)據(jù)做?撐的、有數(shù)億元額外利潤為前景的、精彩絕倫的解決?案，如果你的客戶不能實施，它也是毫??途的2、了解能?%XY!"Z[-XY\]^_"`abcadef2gghijklm"=nk.m"=3、資源限制企業(yè)?都是現(xiàn)實的?，他們有??實實在在的優(yōu)勢、劣勢和局限，只能運?組織?現(xiàn)有的資源做有限的事確保解決?案適合你的客戶有時，讓解決?案來找你①不知道問題②范圍太?③開創(chuàng)新局?④?案??來你不是每?次都能?成初始假設(shè)，有時候客戶

并不知道問題在哪?，

他只知道問題的存在有時候項?涉及的范圍太?或者太模糊，從初

始假設(shè)??根本?不通還有時候你要開創(chuàng)新局?，你已有的經(jīng)歷已經(jīng)不能夠幫助你找到解決?案了初試假設(shè)并不是成功解決問題的先決條件，具有初始假設(shè)，有助于組織和推進思考。但假如你想不出初始假設(shè)，那也別灰?，只要你收集事實并展開分析解決?案，就會??來找你對于解決不了的問題，那就隨遇?安吧最?的阻礙來?政治，要理解政治以及他是如何幫助或阻礙你?作的，?先就要明?企業(yè)?都是實實在在的??肯錫的項?組來到客戶身邊，有時也為他們帶來了改變。為?部分?帶來變?，也被另?部分?看作是?侵的部隊多數(shù)情況下，當?肯錫項?組引??層管理?員，公司員?會與他們欣然合作，為?肯錫帶來?效率010302對問題重新定義攻克政治難關(guān)調(diào)整實施?案你可以告訴客戶，他們的問題不是X?是Y，當你了解到解決Y問題會為客戶帶來很多附加值，?糾纏于X問題只會得不償失時，尤其要這么做有時候你想出的偉?解決?案，在客戶的公司?不能得以實施，設(shè)計?個理想化的?案很容易，但是你得考慮客戶現(xiàn)有的限制條件攻克政治難關(guān)，必須考慮你的解決?案如何影響公司?各個利益相關(guān)?，如何讓他們對公司的變化形成共識，這個共識要考慮他們的動機以及推動政治的組織因素當遇到棘?的問題時，你有如下?個選擇第三章：“??法則”與其他80/20原則研究表明：80%的收益是通過最初的20%的時間和只出獲得的“??法則”是管理咨詢業(yè)甚?商業(yè)領(lǐng)域?最偉?的真理之?80/20原則的啟示：

側(cè)重與關(guān)鍵問題各個問題相互獨?，統(tǒng)?完整不要試圖解決所有問題不要妄想燒??海04030201花費許多時間和精?，結(jié)果卻得不償失，就像你燒??海卻只得到了?點鹽把海?燒?，就是試圖去分析得??俱到。要有選擇，厘清?頭需要優(yōu)先解決的事情，當已經(jīng)做的?夠多的時候，那就停下來只要有充?的事實即可，這是在商業(yè)條件下以事實為基礎(chǔ)進?分析的另?個??，任何過度的尋找事實都是在浪費你彌?珍貴的時間和精?要更聰明的?作，?不是更?苦的?作。很多數(shù)據(jù)都與你的研究問題有關(guān)，很多分析可以展開，但?多數(shù)你都得忽略找到關(guān)鍵驅(qū)動因素或許你有100個不同的因素影響你的銷售，但最重要的因素是x、y、z，其他因素都??輕重?程師有?條計算的平?律，就是說對每?個分量系統(tǒng)求解所需的計算

量，?少與?程個數(shù)的平?數(shù)增?的?樣快關(guān)注關(guān)鍵驅(qū)動因素是鉆研問題的核?，?不是把整個問題撕成?層層、???的?問題關(guān)鍵驅(qū)動因素可以幫你節(jié)省時間，節(jié)省精?，幫你避免?海撈針的去尋找所需的所有知識在30秒內(nèi)向客戶進?準確?誤的解釋。假如能做到這?點，就證明你對??的?作充分了解，并?以推銷你的解決?案。在電梯?僅有30秒，在這段時間?你能向CEO介紹你們的解決?案嗎？你能推銷出你的解決?案嗎？許多公司使?電梯法則，因為電梯法則是?種能保證?管們的時間得以有效利?的?式。電梯法則先摘好摘的果實抓住這樣的機遇！機遇并不會為你和團隊創(chuàng)造全部勝利，但?舞了??，增加了信任，讓那些關(guān)注你的?能夠知道你很能?，?且很認真有時在解決問題的過程中機遇的出現(xiàn)使你輕松獲勝，在整個問題得到解決之前就取得顯著成效現(xiàn)摘好摘的果實是可以?期取悅客戶的發(fā)展，每?次的?勝利對你和客戶都?有裨益現(xiàn)在好摘的果實，我們抵制了囤積信息，在研究期末做?次?型匯報的誘惑使客戶變得積極，?作變得輕松機遇出現(xiàn)機遇的作?階段性?勝利?型匯報如果讓客戶?直等到最終結(jié)論出現(xiàn)，他們會很不耐煩，?在得出最終結(jié)論之前，交給客戶?些實際的東?有助于緩解項?組的壓?預付實際東?每天繪制?張圖表在解決問題的過程中每天都會有新的收獲，把他們記錄下來將有助于推進你的思考當展開分析時，就可以查閱圖表和筆記，思考他們的意義，看看哪些地?適合解決?案每天傍晚?半個?時坐下來問?問??今天學到的最重要的三件事是什么，然后把它們制成圖表?論你是否采?這個?法，請記?。?旦你將想法記錄在紙上，就永遠也不會忘記?次只做?件事做好份內(nèi)的事你不可能做所有的事，所以也不要嘗試，將??份內(nèi)的事做好就可以了就好像打棒球?樣，要?壘?壘的打做好本職?作不要把球擊出場地，?次只做?件事，做好本職?作不要試圖去做整個團隊的?作為什么?次只做?件事？不浪費：你不可能事必躬親。假如你沒有帶動團隊其他成員?同去解決問題，你就是在浪費有價值的資源錯期望：如果有?次你設(shè)法去做了每?件事，就會讓周圍的?對你產(chǎn)?不切實際的期望失信任：假如沒能滿?這些期望將很難重新獲得信任以?局為重是如何推進思考的？眼

下做的事情是不是最重要的？時不時停下思路問???個基本的問題：你現(xiàn)在所做的?作是如何幫助解決問題的？如果所做的?作對解決問題沒有幫助，為何還要繼續(xù)？所謂?局，就是那些?持你的基本假設(shè)的核?議題。假如不能離解決?案更近，那就是在浪費時間有幫助嗎重要嗎為何要做何為?局如實相告，坦誠以待公司在每名新員??職之初，就向他們灌輸職業(yè)操守的概念，這?常重要。職業(yè)操守的?個重要??就是：誠信。對客戶、團隊、??講誠信。誠信包括：在你?籌莫展的時候，勇于承認。勇于承認的代價，遠遠?于虛張聲勢的代價。在必要時，?膽地說我不知道。不接受“我沒有想法”這種回答只要稍加探究，就會發(fā)現(xiàn)?們總是有想法的，問他?些有針對性的問題，就會為他們知道的東?之多?感到吃驚“我沒有想法”是個信號，潛臺詞是：我太忙，沒有時間回答你；或者，我不夠聰明，?法回答你；或者，我太懶了，想不出有價值的答案不接受“我沒有想法”這個答案——要把它看成是?種挑戰(zhàn)—《?肯錫?法》—2?肯錫解決問題的?法第四章：拓展客戶?肯錫的客戶開發(fā)?肯錫的客戶開發(fā)與其他?部分公司?相徑庭，正如?肯錫?所說的，這是由于?肯錫從來不推銷（有的公司不?稿）商業(yè)問題就像??他們悄?聲息，直到啃到你的奶酪的時候才會被發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)現(xiàn)??的?不會對捕?器有興趣——直到??現(xiàn)身了，他們才需要知道你有捕?器書籍和?章?肯錫源源不斷的推出書籍和?章，其中有些具有相當?的影響?媒體報道公司邀請多家媒體進?報道，許多?肯錫合伙?和項?經(jīng)理，在各?的領(lǐng)域都是國際知名專家?業(yè)研討會?正式交流?肯錫也?直維持著與潛在客戶進??正式交流的龐??絡(luò)公司，?勵合伙?參與

業(yè)余活動?肯錫的咨詢顧問經(jīng)常參加?業(yè)研討會，合伙?也會不時與?客戶??，這樣不僅可以檢查過去?肯錫項?的結(jié)果，?且可以保證客戶出現(xiàn)新問題時，?肯錫依然能夠保持??在其?中的分量如何做到功夫在詩外平衡項?經(jīng)理所?對的挑戰(zhàn)就是在客戶的需求和預算，以及團隊的?作極限之內(nèi)做出平

衡新問題怎么辦在客戶組織內(nèi)部?作期間，?肯錫憑借其專?往往會發(fā)現(xiàn)?些新問題，但這些新問題須在另外的時間和另外的項??解決邊界好的PM最好的項?經(jīng)理往往可以將客戶的需求和團隊的交付能?平衡做到精確的程度在緊鑼密?的開始尋找解決?案之前，要對問題的邊界有?個整體的感覺在項??開始就對其進?適當?shù)南到y(tǒng)化，可能不會確保你成功，但?少可以讓你有?個好的開始謹慎承諾：嚴格規(guī)劃項?第五章：組建團隊關(guān)于?肯錫團隊在?肯錫，你不會獨?，?少不會獨?作戰(zhàn)。從前臺的客戶項??作到后臺公司內(nèi)部的決策機制，公司?的每件事都是由團隊來完成的?肯錫之所以信賴團隊，是因為它能最好的解決客戶?臨的問題，?個?去解決復雜問題很不現(xiàn)實，不可能滿??肯錫的?標準更多?就意味著更多的?量去收集和分析數(shù)據(jù)，更重要的是，這也代表有更多的思想來思考數(shù)據(jù)的真實含義合理選拔團隊成員要想成功解決商業(yè)問題，必須謹慎的選擇你的團隊，對現(xiàn)有資源進?最好的組合?肯錫有兩種團隊選拔理論。第?種，認為智慧最重要，要為你的團隊挑選最聰

明的成員，不管他們的閱歷或者個性第?種理論認為，最重要的是成員的特定經(jīng)歷和技能，聰明在?肯錫是基本的如果在項?開始之前可以挑選團隊成員，千萬不要根據(jù)評估信息接受那些照理說應(yīng)該還不錯的?，?是要和他們??，與他們交談，看他們被推薦背后的隱藏的原因?點聯(lián)絡(luò)感情的活動會,?有裨益團隊成員相處融洽，團隊就會表現(xiàn)優(yōu)異，成員也會過得愉快作為?名團隊領(lǐng)導，應(yīng)該努?增強團隊的凝聚?，別讓?家感到乏味作為?名團隊領(lǐng)導，你的問題是需要多少團隊活動才合適？其實，不需要太多。?團隊活動更加重要的是??的想法得到尊重?多數(shù)?即使是很努??作的?，也希望有私?活，希望把時間省下來和??的家?待在?起試著讓團隊的家屬們參與到活動中來，這有利于他們了解他們的愛?現(xiàn)在在?些什么，也有利于你了解團隊的成員掌握?候，保持團隊??!01掌握?候和你的隊友多多交流，了解他們是不是對??的?作感到滿意02穩(wěn)步前進假如你對團隊的任務(wù)優(yōu)先級或分析猶豫不定，團隊就會感到困惑，甚???低落。要清楚前進?向，穩(wěn)步前進03讓隊友知道?頭?作的價值每個?都希望??的?作是在為客戶增加價值04?性化地了解你的隊友他們是不是結(jié)婚了？是不是有孩?？他們有哪些愛好？這些問題有助于增進對他們的了解05尊重你的隊友尊重不僅意味著禮貌，還意味著記得你的隊友可能有更重要的事要做，他們還有?作之外的?活06當?作遭遇困難時，需要堅持在某個時刻你必須要堅持下去，這就是??第六章：層級管理STARTEND?肯錫似乎有點雙重?格，???聲稱他沒有真正的等級，另???不論是過去還是現(xiàn)在的?肯錫?都會告訴你公司?存在?少兩套東?沒有??肯錫更講公平的公司了，你可以不事先預約就?進項?經(jīng)理的辦公室，在公司的會議上每?個觀點都有同樣的份量?肯錫有明確的指揮鏈?級合伙?和層級較低的合伙?，會對公司發(fā)展的?向作出決策，經(jīng)理、顧問、分析師和他們?起?作?肯錫也有?套?官?的層級，是建?在?作經(jīng)驗、學歷和優(yōu)秀程度基礎(chǔ)上?肯錫的指揮鏈讓?板臉上有光在任何層級制度組織中，你的?板都是你最重要的?你的?板或許是公司?唯?能注意到你的?，讓?板?興，最好的?式就是讓他臉上有光讓?板臉上有光意味著兩件事，?先要盡??最?努?做好?作，你的?作質(zhì)量越?，?板的?作就會容易很多其次，當?板需要了解你所知道的東?時，毫?保留的告訴他，以確保信息暢通層級管理的激進策略在?個強調(diào)平等的組織中，?少你可以要求??平等的權(quán)利，直到有?告訴你，“不，你得服從我的命令”在?個更加嚴密的組織?，你要對其他?職權(quán)的范圍保持敏感，并時刻準備放棄??原來的主張；否則，別?可能就會讓你難堪你必須假定??可以做?些事，或者通過和某?交談得到?些信息，即便是沒有明確的授權(quán)，你也可以這么做第七章：進?研究利?前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動?

?論遇到什么問題，可能都有?在某個地?已經(jīng)對類似問題

展開研究了，別再重新發(fā)明輪?！?

?肯錫有?個p?qHrstuv，這個qHr?有wx的項?和yz{|的}告?

?肯錫還有~多@他??，?助é?顧問?作的更?明ü不

是更áà，a????éè、??ê?、éíqHr、ì?

??等等利?前輩經(jīng)驗，不要做重復勞動（?）專題研究的秘訣從年報著?：如果你想迅速了解?家公司，?先要做的事就是找到公司的年報尋找異常值：異常值分析通常要借助計算機，是在某家公司找出關(guān)鍵調(diào)查機會的?具尋找最佳實踐：盡管最佳實踐這種說法可能?的太泛濫，即便處在不同的?業(yè)，?多數(shù)公司仍能從競爭對?或者其他佼佼者那?有所借鑒第?章：展開訪談?肯錫的訪談通過閱讀期刊?章書籍和學術(shù)論?，可以學到很多東?，但要了解公司的實際情況，就要從?線員?那?尋找答案了訪談是?肯錫咨詢顧問填補知識空?、獲取客戶經(jīng)驗和知識的有效?法征求意?、集思?益，并快速進?解決問題的狀態(tài)，只要你提出問題并獲得??需要的答案，就是有效的?法?般性問題??初步了解被訪者訪談?的被訪者反饋?般來說，?次訪談要從?般性問題問起，然后進?具體問題的提問，不要?頭扎進敏感的領(lǐng)域在確定訪談問題時，你可能想加??些你知道答案的問題，設(shè)置圈套使你對被訪者的誠實程度或知識?平有?概的了解檢查訪談提綱，問問??在訪談結(jié)束時，你最想知道的三件事是什么？每個訪談提綱都應(yīng)該以我所說的?肯錫原型問題結(jié)尾。在訪談結(jié)束時問被訪者他有沒有忽略了什么問

題？采取不同的?法進?訪談傾聽我在?肯錫學到的第?個訪談技術(shù)就是：讓被訪者知道你?直在傾聽肢體語?我們也學會了?肢體語?表達我們的興趣，在被訪者講話時，我們微微向前傾。每講完?句話，我們會點頭示意理解，還會做些記錄沉默洗?恭聽?肯錫的咨詢顧問進?訪談，是因為他們想了解別?的信息、經(jīng)驗和故事。咨詢顧問不是去侃侃?談的，?是去洗?恭聽的最后?個?技巧是：如果你想讓別?說的更多，如果你認為他們遺漏了?些你還不能確定內(nèi)容的重要信息，什么也不要說，沉默?會?訪談中要注意傾聽和引導成功訪談的七個秘訣01讓被訪者的上司安排會?02兩??組進?訪談03傾聽，不要引導04善?旁敲側(cè)擊法05復述、復述還是復述06切勿問得太多采?“哥倫波策略”，就是在訪談結(jié)束后，?提出?個問題，往往擊中要害07尊重被訪者的感受要記住對很多?來說，在關(guān)于??的?作或公司的問題上，被采訪是件讓?緊張不安的事你有責任對他們的恐懼保持敏感，這樣做不僅合理，也會鍛煉你的商業(yè)嗅覺尊重別?的焦慮，意味著不要讓他在訪談結(jié)束時覺得沒??好像接受了?次審判減輕被訪者的焦慮，意味著向他們證明訪談過程將如何惠及他們?身——這不僅僅是?次訪談，還是解決公司問題的過程不利?被訪者的恐懼，意味著要抵制那種把訪談的權(quán)利當成武器的誘惑棘?的訪談這?策略的極限就是在公司中權(quán)?的極限。?肯錫的咨詢顧問，通常都有客戶最?管理層的?持，因此經(jīng)得住任何?的挑戰(zhàn)在采訪時你也許會遇到?理學家，所謂的消極型激進派，我喜歡叫他們沙袋，沙袋會告訴你已經(jīng)知曉的事情，但不會告訴你任何實質(zhì)性的內(nèi)容棘?的訪談遇到的最后?類?也是最難對付的，你和被訪者??相覷，他知道你的?作很可能讓他丟掉飯碗，你也深知這?點，除了扮演好戰(zhàn)?的??，你?能為?當被訪者拒絕向你提供信息時，就該拿出姿態(tài)了，要讓他們知道，如果依然拒絕合作，你就要采取強硬?段了遇到沙袋就要?間接，最有效的策略是找到公司中的其他?，讓他告訴你想知道的事情?定要寫感謝信感謝信當你訪談完畢回到辦公室時，花點時間寫封感謝信，這樣做很有禮貌，也很專業(yè)，有可能會有意想不到的收獲在占?了別?的時間做訪談并從中得到信息后，你應(yīng)該花點時間以書?的形式向他表示感謝不要寫千篇?律的感謝信，?少要保證他讀起來不像是?封電腦?存的信號有時候?封感謝信會給你帶來意想不到的回報，?點點禮貌就能建??期的交往準備?份訪談提綱訪談提綱：看成是成功從被訪者那?獲取需要的信息，并使?家的時間都得到充分利?的最佳?具?先你需要明確所問的問題是什么，按任意順序?qū)⑺麄冇涗浵聛砀匾氖菑倪@次訪談中，要明確真正需要獲得的是什么，達到的?的是什么，定義訪談?的有助于將問題按順序排列并對其進?正確的表述第九章：頭腦?暴?肯錫的頭腦?暴AB成功的頭腦?暴中，最重要的元素就是?塊?凈的記事板。只盯著數(shù)字的?舊的開會?式，沒有任何意義第?回合的頭腦?暴之前，?肯錫的顧問會做家庭作業(yè)，每個?都會閱讀PD?和圖書館搜索到

的結(jié)果D我喜歡?的另外?個?喻是洗牌，每個事實是?張牌，當你第1次打開這副牌的時候，他們是按順序排列的。洗牌，然后把它們?nèi)拥娇罩?，看如何落地C

我喜歡把頭腦?暴想象成玩古?的盧?克魔?，每?個事實都是??塊的??，多?位的轉(zhuǎn)動?塊，你就會找到答案，或?少找到部分答案適當?shù)氖虑皽蕚浒涯愕难芯糠旁?肯錫?所謂的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?件?，為你發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵點和關(guān)鍵數(shù)據(jù)做個摘要接下來怎么辦？?派認為：??熟悉問題和數(shù)據(jù)的梗概，不要在討論開始之前形成觀點。另?派認為要從假設(shè)開始，否則你將浪費很多時間四處尋找觀點你也可以提前進??番頭腦?暴，不是提出?個初始假設(shè)，?是集思?益進??個項?解決?案框架下的初始假設(shè)頭腦?暴中最重要的原則就是你不能在真空中完成。參加會議前，你要對研究的問題有所了解成功頭腦?暴的準則沒有壞點?：沒有?會因為害怕被嘲笑“這是個壞點?”?不敢發(fā)?。如果?個想法很?般，你并不贊同，那就花?分鐘解釋?下。沒有不值得回答的問題：就像沒有壞點??樣，任何問題都有它??的價值。別怕問：為什么某件事是這樣的或者要以這樣的?式進?。它的答案貌似是“嗯，我們?直都是這樣做的”，其實這并不是?個好理由。時刻準備扼殺你的觀點：你的觀點不管有多好，如果不是會議最終答案的?部分，就要舍棄它。要把你的假設(shè)當成扔進頭腦?暴組合中的?個數(shù)據(jù)來看。知道適可??：頭腦?暴要花時間，但如果花的時間太多，就?定會造成收益的減少。?肯錫校友?致認為?個團隊可以堅持兩個?時的頭腦?暴，兩?時以后，討論?氛就會減弱。好記性不如爛筆頭：與常規(guī)會議不同，常規(guī)會議有?做會議記錄，頭腦?暴中沒有精確的會議記錄。頭腦?暴練習記事貼練習：給會議室的每個?發(fā)?疊記事貼，參會者寫下他們所想到的所有觀點，每個觀點??紙，然后交給領(lǐng)導讀出來。翻?掛圖練習：在會議室?放?張翻?掛圖，每?個都?不同類別或問題做標記。每個團隊成員沿掛圖前?過，在適當?shù)姆?掛圖上寫下??的觀點。先下?為強：在頭腦?暴過程中對付牢騷?和煽動者有個?技巧，讓領(lǐng)導或者主持?站在他旁邊，偶爾拍拍他的肩膀—《?肯錫?法》—3?肯錫推介解決?案的?法第?章：演示匯報?肯錫的匯報?正式匯報正式匯報ó}1ò?"??úùR?"ü??ú°"B￠￡"§?éó}?1?ò?"? ?]Z[?in?′¨"é???

("??-°"B??±?%"?￥?μY把匯報系統(tǒng)化0103要想?yún)R報成功，必須把聽眾帶到清晰的邏輯中來，有條不紊的聽你分析02?份匯報可以反映出個?或項?組的全部思想，如果?份匯報做的粗枝?葉，邏輯混亂，聽眾都會認為你的思想是邏輯混亂的如果你慣??種循序漸進的結(jié)構(gòu)，你會希望聽眾跟上你的步伐，然?聽眾中通常會有?對這個缺乏耐?記?。号?的邊際收益也是遞減的對修改加以限制要有原則，?如?少要在匯報開始24?時前完成，然后對匯報進?彩排，討論可能發(fā)?的狀況某種程度上在做匯報之前追?求疵的改變不會有什么價值，你要學會在會議開始之前掌握好質(zhì)變的突破點很多商業(yè)??和公司都只接受完美?瑕，很多情況下，這是不值得稱贊的要抵制住直到最后?分鐘還在修改匯報的誘惑。衡量?下，這個改變與睡個好覺的價值孰重孰輕。不要讓最佳?案成為優(yōu)秀?案的敵?01020403未?綢繆就是在進?匯報之前，召集客戶相關(guān)?進?私下溝通

成功的咨詢顧問的關(guān)鍵是不僅要提出正確的答案，還要把這個答案推薦給客戶，某些情況下

還需要妥協(xié)把客戶相關(guān)?員召集在?起開會前，要保證他們看過你的?件未?綢繆，事先溝通?次好的商業(yè)匯報應(yīng)該在內(nèi)容上讓聽眾感覺不陌?第??章：?圖表說明問題?肯錫的圖表有三個特征0103通常???和??印刷02除?絕對有必要，基本不采?三維制圖堅持?圖明?事的重要原則簡單為上：?圖明?事圖表中的信息或許是?分復雜的，表達了多重觀點，制圖?作就是挑選出其中?點的制圖。在每張圖的左下?，你會看到?個資料來源。?肯錫的圖表?般都有這?項?肯錫顧問通過圖表上的標題來做這件事。?個好的標題，??句簡單的話就可以表達圖表中的觀點。?瀑布圖來描述流量瀑布圖是?種闡述如何從數(shù)字A

得到數(shù)字B的極佳?法瀑布圖可以描述靜態(tài)數(shù)據(jù)或者動態(tài)數(shù)據(jù)不論你?什么數(shù)據(jù)瀑布圖，都是?種以清晰簡明的?式傳遞信息的通??法第??章：管理公司的內(nèi)部溝通讓信息流動起來信息對團隊的重要性就如同汽油對汽?引擎的重要性?樣，沒了它，你的?就會熄?想要使團隊更有效率，你就得保持信息的暢通讓團隊都在消息圈內(nèi)，有助于團隊成員了解??的?作對最終?標的意義要讓你的上司跟上團隊的進展，不要以為將上司蒙在??他就不?預你的?作了?效內(nèi)部溝通的?法04030201還有?種內(nèi)部溝通的獨特形式：通過?來?去來學習成功會議的兩項關(guān)鍵因素是，會議議程和領(lǐng)導?要保證議程的項?最少以使每個?都能了解到重要的事件觀點和問題會議是把團隊緊密連接在?起的粘合劑，團隊會議讓有益的信息充分流動，并提供某種程度上的社會聯(lián)系兩種基本?法：?種是傳遞信息，如郵件、備忘錄等形式；另?種是會議有效信息的三個關(guān)鍵因素?頭交流中的簡潔或者省略?書?溝通還要困難??要保證你的信息包括受眾需要知道的每件事不要給受眾留有懸念??要想別?理解你的信息，就要讓他系統(tǒng)化，讓他具有對聽眾來說很容易理解的結(jié)構(gòu)?a有效信息三要素如果不能做到保密你就不是?個稱職的咨詢顧問要知道什么時候說什么，什么時候應(yīng)保持沉默，在這??不妨偏執(zhí)?點?肯錫在企業(yè)?化中不斷的強化保密的重要性01020305謹?慎?如果你的?作內(nèi)容是敏感的，要采取?項預防措施，不要把?件亂扔，離開辦公室鎖上抽屜等06在?機上我們絕不會把客戶資料從公?包?拿出來，你永遠不知道坐在旁邊的是不是競爭對?在辦公室之外，我們從不提客戶的名字，有時即使在公司?也不提04第?三章：與客戶合作毋庸諱?，沒有客戶就沒有?肯錫，客戶是?肯錫的?命之源賣電器有?套真正的層級：客戶、公司、你（按降序排列）從最?限度發(fā)揮客戶團隊的積極性談起，客戶就是要和?肯錫??起?作、達成解決?案的客戶公司的員?我們將談到怎樣讓客戶在項?中發(fā)揮積極影響并限制消極影響與客戶團隊合作在和客戶團隊合作時，?要的事情就是讓他們站到你這邊，確保他們愿意幫助你讓客戶團隊占到我們這邊的關(guān)鍵，就是把我們的?標變成他們的?標必須讓客戶團隊的成員意識到和?肯錫?起?作對他們來說是?次不錯的經(jīng)歷由于客戶團隊和?肯錫項?組之間沒有共同的經(jīng)歷，所以與他們開展相應(yīng)的社交活動，可以使?作變得容易讓客戶團隊站到你這邊如何與客戶團隊中的討債?打交道你會發(fā)現(xiàn)客戶團隊?不是每個?都與你有共同的能?和?標。盡量讓“討債?”成員離開你們的團隊；不然，就避開他們。第?個策略就是避開這些間諜和破壞者，在可能的地?利?他們的天賦應(yīng)對毫??處型的?，第?個策略是把他們從團隊?調(diào)?，或者在?作中避開他，如?塊能夠獨?完成的?作讓客戶參與?作如果客戶不?持你，你的計劃就要擱淺，讓客戶加?你的項?，做?名真正的參與者要想成為你成功的管理咨詢顧問必須讓你的客戶參與到解決問題的過程中，他們的參與意味著他們?持你的?作，提供你所需的資源，或者關(guān)?你的成果要想客戶參與你的?作，第?件事就是要理解他們的打算和意圖，客戶只有認為你的?作對他們來說有意義才會?持你頻繁的接觸和定期的更新都有助于你和客戶的聯(lián)系，要讓你的項?成為他們?作的重要內(nèi)容獲得整個公司的?持如果希望你的解決?案對客戶有?遠的影響，就要獲得公司各個層?的?持假如你想創(chuàng)造出有持續(xù)影響的真正變?，就得讓公司中受他影響的每個?都認同你的解決?案為了避免這種可怕的命運，你必須要把解決?案推薦到公司的不同層?，從董事會到最基層根據(jù)不同的受眾對你的?案做出相應(yīng)的調(diào)整，不要對?隊司機和CEO做同樣的情況說明o]j?a]?????>?è.Z.???實施要嚴謹改變現(xiàn)狀要做很多?作，需要嚴謹和周密，要確保每個?都各司其職、完成?作說清楚需要做哪些事，什么時間做，明確和細化到傻?都能看懂的程度讓專?負責實施解決?案。選?要格外留?，要保證他們具有完成?作的必要的技能—《?肯錫?法》—4?肯錫?存之道&校友的忠告第?四章：找到??的導師找到??的導師?肯錫?直保持著?套?勵導師?化的體系，每名咨詢顧問，從分析?員到項?經(jīng)理都配有?名導師，對他在公司的職業(yè)?涯進?監(jiān)督和指導就像?猿泰?說的那樣，外?是弱?強?的叢林，要想找到?出?林的路，就要有個向?qū)?，向?qū)?你有經(jīng)驗，可以幫你撥云??找?個資歷?你深的?，這個?的能?和?解都是你所欽佩的，讓他給你?些建議，如果你和他關(guān)系很好，更會如此第?五章：出差，樂在其中出差…探險游遍全國或全球會讓你筋疲?盡，讓出差變成?種