零售學(xué)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新 課件 第9、10章 零售戰(zhàn)略、零售戰(zhàn)略

第9章

零售戰(zhàn)略零售戰(zhàn)略原理戰(zhàn)略零售規(guī)劃過程與定位零售商業(yè)模式零售戰(zhàn)略的新發(fā)展一、零售戰(zhàn)略原理1.1戰(zhàn)略、使命與目標(biāo)（一）企業(yè)戰(zhàn)略一般是指企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而制定最有利的長期目標(biāo)和行動方針。目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理,提高總體效益。企業(yè)應(yīng)制定最適合自己生存和發(fā)展的戰(zhàn)略,并以長期規(guī)劃的形式表現(xiàn)出來把企業(yè)作為一個適應(yīng)性系統(tǒng)來考察是關(guān)系到企業(yè)全局性發(fā)展的決策戰(zhàn)略的多種含義(1)戰(zhàn)略是計劃,是指導(dǎo)未來的方向與指南。(2)戰(zhàn)略是長期的行動模式,例如可為創(chuàng)新型戰(zhàn)略和跟進(jìn)型戰(zhàn)略。(3)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場中的定位,例如定位在高端市場。(4)戰(zhàn)略是一種判斷事物的方法,是一種做事的方法,是一個商業(yè)概念。(5)戰(zhàn)略就是要了解顧客,了解他們的需求,并幫助他們滿足需求。(6)戰(zhàn)略是整個計劃過程的一部分,幫助你從目前所在的位置到達(dá)你想到達(dá)的位置。(7)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的藍(lán)圖設(shè)計。它不僅僅是一個要遵循的文件,還要滲入思維方式,甚至公司文化中。（二）零售企業(yè)戰(zhàn)略零售戰(zhàn)略絕不是零售管理的別稱是個較新的概念零售戰(zhàn)略是指導(dǎo)零售商的整體經(jīng)營規(guī)劃或行動框架,指出了零售企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的計劃?？紤]零售企業(yè)的資源和能力,針對經(jīng)營環(huán)境、顧客和競爭者提供一個整體的框架零售戰(zhàn)略要闡明(1)零售商的目標(biāo)市場(2)零售商為滿足目標(biāo)市場需要而計劃使用的經(jīng)營模式,即零售業(yè)態(tài)(3)零售商計劃建立持續(xù)競爭優(yōu)勢內(nèi)容涵蓋零售商的使命、目標(biāo)、顧客、整體經(jīng)營計劃和具體行動方案,以及控制方法有效時間應(yīng)該在一年以上不只是大企業(yè)才需要的（三）使命組織使命是零售商對業(yè)務(wù)類型及其在市場中的獨(dú)特角色的承諾,反映了企業(yè)對消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商、競爭者、政府及其他相關(guān)者的態(tài)度。社會公益活動扮演重要角色使命陳述是對企業(yè)的根本性質(zhì)、依據(jù)和發(fā)展方向的基本描述,它能夠使員工與顧客了解企業(yè)的未來發(fā)展動力。(1)零售商利用或打算利用它的資源的方式;(2)零售商期望如何適應(yīng)這個不斷變化的環(huán)境;(3)為滿足消費(fèi)者需求,零售商打算提供什么樣的服務(wù)。美團(tuán)愿景：把世界送到消費(fèi)者手中。美團(tuán)的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”。京東集團(tuán)的使命、愿景、價值觀（四）目標(biāo)是零售企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和要達(dá)到的水平。目標(biāo)具有兩個作用為企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成提供具體的方向與指導(dǎo)提供衡量和評估企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn),為企業(yè)提供一個控制機(jī)制績效分成兩部分(1)市場績效(2)財務(wù)績效(3)社會目標(biāo)(4)個人目標(biāo)零售目標(biāo)1.市場績效目標(biāo)銷售額涉及:(1)銷售額及其增長率;(2)經(jīng)營的商品大類、品種、規(guī)格;(3)經(jīng)營穩(wěn)定狀態(tài)等市場份額涉及:(1)特定區(qū)域的市場地位(領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者);(2)商品總體價格地位;(3)市場占有率等2.財務(wù)績效目標(biāo)盈利性目標(biāo)涉及:(1)利潤及其增長率;(2)經(jīng)營利潤率;(3)企業(yè)支付

能力;(4)資產(chǎn)總值及其增值率;(5)資金利用及利用率;(6)流通費(fèi)用及其變化等生產(chǎn)率目標(biāo):

(1)空間生產(chǎn)率;(2)勞動生產(chǎn)率;(3)商品生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤模型3.社會目標(biāo)強(qiáng)調(diào)零售商對社會中更廣泛問題的關(guān)注。包括:(1)就業(yè)(2)納稅(3)消費(fèi)者選擇(4)公平(5)捐助4.個人目標(biāo)通常,零售商要追求三種類型的個人目標(biāo):(1)自我滿足(2)地位與尊重(3)權(quán)力與權(quán)威1.2戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略的起點(diǎn)幫助企業(yè)確定戰(zhàn)略計劃的內(nèi)部和外部的主要影響因素用于考察宏觀環(huán)境、競爭態(tài)勢以及整體經(jīng)營形勢分析1.PEST分析是指針對宏觀環(huán)境中起作用的政治/法律、社會文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素的分析可以成為頗有價值的“頭腦風(fēng)暴”訓(xùn)練零售商

PEST分析示例2.競爭態(tài)勢分析五力模型一個行業(yè)的激烈競爭不是事物的巧合,其根源在于其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)五種基本的競爭力量現(xiàn)有競爭者的威脅新加入者的威脅（零售業(yè)的進(jìn)入壁壘特點(diǎn)）替代者購買者討價還價的能力與其供應(yīng)者之間波特五力模型3.SWOT分析SWOT分析主要優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)及其面臨的主要機(jī)會(opportunities)和威脅(threat)TOWS分析在內(nèi)部分析(優(yōu)勢和劣勢分析)之前分析外部環(huán)境(分析威脅和機(jī)會)將這些問題的重要性進(jìn)行排序有助于零售企業(yè)找到戰(zhàn)略問題的核心分析的重點(diǎn)在于與戰(zhàn)略計劃和實(shí)施具體相關(guān)的方面完成SWOT分析后,零售企業(yè)需要對戰(zhàn)略發(fā)展方向做出決策SWOT分析的常見要素1.3通用戰(zhàn)略選擇1.一般競爭戰(zhàn)略基本的競爭戰(zhàn)略可以分為兩類:差異化和低成本與企業(yè)的競爭范圍(目標(biāo)的寬度)結(jié)合在一起,得到三種一般的戰(zhàn)略:(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)差異化戰(zhàn)略(3)聚焦戰(zhàn)略零售企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略2.增長戰(zhàn)略:安索夫矩陣銷售差距(計劃差距)是指在不改變戰(zhàn)略的情況下所獲得的增長和通過擴(kuò)張和/或多元化戰(zhàn)略所獲得的增長之間的差距。戰(zhàn)略改變被定義為企業(yè)產(chǎn)品市場環(huán)境的重新排列增長途徑:(1)市場滲透(現(xiàn)有產(chǎn)品/現(xiàn)有市場);市場滲透增長機(jī)會(2)市場開發(fā)(現(xiàn)有產(chǎn)品/新的市場);市場擴(kuò)張增長機(jī)會(3)產(chǎn)品開發(fā)(新的產(chǎn)品/現(xiàn)有市場);零售業(yè)態(tài)開發(fā)機(jī)會(4)多元化(新的產(chǎn)品/新的市場)；多元化增長機(jī)會安索夫矩陣安索夫矩陣要適用于零售業(yè)

,

還需做一些調(diào)整（1）用“品種組合”代替了“產(chǎn)品”這個維度。“市場”這個維度也被更貼切的“現(xiàn)有或新的市場細(xì)分”所代替。（2）改為“目標(biāo)市場”和“零售業(yè)態(tài)”縱軸表示零售商現(xiàn)有市場和增長機(jī)會之間的協(xié)同效果,即將機(jī)會瞄準(zhǔn)該零售商現(xiàn)在的目標(biāo)市場,還是瞄準(zhǔn)新的目標(biāo);橫軸則表示零售商現(xiàn)在采用的零售組合和有增長機(jī)會的零售組合之間的協(xié)同效果,即增長機(jī)會是源于現(xiàn)在采用的零售業(yè)態(tài),還是需要采用新的零售業(yè)態(tài)。3.產(chǎn)品擴(kuò)展、市場擴(kuò)展和國際化零售企業(yè)還可以選擇其他三種發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)展要求零售企業(yè)增加此前不出售的新品種市場擴(kuò)展要求采用經(jīng)過調(diào)整的但相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的細(xì)分市場國際化在進(jìn)行國際化之前先在國內(nèi)進(jìn)行地域擴(kuò)展零售戰(zhàn)略—

商品種類/市場選擇二、戰(zhàn)略零售規(guī)劃過程與定位2.1戰(zhàn)略零售規(guī)劃過程是指零售商開發(fā)戰(zhàn)略性零售計劃的一系列步驟公司使命：(1)所在哪個行業(yè)?(2)行業(yè)前景如何?(3)顧客是誰?(4)有哪些能力?(5)目標(biāo)是什么?形勢分析：(1)會有哪些新的發(fā)展或變化?

(2)發(fā)生變化的可能性有多大,影響關(guān)鍵因素又是什么?(3)會給每個零售市場、公司及競爭對手帶來怎樣的沖擊?明確目標(biāo)：

(1)目標(biāo)業(yè)績;(2)實(shí)現(xiàn)的時間安排;(3)所需的投資水平戰(zhàn)略零售規(guī)劃過程的各步驟2.2定位定位就是確定產(chǎn)品在人們頭腦中所期望的位置。1.目標(biāo)市場理解涉足的細(xì)分市場的需求是實(shí)施有效的定位的前提從細(xì)分市場到定位各環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系定位是為了最大限度地吸引目標(biāo)市場并為該市場提供最大的價值戰(zhàn)略決策與日常運(yùn)營的基礎(chǔ)是目標(biāo)顧客獨(dú)特的生活方式從細(xì)分市場到定位目標(biāo)市場零售商希望吸引和滿足的消費(fèi)群體三種可供選擇的策略:大眾營銷(massmarketing),向范圍廣泛的消費(fèi)者銷售商品和服務(wù);集中營銷(concentratedmarketing),圈定一個有限的消費(fèi)群體;差異化營銷(differentiatedmarketing),以兩個或更多有明顯差異的消費(fèi)群體為目標(biāo)市場,并對其采取不同的零售策略目標(biāo)市場選擇策略2.零售定位是在目標(biāo)顧客心目中形成并維持零售企業(yè)有別于競爭對手的價值形象的過程。形象表明消費(fèi)者或其他人對某一零售商的感知。成功樹立形象的關(guān)鍵是使消費(fèi)者按照零售商希望的方式看待零售商定位零售商根據(jù)零售經(jīng)營范圍、競爭者狀況和顧客對形象的反應(yīng)規(guī)劃其形象,并據(jù)此設(shè)計自己的戰(zhàn)略?；趦r格和服務(wù)/產(chǎn)品線的零售定位零售商定位戰(zhàn)略定位鉆石圖廣義的定位過程整體營銷過程視為市場定位找位(研究市場、細(xì)分市場和選擇目標(biāo)市場)選位(細(xì)分目標(biāo)顧客需求利益、確定滿足目標(biāo)顧客的利益點(diǎn))到位(產(chǎn)品、價格、分銷和促銷策略的組合)。定位內(nèi)容包括屬性定位、利益定位和價值定位等層面狹義的定位過程是將選位視為定位本身零售定位鉆石圖零售品牌定位“零售品牌”(retailbrand)必須與“商店品牌”(storebrand)區(qū)分：零售品牌指的是零售公司層面上的品牌,商店品牌則指的是產(chǎn)品層面,也是自有品牌的同義詞。零售品牌化(retailbranding)是一種基于品牌概念并將其轉(zhuǎn)移到零售公司的戰(zhàn)略。品牌架構(gòu)(brandarchitecture)是指零售品牌的內(nèi)部構(gòu)造,圍繞著對于某個特定的品牌有多少和什么樣的訂單而展開。三個通用的品牌戰(zhàn)略，區(qū)分零售品牌的層級傘形品牌戰(zhàn)略家族品牌戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略品牌定位圖在二維空間表示不同品牌的位置以及不同目標(biāo)群體的理想點(diǎn)位價格質(zhì)量空間下不同定位的零售商三、零售商業(yè)模式3.1商業(yè)模式商業(yè)模式闡明了一個公司的價值主張、收入來源、用于獲取額外租金的資源,以及與公司股東相關(guān)的管理機(jī)制。是一個由相互依存的結(jié)構(gòu)、活動和處理進(jìn)程組成的詳細(xì)的系統(tǒng),該系統(tǒng)是公司追求價值創(chuàng)造(為顧客)及價值獲取(為其自身及合作伙伴)的組織邏輯。商業(yè)模式和戰(zhàn)略戰(zhàn)略闡明的是一個特定目標(biāo),而商業(yè)模式則詳細(xì)描述促使機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的機(jī)制采用一個新戰(zhàn)略通常也意味著要采用一個新的商業(yè)模式,而商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變卻只需在現(xiàn)存的戰(zhàn)略框架中進(jìn)行即可戰(zhàn)略和商業(yè)模式在詳細(xì)程度上不同商業(yè)模式畫布商業(yè)模式框架商業(yè)模式創(chuàng)新的三角模型小案例：在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級中，做難而正確的事零售企業(yè)需要回歸商業(yè)本質(zhì),真正以顧客為中心,重構(gòu)實(shí)體商超的業(yè)務(wù)模式,打造鮮明特色。而這一轉(zhuǎn)型過程中,選擇和取舍就特別重要。取舍之間,舍比取更難,但是只有學(xué)會放棄,才能做到極致,做到極致,才能在喧囂中脫穎而出。有所取舍,做出選擇,這是在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級中的第一個思考。如何有所取舍,做出選擇?如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式?這里有一個Who-What-How(是誰做什么如何做)的思考框架。Who,就是思考聚焦的顧客群體是誰。隨著消費(fèi)分級、個性化消費(fèi)的興起,不同消費(fèi)群體的具體面貌逐漸清晰,需求的差異也越來越明顯。所以,首先需要清楚服務(wù)哪個群體。What,就是善于前瞻性地洞察這個群體有什么樣的消費(fèi)需求。其中,需要進(jìn)一步地去思考哪些是本質(zhì)需求;哪些是潛在需求,沒有被充分滿足。同時,我們也要清醒地學(xué)會對這些需求進(jìn)行權(quán)衡。最后,我們需要構(gòu)建什么樣的能力來更好滿足消費(fèi)者這些核心需求,這就是How。How是這三者中最重要,但也是最難的。這需要高度的自律,無比的耐心、決心、專注力、定力,甘于日復(fù)一日年復(fù)一年地干苦活、累活,守住寂寞,去打造、打磨這些核心能力。資料來源:沃爾瑪中國朱曉靜CCFA演講實(shí)錄在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級中,做難而正確的事(20211122).中國日報網(wǎng).3.2零售商業(yè)模式零售商業(yè)兩個基本特質(zhì)主要銷售別人生產(chǎn)的產(chǎn)品,會與大量的終端顧客直接交易。其商業(yè)模式很難僅靠產(chǎn)品種類來獲得持續(xù)優(yōu)勢,一個成功的零售商業(yè)模式不僅要將重點(diǎn)放在零售商銷售什么上,還應(yīng)重點(diǎn)考慮如何銷售。顧客界面(customerinterface)的重要性極為突出好的商業(yè)模式應(yīng)闡明零售商將如何優(yōu)化其與終端顧客的互動以加強(qiáng)與顧客的關(guān)系,

最終表現(xiàn)為專注于提高顧客體驗零售商再也不是從供應(yīng)商那里購買商品并銷售給顧客的“中間商”雙面平臺的“演奏家”或是“指揮家”為顧客體驗提供平臺的空間(有時是虛擬空間)核心要素零售業(yè)態(tài)零售活動零售控制一個零售商業(yè)模式會由一個或多個業(yè)態(tài)組成,并包括其活動和支持該形式的管理機(jī)制及這三個要素間的相互依存關(guān)系3.3零售商業(yè)模式創(chuàng)新是零售商業(yè)模式中的一個或多個要素(即零售業(yè)態(tài)、零售活動和零售控制)及其內(nèi)在依存關(guān)系中發(fā)生的變化,這些變化最終改變了零售商價值創(chuàng)造和獲取邏輯體系的過程。零售商業(yè)模式獲取價值經(jīng)營效率、經(jīng)營效益以及顧客鎖定;零售商業(yè)模式為顧客創(chuàng)造價值顧客效率、顧客效益和顧客參與度。根據(jù)設(shè)計主題分類的零售商業(yè)模式創(chuàng)新3.4零售商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)踐會遇到一定阻力改變認(rèn)知障礙、資源稟賦黏性、路徑依賴、先前投資約束等商業(yè)模式創(chuàng)新需要做到三個方面:理解消費(fèi)思潮的變革和掌握新的消費(fèi)趨勢對新、舊技術(shù)要敏感,隨時掌握先進(jìn)技術(shù),剔除過時技術(shù),敢于跳出固有思維模式,創(chuàng)造全新的銷售形式和跨界創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的組織文化,保持組織的靈活性,克服僵化和路徑依賴八類商業(yè)模式提升大眾消費(fèi)的商業(yè)模式傳遞生活方式的商業(yè)模式推動體驗消費(fèi)的商業(yè)模式指向顧客定制的商業(yè)模式追求商品價值的商業(yè)模式控制供應(yīng)鏈的商業(yè)模式基于分銷驅(qū)動的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)群體(社交)的商業(yè)模式四、零售戰(zhàn)略的新發(fā)展4.1全渠道全渠道零售情境化問題:社會貢獻(xiàn)整合問題:打造無縫顧客體驗資源管理問題:可持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在根源競爭力問題:可持續(xù)競爭優(yōu)勢的外部來源協(xié)調(diào)問題:全渠道戰(zhàn)略的實(shí)施障礙全渠道戰(zhàn)略三角五個分析層次:社會、消費(fèi)者、行業(yè)專家、管理者和員工全渠道戰(zhàn)略三角模型是功能整體性的,層次之間相互連接作為一個工具來檢查全渠道零售,是一個復(fù)雜的結(jié)構(gòu)全渠道戰(zhàn)略三角

:五個層次、關(guān)鍵構(gòu)件和活動流程4.2垂直一體化渠道概述傳統(tǒng)的包銷或零售形式自有的分銷系統(tǒng)(充分整合的系統(tǒng))可控的分銷系統(tǒng)(以契約為基礎(chǔ)的系統(tǒng))垂直化是指制造商既有生產(chǎn)功能又有銷售渠道三種渠道模式

:市場制、合作制、層級制可控的和自有的分銷系統(tǒng)的主要優(yōu)勢和劣勢垂直一體化是指從生產(chǎn)過程和分配伊始(“垂直一體化開端”)貫穿至終的一系列活動垂直一體化零售商的價值鏈體系結(jié)構(gòu)(“垂直性”)作為協(xié)調(diào)者,垂直一體化戰(zhàn)略從下游角度看(即價值鏈體系結(jié)構(gòu)的需求側(cè)),垂直銷售商品是重點(diǎn)垂直市場戰(zhàn)略通過其統(tǒng)一的市場形象創(chuàng)造基本的競爭優(yōu)勢以排他性的形式,創(chuàng)造一個獨(dú)特的銷售主張生產(chǎn)商

(供給側(cè))

價值鏈體系結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)者

(供給側(cè))

價值鏈體系結(jié)構(gòu)銷售

(需求側(cè))

價值鏈體系結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)零售商的垂直化越來越多的商店品牌模糊了商店品牌和制造商品牌之間的區(qū)別通過它們自己的創(chuàng)新管理和質(zhì)量管理(協(xié)調(diào)者價值鏈體系結(jié)構(gòu))來控制合同制造商的上游價值鏈通過公司擁有的生產(chǎn)設(shè)施來確保自行生產(chǎn)(內(nèi)部采購)來源的產(chǎn)品零售商對于供應(yīng)鏈的影響隨連鎖店的數(shù)量增加而增長零售商創(chuàng)建商品分類、直接采購分類計劃和采購子流程小案例：KATAG是一家歐洲采購集團(tuán),通過創(chuàng)新生產(chǎn)模式直接影響其獨(dú)立零售合作伙伴的營銷,同時也影響了亞洲地區(qū)合同制造商的生產(chǎn)(控制生產(chǎn)),包括內(nèi)部設(shè)計產(chǎn)品,制定生態(tài)、社會和倫理標(biāo)準(zhǔn),配件如按鈕采購

。垂直一體化(VI)與設(shè)計采購分銷(DSD)模式4.3市場塑造戰(zhàn)略市場塑造零售商在創(chuàng)造市場活動方面具有獨(dú)特地位

零售商為它們銷售的產(chǎn)品“制造”市場,創(chuàng)造了“消費(fèi)者市場”,同時也創(chuàng)造“供應(yīng)商市場”,在組織供應(yīng)商方面占據(jù)了主導(dǎo)地位零售商成為設(shè)計產(chǎn)品、組織供應(yīng)商甚至塑造消費(fèi)者行為的主動代理商戰(zhàn)略意圖進(jìn)攻型市場塑造戰(zhàn)略防御型市場塑造戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇一種可行、深思熟慮的市場戰(zhàn)略

市場塑造活動可以從傳統(tǒng)的公司層面的活動,如銷售,延伸到涉及整個市場結(jié)構(gòu)的活動,如改變市場規(guī)則市場塑造戰(zhàn)略的概念框架第10章

零售組織與能力零售組織零售人力資源管理零售能力與執(zhí)行一、零售組織1.1零售企業(yè)的戰(zhàn)略與任務(wù)業(yè)態(tài)多樣性和規(guī)模差異性使得零售企業(yè)組織也會有不同的結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)需要與企業(yè)的零售戰(zhàn)略、任務(wù)相匹配組織結(jié)構(gòu)也會隨著企業(yè)的業(yè)態(tài)、規(guī)模以及數(shù)字化程度的不同而變化組織結(jié)構(gòu)明確每個員工應(yīng)做的工作和企業(yè)內(nèi)職權(quán)與職責(zé)的界限設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的第一步是確定零售公司的戰(zhàn)略和必須執(zhí)行的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要同零售戰(zhàn)略相匹配在低成本基礎(chǔ)上建立競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)中每名員工應(yīng)該承擔(dān)的具體任務(wù),以及企業(yè)的權(quán)力線和責(zé)任線任務(wù)主要分為四大類:戰(zhàn)略管理、商品管理、商店管理和行政管理(運(yùn)營)1.2零售企業(yè)類型與組織結(jié)構(gòu)零售企業(yè)是指從事零售活動的主體,是獨(dú)立自主的、具有法人性質(zhì)的零售組織形式。通過分工合作形式架構(gòu)成一個整體常見的零售企業(yè)類型個體零售企業(yè)合伙制零售企業(yè)合作制零售企業(yè)零售公司獨(dú)立公司連鎖公司大型零售公司(集團(tuán))零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)委員會結(jié)構(gòu)五種零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和適宜使用的情境1.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指給集團(tuán)管理人員而不是給分散的區(qū)域、地區(qū)和商店管理人員授予零售決策權(quán)?？梢越档徒?jīng)營成本協(xié)調(diào)在地理位置上很分散的商店之間的經(jīng)營活動,并且進(jìn)行大批量的商品訂貨,從供應(yīng)商那里獲得更低的商品價格使員工能為企業(yè)提供專業(yè)化優(yōu)勢分權(quán)是指將零售決策權(quán)下放到組織的較低管理層。更加注重經(jīng)營效率能充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高整個零售企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力協(xié)調(diào)商品采購和商店管理小型零售商店能夠有效地協(xié)調(diào)它們商店的購銷活動大型零售商采購和銷售的分離采購人員經(jīng)常在總部,而銷售人員則分散在全國各地的零售店里。通常采用下面的方法增進(jìn)了解確保溝通專人協(xié)調(diào)分散采購1.4數(shù)字化時代的零售組織變革組織架構(gòu)的顛覆模擬化官僚組織有一定的效率和先發(fā)優(yōu)勢向數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)變本質(zhì)上是去中心化組織員工匹配到扁平式結(jié)構(gòu)中在促進(jìn)傳統(tǒng)商店向線上零售業(yè)轉(zhuǎn)化方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢,也能更好地匹配人才,滿足消費(fèi)者對新一代線上工作者的要求奉行自下而上的靈活戰(zhàn)略企業(yè)必須保證內(nèi)部的敏捷性員工則應(yīng)具備自我重塑和即興創(chuàng)作的能力零售組織架構(gòu)的顛覆扁平化與授權(quán)扁平化,就是減少中間管理的層次,增大管理幅度,促進(jìn)信息的傳遞與溝通。授權(quán)是指經(jīng)理授予下屬一定的權(quán)力,使下屬在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。數(shù)字化時代的智能組織“萬物互聯(lián)”的數(shù)字化時代“智能組織”它以“自組織”的方式運(yùn)行和管理,從而更高效和敏捷地應(yīng)對外界變化打破組織邊界,組織無邊界化自組織敏捷管理居然之家的組織在線居然之家用宜搭全新改造OA系統(tǒng)“智能組織”發(fā)展階段組織在線與溝通在線,是智能化組織的基礎(chǔ)體現(xiàn)了數(shù)字化的連接能力,意味著組織成員的通信、文件數(shù)據(jù)完全在線化協(xié)同在線與業(yè)務(wù)在線,加速了組織變革生態(tài)在線,使企業(yè)和顧客實(shí)現(xiàn)在線連接可以自我迭代、自我優(yōu)化的流程機(jī)制,隨時隨地可以發(fā)起對流程的改進(jìn)小案例智能導(dǎo)購“手淘+釘釘”,三方共贏助力抗疫林清軒董事長孫來春認(rèn)為,不管新零售還是舊零售,能解決零售行業(yè)痛點(diǎn)、能提升顧客消費(fèi)體驗的零售就是好零售。零售行業(yè)一直有個痛點(diǎn),就是店員、導(dǎo)購離職率偏高,店員、導(dǎo)購的流失與離職會造成品牌與顧客之間割裂?！笆痔?釘釘”模式為顧客建立專屬導(dǎo)購,顧客不僅隨時隨地可以與導(dǎo)購交流,同時也能獲得最新的護(hù)膚體驗與護(hù)膚知識,了解最新的活動與動態(tài),拉近品牌與顧客之間的距離。這套模式解決了零售行業(yè)長久以來的痛點(diǎn),并把痛點(diǎn)轉(zhuǎn)變成為顧客購物消費(fèi)的享受體驗。林清軒通過“手淘+釘釘”,一舉解決多個問題,實(shí)現(xiàn)三方共贏:一線店員、導(dǎo)購業(yè)績上去了,顧客滿意度提高了,品牌好評與知名度也提升了。智能導(dǎo)購的成功應(yīng)用,一舉奠定了林清軒的新零售先鋒地位。線下體驗促成線上交易,線上訂單增加線下收入,經(jīng)過兩年的數(shù)字化會員積累,當(dāng)新冠疫情襲來時,林清軒有了渡過難關(guān)的底氣。林清軒全員淘寶直播,用釘釘智能導(dǎo)購系統(tǒng)管理、服務(wù)存量會員,并招募新會員,形成了線上業(yè)務(wù)的良性循環(huán),取得了超預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績,順利渡過了難關(guān)。二、零售人力資源管理2.1零售業(yè)的特殊性大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀相對而言文化素質(zhì)水平較低員工流動性較大經(jīng)驗不足的人員管理上的工作量與難度也相應(yīng)增大零售企業(yè)大部分工作的特點(diǎn)工作時間長,適應(yīng)崗位要求的學(xué)習(xí)時間短單位時間和總體薪酬水平低有著明顯的時段性和季節(jié)性必須控制費(fèi)用小資料零售商面臨的特殊人力資源條件不斷變化的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)使零售商長期以來很難找到合格的銷售人員。所以,零售商必須在緊縮的勞動力市場中尋找各種方法來有效地運(yùn)營自己的商店,比如增加人才儲備,招聘、培訓(xùn)和管理少數(shù)族裔、殘疾人及老年勞動者,使用新技術(shù)和激勵機(jī)制來提高生產(chǎn)力。為了滿足人力資源需要,零售商努力提高勞動力結(jié)構(gòu)的多樣化水平,招聘更多的少數(shù)族裔、殘疾人及老年人。年輕員工的工作價值觀與年長的上級的價值觀完全不同。這導(dǎo)致許多年長的管理者認(rèn)為年輕員工的職業(yè)道德感差,而年輕員工則回應(yīng)說“要追求自己的生活”,因為他們努力在個人生活和工作之間尋求平衡。零售勞動力的這種多樣化趨勢及不斷變化的價值觀給人力資源管理帶來機(jī)遇和挑戰(zhàn)。資料來源

:

利維

,

韋茨.

零售管理

:

第6版.

北京

:

人民郵電出版社

,2016:

251.2.2零售組織安排和分配任務(wù)(職能)、政策、資源、權(quán)利、義務(wù)和獎勵,從而有效地滿足目標(biāo)市場、員工和管理層的需要零售組織過程首先要確定零售分銷渠道的具體任務(wù)這些任務(wù)多由零售分銷渠道執(zhí)行,但并不一定就由某個特定的零售商執(zhí)行,有的任務(wù)可以分別由制造商、批發(fā)商、專業(yè)公司或顧客執(zhí)行零售企業(yè)的零售組織過程分銷渠道的任務(wù)分解將任務(wù)歸集成職位應(yīng)考慮實(shí)施專業(yè)化分工,即這些職位必須有明確的定義和構(gòu)成生成職位說明書,明確每個職位的名稱、目標(biāo)、義務(wù)和責(zé)任,對員工進(jìn)行聘用、監(jiān)督和評價通過組織結(jié)構(gòu)圖對職位進(jìn)行綜合定位公司內(nèi)部員工之間的匯報關(guān)系(從最低層到最高層)描述了權(quán)力層級既要保證職位和職位間的相互關(guān)系明確,又要確保員工理解他們的工作或角色將如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)常見的零售職位與任務(wù)建立為各個員工設(shè)定相關(guān)目標(biāo)的常規(guī)機(jī)制

,

并對企業(yè)目標(biāo)

、個人和企

業(yè)績效進(jìn)行監(jiān)控和測量

,

是零售業(yè)人力資源管理的核心

,

只有如此

,

所有員工才能為了

一個共同的愿景和達(dá)成最基本的績效結(jié)果而努力工作。2.3人力資源管理的關(guān)鍵點(diǎn)零售人員招聘與選拔招聘是零售商獲得一批求職者的行為,是在零售企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時所產(chǎn)生的系列活動。三個關(guān)鍵點(diǎn):確定企業(yè)需要的人員數(shù)量和崗位的具體要求新員工的獲得有公司外部和內(nèi)部兩種渠道制訂招聘工作的一攬子計劃零售人員的選拔對崗位的分析和描述、篩選申請表、組織筆試面試、征求本人意愿、提供包括體檢記錄在內(nèi)的有關(guān)證明等幾個環(huán)節(jié)審核和考試,從中體現(xiàn)雙向選擇中的優(yōu)勝劣汰

零售主管的目標(biāo)導(dǎo)向的素質(zhì)要求零售人員培訓(xùn)入門教育或資格培訓(xùn),即崗前培訓(xùn)向新員工介紹公司的政策和發(fā)展歷史,以及日常工作性質(zhì)、員工福利、命令執(zhí)行和工作職責(zé)等方面培訓(xùn)計劃有效的培訓(xùn)體制可以使零售企業(yè)員工隊伍的素質(zhì)、形象和業(yè)績不斷提升常見培訓(xùn)類型崗前培訓(xùn),主要針對新員工,一般為2~6周業(yè)務(wù)培訓(xùn),一般為每年40~80小時業(yè)務(wù)培訓(xùn),一般為每年40~80小時數(shù)字化時代的新挑戰(zhàn)麥肯錫稱,到2055年,約有60%的人類崗位將被機(jī)器人取代商店營業(yè)員47%的工作內(nèi)容將實(shí)現(xiàn)自動化或被機(jī)器人取代互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化導(dǎo)致傳統(tǒng)工作崗位的大幅削減,但未來會有新的工作機(jī)會或事物因之出現(xiàn)各種新型人才的巨大缺口如何引入一些新的手段和方式來補(bǔ)充和完善培訓(xùn)體系新舊工作崗位或事物對比小案例百麗集團(tuán)借力酷學(xué)院

,

提高組織學(xué)習(xí)效率零售人員管理是零售企業(yè)提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境,以激勵員工去完成任務(wù)的一種方式現(xiàn)代數(shù)字化人事管理員工生產(chǎn)率等于零售商的銷售額或利潤除以員工數(shù)量如果不能正確地認(rèn)識公司的長期和短期目標(biāo),就可能引起人力資源管理上的混亂,并導(dǎo)致惡性循環(huán)公司業(yè)績的惡性循環(huán)釘釘助力盒馬極致生鮮1.考勤打卡簡單輕松盒馬鮮生的生鮮加工員指出:“過去店里都用傳統(tǒng)考勤機(jī),指紋打卡很痛苦。我們生鮮加工員因為長期接觸海水,手指會腫,抓取生鮮也難免受傷,上班打卡,有時怎么也打不上?，F(xiàn)在好了,只要我進(jìn)入超市,連上店里的Wi-Fi,釘釘就自動給我打卡了。”2.全員發(fā)釘釘日志,工作情況隨時匯總線下門店營運(yùn)總監(jiān)指出:“我們員工都會發(fā)釘釘日志,這樣每個人都可以了解團(tuán)隊其他同事的工作計劃和進(jìn)度,晚班人員可以直接看到白班同事的工作。比如,加工員晚上收賬以后,會打掃好工作臺,清理冷藏柜,再把干凈整潔的工作臺照片通過日志傳到群中。這樣第二天接班的同事就可以直接了解情況了?！焙旭R鮮生的數(shù)字化考勤機(jī)（釘釘）零售員工薪酬薪酬是企業(yè)管理系統(tǒng)用以指導(dǎo)與調(diào)節(jié)人們的生產(chǎn)關(guān)系,激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的最重要手段。同時體現(xiàn)其屬于精神需要范疇的社會地位和個人價值實(shí)現(xiàn)程度。售企業(yè)員工的薪酬包括直接支付的貨幣(例如工資、津貼和獎金),間接支付的福利(例如帶薪假期、養(yǎng)老和醫(yī)療保險等)大型零售企業(yè)更多地依賴于統(tǒng)一的、較為復(fù)雜的薪酬制度,方式多種多樣。零售企業(yè)員工排班方式靈活多樣

,

計算薪酬往往要花費(fèi)較多時間

,

數(shù)字化工具

的開發(fā)

、使用

,

能夠讓不同考勤組設(shè)置不同考勤統(tǒng)計規(guī)則

,

智能計算薪酬

,

極大地減輕

薪酬統(tǒng)計工作量。員工滿意與激勵零售員工在服務(wù)工作中重要作用員工的滿意管理為員工創(chuàng)造他們滿意的工作氛圍與環(huán)境員工忠于自己的企業(yè)和工作是一種組織承諾員工通常認(rèn)為滿意的工作包括兩方面內(nèi)容:最低期望因素(保健因素)希望目標(biāo)因素(激勵因素)小案例Asda如何激勵員工?Asda公司是英國規(guī)模最大的價值導(dǎo)向的零售商。Asda公司多次在《泰晤士報》的“最佳雇主100強(qiáng)”調(diào)查中被評為英國領(lǐng)先的善待員工的雇主。此外,Asda公司還因雇用的50歲以上的員工超過3萬名而獲獎。Asda公司人力資源管理哲學(xué)的主要內(nèi)容就是注意傾聽員工的建議并做出反應(yīng),其三大核心內(nèi)容是:形成管理者與員工密切聯(lián)系并向員工提供反饋的企業(yè)文化。成立傾聽小組,鼓勵成員制訂行動計劃。“無西裝日”的規(guī)定使工作環(huán)境顯得不那么呆板?；谧鹬貍€人、服務(wù)顧客和不斷追求卓越形成企業(yè)使命。營造家庭友好型環(huán)境。Asda公司讓孩子不足6歲或孩子有殘障且不足18歲的員工擁有靈活的工作時間安排。產(chǎn)假/領(lǐng)養(yǎng)假可長達(dá)52周,陪產(chǎn)假可以是2周的帶薪假或3個月的無薪假。資料來源:伯曼,埃文斯.零售管理:第11版.北京:中國人民大學(xué)出版社,2010:348.滿意管理三、零售能力

與執(zhí)行3.1零售能力資源基礎(chǔ)理論資源是公司的有形和無形資產(chǎn),企業(yè)使用能力將其資源轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢來源零售商成功的關(guān)鍵在于它們對資源匹配的理解，以及它們?yōu)榱死斫夂蜐M足顧客需求的戰(zhàn)略目標(biāo)而部署相關(guān)能力系統(tǒng)的最終決定零售能力是為實(shí)現(xiàn)特定目的而構(gòu)建的相互依存的能力集合之間反復(fù)出現(xiàn)的關(guān)系,在某種程度上,是相互依存和共同形成的能力系統(tǒng)。