組織行為學(xué)精選案例

1、組織行為學(xué)精選案例案例一：固定工資還是傭金制白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？這個(gè)案例介紹了白泰銘對(duì)工資的態(tài)度發(fā)生的變化。 剛開始他對(duì)固定工資很滿意， 后來(lái)取得了銷售成績(jī)后，就不滿了，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。分析這個(gè)案例要應(yīng)用組織行為學(xué)講的文化傳統(tǒng)對(duì)管理風(fēng)格的影響激勵(lì)理論、公平理論、強(qiáng)化理論來(lái)進(jìn)行分析。組織行為學(xué)中講到企業(yè)文化傳統(tǒng)對(duì)企業(yè)的管理風(fēng)格有很大秉承日本企業(yè)重視企業(yè)精神，以人為本的文化特色， 所以強(qiáng)調(diào)采用固定工資制。 這種工資制和傭金制各有利弊， 要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。 根據(jù)激勵(lì)理論， 一個(gè)人的成就需要激勵(lì)， 成就需要具

2、有挑戰(zhàn)性， 能引發(fā)人的快感和奮斗精神， 對(duì)一個(gè)人的行為起主要的影響作用。 從案例中可以看出小白是屬于高成就需要?jiǎng)訖C(jī)的人， 他取得了成績(jī)后外方老板沒有在工資、 獎(jiǎng)金、 精神 上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。再?gòu)墓嚼碚搧?lái)分析。公平不能激勵(lì)人，只有不公平才能激勵(lì)人，人們是否得到激勵(lì)，不會(huì)由他所得到什么報(bào)酬來(lái)定， 更重要的是他們比別人所得的報(bào)酬與自己所得的報(bào)酬是否公平來(lái)決定。 從這個(gè)案例看， 小白聽說(shuō)另二家外資公司都在搞銷售競(jìng)爭(zhēng)和有獎(jiǎng)活動(dòng)， 其中一家的經(jīng)理還請(qǐng)最佳銷售員吃飯， 通過(guò)內(nèi)部刊物進(jìn)行表彰。 而小白所在的中日合資公司， 沒有看到， 小白剛參加工作時(shí)的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同

3、， 來(lái)積極強(qiáng)化小白這種需求，而是拒絕這種需求，小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。案例二：青田乳膠制品廠1、姜、汪二人解決了進(jìn)口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎(jiǎng)勵(lì)后，為什么大家對(duì)這個(gè)事不平？姜、汪二人也很漠氣準(zhǔn)備調(diào)走呢？2、事到如今，請(qǐng)你給陳廠長(zhǎng)出些點(diǎn)子。這是一個(gè)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改革的案例，分析這個(gè)案例要應(yīng)用學(xué)過(guò)的公平理論、強(qiáng)化激勵(lì)理論來(lái)分析。 青田乳膠制品廠在引進(jìn)技術(shù)時(shí)， 由于沒有進(jìn)行技術(shù)論證價(jià)格情況及售后服務(wù)， 受到了損失， 在外方專家無(wú)力解決技術(shù)難題的情況下， 廠領(lǐng)導(dǎo)自力更生組建攻關(guān)小組，解決了技術(shù)難題，這個(gè)決策是十分正確的。解決了生產(chǎn)難題，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，收到了好的效果。但發(fā)給攻關(guān)小組獎(jiǎng)金

4、后，卻出現(xiàn)了問題。主要原因是：廠里在發(fā)給公關(guān)小組獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)， 首先獎(jiǎng)金和公關(guān)小組的付出相比微乎其微， 同時(shí)又缺乏必要的精神鼓勵(lì)， 造成公關(guān)小組受挫折后，想調(diào)離該廠，其次其他小組人員獎(jiǎng)金得到的少，對(duì)公關(guān)小組產(chǎn)生的不滿情緒，說(shuō)怪話，向上級(jí)告狀，從公平理論來(lái)說(shuō)，他們的勞動(dòng)沒有得到應(yīng)得的報(bào)酬，心理不服氣，也是可以理解的。第三，對(duì)于一些自己不干，還說(shuō)三道四的人，想拿報(bào)酬的人，領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行必要的批評(píng)教育。由于以上幾點(diǎn)原因，使這個(gè)廠面臨困境。面對(duì)這個(gè)廠出現(xiàn)的問題，陳廠長(zhǎng)首先應(yīng)果斷決策，利用激勵(lì)理論，對(duì)廠里有貢獻(xiàn)的人，應(yīng)用強(qiáng)化激勵(lì)理論， 強(qiáng)化時(shí)要確定一個(gè)目標(biāo)行為， 強(qiáng)化時(shí)，實(shí)事求是， 恰如其分起到鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落

5、后的作用。大膽鼓勵(lì)和表彰對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)的姜、 汪二人， 使他們?cè)谖镔|(zhì)上和精神上得到滿足， 安心和努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)。 其次要加強(qiáng)與員工之間的信息溝通， 消除員工之間的不滿情緒， 使員工了解事實(shí)真相， 克服看問題的片面性， 消除員工之間的說(shuō)怪話的不滿情緒的隱患。再一點(diǎn)就是對(duì)那些說(shuō)三到四，不想為企業(yè)多做貢獻(xiàn)， 又想多拿報(bào)酬的人， 領(lǐng)導(dǎo) 不應(yīng)遷就，必要時(shí)或采取行政處罰手段。案例三：確定合適的營(yíng)銷方案1、為了明確合適的營(yíng)銷方案，該廠討論產(chǎn)品是否提價(jià)時(shí)采用了哪些決策方法？2、在群體中應(yīng)如何決策？這是一個(gè)典型的群體決策的案例， 參加的人面對(duì)面進(jìn)行座談， 統(tǒng)一思想， 這種決策的主要優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同意見的提出， 加

6、強(qiáng)對(duì)每種意見的注意力，并表達(dá)自己的意見，并集思廣益。 但這種方法也有局限性， 不利于充分發(fā)表意見， 過(guò)分依賴個(gè)人的主觀的判斷， 在這個(gè)意義上說(shuō)有一定的冒險(xiǎn)性。在群體中進(jìn)行群體決策方法時(shí)， 應(yīng)吸收專家的意見， 這樣才能避免群體決策的弊端。 本案例中， 梅廠長(zhǎng)利用群體決策法， 召開產(chǎn)品是否應(yīng)提價(jià)的業(yè)務(wù)會(huì)議， 參加會(huì)議的小狄不同意，武教授用群體決策的程序和原理分析了提價(jià)帶來(lái)的問題， 又提供了幾種備選方案， 讓大家討論，使群體成員有均等參與決策的機(jī)會(huì)， 小狄通過(guò)參與很快提高了認(rèn)識(shí)，同意提價(jià)，同意作好銷售員的工作，會(huì)后分頭行動(dòng)，收到了較好的效果。應(yīng)該說(shuō)武教授的參與和建設(shè)，對(duì)決策起了重要的影響， 他以學(xué)者

7、的身份參與， 不帶成見， 旁觀者清， 發(fā)揮了專家在決策中的作用。案例四：賈廠長(zhǎng)的困惑1、賈廠長(zhǎng)搬起石頭砸自己的腳什么樣的人性觀和管理價(jià)值觀？2、 賈廠長(zhǎng)改革了遲到扣獎(jiǎng)金的廠規(guī)后， 工人歡迎， 為什么早退扣獎(jiǎng)金卻遭到工人的反對(duì)呢？遇到工人反對(duì)賈廠長(zhǎng)應(yīng)如何辦呢？這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例， 這個(gè)案例介紹了賈廠長(zhǎng)在整頓勞動(dòng)紀(jì)律時(shí)遇到的問題， 分析這個(gè)案例要應(yīng)用學(xué)過(guò)的人性觀、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)決策、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等理論問題。首先賈廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀(jì)后需要改革， 如遲到罰款， 因?yàn)橐辉X雖少， 但責(zé)任不在工人的主觀因素， 而是很多客觀的不確定因素造成的， 因此工人覺得不公平， 賈廠長(zhǎng)應(yīng) 用 “Y ” 理論取消

8、這種規(guī)定，工人的權(quán)益受到了保護(hù)，自然受歡迎。其次， 關(guān)于人性的問題。 西方管理中對(duì)人性的認(rèn)識(shí)主要有以下幾種觀點(diǎn)，即經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、 自我完善人和復(fù)雜人。在這個(gè)案例中， 賈廠長(zhǎng)運(yùn)用了社會(huì)人的觀點(diǎn)， 使企業(yè)過(guò)去的以適應(yīng)物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理， 在管理中減少層層控制， 管理注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。第三， 在規(guī)定早退處罰時(shí)， 因?yàn)樗麤]有經(jīng)過(guò)民主程序， 沒有集體決策和發(fā)揮職代會(huì)的作用，對(duì)女職工洗浴的實(shí)際困難，缺乏調(diào)查了解，做出決定后，才受到工人的反對(duì)。賈廠長(zhǎng)有意想收回成命，但又怕失去權(quán)威，就產(chǎn)生了困惑。面對(duì)工人對(duì) “早退罰款 ” 的反對(duì)，賈廠長(zhǎng)第一，應(yīng)大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去

9、 “權(quán)威 ” 。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威可分為正式的和非正式的二種，正式的權(quán)威是上級(jí)任命的權(quán)威， 非正式的權(quán)威是指不靠上級(jí)任命， 而是靠領(lǐng)導(dǎo)人自身的聲望而產(chǎn)生的權(quán)威， 一個(gè)廠長(zhǎng)的權(quán)威就是要靠自己的專長(zhǎng)和技能， 靠溝通能力和說(shuō)服能力與被領(lǐng)導(dǎo)者處理好關(guān)系。 只有這樣大家才愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，你才有威信，因此，賈廠長(zhǎng)應(yīng)主動(dòng)取消罰款措施，這樣做，不但不會(huì)推動(dòng)權(quán)威，反而會(huì)贏得廣大職工的信賴和支持。第二， 賈廠長(zhǎng)應(yīng)吸取教訓(xùn)， 今后， 真正從關(guān)心人出發(fā)， 遇到問題出發(fā)， 聽取群眾的意見，組織集體共同決策， 讓各成員自覺遵守集體做出的決策， 凡是關(guān)系列群眾利益的決策， 必須從群眾中來(lái)對(duì)群眾中去， 對(duì)職工而要嚴(yán)格要求， 又要

10、熱心關(guān)懷， 運(yùn)用感情投資這種管理模式，以便充分發(fā)揮職代會(huì)的作用，修定廠規(guī)廠紀(jì)， 一旦職代會(huì)通過(guò)，就要堅(jiān)決執(zhí)行，只有發(fā)揚(yáng)民主，才能保證決策的質(zhì)量。該案例中， 賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款， 而對(duì)早退罰款的決定。 改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性， 賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)， 這說(shuō)明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。 但在制定新的規(guī)章制度時(shí)， 由于沒有很好地調(diào)查研究， 沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象， 就做出了早退罰款的決定。 他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題， 為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施， 賈廠長(zhǎng)

11、應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3 或 4 ，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例五：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們， 在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方法， 實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)， 就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái)， 這就是我們國(guó)內(nèi)公司同上面 “固定工資還是傭金制 ”那個(gè)案例里的中日合資公司， 在

12、激勵(lì)問題上的不同做法。 中日合資公司他只考慮了成就激勵(lì)， 而沒有考慮在人們做出成就以后， 能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。 當(dāng)然， 在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法， 我們對(duì)于不同的情況要做具體分析。案例六：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。這個(gè)安全告訴我們： 做好組織文化的建設(shè)工作， 是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)， 它既是組織管理的基礎(chǔ)， 又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善， 有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值； 把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展， 有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去， 同組織的發(fā)

13、展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。組織文化， 主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、 制度層和精神層三個(gè)層面上， 把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。 他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)， 使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。 在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中， 員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企

14、業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們， 要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)： （ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。 （ 2 ）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。 （ 3 ）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范， 教育和培訓(xùn)。 如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD 小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。 （ 4 ）合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。 （ 5 ）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且

15、也是最有效的方法。案例七：建造 “大家庭 ”1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？2、香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的， 使職工感受到大家庭的溫暖； 他能做到知人善任，合理地使用人才， 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性， 以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲； 他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司胡很高的凝聚力。 這個(gè)案例告訴我們， 一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義， 在管理中， 堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)， 注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。1、馮景禧

16、是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲； 他能以身作則、 寬嚴(yán)相濟(jì)， 注重團(tuán)結(jié)， 營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。 正是這些， 使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2、這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義， 在管理中， 堅(jiān)持以人為本的哲學(xué)， 注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)， 采用營(yíng)造 “大家庭” 的激勵(lì)措施，去滿足職工對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。

17、案例6-1 ： 沃 爾 沃 的 工 作 再 設(shè) 計(jì)1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了什么？2、從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了工作豐富化是人類社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過(guò)降低工作專業(yè)化程度，變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、 工作職能、 工作關(guān)系等主要特征的改變， 針對(duì)每各人的個(gè)性特點(diǎn)來(lái)重 新設(shè)計(jì)工作。2、 從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程中我們可以得到以下啟示：( 1) 、 實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常

18、規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較， 能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)， 從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品 質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。( 2)首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計(jì)和控制，由幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)， 分析這些工作的激勵(lì)因素是什么。第三， 除去因襲想法， 接受工作程序是可以改變的， 工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。第四，邀請(qǐng)職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵(lì)因素， 側(cè)重分析工作內(nèi)容。 第五， 職工參與設(shè)計(jì)與實(shí)驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。 第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作

19、豐富化的成就。案例 2 霍 桑 實(shí) 驗(yàn)1 . 霍桑試驗(yàn)采用了那幾種組織行為學(xué)研究的具體方法 ?2 .在對(duì)人的看法上,通過(guò)霍桑試驗(yàn),你可以得出哪些不同于傳統(tǒng)看法的結(jié)論?參 考 答 案：霍桑實(shí)驗(yàn)的資料使梅約發(fā)展出了一種對(duì)人性的十分不同的觀點(diǎn)，既提出了關(guān)于社會(huì)人的假設(shè)：(1)社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系則是形成人們身份感的基本因素。(2)從工業(yè)革命中延續(xù)過(guò)來(lái)的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作中的社交關(guān)系里找回來(lái)。(3 )跟管理部門所采取的獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來(lái)，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)。(4)職工們對(duì)管理部門的反

20、應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管者對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。案例 3 李強(qiáng)的心理測(cè)試1 李強(qiáng)是一個(gè)什么類型的人？他的個(gè)性、他的需求是什么？2他現(xiàn)在的工作和過(guò)去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？3李強(qiáng)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？1 張林是一個(gè)什么類型的人？它的個(gè)性和需求是什么？從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過(guò)鄉(xiāng)，恢復(fù)高考后，他上了財(cái)經(jīng)學(xué)院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調(diào)換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向， 如態(tài)

21、度、價(jià)值觀是有矛盾的，也就是說(shuō)， 當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)并非最佳選擇。張林的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、 高憂慮型； 具有多血質(zhì)氣質(zhì)。 性格劃分屬于外向、 獨(dú)立、 理智的類型。 他的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能夠勝任的， 但有兩點(diǎn)不相符合，一是他多年形成的正直、 善良的價(jià)值觀與他所在行業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的和營(yíng)銷手段發(fā)生矛盾， 二是他對(duì)自己所在單位所給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求側(cè)重是分階段的， 既有物質(zhì)的， 也有精神的， 在前期主要是要讓自己的價(jià)值得到組織和社會(huì)的承認(rèn)， 努力尋找獨(dú)立發(fā)展自我能力的機(jī)會(huì)， 希望獲得管理工作和獲得提升。在后期， 面臨著妻子下崗和女兒上大學(xué)的心理與經(jīng)濟(jì)壓力， 則

22、希望有較高報(bào)酬的、 并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。2在與心理醫(yī)生談話的時(shí)候，張林的自我知覺有無(wú)問題？張林的自我知覺有一定問題。 主要表現(xiàn)在張林對(duì)自己還缺乏非常清醒和理性的認(rèn)識(shí)。 包括對(duì)自己的個(gè)性與專長(zhǎng)最適合從事何種類型的工作和職業(yè)， 自己在活動(dòng)中所擔(dān)任的角色， 自己與他人和周圍事物的關(guān)系， 以及主體對(duì)自己諸方面的領(lǐng)悟與理解都存在一定問題， 不是十分清楚，這一點(diǎn)在他前2 項(xiàng)工作的選擇過(guò)程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作， 是經(jīng)過(guò)能力測(cè)試后的選擇， 相對(duì)理性化了， 因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦， 如他所說(shuō)： 生活中最大的困難就在于決定我作為一名

23、職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。另外， 就一般意義來(lái)講， 人對(duì)自身的認(rèn)識(shí)總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說(shuō)： “當(dāng)局者迷， 旁觀者清” 。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來(lái)抒發(fā)自己的內(nèi)心感受和解決自我認(rèn)知問題就是一個(gè)再正常不過(guò)的選擇。3張林的工作態(tài)度如何？對(duì)這樣的人如何調(diào)動(dòng)他的積極性張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。 雖然他對(duì)工作是認(rèn)真并積極的， 也取得了一定成績(jī)，但他對(duì)目前的工作與發(fā)展?fàn)顩r， 仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。 另外， 他對(duì)今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現(xiàn)狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動(dòng)力。對(duì)此， 我們可

24、以運(yùn)用態(tài)度改變理論， 如菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論， 幫助張林消除目前的認(rèn)知不協(xié)調(diào)狀態(tài)，最終達(dá)到自我的認(rèn)知平衡和實(shí)現(xiàn)態(tài)度的改變。這里張林應(yīng)該首先認(rèn)識(shí)到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過(guò)分安于現(xiàn)狀，自己追求自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的愿望也還沒有完全實(shí)現(xiàn)， 所以， 應(yīng)當(dāng)激發(fā)起內(nèi)心尋求更大發(fā)展的動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)自身的工作動(dòng)力，付出更多的努力，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。另外，作為組織，也可以根據(jù)張林的特性和專長(zhǎng)，給他提供更多的機(jī)會(huì)和更大的平臺(tái)，更好的滿足他的物質(zhì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要， 更充分的調(diào)動(dòng)他的積極性。 比如， 是否可以安排他做公司的培訓(xùn)師或負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)銷售（如主管）等。4張林現(xiàn)在的工作和過(guò)去的工作在多大程

25、度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？張林先后做了三類共 4 項(xiàng)工作。（ 1）他開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口，但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適合的；（ 2 ）他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價(jià)值觀是有沖突的， 他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對(duì)員工吆來(lái)喝去。 （ 3 ） 他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的發(fā)展，獲得組織更多的承認(rèn)，這點(diǎn)沒有實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，推銷員的工作以及行業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)最大化而不擇手段的做法也與他正直、 善良的價(jià)值觀和處世態(tài)度亦有矛盾。他是個(gè)外向、獨(dú)立、正直、有社會(huì)責(zé)任感的人，他也許更適合做教師、培訓(xùn)師或社會(huì)工作者。5張林的

26、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題？張林的早期職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不甚合理的。 關(guān)鍵是他對(duì)自己的個(gè)性特點(diǎn)和各種職業(yè)特點(diǎn)缺乏深入的分析和了解， 因而造成早期職業(yè)生涯的不甚成功。 如果滿足于現(xiàn)狀， 不利于把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，也不利于自我的發(fā)展。但張林是個(gè)愿意不斷追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，雖已年過(guò)50 ，他還是可以在對(duì)自己和職業(yè)有著較深了解的情況下，做出適當(dāng)調(diào)整，以取得更大的成就。但需注意的是，他的再次調(diào)整工作一定要對(duì)情況有深入的把握，并要相當(dāng)?shù)纳髦亍０咐?4 領(lǐng)導(dǎo)的困惑請(qǐng)大家可以運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征；老鮑為什么調(diào)出研究所？老鮑的行為有什么特點(diǎn)？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源？1、老鮑的領(lǐng)導(dǎo)

27、特征是：民主式的領(lǐng)導(dǎo)，以理服人，以身作則；在領(lǐng)導(dǎo)上各施其長(zhǎng)、各施其能，分工合作；分配工作時(shí)，盡量照顧個(gè)人之能力、興趣、愛好；對(duì)下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性；在與別人談話時(shí)，用商量、協(xié)商、甚至民主的口氣，下達(dá)命令的口氣少； 積極參加團(tuán)體活動(dòng)， 與下級(jí)相處融洽， 所有政策由群體討論決定，是個(gè)很民主的領(lǐng)導(dǎo)。2、老鮑離開研究所主要是因?yàn)槔腺M(fèi)的到來(lái)造成了對(duì)老鮑威信和權(quán)力的沖擊，取代了老鮑的位置。 而老鮑又是個(gè)性格內(nèi)向、 謙虛謹(jǐn)慎的人，所以對(duì)自己的前途失去了信心，沒有勇氣面對(duì)將要發(fā)生的事情，而且他又不喜歡明爭(zhēng)暗斗。經(jīng)過(guò)一番深思熟慮后，選擇了調(diào)離研究所。3、由文中可以看出，老鮑是個(gè)工作認(rèn)真負(fù)

28、責(zé)、謙虛謹(jǐn)慎的人。在領(lǐng)導(dǎo)方面又是一個(gè)很民主的人。 在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。對(duì)自己有正確的估價(jià)。在為人處世方面，能夠很好地處理上級(jí)的關(guān)系。但他又是一個(gè)性格內(nèi)向的人，對(duì)自己沒有足夠的信心，這最后導(dǎo)致調(diào)離研究所。4、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源：領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來(lái)至于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。 它由上級(jí)和組織賦予，在職就有權(quán)， 不在職就沒有權(quán)。 而權(quán)威是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。權(quán)威并不隨職位的消失而消失，而且權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類： （ 1）懲罰權(quán)，它來(lái)自恐懼感；（ 2 ）獎(jiǎng)賞權(quán)，它來(lái)自下級(jí)追求滿足的欲望；（ 3 ）合法權(quán)，它來(lái)自傳統(tǒng)的習(xí)慣

29、觀念（4 ）模范權(quán)，它來(lái)自下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任； （ 5 ）專長(zhǎng)權(quán)， 它來(lái)自下級(jí)的尊敬。 懲罰權(quán)、 獎(jiǎng)賞權(quán)、 合法權(quán)屬于職權(quán)， 模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)屬于權(quán)威。這幾種不同的權(quán)力對(duì)下級(jí)產(chǎn)生的影響效果和個(gè)人滿意程度是不同的。案例3-2張 廠 長(zhǎng) 的 困 惑（ 1 ）張廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析家廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？（ 2 ）如果你是張廠長(zhǎng)，你該怎么辦？1、該案例中，張廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，張廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到工人的好評(píng)， 這說(shuō)明在這個(gè)問題上張廠長(zhǎng)做對(duì)了。 但在制定新的規(guī)章制度時(shí)， 由于沒有

30、很好地調(diào)查研究， 沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象， 就作出了早退罰款的決定。 他實(shí)際上是采取了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2 ，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，張廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3 或 4 ，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。 為解決工人洗澡排隊(duì)的問題， 廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。 這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障案例 3-3 王 義 堂 現(xiàn) 象 說(shuō) 明 了 什 么 ？1、 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么 ?2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義?1、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真

31、才實(shí)學(xué)很重要。 同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式， 在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、 而管理又比較混亂的情況下， 具有很好的效力。2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B 、國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。案例6-2：陸振華的" 斑馬 " 牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠（ 1）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？（ 2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎

32、樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？參考答案：（ 1）我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制） 組織結(jié)構(gòu)。 它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用， 對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分， 許多問題需要許多部門協(xié)同解決， 終將影響效率和貽誤工作， 且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。 這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。（ 2）根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)， 必須改變它的發(fā)展策略。 新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，

33、 否則策略將歸于無(wú)效。 鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。 他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求， 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改革原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分析很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。 這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差， 易于變化； 由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來(lái)一些影響。案例 5 達(dá)納公司的溝通1 ）麥斐遜在接任達(dá)納公司總經(jīng)

34、理后著重對(duì)公司的哪些方面進(jìn)行了整頓？2）“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思？結(jié)合本文說(shuō)說(shuō)麥斐遜改革的原則是什么？3）在文中，麥斐遜對(duì)鐘表記時(shí)出勤的看法，你認(rèn)為怎樣？你是贊同他的觀點(diǎn)還是持反對(duì)意見？L麥斐遜接任納公司總經(jīng)理后宥重在以卜方面時(shí)公司進(jìn)行整頓工(1)溝通集道和溝通方式:麥斐遜強(qiáng)調(diào)管理人員與所有成員之間的面對(duì)面交流，進(jìn)行 雙向溝通，便于讓員工發(fā)斛企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況工并聽取員工對(duì)基層T作的意見(每 月至少舉辦次面對(duì)面交流會(huì)議；經(jīng)理人員每年舉行兩期經(jīng)嘛交流會(huì)C(2)激勵(lì)機(jī)制：從了解員工的需要、意志生發(fā),蟲視員工的成績(jī)，尊重員工的價(jià)值， 讓員H在工在

35、的自主性和責(zé)任感中費(fèi)得成就和滿意感(采取人性化管理方式，取 消鐘表記時(shí)出勤制”獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新：提供職業(yè)保險(xiǎn),滿足員工安全需要：注重培訓(xùn), 耦足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要(達(dá)納大學(xué)：由公司副總親自授課).(3)組織結(jié)構(gòu)：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，裁減行政人員：簡(jiǎn)化行政程序和手續(xù)，提高管理效率：充分尊重一線員工，讓“工廠經(jīng)理”承擔(dān)一線管理工作口L這句話的意思是要聽取員工的意見和抱怨，了解員工的需要，了解甚層業(yè)務(wù)的情況, 才能改進(jìn)I：作，促進(jìn)組織的發(fā)展.麥斐遜改革的原則是，以人為本,精簡(jiǎn)高效；務(wù)實(shí).(1)以人為本“切忌高高在上”管理人員應(yīng)轉(zhuǎn)換自己的角色觀念，以服務(wù)員為出發(fā)點(diǎn),真正以員工為本.“切忌閉目室聽”面對(duì)面的交流與溝通美市要,只行及時(shí)認(rèn)真地頓聽和吸 取員工的意見、看法和態(tài)度.才能全面真實(shí)地了解組織狀況和管理措施的有效性*N切忌不察卜情7要從員工的角度而不是從高人等的領(lǐng)牙角度來(lái)管理， 應(yīng)多想員工是忽么考慮的而不是堅(jiān)持員應(yīng)該怎么做“(2)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)見上題分耕務(wù)實(shí)麥斐遜時(shí)鐘表記時(shí)出勤的看法體現(xiàn)出他的一種務(wù)實(shí)精神。因?yàn)樵谝粋€(gè)積極進(jìn)取 的企業(yè)中，員工