國有企業(yè)人力資源降本增效與缺員、冗員的處置

國有企業(yè)人力資源

降本增效與缺員、冗員的處置劉峰松分享與分析我們根據(jù)什么設(shè)定崗位我們根據(jù)什么分配任務(wù)我們根據(jù)什么確定崗位素養(yǎng)我們根據(jù)什么確定工作量我們根據(jù)什么確定用人數(shù)量我們根據(jù)什么確定用誰我們的生產(chǎn)工序之間是什么關(guān)系我們的生產(chǎn)管理模式是什么我們的業(yè)務(wù)是怎么來的我們的工作任務(wù)是怎么來的我們公司為什么為出現(xiàn)冗員我們?nèi)绾翁幚砻}沖式的業(yè)務(wù)人力成本概述人力成本人力成本：為了引進(jìn)與運(yùn)作、保有、增益人力資本而投入的成本人力成本類別引進(jìn)成本維持成本使用成本開發(fā)成本風(fēng)險成本機(jī)會成本影響人力成本的關(guān)健因素

環(huán)境因素文化科技法律政策經(jīng)濟(jì)社會行業(yè)企業(yè)內(nèi)部因素核心企業(yè)文化運(yùn)營方式戰(zhàn)略規(guī)劃制度流程管理者素養(yǎng)職場環(huán)境薪酬思想薪酬策略績效思想培訓(xùn)思想員工個人因素價值觀生活目標(biāo)職業(yè)規(guī)劃職場定位價值歸位社會認(rèn)知組織認(rèn)知角色標(biāo)桿職業(yè)素養(yǎng)工作績效職場關(guān)系人力成本分析的思想人力成本分析消費(fèi)說投資說交易說人工成本分析的內(nèi)容投入產(chǎn)出使用過程人工成本分析的邏輯為什么要發(fā)生想達(dá)成什么目的能不能不發(fā)生還能怎么用有什么產(chǎn)出還能有哪些產(chǎn)出投入與產(chǎn)出的關(guān)系還有哪些影響要素常用人工成本分析算式人工成本控制—員工個人部分人工成本控制的兩條途徑投資最小化：節(jié)流效益最大化：開源人力成本控制—員工個人部分引進(jìn)成本：招聘成本控制選準(zhǔn)招聘渠道：各種人才都有自己的求職渠道如何做到“只選對的不選貴的”準(zhǔn)確識人：BEI訪談案例：服裝連鎖店的招聘案例：海底撈的招聘案例：華電寧海電廠招聘案例：醫(yī)療器械公司招聘投資最小化的方法人力成本控制—員工個人部分維持成本工資水平的分位獎金激勵的局限性X-Y理論的福利尷尬法律法規(guī)規(guī)定的待遇：加班的處理公司給予的薪酬福利工資策略：火鳳梳業(yè)工資結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)員工資結(jié)構(gòu)案例：非經(jīng)濟(jì)性激勵激勵的方法投資最小化的方法人力成本控制—員工個人部分使用成本識人：在日常工作中識人團(tuán)隊(duì)建設(shè)：流程管事，制度管人配置彈性冗員固定工與臨時工非勞動關(guān)系用工業(yè)務(wù)外包高配與低配臺資企業(yè)包裝工的案例連鎖服裝店的用工案例預(yù)算管理：實(shí)質(zhì)上這屬于公司運(yùn)營的財務(wù)管理差旅費(fèi)控制：實(shí)質(zhì)上這不屬于人工、人力。應(yīng)屬于營銷投資最小化的方法人力成本控制—員工個人部分開發(fā)成本識人培訓(xùn)成本控制內(nèi)訓(xùn)師體系建設(shè)師資、內(nèi)容、形式的配合教練、輔導(dǎo)與培養(yǎng)成本控制職業(yè)規(guī)劃以素養(yǎng)提高為重點(diǎn)員工與公司共同發(fā)展神華集團(tuán)培訓(xùn)案例圣象地板培訓(xùn)案例重慶移動培訓(xùn)案例投資最小化的方法人力成本控制—員工個人部分風(fēng)險成本人是最不可控制的要素了解生活目標(biāo)了解職業(yè)規(guī)劃了解當(dāng)下狀態(tài)（精神、心態(tài)……）有風(fēng)險是常態(tài)沒風(fēng)險就沒潛力案例：南京港的事故投資最小化的方法人力成本控制—員工個人部分招聘風(fēng)險的控制HR與用人部門合作準(zhǔn)確識人：BEI訪談、測評、考試、觀察價值觀、心態(tài)、思維方式、職業(yè)經(jīng)歷、人文技能與專業(yè)技能、求職動機(jī)、職業(yè)規(guī)劃都要涉及人力成本控制—員工個人部分配置風(fēng)險的控制常識：是把一個人放到一群人的活動里面。而不是放到靜態(tài)的崗位為團(tuán)隊(duì)找適合的人沒有最好的，只有最適合的太優(yōu)秀的應(yīng)該出去人不是機(jī)器只關(guān)心人的、只關(guān)心事的都不符合要求人力成本控制—員工個人部分關(guān)注異動：與以往不同關(guān)心聯(lián)動：誰會有類似情況當(dāng)機(jī)立斷：不讓病毒傳播遵守法律法規(guī)：勞動法、勞動合同法、社會保障法等相關(guān)規(guī)定合法規(guī)避敗訴風(fēng)險：如何擺脫被動公司制度不要違法、違規(guī)：集體合同、職代會、公示、送達(dá)的利用案例：保安的撤訴案例：寶鋼不銹鋼的困擾解聘風(fēng)險的控制人力成本控制—員工個人部分盡職與擔(dān)當(dāng)不是一回事怠工是表態(tài)，不是最終行為用流程管控過程：流程的要素必須齊全用績效考核結(jié)果、效果：必須是客觀化考評從根本上解決問題：不只看現(xiàn)象，要看問題根源案例：配套廠的售后人員都在忙些啥怠工風(fēng)險的控制人力成本控制—員工個人部分明確交待任務(wù)：5W3H盡量不要臨時指派、硬性指派規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化走動式管理：清單式點(diǎn)檢做好過程中的節(jié)點(diǎn)控制情緒與壓力管理和諧職場營造失誤風(fēng)險的控制人力成本控制—員工個人部分人際風(fēng)險的控制所有人都要受關(guān)注所有人都有機(jī)會要消弭隔閡而不是制造矛盾：有些制度就是在制造矛盾常做隨機(jī)性溝通不要解決了事，惡化了人際關(guān)系引進(jìn)成本精準(zhǔn)引進(jìn)熟練工：BEI訪談、角色扮演、實(shí)操演練、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論引進(jìn)與需求最一致的人注重價值觀測評關(guān)注多面手：技能與興趣關(guān)注學(xué)習(xí)能力：自主學(xué)習(xí)測評效益最大化的方法維持成本給予員工滿意的工資福利待遇：80%的人努力了就能拿到要公正而不是平均多用社會規(guī)范，少用市場規(guī)范案例：為什么突然不愿意加班了效益最大化的方法使用成本文化引領(lǐng)：不要命的華為員工組織承諾：建立心靈的契約、默契，提高運(yùn)行效率引領(lǐng)員工職業(yè)規(guī)劃融合于企業(yè)發(fā)展適當(dāng)授權(quán)：解放人的身心精準(zhǔn)激勵：不要”撒胡椒面”“青島市第二監(jiān)獄”為什么還能留住人效益最大化的方法開發(fā)成本培訓(xùn)以提高員工素養(yǎng)：是綜合素養(yǎng)。不只是技能設(shè)計員工需要的培訓(xùn)：先解決愿意聽的問題分享與分析：培訓(xùn)成本最大的浪費(fèi)是什么案例：不知道為啥來聽課效益最大化的方法風(fēng)險成本依法經(jīng)營必須解決內(nèi)部公平與外部公平、自我公平效益最大化的方法人力成本控制—組織部分人力資本管理外包思維扁平化協(xié)作性組織流程型組織工作擴(kuò)大化工作柔性化工作專業(yè)化工作豐富化網(wǎng)絡(luò)型組織價值鏈協(xié)同外包型平臺新的管理思想與管理方法人力成本控制—組織部分流程管理適當(dāng)授權(quán)責(zé)權(quán)利權(quán)衡配置流程思想：控制/合作要素齊全案例與分析：連續(xù)三個審核與審批的流程人力成本控制—組織部分合法合規(guī)：避免組織制度性違法員工參與設(shè)計利益自嵌引導(dǎo)趨利避害不要讓大多數(shù)人成為看客制度管理如何設(shè)計讓員工自覺執(zhí)行的制度人力成本控制—組織部分常識：會議溝通需要非常大的人力成本明確目的、主題、內(nèi)容、流程、角色會議進(jìn)程管理會前提供發(fā)言提綱按時限、順序發(fā)言階段性與會缺席的處置有決議、有擔(dān)當(dāng)、有執(zhí)行、有跟蹤、有考核、有獎懲案例：越開人越少的會會議管理人力成本控制—組織部分管理思想管理層級管理幅度職責(zé)權(quán)限工作關(guān)系運(yùn)作方式工作設(shè)計：工作豐富化、工作擴(kuò)大化、工作專業(yè)化、工作柔性化用工方式：外包、聯(lián)盟用工、平臺化合作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力成本控制—組織部分定責(zé)：做什么定編：多少人做定崗：什么角色/等級、工作關(guān)系、職責(zé)定員：怎樣的人來做定額：多少活定薪：基于3P工資體系工作分析人力成本控制—組織部分來自于流程無斷裂、無重疊、清晰、明確基本信息、設(shè)置目的、崗位職責(zé)齊備業(yè)務(wù)活動關(guān)鍵動詞列表信息類收集、分類、統(tǒng)計、整理、匯總、歸納、分析、提交、預(yù)測、發(fā)布文件類登記、簽收、傳遞、簽發(fā)、下發(fā)、接受、分發(fā)、歸檔專業(yè)活動設(shè)計、選擇、評估、購置、繳交、修理、訂購、計算、建立、準(zhǔn)備、更改、開發(fā)、調(diào)整、宣傳、篩選、編制、辦理、優(yōu)化管理活動組織、安排、跟蹤、檢查、監(jiān)督、實(shí)施、控制、指導(dǎo)、考核、協(xié)助、參與、主持、協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)、拓展計劃報告草擬、修改、審核、審批、審定職責(zé)設(shè)計與描述

人力成本控制—組織部分職責(zé)設(shè)計與描述

業(yè)務(wù)活動工作描述動詞類型制度、方案、計劃編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報下達(dá)、備案、存檔、提出意見信息、資料調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、反饋轉(zhuǎn)達(dá)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理上級工作主持、組織、指導(dǎo)、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制牽頭負(fù)責(zé)、審批、審定、簽發(fā)、批準(zhǔn)、評估下級工作檢查、核對、收集、獲得、提交、制作其它研究、分析、評估、發(fā)展、建議、提倡、參與、推薦、計劃、組織實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明解釋、提供、協(xié)助、達(dá)到、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督人力成本控制—組織部分績效是員工測評的手段之一。既不是最重要的，也不能作為法律上的依據(jù)注重在日常工作、生活中觀察員工：行為表現(xiàn)360°提供測評依據(jù)客觀化測評體系：在表單、資料、實(shí)物中取證員工測評人力成本控制—組織部分績效管理符合性管理/挖潛性管理給機(jī)會/找毛病客觀/主觀對上司負(fù)責(zé)/對客戶負(fù)責(zé)績效的激勵應(yīng)用案例：績效考核后大批的辭職人力成本控制—組織部分用機(jī)器的目的：幫人干活/把人干掉機(jī)器的作用：做人不能干的/比人效率高工藝：讓人更像人/讓人更像機(jī)器案例：制藥廠的新機(jī)器工藝革新/設(shè)備改良JIT模式將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送達(dá)。

生產(chǎn)管理模式對人員的需求

強(qiáng)勢品牌：在產(chǎn)業(yè)體系中處于主動地位對客戶需求的精確判斷與滿足生產(chǎn)流程化

：根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運(yùn)，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動。

生產(chǎn)的均衡化

：即將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進(jìn)行平均，形成流水線各作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間的標(biāo)準(zhǔn)定額。按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動。JIT的均衡化生產(chǎn)中無批次生產(chǎn)的概念?？窗骞芾?/p>

：把潛在的問題或需求顯現(xiàn)或?qū)懺陲@示板上，讓任何人一看就知道出現(xiàn)了何種問題或應(yīng)采取何種措施?？窗骞芾硇杞柚幌盗惺侄蝸磉M(jìn)行，比如告示板、帶顏色的燈、帶顏色的標(biāo)記等。JIT模式的存在基礎(chǔ)JIT模式對人員的要求熟悉所有工作流程熟練掌握崗位技能對工作的高度責(zé)任心主動性、積極性高能夠接受單一節(jié)奏、循環(huán)刻板的工作每一個崗位必須不能出現(xiàn)缺員狀況崗位輪替使得員工具備多崗位技能TOC管理之前置生產(chǎn)周期模式訂單式生產(chǎn)管理。從接到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品、服務(wù)或者項(xiàng)目的全部賬款間的遞延時間形成了前置時間。根據(jù)訂單的交貨期倒推所有工作節(jié)點(diǎn)。而各節(jié)點(diǎn)的啟動依據(jù)為訂單。TOC管理之前置生產(chǎn)周期模式TOC管理之前置生產(chǎn)周期模式的存在基礎(chǔ)管理、作業(yè)流程化看板管理訂單有效柔性生產(chǎn)/敏捷制造生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備高度集成化。能夠滿足不同產(chǎn)品的制造對場地、設(shè)施、設(shè)備、工藝的要求。TOC管理之前置生產(chǎn)周期模式TOC管理之前置生產(chǎn)周期模式對人員的要求熟悉工作流程掌握崗位技能有主動性、積極性能夠接受不同節(jié)奏的工作熟悉不同產(chǎn)品反應(yīng)快，應(yīng)急能力強(qiáng)有一定比例的具備多樣技能的員工銷售預(yù)期庫存生產(chǎn)模式MTS（庫存式生產(chǎn)）銷售預(yù)期庫存生產(chǎn)模式的環(huán)境較為復(fù)雜。因?yàn)橛唵问翘摂M的。是依照成品庫存的產(chǎn)品需求，開出“存貨訂單”。一種方式是滿足最小——最大庫存量；一種是要求銷售部給出產(chǎn)品的銷售預(yù)測，并要求生產(chǎn)出當(dāng)月的預(yù)測數(shù)量。MTA（可得性生產(chǎn)）根據(jù)對未來需求的預(yù)估而生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃的預(yù)測大多數(shù)基于最暢銷的產(chǎn)品需求而定。還有季節(jié)性產(chǎn)品或造成產(chǎn)能不足，所以必須提前生產(chǎn)，應(yīng)對銷售高峰。銷售預(yù)期庫存生產(chǎn)模式TOC管理之前置生產(chǎn)周期模式的存在基礎(chǔ)穩(wěn)定的客戶關(guān)系準(zhǔn)確的市場把握穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理暢銷的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量模塊化的產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)秀、協(xié)同、有一定兼容性的產(chǎn)品開發(fā)管理銷售預(yù)期庫存生產(chǎn)模式銷售預(yù)期庫存生產(chǎn)模式對人員的要求責(zé)任心熟悉產(chǎn)品。尤其是熟悉不同產(chǎn)品之間的通用、借用、兼容、專用關(guān)系生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響流水線作業(yè)員工之間可替代性較高員工能夠接受單調(diào)的工作節(jié)奏必須配備適當(dāng)?shù)膹椥匀哂嗳藛T對流程的設(shè)計與執(zhí)行要求較高單元作業(yè)有較高技能的員工工作積極主動有獨(dú)立解決問題的能力對職責(zé)的設(shè)計與執(zhí)行要求較高分裝與總裝作業(yè)流水線作業(yè)與單元作業(yè)的結(jié)合分裝作業(yè)人員、總裝作業(yè)人員做崗位輪替分裝人員、總裝人員互相可以作為對方的機(jī)動人員現(xiàn)場6S管理方式掌握工作流程熟悉設(shè)備日常維保熟悉產(chǎn)品制造工藝熟悉產(chǎn)品質(zhì)量要求與質(zhì)量問題處置工作責(zé)任心強(qiáng)個人職業(yè)規(guī)劃與公司規(guī)劃融合適當(dāng)增加輔助崗位生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響配送制增加倉管/配送崗位人員以公司利益為重反應(yīng)敏捷領(lǐng)料制增加各崗位工作準(zhǔn)備時間員工了解/熟悉產(chǎn)品用料責(zé)任心強(qiáng)生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響物料投送方式物料保管方式集中在單一倉庫保管倉管員熟悉庫區(qū)與物料倉管員配備充足按使用、保管條件要求分散保管工人熟悉物料及其保管要求生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響物料使用方式即用即領(lǐng)符合JIT的要求多領(lǐng)少用員工熟悉不同產(chǎn)品所用物料之間的關(guān)系周裝箱/托盤置換員工非常熟悉6S管理生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響安全紅線管理員工熟悉安全紅線對工作責(zé)任心強(qiáng)熟悉不同產(chǎn)品所用物料之間的關(guān)系生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響工裝保留在現(xiàn)場員工熟悉工裝員工熟悉各產(chǎn)品制造與檢驗(yàn)要求員工熟練掌握現(xiàn)場管理員工熟悉質(zhì)量體系要求工裝歸置于工裝庫員工遵守作業(yè)要求生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響換線工裝處置換線物料處置保留在現(xiàn)場員工熟悉物料員工熟練掌握現(xiàn)場管理員工熟悉質(zhì)量體系要求員工嚴(yán)格遵守安全紅線要求歸還給庫房員工遵守作業(yè)要求生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響停工待料處置偶爾的停工待料不用考慮增減人員。通過加班解決即可由于供應(yīng)鏈管理、研發(fā)管理的原因造成的經(jīng)常性停工待料，首先應(yīng)該考慮解決供應(yīng)鏈管理、研發(fā)管理的問題停工待料期間一般安排員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、崗位輪替、巡檢、檢修等工作?；静簧婕皪徫慌c人員的增減以“天”、“星期”為單位的停工待料可以安排調(diào)休、年假生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響研發(fā)、工藝與工程部職責(zé)中有比較大的權(quán)重為“服務(wù)生產(chǎn)”的話，則生產(chǎn)崗位技術(shù)性人員的技術(shù)能力要求不高。否則要求較高工程、工藝有時候不能完全履行職責(zé)或者不具備履行職責(zé)的能力，反過來會要求生產(chǎn)崗位參與工藝設(shè)計與修改，那么生產(chǎn)崗位的人員要么會轉(zhuǎn)崗為工程、工藝崗位，要么生產(chǎn)崗位的職責(zé)增加“工藝設(shè)計與修改”部門生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響技術(shù)部門職責(zé)質(zhì)量管理職責(zé)質(zhì)量管理部門能夠熟悉并且能夠?qū)ιa(chǎn)過程中的質(zhì)量問題處置的話，生產(chǎn)崗位對員工在質(zhì)量問題處理、質(zhì)量體系維護(hù)方面的要求不高。否則就會高。對生產(chǎn)崗位的質(zhì)量管理高要求是：快速反應(yīng)與快速反映知其然、知其所以然凡事有來源有去處生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響訂單管理模式營銷部門為主責(zé)管理部門生產(chǎn)崗位具備與營銷部門溝通的能力生產(chǎn)崗位具備全面客戶關(guān)系管理意識物流部門為主責(zé)管理部門生產(chǎn)崗位具備與物流部門溝通的能力生產(chǎn)崗位具備配合物流部門工作的能力訂單管理職責(zé)分散在各流程部門中生產(chǎn)崗位具備同上下游部門溝通與協(xié)作的能力生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響工時定額方式比較類推法將結(jié)構(gòu)與工藝相同的產(chǎn)品零件分類分組，從中選出典型零件根據(jù)加工尺寸、精度等影響工時消耗的因素，制定出質(zhì)量較高的典型零件工時定額比照典型工時定額推算類似零件工序定額、工時定額經(jīng)驗(yàn)估算法綜合估算分析估算類比估算統(tǒng)計分析法整理匯總過去同類型產(chǎn)品、工序耗時計算平均實(shí)動工時、先進(jìn)工時充分考慮新技術(shù)、新工藝、員工熟練因素，確定新工時技術(shù)測定法分析研究法采用工作日寫實(shí)、測時、抽樣等方法通過實(shí)地觀測確定技術(shù)計算法按確定的數(shù)學(xué)模型和技術(shù)參數(shù)計算確定定額。生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響工時定額方式工作分析信息內(nèi)容工時抽樣法又稱瞬間觀察法或工作抽樣法。通過對操作者和機(jī)器設(shè)備進(jìn)行瞬間抽樣觀察，以局部樣本事項(xiàng)的發(fā)生次數(shù)及發(fā)生率來推斷總體。秒表測時法以工序作業(yè)時間為對象，在工作現(xiàn)場對構(gòu)成工序的作業(yè)要素多次重復(fù)觀察測定的方法?；貧w分析法利用影響因素和相對應(yīng)的工時消耗之間的數(shù)學(xué)關(guān)系，求解時間定額的數(shù)學(xué)分析方法。工作日寫實(shí)在工作場所按時間消耗順序，觀察、記錄、整理、分析整個工作日所有行為的研究方法。生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響材料消耗定額方式如果是由工程、工藝或者財務(wù)部門全責(zé)定額，則不要求生產(chǎn)崗位人員掌握材料定額技術(shù)。否則要求較高。生產(chǎn)部門人員參與材料定額的話，則要求既要掌握各種材料加工的工藝要求，也要熟悉各種材料的市場現(xiàn)狀與前景生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響資產(chǎn)管理職責(zé)如果不要求生產(chǎn)部門崗位有資產(chǎn)管理職責(zé)的話，則對生產(chǎn)部門崗位資產(chǎn)管理技能要求不高，否則要求較高。生產(chǎn)部門人員參與資產(chǎn)管理的話，要求生產(chǎn)部門人員：對設(shè)施、設(shè)備、工裝、夾具、量具、檢具、材料、零部件有深刻了解熟練掌握安全紅線管理、呆滯物料處理、質(zhì)量問題處理具備比較熟練的溝通與協(xié)作技能生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響彈性冗余設(shè)計如果公司考慮彈性冗余的話，則對各崗位的員工離職率、休息休假、離崗培訓(xùn)、敏捷制造能力要求不高。否則較高。如果公司不考慮彈性冗余的話，則要求生產(chǎn)部門員工離職率較低熟練掌握崗位技能學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，掌握新技能快較少安排離崗培訓(xùn)對公司產(chǎn)品非常熟悉，換線迅速，敏捷制造能力高生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響應(yīng)對各種臨時性狀況而設(shè)置此“臨時性”實(shí)際上是常年存在的：休假、培訓(xùn)、離職等機(jī)動工的技術(shù)不僅全面，而且熟練可以設(shè)置專門的機(jī)動工崗位，也可以委派其它崗位兼職生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響機(jī)動工設(shè)計拆包、包裝、清掃等工作前準(zhǔn)備、工作后清場的輔助工作從主作業(yè)程序中分離出來。設(shè)置專門的輔助工崗位，以提高主作業(yè)程序效率。輔助工兼職領(lǐng)料、退料、配合換線等工作。流水線作業(yè)常用。生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響輔助工設(shè)計應(yīng)對臨時性狀況而設(shè)置此“臨時性”為緊急性換線、改變生產(chǎn)計劃、研發(fā)新產(chǎn)品、試裝新產(chǎn)品、試用新工藝、試用新材料、試用新工裝以及新夾具、新檢具等。此崗位要求員工為技師以上技術(shù)水準(zhǔn)的員工要求員工對本公司各部門業(yè)務(wù)、人事、工作關(guān)系比較熟悉生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響兼職崗位設(shè)計對于工作量比較少、工作內(nèi)容比較簡單、工作方式相對有規(guī)律、工作素養(yǎng)要求類似、工作關(guān)系緊密關(guān)聯(lián)的若干崗位采用一人多崗的任職模式。對員工要求為：掌握相關(guān)崗位技能能夠接受工作內(nèi)容繁雜而工作方式簡單而重復(fù)的工作有從事管理性工作的規(guī)劃對組織比較忠誠能接受長期從事輔助性工作沒有急功近利的心態(tài)生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響多崗任職設(shè)計員工離職率員工離職率低、員工隊(duì)伍穩(wěn)定、員工工作效率高的話，組織可以不考慮或者少考慮增加機(jī)動工、彈性冗余設(shè)計。否則必須考慮增加機(jī)動工崗位以及增加彈性冗余人員。生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響員工培訓(xùn)與培育員工培訓(xùn)與培育比較到位，員工工作負(fù)責(zé)、技能熟練、質(zhì)量穩(wěn)定的話，組織可以少考慮增加機(jī)動工、彈性冗余設(shè)計。如果組織常年的培訓(xùn)（尤其是脫崗培訓(xùn)）比較多的話，倒是要考慮增加機(jī)動工崗位以及增加彈性冗余人員。生產(chǎn)崗位各工序之間的關(guān)系對員工需求與配置的影響缺人就要招聘嗎？不！崗位再設(shè)計的方法工作擴(kuò)大化工作豐富化工作專業(yè)化工作柔性化彈性冗余與多崗技能儲備工作輪換流程優(yōu)化職能調(diào)整業(yè)務(wù)外包缺員問題的常見處置工作擴(kuò)大化勞動派遣業(yè)務(wù)外包零部件外協(xié)外購零部件崗位輪替增加工作時間使用臨時工流程優(yōu)化職能調(diào)整冗員問題的處置處置冗員的慎用措施與法律后果裁員辭退停職調(diào)崗強(qiáng)制性休假冗員處置辦法崗位輪替調(diào)崗休假協(xié)議離職辭退減少勞動時間增加新的工作內(nèi)容調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)承攬相關(guān)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化職能調(diào)整開放作業(yè)平臺培訓(xùn)員工敏捷制造與柔性化作業(yè)的設(shè)計與應(yīng)用敏捷組織新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計：敏捷的平臺型組織傳統(tǒng)企業(yè)研究在已經(jīng)被滿足的領(lǐng)域如何干掉對手；互聯(lián)網(wǎng)思維企業(yè)研究如何挖掘新需求，顛覆已有市場Uber:世界上唯一沒有自己出租車的全球最大出租車公司Uber：軟件有個擴(kuò)展區(qū)，各個城市運(yùn)營圖案隨自己決定擴(kuò)展的服務(wù)內(nèi)容美圖秀秀的開發(fā)：磨皮、美白、祛斑：解決用戶曬圖的需求高頻打低頻：高頻率接觸顧客，高頻率被使用，形成強(qiáng)粘性。不搞僵尸粉