市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)ch9天大

第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征，任一企業(yè)都處于競(jìng)爭(zhēng)者的包圍之中，競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)都對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和效果有有決定性的影響。企業(yè)必須認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、戰(zhàn)略和策略，明確自己在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，有的放矢地制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以求在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略第三節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第四節(jié)市場(chǎng)追隨者與市場(chǎng)利基者第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容。了解競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，明確如何確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。理解競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析思路，了解市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者及市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略。誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式是何？自己的市場(chǎng)定位自己的競(jìng)爭(zhēng)模式第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的選擇從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者從業(yè)務(wù)導(dǎo)向識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合利華洗衣粉競(jìng)爭(zhēng)寶潔洗衣粉及其他洗衣粉制造商現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)者“超聲波洗衣機(jī)”潛在競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)必須避免“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近視癥”，不要忽視潛在競(jìng)爭(zhēng)者的存在。一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brandcompetition），指滿(mǎn)足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。（TCL,長(zhǎng)虹電視）屬類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者（Industrycompetition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿(mǎn)足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。（滿(mǎn)族購(gòu)買(mǎi)耐用品需求的不同類(lèi)產(chǎn)品娛樂(lè)設(shè)備，健身器材。形式競(jìng)爭(zhēng)者（Formcompetition），指滿(mǎn)足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。（娛樂(lè)設(shè)備中的彩電，音像設(shè)備。）愿望競(jìng)爭(zhēng)者（Genericcompetition），指提供不同產(chǎn)品以滿(mǎn)足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。（外出旅游，買(mǎi)耐用品）從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)層次圖示本公司品牌競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者一般競(jìng)爭(zhēng)者愿望競(jìng)爭(zhēng)者研究重點(diǎn)一研究重點(diǎn)二行業(yè)是一組提供一種或一類(lèi)密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素：賣(mài)方密度產(chǎn)品差異進(jìn)入難度從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素1.銷(xiāo)售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度

2.進(jìn)入障礙3.退出障礙4.成本結(jié)構(gòu)5.縱向一體化程度6.全球化經(jīng)營(yíng)程度銷(xiāo)售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度1個(gè)銷(xiāo)售商少數(shù)銷(xiāo)售商許多銷(xiāo)售商無(wú)差別產(chǎn)品完全壟斷（電力）無(wú)差別寡頭壟斷（石化）完全競(jìng)爭(zhēng)（農(nóng)產(chǎn)品）有差別產(chǎn)品差別寡頭壟斷（通訊）壟斷競(jìng)爭(zhēng)（飯店）行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)動(dòng)態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本情況，供求會(huì)影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)影響行業(yè)的行為，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、定價(jià)和廣告戰(zhàn)略等，行業(yè)的行為決定著行業(yè)的績(jī)效。1.銷(xiāo)售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度（1）完全壟斷：指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)?？赡苡梢?guī)章法令、專(zhuān)利權(quán)、許可證、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或其它因素造成。分為“政府壟斷”和“私人壟斷”兩種。（2）寡頭壟斷：指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場(chǎng)并相互競(jìng)爭(zhēng)。分為“完全寡頭壟斷”（無(wú)差別寡頭壟斷）和“不完全寡頭壟斷”（差別寡頭壟斷）。完全寡頭壟斷：指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司一共的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場(chǎng)，并且顧客認(rèn)為各公司產(chǎn)品沒(méi)有差別，對(duì)不同品牌無(wú)特殊偏好。不完全寡頭壟斷：指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場(chǎng)且顧客認(rèn)為各公司的產(chǎn)品存在差異，對(duì)某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能代替。（3）完全競(jìng)爭(zhēng)：指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣(mài)主且相互之間的產(chǎn)品沒(méi)別。（4）壟斷競(jìng)爭(zhēng)：指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣(mài)主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對(duì)某些品牌有特殊偏好，不同的賣(mài)主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。案例：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化。比如，吉列公司發(fā)明了安全剃刀，由于掌握獨(dú)有的生產(chǎn)技術(shù)并享有專(zhuān)利保護(hù)，獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，這時(shí)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是完全壟斷。隨著專(zhuān)利保護(hù)權(quán)限過(guò)期和生產(chǎn)技術(shù)的普及，其它公司受高額利潤(rùn)吸引，紛紛進(jìn)入這一市場(chǎng)，生產(chǎn)同類(lèi)安全剃刀與吉列公司競(jìng)爭(zhēng)。不同品牌產(chǎn)品的功能大體相同，但是質(zhì)量、樣式、效果、價(jià)格等有些差別，形成壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。當(dāng)產(chǎn)品壽命周期進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度減緩時(shí)，一些銷(xiāo)售量小、產(chǎn)品成本高、未形成規(guī)模效益、品牌知名度低的企業(yè)被淘汰；銷(xiāo)售量大、產(chǎn)品成本低、具有規(guī)模效益、品牌知名度高的少數(shù)大企業(yè)迅速占有大部分市場(chǎng)份額，并且力圖突出特色，如吉列公司先后生產(chǎn)出藍(lán)色刀片、帶兩個(gè)刀片的安全剃刀等，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)逐步形成差別寡頭壟斷。案例：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化

TianjinUniversity13隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)一步提高，各壟斷企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和效果方面的差距縮小，乃至消失，顧客也把不同品牌的安全剃刀看作是同質(zhì)產(chǎn)品，行業(yè)結(jié)構(gòu)就變成完全寡頭壟斷。由于壟斷企業(yè)之間的相互牽制，誰(shuí)也不敢降低產(chǎn)品價(jià)格，誰(shuí)也不能通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格而獲取超額利潤(rùn)。為了奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各壟斷企業(yè)又下大力氣開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。如吉列公司投入巨資研制、生產(chǎn)和銷(xiāo)售傳感剃刀，它帶有安全傳感元件，兩個(gè)安在彈簧上的刀片可以根據(jù)臉型上下左右自由運(yùn)動(dòng)，并根據(jù)使用者用力大小而自動(dòng)調(diào)節(jié)與臉部的接觸度，就象汽車(chē)安裝了彈簧和減震裝置，比傳統(tǒng)剃刀刮須更徹底、使用更舒適。這種新剃刀與競(jìng)爭(zhēng)品牌拉開(kāi)了差距,并通過(guò)大量廣告宣傳為廣大顧客認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)又循環(huán)到差別寡頭壟斷或完全壟斷。2.進(jìn)入與流動(dòng)障礙（1）進(jìn)入障礙:進(jìn)入一個(gè)行業(yè)會(huì)遇到許多障礙：缺乏足夠的資金、未實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、無(wú)專(zhuān)利和許可證、無(wú)場(chǎng)地、原料供應(yīng)不充分、難找愿意合作的分銷(xiāo)商、產(chǎn)品市場(chǎng)信譽(yù)不易建立等。（2）流動(dòng)障礙:即使企業(yè)進(jìn)入了某一行業(yè)，向更有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)流動(dòng)時(shí)，也會(huì)遇到流動(dòng)障礙。

某個(gè)行業(yè)的進(jìn)入與流動(dòng)障礙高，先期進(jìn)入的企業(yè)就能夠獲得高于正常水平的利潤(rùn)率，其他企業(yè)只能望洋興嘆；某個(gè)行業(yè)的進(jìn)入與流動(dòng)障礙低，其他企業(yè)就會(huì)紛紛進(jìn)入，使該行業(yè)的平均利潤(rùn)率降低。3.退出與收縮障礙如果某個(gè)行業(yè)利潤(rùn)水平低下甚至虧損，已進(jìn)入的企業(yè)會(huì)主動(dòng)退出，并將人力、物力和財(cái)力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。4.成本結(jié)構(gòu)軋鋼廠：制造成本，原材料成本——廠房與技改化妝品：分銷(xiāo)與促銷(xiāo)成本——廣告5.縱向一體化優(yōu)勢(shì)：控制增值流劣勢(shì)：部分環(huán)節(jié)缺乏靈活性6.全球經(jīng)營(yíng)有些行業(yè)限于本土經(jīng)營(yíng)：理發(fā)、浴室、影院、歌舞廳有些行業(yè)適合全球經(jīng)營(yíng)：飛機(jī)、汽車(chē)、石油、計(jì)算機(jī)從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)內(nèi)部和外部條件確定自身的業(yè)務(wù)范圍并隨著實(shí)力的增加而擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)在確定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時(shí)都自覺(jué)或不自覺(jué)地受一定導(dǎo)向支配，導(dǎo)向不同，競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就不同。企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)包括四個(gè)方面的內(nèi)容要服務(wù)的顧客群要迎合的顧客需求滿(mǎn)足這些需求的技術(shù)運(yùn)用這些技術(shù)生產(chǎn)出的產(chǎn)品業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別

業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向技術(shù)導(dǎo)向需求導(dǎo)向顧客導(dǎo)向（多元導(dǎo)向）業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品導(dǎo)向——指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營(yíng)某種定型產(chǎn)品，在不從事或很少?gòu)氖庐a(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。實(shí)行產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。適用：市場(chǎng)產(chǎn)品供不應(yīng)求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷(xiāo)路；企業(yè)實(shí)力薄弱，無(wú)力從事產(chǎn)品更新。當(dāng)原有產(chǎn)品供過(guò)于求而企業(yè)又無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，主要營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。用現(xiàn)有產(chǎn)品滿(mǎn)足更多顧客群體需求。業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別業(yè)務(wù)范圍競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適用條件營(yíng)銷(xiāo)策略既定產(chǎn)品導(dǎo)向同一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)供不應(yīng)求企業(yè)薄弱市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)群體需求技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向營(yíng)銷(xiāo)近視癥同一技術(shù)同類(lèi)產(chǎn)品供過(guò)于求仍有前景產(chǎn)品改革群體需求技術(shù)需求導(dǎo)向同一需求供過(guò)于求企業(yè)強(qiáng)大新產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)群體需求顧客導(dǎo)向某一群體網(wǎng)絡(luò)好新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品群體多元導(dǎo)向群體不定實(shí)力、洞察、跨行市場(chǎng)機(jī)會(huì)（全新）案例公司名稱(chēng)產(chǎn)品導(dǎo)向鉛筆公司定義產(chǎn)品種類(lèi)我們生產(chǎn)學(xué)生鉛筆學(xué)生鉛筆技術(shù)導(dǎo)向鉛筆公司我們生產(chǎn)鉛筆各種鉛筆需要導(dǎo)向書(shū)寫(xiě)用品公司我們滿(mǎn)足書(shū)寫(xiě)需要各種筆、打字機(jī)等顧客導(dǎo)向?qū)W生用品公司我們滿(mǎn)足中小學(xué)生學(xué)習(xí)需要各種筆、打字機(jī)、計(jì)算機(jī)、書(shū)包等二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。1.同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。2.不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。3.不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。福特的案例福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒τ诘统杀旧a(chǎn)。通用汽車(chē)超過(guò)了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車(chē)多樣化的欲望。后來(lái)，日本公司取得了領(lǐng)先地位。因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車(chē)省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車(chē)。當(dāng)美國(guó)的汽車(chē)制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車(chē)商又轉(zhuǎn)移至知覺(jué)質(zhì)量，即汽車(chē)及部件更好看和感覺(jué)更好。一位福特公司的前任工程解釋說(shuō)：“它轉(zhuǎn)換信號(hào)穩(wěn)定而不晃動(dòng)……電動(dòng)窗戶(hù)上下有速度……空氣調(diào)節(jié)旋鈕手感好……這就是下一次顧客競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)微差別”。很清楚，公司必須警惕顧客欲望的變化和競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略變化，以滿(mǎn)足這些新出現(xiàn)的欲望。分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷：1.每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？2.每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是什么？3.競(jìng)爭(zhēng)者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的意圖？通常認(rèn)為所有競(jìng)爭(zhēng)者都是最大限度地追求利潤(rùn)并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)者類(lèi)型：阿瑟.德.利特爾咨詢(xún)公司把企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為六種：主宰型強(qiáng)壯型優(yōu)勢(shì)型防守型虛弱型難以生存型激烈的虎牛大戰(zhàn)

評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)銷(xiāo)售量、市場(chǎng)份額、情感份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、設(shè)備利用率收集信息分析評(píng)價(jià)定點(diǎn)超越品牌顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量情感份額技術(shù)服務(wù)企業(yè)形象A55423B44555C23212定點(diǎn)超越定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。即是以競(jìng)爭(zhēng)者在管理和營(yíng)銷(xiāo)方面的最好做法為基準(zhǔn)，然后模仿、組合和改進(jìn)，力爭(zhēng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者。包含7個(gè)步驟：確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效的變量確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績(jī)效測(cè)定本公司績(jī)效制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果兩個(gè)案例案例1：施樂(lè)公司1979年在美國(guó)率先執(zhí)行定點(diǎn)趕超。施樂(lè)想要學(xué)習(xí)日本競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)性能可靠和成本更低的能力。施樂(lè)買(mǎi)進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過(guò)“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進(jìn)。案例2：福特的銷(xiāo)售落后于日本的歐洲汽車(chē)商。當(dāng)時(shí)福特的總裁唐·彼得森指示他的工程師和設(shè)計(jì)師，根據(jù)客戶(hù)認(rèn)為的最重要的400個(gè)特征組合成新汽車(chē)。薩巴的座位最好，福特就復(fù)制座位，如此等等。彼得森進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當(dāng)新汽車(chē)（高成功的陶羅車(chē)）完成時(shí)，彼得森聲稱(chēng)：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)（而不是復(fù)制）競(jìng)爭(zhēng)者汽車(chē)的大部分最佳特征。營(yíng)銷(xiāo)技能用游擊式的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研智勝競(jìng)爭(zhēng)者

行業(yè)目錄、年報(bào)、手冊(cè)和其他出版物都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息的途徑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專(zhuān)家們指出，采用如下8種技能能使一個(gè)公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。2.追蹤專(zhuān)利權(quán)的運(yùn)用。3.追尋行業(yè)專(zhuān)家的工作變化或其他活動(dòng)。4.了解新的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。5.監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。6.找出一些有助于競(jìng)爭(zhēng)且能降低成本的商業(yè)活動(dòng)。7.追蹤價(jià)格的變化。8.了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。（二）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1、從容型競(jìng)爭(zhēng)者2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者3、兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者4、隨即型競(jìng)爭(zhēng)者從容型競(jìng)爭(zhēng)者從容型競(jìng)爭(zhēng)者：競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當(dāng)米勒公司(Miller)公司在20世紀(jì)70年代后期引入淡啤酒時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自居而不予理睬。后來(lái)，當(dāng)米勒公司在市場(chǎng)上更加富有侵略性并且宣稱(chēng)其淡啤酒已占到60%市場(chǎng)份額時(shí)，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開(kāi)始開(kāi)發(fā)自己的淡啤酒，但為時(shí)已晚。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措缺乏響應(yīng)的原因：冷漠型競(jìng)爭(zhēng)者可能認(rèn)為他們的顧客高度忠誠(chéng)；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對(duì)對(duì)手的移動(dòng)缺乏注意；他們沒(méi)有準(zhǔn)備足夠的資金支持等。

2．選擇型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對(duì)削價(jià)進(jìn)行反應(yīng)而對(duì)廣告費(fèi)用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競(jìng)爭(zhēng)者，他們只對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者削價(jià)作出反應(yīng)，而忽視對(duì)手的促銷(xiāo)。了解競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類(lèi)型。3．兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強(qiáng)有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強(qiáng)硬型競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樗鼤?huì)戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進(jìn)入市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)者并不是展示出可預(yù)見(jiàn)的響應(yīng)模式。這種競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)特定的環(huán)境可能會(huì)也可能不會(huì)作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟(jì)地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計(jì)它會(huì)如何反應(yīng)。許多小公司是隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者，如果他們能負(fù)擔(dān)一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，他們就會(huì)在某些前沿進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于昂貴，他們就會(huì)放棄。4.隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與戰(zhàn)略原則一、顧客價(jià)值分析二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則一、顧客價(jià)值分析顧客價(jià)值

Kotler認(rèn)為顧客價(jià)值是從產(chǎn)品或服務(wù)中所得到的總價(jià)值。它等于顧客總價(jià)值與顧客總成本的差額。顧客總價(jià)值包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值、形象價(jià)值；顧客成本包括時(shí)間成本、貨幣成本、體力成本及精力成本。

顧客價(jià)值分析用來(lái)揭示本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者相比所具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

顧客價(jià)值分析的目的在于判斷目標(biāo)顧客重視何種利益，以及顧客如何評(píng)估每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值。顧客價(jià)值分析步驟：識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。評(píng)價(jià)不同屬性的重要性。研究顧客對(duì)本公司及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品屬性的評(píng)價(jià)。通過(guò)與主要競(jìng)爭(zhēng)者的比較，研究特定細(xì)分市場(chǎng)的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績(jī)效。監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象確定攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)要攻擊的競(jìng)爭(zhēng)者不外乎以下3類(lèi)之一：1.強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者2.近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者3.“良性”競(jìng)爭(zhēng)者與“惡性”競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的必要性鮑希和隆巴公司在20世紀(jì)70年代后期積極向其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商進(jìn)攻并且取得了很大的成功。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又一個(gè)弱小競(jìng)爭(zhēng)者將其資產(chǎn)出賣(mài)給露華濃、強(qiáng)生和謝林-普洛夫等較大的公司，結(jié)果使它面對(duì)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。3)“良性”與“惡性”競(jìng)爭(zhēng)者波特認(rèn)為每個(gè)行業(yè)都包含“良性”與“惡性”競(jìng)爭(zhēng)者。一個(gè)公司應(yīng)明智地支持好的競(jìng)爭(zhēng)者，攻擊壞的競(jìng)爭(zhēng)者。良性競(jìng)爭(zhēng)者有一些特點(diǎn)：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對(duì)行業(yè)的增長(zhǎng)潛力所提出的設(shè)想切合實(shí)際；它們依照與成本的合理關(guān)系來(lái)定價(jià)；它們喜愛(ài)健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細(xì)分市場(chǎng)里；它們推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)所規(guī)定的大致界限。惡性的競(jìng)爭(zhēng)者則違反規(guī)則：它們企圖花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)而不是靠自己的努力去贏得市場(chǎng)份額；它們敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；它們的生產(chǎn)能力過(guò)剩但仍繼續(xù)投資。總的來(lái)說(shuō)，它們打破了行業(yè)的平衡。例子國(guó)際商用機(jī)器公司認(rèn)為克雷研究公司就是一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樵摴咀袷匾?guī)則，將其經(jīng)營(yíng)范圍嚴(yán)格限制在自己的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)，而不去侵犯國(guó)際商用機(jī)器公司的核心市場(chǎng)。但國(guó)際商用機(jī)器公司則認(rèn)為富士通公司是個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)樵摴緦?duì)價(jià)格實(shí)行補(bǔ)貼，不注意實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化，以此來(lái)侵犯國(guó)際商用機(jī)器公司的核心市場(chǎng)。這就意味著在一個(gè)行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之周?chē)纬芍挥杏闪夹缘母?jìng)爭(zhēng)者所組成的氛圍。它們通過(guò)謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易、有選擇的報(bào)復(fù)行動(dòng)和聯(lián)合，能塑造一個(gè)行業(yè)。因此，該行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者并不謀求互相傾軋，也不胡作非為，它們遵守規(guī)則，各自有些差別，它們中的每個(gè)公司力求掙得而不是購(gòu)得市場(chǎng)份額。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則1、創(chuàng)新制勝。即企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求不斷開(kāi)發(fā)出適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。2、優(yōu)質(zhì)制勝。即企業(yè)向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品在質(zhì)量上應(yīng)當(dāng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。3、廉價(jià)制勝。即企業(yè)對(duì)同類(lèi)同檔次產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。4、技術(shù)制勝。即企業(yè)應(yīng)致力于發(fā)展高新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。5、服務(wù)制勝。即企業(yè)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更完善的售前、售中和售后服務(wù)，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。6、速度制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出新產(chǎn)品和新的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。7、宣傳制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、人員推銷(xiāo)和銷(xiāo)售促進(jìn)等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，提高知名度和美譽(yù)度，樹(shù)立良好形象，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。案例一：杰克·韋爾奇以服務(wù)重塑GE

ＧＥ（通用電氣）首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇之所以贏得企業(yè)改革大師的聲譽(yù)，是因?yàn)樗哂幸环N非凡的遠(yuǎn)見(jiàn)——對(duì)沒(méi)有壞的東西進(jìn)行修理。他所發(fā)動(dòng)的是一場(chǎng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變的變革.２０世紀(jì)８０年代初，韋爾奇初掌ＧＥ時(shí)，ＧＥ的資產(chǎn)負(fù)債表還是良性的，大多數(shù)人仍陶醉于過(guò)去的成就而高枕安臥。韋爾奇卻洞察出一種完全不同的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗浅Ａ私饷绹?guó)制造業(yè)的利潤(rùn)正在日益下降，然而直至２０世紀(jì)７０年代，ＧＥ高達(dá)８０％的利潤(rùn)仍來(lái)自于傳統(tǒng)的電機(jī)和電子制造業(yè)。

韋爾奇將服務(wù)業(yè)視為公司未來(lái)盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵，他決定將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司，具體措施是把服務(wù)業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)發(fā)展，按產(chǎn)品去分門(mén)別類(lèi)，并使之與設(shè)備制造部門(mén)相分離。１９９０年，制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)中的比重為５６％，金融服務(wù)業(yè)占２５.６％，售后服務(wù)業(yè)占１２．４％。但是到了１９９５年，制造業(yè)的份額已經(jīng)滑落到４３．５％，而金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)增至３８．２％，售后服務(wù)業(yè)和廣播業(yè)沒(méi)有太大變動(dòng)，分別為１２．３％和６％。到２０００年，制造業(yè)在ＧＥ業(yè)務(wù)組合中占更小的份額，跌至整個(gè)業(yè)務(wù)的３３．２％，而服務(wù)業(yè)上升至４５．８％.案例一：杰克·韋爾奇以服務(wù)重塑GE

將ＧＥ轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性公司的決策是明智之舉。９０年代初，公司的利潤(rùn)和收入大部分依賴(lài)硬件的銷(xiāo)售（渦輪機(jī)、電機(jī)變壓器、塑膠硬件、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等等），但是到２０００年，８０％的利潤(rùn)和近７０％的收入來(lái)源于服務(wù)。這也是為何在一個(gè)世紀(jì)后，ＧＥ成為最初的道·瓊斯工業(yè)指數(shù)成員中惟一一家尚存的公司的原因。案例一：杰克·韋爾奇以服務(wù)重塑GE案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生

小路易斯·郭士納１９９３年４月１日接受ＩＢＭ時(shí)，ＩＢＭ正處在風(fēng)雨飄搖之中。從１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累計(jì)虧損１６０億美元，股票價(jià)格一路下跌。面對(duì)“爛攤子”，郭士納摸準(zhǔn)了癥結(jié)，喊出：“客戶(hù)第一”重塑企業(yè)形象。第一次召開(kāi)客戶(hù)懇談會(huì)，來(lái)賓連２０個(gè)座位都坐不滿(mǎn)。為重新收拾舊河山，郭氏響亮地提出“要讓?zhuān)桑拢蛯じ?案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生

郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤用的并不是技術(shù)“王牌”。ＩＢＭ每天獲得的專(zhuān)利超過(guò)三項(xiàng)，但是郭士納并不相信技術(shù)能完全主導(dǎo)像ＩＢＭ這樣的巨型企業(yè)的命運(yùn)。郭士納為ＩＢＭ制定的新策略是靠“服務(wù)”抓住客戶(hù)，通過(guò)主動(dòng)的服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的一切需求。

他堅(jiān)持認(rèn)為，ＩＢＭ的實(shí)力在于它擁有寬廣的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。是什么東西將ＩＢＭ種類(lèi)繁多的產(chǎn)品聯(lián)系在一起呢？那就是服務(wù)。

ＩＢＭ的服務(wù)范疇涵蓋了咨詢(xún)服務(wù)、外包服務(wù)、以及支持服務(wù)等。ＩＢＭ已成為全球最大的技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。他為用戶(hù)提供技術(shù)策略方面的建議，幫助他們排除技術(shù)故障，負(fù)責(zé)客戶(hù)計(jì)算機(jī)的運(yùn)行，為客戶(hù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件，為他們采購(gòu)耗材、培訓(xùn)員工，甚至幫助客戶(hù)建立Ｗｅｂ網(wǎng)站。在ＩＢＭ的全球營(yíng)業(yè)額中，有３０％來(lái)自服務(wù)收入。這意味著ＩＢＭ服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值有２６０億美元。在它的硬件銷(xiāo)售業(yè)績(jī)平平、軟件銷(xiāo)售額增長(zhǎng)趨緩之時(shí)，該公司的全球服務(wù)部為ＩＢＭ扭轉(zhuǎn)了局面。案例二:服務(wù)使ＩＢＭ獲得新生第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析

根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為：1.市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(MarketLeader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。2.市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(MarketChallenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。3.市場(chǎng)跟隨者(MarketFollower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。4.市場(chǎng)利基者(MarketNicher)：指專(zhuān)心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)要想繼續(xù)保持領(lǐng)先，必須在3條線(xiàn)上進(jìn)行努力：擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求；保護(hù)其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額；擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)新用戶(hù)尋找新用途增加使用量陣地防御側(cè)翼防御收縮防御機(jī)動(dòng)防御反擊防御以攻為守?cái)U(kuò)大需求總量策略發(fā)現(xiàn)新用戶(hù)

轉(zhuǎn)變未使用者；進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；地理擴(kuò)展。如老年人購(gòu)買(mǎi)青少年時(shí)裝開(kāi)辟新用途市場(chǎng)可以通過(guò)發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途而擴(kuò)大。如食品包裝上印制多種實(shí)用和烹飪方法。增加使用量說(shuō)服人們?cè)诟鞣N使用場(chǎng)合更多地使用該產(chǎn)品。如提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場(chǎng)所保護(hù)市場(chǎng)份額---通過(guò)防御戰(zhàn)略陣地防御以攻為守反擊防御收縮防御側(cè)翼防御運(yùn)動(dòng)防御六種主要的防御戰(zhàn)略：提高市場(chǎng)占有率注意：市場(chǎng)占有率與投資收益率的關(guān)系。企業(yè)提高市場(chǎng)占有率時(shí)必須考慮：引起反壟斷活動(dòng)的可能性；經(jīng)營(yíng)成本；（市場(chǎng)份額的大小會(huì)影響經(jīng)營(yíng)成本，市場(chǎng)份額增加，經(jīng)營(yíng)成本往往經(jīng)歷由大變小，再變大的變化。）爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率時(shí)所采用的營(yíng)銷(xiāo)組合策略。在美國(guó)，咖啡市場(chǎng)上每一個(gè)百分點(diǎn)的份額就價(jià)值4800萬(wàn)美元，而在軟飲料市場(chǎng)上，這一個(gè)百分點(diǎn)價(jià)值1.2億美元。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者案例----寶潔公司的戰(zhàn)略

成立時(shí)間1837年總部美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市銷(xiāo)售額近765億美元（2007財(cái)政年度）分公司分布超過(guò)80個(gè)國(guó)家產(chǎn)品種類(lèi)美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等品牌約300個(gè)員工數(shù)約140,000董事長(zhǎng)麥睿博（RobertA.McDonald）總裁兼首席執(zhí)行官麥睿博（RobertA.McDonald）全球技術(shù)中心28個(gè)持有專(zhuān)利數(shù)量超過(guò)29，000項(xiàng)

十億美元品牌數(shù)24個(gè)

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者案例寶潔公司的戰(zhàn)略

了解顧客長(zhǎng)期展望產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線(xiàn)擴(kuò)展戰(zhàn)略品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略多品牌戰(zhàn)略大量廣告和媒體先鋒積極進(jìn)取的銷(xiāo)售隊(duì)伍有效的銷(xiāo)售促進(jìn)頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)制造效率和成本削減品牌管理系統(tǒng)

資料來(lái)源：菲利普·科特勒．營(yíng)銷(xiāo)管理．第285~286頁(yè)．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001.7。中國(guó)寶潔：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者涉足產(chǎn)品共有七大類(lèi)，包括洗衣、護(hù)發(fā)、嬰幼、女性用品，浴液、香皂等個(gè)人清潔產(chǎn)品、護(hù)膚品和口腔用品，其中有四類(lèi)我們公司最強(qiáng)，在另外三類(lèi)中名列第二。擴(kuò)大總需求1、發(fā)現(xiàn)新用戶(hù)：肥皂－香皂－化裝品－藥品－男式用品。2、新的用途：寶潔首創(chuàng)一種新的技術(shù)，使消費(fèi)者可以采用洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素二合一的產(chǎn)品來(lái)同時(shí)清洗和護(hù)理頭發(fā)，Rejoice飄柔洗發(fā)水迅速成為世界上領(lǐng)先的洗發(fā)香波品牌之一。（凡士林）

3、增加使用量：寶潔公司勸告用戶(hù)，在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)時(shí)，每次將使用量增加一倍，效果更佳。相對(duì)淺顯，同時(shí)消費(fèi)者會(huì)考慮價(jià)格因素的影響。（匯源果汁）國(guó)際寶潔：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者縱觀寶潔的發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律：1、推出首創(chuàng)的產(chǎn)品；2、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)成熟時(shí)，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，發(fā)現(xiàn)、占領(lǐng)新的細(xì)分市場(chǎng)；3、產(chǎn)品成熟時(shí)，及時(shí)收割，并進(jìn)入新的高價(jià)值、高利潤(rùn)的領(lǐng)域；4、保護(hù)和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，企業(yè)如果享有強(qiáng)大市場(chǎng)資產(chǎn)—廠牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先等，面對(duì)對(duì)手挑戰(zhàn)，可以沉

著應(yīng)戰(zhàn)，不輕易發(fā)動(dòng)進(jìn)攻；市場(chǎng)多角化；5、（中國(guó)）高價(jià)位進(jìn)入，中、低價(jià)位擴(kuò)張，先建立品牌，再打價(jià)格戰(zhàn)。三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2.攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不佳、資金不足的公司。3.攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司。1.正面進(jìn)攻；2.側(cè)翼進(jìn)攻；3.多面進(jìn)攻；4.迂回進(jìn)攻；5.游擊進(jìn)攻。

施樂(lè)公司用干式復(fù)印代替濕印，從3M公司那兒奪取了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，佳能開(kāi)發(fā)了臺(tái)式復(fù)印機(jī)，有從施樂(lè)那兒奪取了大片的市場(chǎng)。可口可樂(lè)(市場(chǎng)領(lǐng)先者)

VS百事可樂(lè)(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略——策略1、價(jià)格折扣策略以較低的價(jià)格向顧客提供與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品。比如富士公司曾用這一策略向在照相紙行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者柯達(dá)公司發(fā)起挑戰(zhàn)，富士膠卷在質(zhì)量上與柯達(dá)產(chǎn)品不相上下，價(jià)格低10%。價(jià)格策略要想奏效，必須做到三條：1）挑戰(zhàn)者必須使顧客信服自己的產(chǎn)品和服務(wù)水平與領(lǐng)導(dǎo)者不分上下。2）顧客必須被這種價(jià)格差異所觸動(dòng)3）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須能不理會(huì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，拒絕實(shí)行降價(jià)報(bào)復(fù)。2、廉價(jià)產(chǎn)品策略用很低的價(jià)格向顧客提供質(zhì)量普通或質(zhì)量不高的產(chǎn)品或服務(wù)。這種策略只有在某細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)對(duì)價(jià)格關(guān)注的消費(fèi)者占有相當(dāng)?shù)臄?shù)量時(shí)才會(huì)有效。但要防止產(chǎn)品更便宜的公司的攻擊。3、聲望策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者可以開(kāi)發(fā)出比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更優(yōu)的產(chǎn)品，并且標(biāo)定更高的價(jià)格。比如：在美國(guó)市場(chǎng)上出售的奔馳汽車(chē)要比美國(guó)產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量更好，價(jià)格也更高。超過(guò)了凱迪拉克。4、產(chǎn)品繁衍策略可以通過(guò)推出大量不同式樣的產(chǎn)品，向顧客提供更多的選擇。5、產(chǎn)品革新策略可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行革新，來(lái)攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的地位。6、改進(jìn)服務(wù)策略可以通過(guò)多種方式向顧客提供新的或更好的服務(wù)。比如：IBM公司，從原來(lái)的硬件提供者到增加軟件、技術(shù)服務(wù)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略——策略7、分銷(xiāo)革新策略可以去發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘新的分銷(xiāo)渠道。比如：雅芳公司曾通過(guò)挨家挨戶(hù)推銷(xiāo)的戰(zhàn)術(shù)從而迅速發(fā)展成為一家大型的化裝品公司。8、降低生產(chǎn)成本策略可以通過(guò)提高采購(gòu)效率、降低勞動(dòng)成本、運(yùn)用更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備等手段，使自己的生產(chǎn)成本比競(jìng)爭(zhēng)者更低。9、密集的廣告促銷(xiāo)通過(guò)實(shí)施大量的廣告和促銷(xiāo)來(lái)對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進(jìn)攻。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略——策略四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略1．緊密跟隨者，指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。2．距離跟隨者，指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司。3．選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略

方太廚具：甘當(dāng)老二

帥康廚具(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS方太廚具(市場(chǎng)追隨者)

跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨

跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)發(fā)揮了自己的獨(dú)創(chuàng)性，不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。

跟隨結(jié)果：從1998年開(kāi)始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年。

自1996年以來(lái)，方太廚具從國(guó)內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場(chǎng)上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場(chǎng)增長(zhǎng)率第一，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率第一。而方太董事長(zhǎng)茅理翔卻說(shuō)：“方太不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二。”

甘當(dāng)老二，這是一種策略

“不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二?！边@是方太的口號(hào)。有人譏笑說(shuō)：你當(dāng)不了第一，故自圓其說(shuō)，是“懦夫”哲學(xué)，或者說(shuō)沒(méi)有志氣的說(shuō)法。方太董事長(zhǎng)茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿耍瑫?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來(lái)。事實(shí)上，當(dāng)老二，也不是件簡(jiǎn)單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長(zhǎng)壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長(zhǎng)壽企業(yè)均有一個(gè)相似之處，即均是強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)?！备十?dāng)老二，這其實(shí)是一種策略。老大最怕有人超過(guò)他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來(lái)；老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二，能把他拉下來(lái)，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過(guò)的。這時(shí)，如果你來(lái)一個(gè)表示，不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一、保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。為什么甘當(dāng)?shù)诙窟@還與方太的市場(chǎng)定位有關(guān)。很簡(jiǎn)單，方太的市場(chǎng)定位是中高檔，從市場(chǎng)占有率來(lái)說(shuō)，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭(zhēng)第一品牌，但不可以爭(zhēng)第一銷(xiāo)量。所以，茅理翔說(shuō)：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長(zhǎng)久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來(lái)，你也不要急于去爭(zhēng)老大，肯定會(huì)有人去爭(zhēng)老大，你還是保老二。千萬(wàn)記住，永當(dāng)老二，才是你的出路。”

明確戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二

從1998年開(kāi)始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國(guó)的企業(yè)界也是很少見(jiàn)的。

這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”，具體說(shuō)來(lái)，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專(zhuān)業(yè)化，市場(chǎng)定位——中高檔，質(zhì)量定位——出精品。

方太的三大定位是贏得市場(chǎng)的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國(guó)策”，永遠(yuǎn)不能丟。

這三大戰(zhàn)略定位是方太近年高速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，也是方太未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略方針。

行業(yè)定位——專(zhuān)業(yè)化為什么選擇專(zhuān)業(yè)化呢？在國(guó)際經(jīng)濟(jì)大分工的情況下，一個(gè)廠商不能太貪，什么都想生產(chǎn)，生產(chǎn)門(mén)類(lèi)太多了，投資分