erp系統(tǒng)工作年度總結(jié)

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ERP個人工作總結(jié)

自進入ERP詢問實施行業(yè)以來，始終都在不斷地學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)，不斷地在項目中經(jīng)受著苦痛抑或者歡樂的磨礪和蛻變，痛并歡樂著是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又布滿激情的青年同學(xué)，經(jīng)過技術(shù)支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理詢問顧問的轉(zhuǎn)變，個中感受，每每回想起來，頗有一番味道。

回首起來，這9年間，共經(jīng)受了3個主要的進展階段：

一、技術(shù)支持工作為主的工程師

20xx年有幸進入某臺資企業(yè)，并幸運地（至少當時應(yīng)當是）得以有機會參加，后來主導(dǎo)整個企業(yè)的ERP項目實施與后續(xù)的技術(shù)支持工作。當時是從工程設(shè)計職位轉(zhuǎn)行作ERP實施，當時行業(yè)的工作閱歷應(yīng)當是從零開頭，好在有臺灣的詢問顧問指導(dǎo)，盡管如此，還是走了許多彎路，遇到了許多問題，其中許多問題現(xiàn)在在項目實施過程中仍舊時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過項目管理的學(xué)問無法給以精確?????的總結(jié)罷了?，F(xiàn)將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結(jié)了：

1.項目范圍問題

首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業(yè)的價值點，這個就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統(tǒng)，或者稱之為管理工具，它肯定要給企業(yè)帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現(xiàn)在哪些詳細的職能部門？哪些作業(yè)流程上？這個要界定清晰，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執(zhí)行的層面，只有將邊界搞清晰了，實施才有目標，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。

臺灣顧問在此方面的確很有閱歷，調(diào)研做的特別認真，項目范圍說明書也做的特別細致，而且肯定要企業(yè)的高管簽字確認。

2.項目時間管理問題

談準時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有方案確認。但對于企業(yè)而言，協(xié)作實在是難以如愿。直至后來詢問方提高了顧問人天費用后才予以重視，這個對于我后來從事實施工作的方案性有很大的助益?！獩]有方案，就難以分清工作之輕重緩急，雖然方案跟不上變化，但方案肯定要強化執(zhí)行，尤其對于顧問方，肯定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應(yīng)的考核制度以作保證！

3.項目溝通問題

在甲方作項目經(jīng)理的這段時間，使我印象很深刻的就是：全部項目相關(guān)的事宜均需書面表達，并顧問方、企業(yè)方確認，讓當時是客戶項目經(jīng)理的我由感覺繁瑣到接受的確經(jīng)受了一段時間。

4.項目經(jīng)理授權(quán)問題

這里指的是企業(yè)方項目經(jīng)理的授權(quán)，在項目開工之初肯定切記要跟企業(yè)方的高層溝通清晰，項目經(jīng)理的人選很重要，對其做出的授權(quán)是否到位更重要。一個企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理員很難信任能做好各強勢部門間的溝通協(xié)調(diào)，在管理基礎(chǔ)尚好的外資企業(yè)尚且如此，況私營企業(yè)乎？當時的我就是因授權(quán)不到位，吃了不少苦頭。最終還是靠顧問支招，才得以度過內(nèi)部協(xié)調(diào)這道難關(guān)！

5.問題

要充分地調(diào)研，多層次、多角度地考慮業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的地雷，或許說嚴峻了些，但我的確遭受了：單體企業(yè)的核算突然變成了類似多體企業(yè)的事業(yè)部制核算，給ERP的業(yè)務(wù)處理著實造成了不小的混亂，假如抗不住只能改回原來的模式?！缰绱耍伪禺敃r呢？換言之，若要改革，何不堅持究竟？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先肯定要搞清晰。

6.項目風(fēng)險問題

任何管理變革項目都有風(fēng)險，由于它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估量劃和應(yīng)對措施。項目實施過程中，風(fēng)險高的事項肯定要謹慎行事，即使工期略微延遲一下，倘能掌握風(fēng)險那肯定值得。

費用超預(yù)算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

7.驗收標準問題

這點是有教訓(xùn)的，當臺灣顧問拿著厚厚一疊項目范圍說明書需要高管簽字的時候，估量沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)會仔細閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業(yè)方在驗收標準問題上的巨大分歧，導(dǎo)致項目驗收整整延期了一年半！教訓(xùn)啊。

總體而言，在企業(yè)（甲方）4年時間內(nèi)，還是學(xué)到了許多許多項目管理和ERP的基礎(chǔ)學(xué)問，對后來介入ERP詢問實施顧問這一行當算是有了一些起碼的熟悉和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在企業(yè)的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深化溝通，學(xué)習(xí)他們的管理技巧和在這個行業(yè)的通常管理規(guī)章和要點。

二、ERP軟件實施顧問

自20xx年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間里，接受了良好的職業(yè)訓(xùn)練和項目歷練，對一個從甲方企業(yè)到乙方管理軟件公司的人來說，努力轉(zhuǎn)變自身定位，適應(yīng)新的工作模式是特別重要的。概括來說：

1.由甲方變乙方

這個主要是思維定位和工作定位的轉(zhuǎn)變。俗語“屁股打算腦袋”，甲方變乙方，一下子似乎難以適應(yīng)。記得最初實施項目的時候，好像老是在甲方還是乙方之間轉(zhuǎn)換定位問題，有了換位思索，最終還是要作乙方的。

2.快速適應(yīng)多項目實施的工作環(huán)境

在企業(yè)做項目經(jīng)理，面對的只是單個的項目，工作方案、時間調(diào)度、資源掌握都是圍繞一個項目綻開的，項目環(huán)境相對單一；在管理軟件公司，顧問必需學(xué)會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎(chǔ)不同、需求各異、項目實施與掌握策略也必需不同。好在有了一些之前工作的基礎(chǔ)，后來總結(jié)出幾點：

首先：要將手頭的項目根據(jù)行業(yè)抓住共性，即行業(yè)性，歸納總結(jié)出該行業(yè)共同的管理特點、業(yè)務(wù)需求、行業(yè)特色，同一行業(yè)的項目即可基本套用了；

其次：重視同行業(yè)不同項目的共性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業(yè)，做相同的產(chǎn)品也有共性。共性化的需求通常是企業(yè)特別看重的部分，要實行措施使之盡量滿意；

再次：要擅長運用公司的資源為項目供應(yīng)盡可能多的支持，比如總部的技術(shù)支持，同事間類似行業(yè)項目的溝通、公司高層的支持等。

篇二：ERP項目實施閱歷總結(jié)

ERP項目實施總結(jié)

一、需求調(diào)研：

1、調(diào)研工作不夠細致，對某些特別業(yè)務(wù)的理解程度不夠深化，造成以下幾種狀況：A：在實施過程中拖延工期；B：根據(jù)原定方式設(shè)置后，業(yè)務(wù)無法流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的功能，無法變通，導(dǎo)致加重實施工作的難度，甚至?xí)诱`工期；這些狀況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸心情，嚴峻者會引起雙方的沖突，不利于項目的順當實施。

2、在調(diào)研過程中肯定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特別的業(yè)務(wù)，應(yīng)具體的了解業(yè)務(wù)的操作流程，并收集相關(guān)資料，調(diào)研結(jié)束當天就應(yīng)依據(jù)紀錄，經(jīng)調(diào)研小組爭論后，出具相關(guān)調(diào)研總結(jié)報告；調(diào)研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責(zé)任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必需有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務(wù)人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不行能象SAP那樣滿意用戶的全部需求，所以實施人員必需了解用戶的關(guān)鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場猜測不準。滿意了關(guān)鍵需求項目就算勝利了一大半，能夠比較風(fēng)光的結(jié)束項目。

4、搞清晰哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動掌握方面的問題，確定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎(chǔ)上設(shè)計自己的業(yè)務(wù)流程，實施顧問給出改進看法。由于用戶對自己的業(yè)務(wù)是最熟識的，執(zhí)行起來也比較便利。

6、項目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時，初訪者對ERP的熟悉是很有限的，也不懂軟件功能，常常會消失問非所答，所以調(diào)研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去實施，否則實施過程必會消失過多的反復(fù)。調(diào)研報告水分高的另一個致命緣由是被訪者報喜不報憂。

二、系統(tǒng)初始化：

1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)覺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)覺自己的賬目比較混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財

務(wù)帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，要做出正確的分析和推斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避開返工。

3、不要輕易答應(yīng)用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負擔(dān)，造成數(shù)據(jù)不精確?????性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發(fā)覺，從而對以后的維護工作帶來難度。假如的確需要通過sql或小工具導(dǎo)入，肯定要反復(fù)做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不美麗的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在預(yù)備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠仔細、認真，可能產(chǎn)生大量的重復(fù)性錄入。所以我們應(yīng)要求企業(yè)建立審核機制，做為實施顧問，要常常在軟件界面中查詢相關(guān)數(shù)據(jù)，關(guān)心分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)覺錯誤準時訂正。

6、在初始化時，留意權(quán)限設(shè)置，像維護工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護、單據(jù)記帳等功能權(quán)限不要給予無關(guān)的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應(yīng)僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責(zé)人至少應(yīng)是副總或相當于此級別的人員，假如項目負責(zé)人不能在項目實施中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，會產(chǎn)生部門之間的責(zé)任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責(zé)任，相互踢皮球。

2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手擔(dān)當，他們只是協(xié)作角色，這是不對的客戶高層領(lǐng)導(dǎo)必需重視，領(lǐng)導(dǎo)的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學(xué)計算機、學(xué)軟件。而是要在總體上支配方案，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學(xué)習(xí)到新東西，工作量可以適當?shù)脑亠柡鸵恍?，給每個人規(guī)定任務(wù)完成的最終時間，把他們的樂觀性調(diào)動起來，同時也要給他們肯定的壓力，一個項目的勝利與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經(jīng)理自己是不行的，留意調(diào)動內(nèi)部和外部的力氣。

項目管理

1.重視項目周報的編制質(zhì)量和準時性。

項目周報是對每周項目進展狀況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商

務(wù)等方面。所以對周報請大家高度重視，假如周報上反映的問題，相關(guān)人員沒有準時響應(yīng)或反饋看法，比如需要商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)的問題，大家反映了，商務(wù)經(jīng)理沒有響應(yīng)，那出了問題，是商務(wù)經(jīng)理的責(zé)任，但假如沒有把問題準時反映，那出了問題就是項目經(jīng)理的責(zé)任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的問題，肯定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

周報不僅僅是給客戶看的，對不便利客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進度的要求、項目團隊內(nèi)部問題等不便利客戶了解的內(nèi)容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟方案的對比，請大家多花點時間考慮一下，假如拖期究竟緣由是什么，我們項目拖期許多時候都是由于不重視方案，不認真分析拖期緣由，結(jié)果最終就拖長了。

對周報的報送時間請大家留意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應(yīng)當按時報送，這本身也是體現(xiàn)項目經(jīng)理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經(jīng)理每周簽字的，假如是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事由于沒有按時交總結(jié)，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的準時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應(yīng)當有所體現(xiàn)。

有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目狀況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從熬煉和培育的角度，項目經(jīng)理也可以讓實施經(jīng)理寫周報，項目經(jīng)理最終審核補充。

2.合理掌握需求。在項目實施的過程中，企業(yè)確定會提出這樣那樣的新需求。在滿意企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用?？蛻魸M足是我們的目標，但這種滿足必需是建立在客戶合理的預(yù)期基礎(chǔ)上。我們必需明白，把客戶的滿足率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。

3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復(fù)能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商議?后，假如不能做，肯定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡潔的說‘NO’。

4.詳細問題詳細分析，不要什么事都憑閱歷去做，有時，僅憑閱歷做事會發(fā)覺，閱歷會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用狀況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以準時發(fā)覺問題準時解決，避開小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情溝通，拉進距離，雙方熟識了，相互信任了，消失問題后，用戶也不會消失過激的反應(yīng)。

6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶勝利和失敗的閱歷教訓(xùn)，在這些方面，客戶需要聽取我們的看法，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?/p>

7.為保證客戶數(shù)據(jù)平安，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

客戶的數(shù)據(jù)在沒有項目經(jīng)理允許的條件下，不準項目組成員任憑拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模擬以及其他用途。對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項目負責(zé)人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣揚材料中直接引用，當然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實數(shù)據(jù)可以引用。

不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務(wù)器上恢復(fù)后作測試、演示使用，假如的確需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且肯定不要讓客戶知道。

對于為了解決客戶問題，的確需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析這種狀況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必需專人專管，盡量不要放到公司公用服務(wù)器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，馬上刪除。

不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務(wù)流程以及機構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系等狀況。

現(xiàn)場實施人員在幫客戶設(shè)置權(quán)限時肯定要留意嚴格設(shè)置功能權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限，尤其是配方、工資、財務(wù)、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設(shè)置的權(quán)限肯定不要隨便給客戶設(shè)置，最好讓客戶有嚴格的權(quán)限申請流程，由專人來設(shè)置。

篇三：ERP實施工作總結(jié)

ERP實施工作總結(jié)

ERP是由美國GarterGroup詢問公司首先提出的,作為當今國際上一個最先進的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當今世界最先進的企業(yè)管理理論的同時,也供應(yīng)了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

一、設(shè)備管理組(PM)實施過程

設(shè)備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：

1、前期預(yù)備階段：成立了ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組及項目辦，組建七大專業(yè)組：設(shè)備組、項目組、人資組、財務(wù)組、物資組、轉(zhuǎn)變組、技術(shù)組，并依據(jù)省公司要求時間節(jié)點排出ERP建設(shè)工作方案。

2、設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集階段（20xx年7月底至10月底）：

設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護工作中心、功能位置、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清理等。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點。設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集又分為兩部分：一是設(shè)備數(shù)據(jù)收集，由各個設(shè)備管理部門完成；二是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對收集，由設(shè)備管理部門協(xié)作財務(wù)部門完成。

設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)、修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)精確?????性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟識系統(tǒng)與轉(zhuǎn)變看法的過程。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務(wù)重。為此，渦陽公司項目辦特地成立了ERP設(shè)備數(shù)據(jù)清理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的具體方案（工作量詳細到每天）及質(zhì)量管理方法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關(guān)設(shè)備管理部門及班組布置了設(shè)備收資任務(wù)，對重點工作進行強調(diào)，并組織各單位相關(guān)人員共35人參與了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓(xùn)，確保了設(shè)備資產(chǎn)清理工作的有序開展。

ERP是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)順當完成收集工作的重要因素。公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)特別重視數(shù)據(jù)收集，總經(jīng)理張繼新和生產(chǎn)副總王健親自組織協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)收集方面的工作。各部門均指定一名設(shè)備資產(chǎn)清理責(zé)任人，準時與設(shè)備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設(shè)備資產(chǎn)的精確?????性。

各部門齊心協(xié)力，加班加點，體現(xiàn)出了良好的團對精神，確保了每個時間節(jié)點工作的完成。8月23日完成第一階段設(shè)備數(shù)據(jù)模板的錄入?yún)R總工作。并依據(jù)設(shè)備數(shù)據(jù)清理狀況排出了具體的資產(chǎn)核對清理方案，項目辦對比資產(chǎn)核對清理方案和質(zhì)量管理方法進行督促，專人全程監(jiān)督，確保進度及質(zhì)量。雖然資產(chǎn)價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了許多難題，通過公司各單位樂觀協(xié)作，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。有力地保障了系統(tǒng)的勝利上線。

3、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段（20xx年8月10至9月12日）

關(guān)鍵用戶到合肥接受設(shè)備管理組(PM)管理模式、現(xiàn)狀分析、流程框架、線內(nèi)操作等相關(guān)培訓(xùn)，并對系統(tǒng)中本公司的各項權(quán)限進行了配置、測試及系統(tǒng)模擬運行等。保障了后期最終用戶模擬運行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順當運行。

4、最終用戶培訓(xùn)階段（20xx年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最終用戶培訓(xùn)統(tǒng)一在亳州市公司集中進行，培訓(xùn)之前項目辦對ERP終端用戶的培訓(xùn)進行了充分預(yù)備，具體列出培訓(xùn)人員名單，統(tǒng)籌支配最終用戶的學(xué)習(xí)與工作時間，做到生產(chǎn)與學(xué)習(xí)兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓(xùn)動員會，強調(diào)了培訓(xùn)紀律，對培訓(xùn)質(zhì)量也提出要求。培訓(xùn)期間項目辦特地派人負責(zé)協(xié)調(diào)車輛協(xié)調(diào)、最終用戶的飲食起居等工作。

公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、項目辦的細心支配，使參與系統(tǒng)操作培訓(xùn)的設(shè)備組41位最終用戶（共分4批），全數(shù)通過考試，并有15位被評為優(yōu)秀學(xué)員，取得了極好的效果，為ERP勝利上線奠定了堅實的基礎(chǔ)。

5、最終用戶模擬運行及強化培訓(xùn)階段（20xx年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓(xùn)依舊是在亳州市公司集中進行的。參與模擬運行及強化培訓(xùn)的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。

模擬運行是在ERP模擬400系統(tǒng)中對我們實際業(yè)務(wù)流程的一個全真模擬，同時也是帶權(quán)限模擬運行，即運行人員400模擬系統(tǒng)的權(quán)限與ERP正式上線800系統(tǒng)中的權(quán)限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的狀況下發(fā)覺問題，進而解決問題。參與模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。

學(xué)會ERP系統(tǒng)操作技術(shù)才僅僅是個開頭——就好比僅僅學(xué)會了使用繡花針，但真剛要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運行就是把設(shè)備、物資、項目、財務(wù)、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟識操作過程；二是在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時，準時和相關(guān)部門溝通、溝通和提示，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和實際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)覺問題、解決問題的力量。

為加強培訓(xùn)效果，設(shè)備管理組分別于11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓(xùn)。第一輪主要培訓(xùn)了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特別業(yè)務(wù)處理（工區(qū)備品、外委服務(wù)選購組以及外委服務(wù)的選擇、直接報銷業(yè)務(wù)等問題的處理方法）；其次輪強化培訓(xùn)主要為大家講解了設(shè)備新增業(yè)務(wù)（如何創(chuàng)建子設(shè)備）、典型業(yè)務(wù)處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉(zhuǎn)移等業(yè)務(wù)操作、各種單據(jù)如何流轉(zhuǎn)（報銷單、臨時領(lǐng)料單、備品備件申請單、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)維護表等），并請物資組顧問講解了創(chuàng)建工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓(xùn)有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運行。

6、ERP正式上線至20xx年年結(jié)階段（20xx年11月10日-12月25日）

上線初期，由于剛剛使用800正式系統(tǒng)，很多最終用戶不能把系統(tǒng)操作與實際業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，為此，我們下發(fā)了簡易的業(yè)務(wù)流程以及系統(tǒng)操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關(guān)鍵用戶請教，關(guān)鍵用戶解決不了的問題向現(xiàn)場支持組請教。這樣一來各相關(guān)部門遇到問題得到了準時的解決及提報。在此期間，設(shè)備組長及關(guān)鍵用戶又對每個設(shè)備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進行有針對性的指導(dǎo)，并且和各部門核心用戶商討本部門相關(guān)業(yè)務(wù)的處理方法，極大地促進了系統(tǒng)操作與實際業(yè)務(wù)相聯(lián)系的進度。另外上線初期，一些同時學(xué)過設(shè)備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，簡單把設(shè)備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關(guān)鍵用戶通過現(xiàn)場指導(dǎo)、OA郵件等形式對最終用戶進行相關(guān)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

至年底月結(jié)前，渦陽公司勝利完成訂單116個，18個大修項目也已全部關(guān)閉，至此各相關(guān)部門對ERP設(shè)備組的操作流程已相當熟識，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程對ERP有了更深層次的熟悉。目前ERP設(shè)備組系統(tǒng)成為各部門設(shè)備修理維護的依據(jù)，實現(xiàn)了設(shè)備管理與物資、財務(wù)、項目管理的緊密集成，并為公司決策供應(yīng)相關(guān)的數(shù)據(jù)信息。

二、設(shè)備管理組(PM)閱歷總結(jié)

ERP設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集工作是保證ERP順當上線運行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數(shù)據(jù)收集階段需留意以下幾點：1、要從公司整體的角度認清數(shù)據(jù)收集工作的重要性，明確數(shù)據(jù)收集涉及部門以及項目范圍，數(shù)據(jù)收集工作各部門責(zé)任落實到人。2、數(shù)據(jù)收集前，相關(guān)人員肯定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實施規(guī)范、設(shè)備與資產(chǎn)對應(yīng)名目及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設(shè)備需要收集哪些不需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細節(jié)問題，否則會增加許多無謂的工作量。3、在數(shù)據(jù)收集期間，要準時組織項目與財務(wù)、物資數(shù)據(jù)比對工作，確保數(shù)據(jù)精確?????有效。4、肯定要把握時間節(jié)點，定期或提前完成數(shù)據(jù)收集工作。

在最終用戶培訓(xùn)階段需留意：1、因設(shè)備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素養(yǎng)良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高熟悉，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。由于在系統(tǒng)運行的過程中，