執(zhí)行就是走流程2

執(zhí)行就是走流程只考核結(jié)果就是在“引誘造假”2007年8月，一位企業(yè)家朋友不無焦慮地告訴我：他的企業(yè)在短短幾年內(nèi)從幾十人開展到幾百人，規(guī)模擴(kuò)大了不少，但效率卻并沒有得到相應(yīng)提升。他為此召開了不少會議，不斷強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)具備責(zé)任心和執(zhí)行力，但效果甚微。2008年3月，我認(rèn)識的另外一位企業(yè)家在公司內(nèi)實施了流程管理。在他的強(qiáng)勢命令與推動下，員工改變了以前散漫的工作狀態(tài)，開始了事事按流程執(zhí)行的行為轉(zhuǎn)變。但幾個月后這位企業(yè)家告訴我，員工在按流程執(zhí)行時普遍有一種“走形式”的心態(tài)，無論他如何強(qiáng)調(diào)，這種“走形式”的現(xiàn)象仍不能消除。他們均希望我能提出有效的建議。這些問題是我一直所關(guān)注的，我對它們進(jìn)行過大量的調(diào)查研究，所以提出建議并不難。但是，我知道上面兩家企業(yè)的現(xiàn)象并不是孤立的，它還在很多企業(yè)里存在，于是我萌生了寫一本書的想法，希望對更多的企業(yè)有所啟發(fā)和幫助。為什么執(zhí)行必須走流程企業(yè)所有的問題都可以歸結(jié)于員工缺乏執(zhí)行力。但是，缺乏執(zhí)行力的原因不一定都是員工的素質(zhì)。如果企業(yè)不能為員工提供明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，即使是最職業(yè)化的員工，也可能出現(xiàn)執(zhí)行力低下的現(xiàn)象。比方說，一個缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理的公司，即使天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工的執(zhí)行力也很難以得到有效地提升。強(qiáng)調(diào)重要性僅能解決問題的15%左右，而剩余的局部，那么需要具體的工具。我認(rèn)為，這個工具就是流程。我們常說世界500強(qiáng)、跨國公司員工的執(zhí)行力強(qiáng)，它們的員工為什么執(zhí)行力強(qiáng)？是因為職業(yè)化素質(zhì)比擬高？還是因為他們天生就具備“自動自發(fā)”的主人翁精神？顯然，沒有人可以奢望員工自動自發(fā)地工作，那不過是烏托邦的狀態(tài)。正如史玉柱在一次電視節(jié)目上所說：永遠(yuǎn)不要期望員工像老板一樣工作，那不現(xiàn)實。事實上，無論在什么企業(yè)，能夠自動自發(fā)工作的員工都寥寥無幾、鳳毛麟角。真正讓跨國公司的員工具備強(qiáng)執(zhí)行力的，是它們的管理流程。流程決定了員工做事的程序和步驟，也厘清了員工的崗位職責(zé)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。流程就是執(zhí)行的工具，當(dāng)所有員工都能夠按流程執(zhí)行的時候，他們的執(zhí)行力也就得到了根本的表達(dá)。當(dāng)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》的記者詢問波音〔中國〕公司總裁王建民對穩(wěn)定的追求和對流程的要求是否會導(dǎo)致公司反映緩慢、執(zhí)行力缺乏時，王建民答復(fù)：“執(zhí)行的時候我們不會改變方針，這樣可能會使反映慢些，但是對流程的嚴(yán)格遵守，正是執(zhí)行力的表達(dá)?！闭\如我在這本書中所講，執(zhí)行力不僅僅是要做出一個好的工作結(jié)果。它必須是在按流程執(zhí)行的前提下，在規(guī)定的時間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果，這才算是真正的具備了執(zhí)行力。僅僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果而無視過程的執(zhí)行，不但不會給我們帶來執(zhí)行力，反而會讓我們失去執(zhí)行力?？梢哉f，按流程執(zhí)行是員工執(zhí)行力得到根本表達(dá)的保證。一個員工，他能力再強(qiáng)，如果不按流程執(zhí)行，也可能會犯低級錯誤。因為流程是前人工作經(jīng)驗的總結(jié)，按流程執(zhí)行，意味著我們可以少犯一些低級的錯誤，意味著我們可以用最有效的手段提升自己的工作效率，而這些，恰恰影響到一個人的執(zhí)行力的大小。按流程執(zhí)行不僅僅關(guān)系到員工個人的執(zhí)行力，對企業(yè)的整體競爭力也起著很大的作用。企業(yè)是一個有機(jī)組織，如果員工做事沒有標(biāo)準(zhǔn)，彼此之間職責(zé)不清，越位、錯位、缺位現(xiàn)象嚴(yán)重，那么企業(yè)這個整體的工作效率就會受到很大的影響，從而降低企業(yè)的競爭力。許多企業(yè)規(guī)模很大，營業(yè)額很高，但最后利潤卻少的可憐，與這種工作混亂導(dǎo)致的管理本錢增加有很大的關(guān)系。這一點，我在“流程執(zhí)行力決定企業(yè)競爭力”一節(jié)中進(jìn)行了詳細(xì)分析。正是因為按流程執(zhí)行能夠提升效率，降低錯誤，所以我們在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的時候，才會首先強(qiáng)調(diào)按流程執(zhí)行的必要性。中國人喜歡變通，而且把變通的智慧發(fā)揮到了各行各業(yè)的各個領(lǐng)域。無論是為人處世、人際交往還是職場工作，變通文化無處不在。變通并非不可取，但要看是什么事情。如果生活中為人處世變通性強(qiáng)，并無大礙。但如果工作中也處處以變通為準(zhǔn)那么，以“走捷徑”為驕傲，那就要反思。因為在很多時候，變通不但不能給我們帶來效率，反而會導(dǎo)致一些意料不到的問題出現(xiàn)，從而降低我們的工作效率。更嚴(yán)重的是，某個人的變通會影響其他人的工作節(jié)奏，從而影響整個工作團(tuán)隊的工作節(jié)奏。最后的結(jié)果可能就是，個人的工作效率提高了，團(tuán)隊的效率卻下降了。有人喜歡用“特殊情況”來為自己的變通行為辯白。實際上，正如我在書中所講，工作中出現(xiàn)“特殊情況”的幾率非常小，大多數(shù)我們認(rèn)為“特殊”的情況，其實并不特殊。在“相信秤，不要相信手感”和“塑造職業(yè)化的心態(tài)”等章節(jié)中，我用了大量的案例證明：按流程執(zhí)行才是職業(yè)化員工工作的常態(tài)，而不斷的變通，恰恰證明我們還不夠職業(yè)化。事實上，在企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性的情況下，員工的執(zhí)行力不能有效提升，與這種“變通”的工作態(tài)度有極大的關(guān)系。遺憾的是，很多員工，包括中高層管理者，都沒有認(rèn)識都這一點。正是由于變通現(xiàn)象的普遍存在，才能使一些企業(yè)的流程管理發(fā)揮不出它應(yīng)有的作用。在這一點上，我們不妨學(xué)習(xí)華為公司。華為總裁任正非在引進(jìn)IBM的流程管理時，明確提出，無論流程是否合理，都要“先僵化、后固化、再優(yōu)化”。其目的，就是針對國內(nèi)員工普遍缺乏標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的現(xiàn)象，進(jìn)行一次“矯枉過正”的行為。之所以“先僵化”，是因為員工已經(jīng)習(xí)慣了自由自在、天馬行空的工作方式，而普遍缺乏按流程執(zhí)行的意識。只有通過“僵化”這種強(qiáng)化行為，讓按流程執(zhí)行成為員工的潛意識，也就是“固化”了，然后才能對流程進(jìn)行“優(yōu)化”。面對未來的風(fēng)險，我們只能用規(guī)那么確實定來對付結(jié)果的不確定。這實際上也是我提出“執(zhí)行就是走流程”的主要原因。僅僅按流程執(zhí)行，并不一定能提升員工的執(zhí)行力。極端的情況是，極可能會出現(xiàn)“走形式”的現(xiàn)象。這種情況并不少見，杰克韋爾奇就曾在通用電氣碰到過。因此，在“創(chuàng)造價值比完成任務(wù)更重要”一節(jié)中，我們提出“只有在按流程執(zhí)行的根底上為公司創(chuàng)造了價值，才具備了執(zhí)行力”?？梢哉f，對那些實施了流程管理卻沒有效果的企業(yè)，這一點非常重要。注意不到這一點，企業(yè)的員工就可能每天都在按流程執(zhí)行，每天都在“走形式”。翻越大量的資料，不難發(fā)現(xiàn)，我們總是在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，卻很少有人提出“執(zhí)行是什么”。我認(rèn)為，執(zhí)行力的提升，不是“關(guān)注細(xì)節(jié)”和“工作到位”就能解決的。因為我們無法判斷應(yīng)該對細(xì)節(jié)關(guān)注到什么程度，也無法判斷工作做到什么樣子才算“到位”。用模糊化的詞語解釋執(zhí)行，是無法提升我們的執(zhí)行力的。因此，只有把執(zhí)行的行為明確化、清晰化，并結(jié)合外鄉(xiāng)企業(yè)員工的執(zhí)行現(xiàn)狀，才能解決執(zhí)行力這個問題。執(zhí)行力是練出來的執(zhí)行力不是強(qiáng)調(diào)出來的，而是練出來的。一個有執(zhí)行力的員工，必定有著訓(xùn)練有素的思維和訓(xùn)練有素的行動。單純地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性和單純地認(rèn)可執(zhí)行力的重要性都沒有實際意義，沒有訓(xùn)練有素的行動，一切都是空談。要想提升員工的執(zhí)行力，靠給他們灌輸“自動自發(fā)”、“主動執(zhí)行”以及“主人翁精神”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，甚至有時會起反作用。真正有效果的執(zhí)行力提升方法，是讓員工在標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理下工作。在工作流程科學(xué)、合理的情況下，員工只要按照流程執(zhí)行，其執(zhí)行力自然而然就有了保證。把員工缺乏執(zhí)行力的原因歸結(jié)于工作態(tài)度不正確，工作能力不夠，是一種錯誤的認(rèn)識，毫無疑問，現(xiàn)實中有許多員工在某些公司可能毫無建樹，平淡無奇，可換到另一家公司，卻能做出優(yōu)秀的成績。同樣，有許多在某些公司曾作出優(yōu)秀成績的員工，到了另外一些公司后卻變成了“庸人”。員工的執(zhí)行力總是表現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，原因只有一個，這就是他們的執(zhí)行過程是隨意的、變通的、不可復(fù)制的，所以表現(xiàn)出了時好時壞的現(xiàn)象。如果能夠把成功的執(zhí)行經(jīng)驗進(jìn)行歸納總結(jié)，并把它變成一套工作時的標(biāo)準(zhǔn)化行為，那么因為變通而導(dǎo)致的執(zhí)行力不穩(wěn)定現(xiàn)象就會消失，員工的執(zhí)行力就能夠得到穩(wěn)定的提升。流程是把過去人們成功的工作經(jīng)驗和方法進(jìn)行歸納總結(jié)的成果。他不但為員工提供了正確的工作程序和步驟，也為員工提供了有效的工作方法。可以說，即使是沒有任何工作經(jīng)驗的職場新人，只要根本能力合格，在經(jīng)過相關(guān)的流程培訓(xùn)后，也能做好自己的工作。誠如華為總裁任正非所說：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年摸索出來的，你不必再去摸索了?！边@其實就是流程化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理的好處。因為一切都按標(biāo)準(zhǔn)化模板執(zhí)行，所以可以防止因為變通而帶來的各種不確定，保證執(zhí)行力的穩(wěn)定性。當(dāng)然，要想按標(biāo)準(zhǔn)化模板執(zhí)行，就必須熟悉模板內(nèi)容。熟悉相關(guān)的流程規(guī)那么。而想要實現(xiàn)這一點，就只有通過不斷的練習(xí)，使按流程執(zhí)行成為我們的潛意識和工作習(xí)慣。這就是我說“執(zhí)行力是練出來的”的原因。與其給員工講一千遍大道理，不如給他們提供一個具體的工作方式。麥當(dāng)勞招聘的員工幾乎都不是高學(xué)歷的人士，可是麥當(dāng)勞的員工執(zhí)行力都很強(qiáng)，原因就是麥當(dāng)勞有一套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，所有的員工只要按流程去做，就能到達(dá)工作的要求。萬科公司的員工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因為萬科有一整套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，對于不知道如何解決問題，員工只需要看一看相關(guān)流程介紹，就可以很清楚地知道該如何去做。越是管理標(biāo)準(zhǔn)的公司，其員工的執(zhí)行力越強(qiáng)。因為員工無需去考慮由于“人治”而有可能導(dǎo)致的各種意外，一切按流程執(zhí)行即可。在管理標(biāo)準(zhǔn)的公司里面，沒有英雄，沒有個人主義，但每個人都很優(yōu)秀。在管理不標(biāo)準(zhǔn)的公司里面，雖然“英雄頻現(xiàn)”，但更多的人卻可能是不優(yōu)秀甚至不合格的。中國的非常優(yōu)秀的企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，無一例外地都選擇了流程管理。華為、萬科、海爾、遠(yuǎn)大、聯(lián)想、新奧等，無不如此。顯然，中國的企業(yè)要想沖出國門，走向世界，就必須在內(nèi)部進(jìn)行流程管理，這是解決目前的許多企業(yè)規(guī)模越大、管理越亂、員工的工作效率越低的唯一途徑。執(zhí)行不按流程走，等于沒有執(zhí)行力按流程執(zhí)行決定你的工作業(yè)績你的業(yè)績沒有你想象的優(yōu)秀即使是一些所謂的優(yōu)秀員工，一旦從效率、效果、質(zhì)量、客戶滿意度、本錢等方面對其工作內(nèi)容進(jìn)行考核，也可能會瞬間從一流變成二流甚至三流員工。我有一次到某公司辦事，期間和該公司的一位秘書閑聊。結(jié)果，該秘書向我大倒苦水，抱怨自己受到了不公正的待遇。原來，這位秘書畢業(yè)于北京的一所名牌高校，在這家公司擔(dān)任部門行政秘書已有兩年時間。按照總裁最初的承諾，只要她在秘書崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀，一年后就會把她調(diào)為總裁助理。然而兩年了，她還在干秘書工作。這位秘書抱怨，自己是部門內(nèi)最有責(zé)任心、工作態(tài)度最好的員工，分內(nèi)的工作也都完成的很好，但領(lǐng)導(dǎo)卻遲遲不兌現(xiàn)承諾?？吹贸鰜磉@是一位有上進(jìn)心的女孩，所以我絕對相信他的工作態(tài)度。但是，她可能陷入了一個大多數(shù)人都會存在的誤區(qū)：我們總是過高地評價自己的工作表現(xiàn)。以這位秘書為例，她在工作中確實盡心盡責(zé)、積極努力，但是這并不能證明她的工作業(yè)績就很優(yōu)秀。關(guān)鍵在于你從什么角度去看待自己的工作。秘書的工作，大體上可以分為如下幾類：起草、打印日常文件；收集、整理各類文檔；會議記錄；差旅安排；文件收發(fā)傳遞；其他日常效勞。這些工作都很簡單，如果只是以責(zé)任心、忠誠度、崗位精神、主動性這些標(biāo)準(zhǔn)去考核，這位秘書的表現(xiàn)確實優(yōu)秀。但如果換做如下的考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果可能就會大不相同：起草日常文件的及時、準(zhǔn)確性；文檔的完整性；會議記錄的及時、準(zhǔn)確性；文件收發(fā)的及時、準(zhǔn)確性；行政部主觀滿意度。從結(jié)果來看，你也許把以上這些工作都完成了。但如果考察工作的過程，你就會發(fā)現(xiàn)可能存在很多問題。比方：在所有起草的文件中，內(nèi)容準(zhǔn)確率有多高？是否經(jīng)常需要屢次修改才能到達(dá)要求？會議記錄是每次都能現(xiàn)場記錄清晰完整，還是經(jīng)常需要會后找相關(guān)人員咨詢后再補(bǔ)充？文件的收發(fā)，是在相關(guān)人員屢次催促后才發(fā)出去，還是主動及時準(zhǔn)確地發(fā)到相關(guān)人員手中？領(lǐng)導(dǎo)需要的材料，是不是每次都能準(zhǔn)確及時地送到他的手里？……在我的分析之下，那位秘書恍然大大悟，明白了自己工作中的缺乏之處?，F(xiàn)實就是這么殘酷。即使是一些所謂的優(yōu)秀員工，一旦從效率、效果、質(zhì)量、客戶滿意度、本錢等方面對其工作內(nèi)容進(jìn)行考核，也可能會瞬間從一流變成二流甚至三流員工。曾經(jīng)有一位公司的部門主管向我抱怨，他所帶著的團(tuán)隊每天都忙得加班加點，而且?guī)缀鯖]有休息日，但即使如此，上司對他們部門的工作業(yè)績還是非常不滿意。結(jié)果就出現(xiàn)了部門人員抱怨工作繁重，而在領(lǐng)導(dǎo)眼里，他們卻沒做出多少業(yè)績的矛盾現(xiàn)象。我建議這位主管，把部門人員的工作結(jié)果量化，看看人均完成任務(wù)有多少。這位主管計算后大吃一驚，因為他發(fā)現(xiàn)，他們部門總?cè)蝿?wù)完成量雖然很多，但如果平均到個人，人均完成任務(wù)量就沒有想象中那么多，甚至可以說少的可憐。該主管由此明白，他所帶著的部門，實際上效率低下，確實沒有想象中那么優(yōu)秀。僅僅一個效率的考核，就推翻了這位主管對自己的高評價。如果在考慮工作質(zhì)量、工作本錢甚至客戶滿意度等因素，估計他會反思自己這個主管是不是稱職了。管理中有一個原那么：“如果你不能描述,你就無法衡量;如果你不能衡量,你就無法管理。”如果我們只是用定性的方式，而不是用定量的方式去看待自己的工作，就無法正確的評估自己的業(yè)績。因為沒有定量就沒有比擬，沒有比擬就沒有好壞上下。當(dāng)然，因為沒有定量分析，我們也無法發(fā)現(xiàn)自己工作中的哪些方面需要改良，從而也就無法進(jìn)一步提高自己的工作業(yè)績。如果你還在抱怨干得多賺的少，表現(xiàn)不錯卻得不到重用時，不妨用定量的方式重新審視一下自己的工作。也許你會發(fā)現(xiàn)，你真的沒有想象中的那么優(yōu)秀，你還有很大的提升空間。發(fā)現(xiàn)問題所在只要我們能夠用正確的方法做正確的事，在保證質(zhì)量的同時讓客戶滿意，并始終保持本錢意識，我們的工作績效就會得到大幅提升。當(dāng)意識到自己的工作業(yè)績沒有想象中優(yōu)秀時，人們勢必會去尋找其中的原因。然而，因為不具備邏輯分析問題的能力，許多人總是把想象當(dāng)做原因，結(jié)果就“號錯了脈，開錯了方”，始終找不到問題所在，從而無法提升自身的工作績效。例如，當(dāng)銷售任務(wù)沒有完成時，銷售員通常會把原因歸結(jié)為“任務(wù)額太高”或產(chǎn)品質(zhì)量不好，客戶不愿意購置”等。其實，這些所謂的原因仍可能屬于現(xiàn)象。因為只要各地區(qū)并沒有明顯的差異，并且有一定比例的銷售員完成了銷售任務(wù)，那么這些原因就經(jīng)不起推敲。否那么，我們就無法解釋為什么有些銷售員能夠把產(chǎn)品賣掉并完成銷售任務(wù)。完不成銷售任務(wù)的真正原因，通常是銷售員沒有掌握正確的銷售方法。所以，解決的方法，不是改良產(chǎn)品質(zhì)量或者降低產(chǎn)品售價，而是向業(yè)績最優(yōu)秀的銷售員學(xué)習(xí)銷售技巧，并將其流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。一般來說，有5個因素真正影響著我們的工作業(yè)績，他們分別是效率、效果、質(zhì)量、顧客意識、本錢。首先是效率。效率就是以正確的方式做事。同樣的工作，有人用一天完成，有人加班加點也要兩三天才能完成，這中間就是效率的差異，也就是做事方法的差異。最近幾年，職場上出現(xiàn)了一個新名詞叫“窮忙族”，用來描述那些每天又忙又累工資卻不高的人。其實忙并不意味著你就應(yīng)該拿高工資。如果你忙的沒有效率，沒有價值，那么你的忙就真的是“窮忙”、“瞎忙”，得不到重視，拿不到高工資也就成為理所當(dāng)然的事。一般來說，越是低職位的員工，因為工作內(nèi)容非常單一，沒有太多雜事纏身，反而越不重視工作方法，以至于效率低下。所以越是初入職場的新員工，越要留意自己的工作方法。其次是效果〔也可稱作“效能”〕。效率是以正確的方式做事，效果那么是做正確的事。我們在工作的時候，光是效率還不行，如果方向錯了，即便效率很高，結(jié)果也可能是錯的。一個把方向搞錯的司機(jī)，無論車開的多穩(wěn)多快，都不會到達(dá)目的地，就是這個道理。有經(jīng)驗的人，在做一件事之前，會弄清楚為什么要做它，以及想要到達(dá)什么效果。只有這樣，他才能保證自己不會做無用功，但沒有經(jīng)驗的人，在接到任務(wù)后可能會按照自己“想當(dāng)然”的理解去做，結(jié)果一旦理解錯誤，就可能會做大量的無用功。通常來說，職位越低者，越容易理解上司的意圖。因為職位越低，所負(fù)責(zé)的工作就越具體。即是上司安排工作，命令也會非常明確，而不會模棱兩可，隨著職位的上升，對執(zhí)行者理解力的要求也變得越來越高。尤其是當(dāng)你直接對老板負(fù)責(zé)的時候，如果不能很好的理解老板的意圖，就容易出現(xiàn)執(zhí)行力不力的狀況。比方，華為公司總裁任正非又一次提出要對華為公司的開展歷程進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)與提煉，找一些普遍性、規(guī)律性的東西出來。當(dāng)時的總裁辦公室主任陳小東按照總裁辦公室的一貫思路，用了兩個月的時間把多年來發(fā)布的規(guī)章制度和內(nèi)部管理條例，加以整理、歸納、刪節(jié)，進(jìn)行了一次制度體系的整合。但當(dāng)制度匯編送到任正非手里的時候，任正非十分不滿意，認(rèn)為陳小東沒有領(lǐng)會他的意思。陳小東于是找彭劍鋒教授〔“華為根本法”的參與制定者之一〕請教，想搞清楚任正非究竟想要干什么。彭劍鋒考察后指出，任正非要的肯定不是這種制度匯編，否那么華為只不過是多了幾大柜子文件。他認(rèn)為任正非想要的是類似于能夠指導(dǎo)華為未來成長和開展的管理大綱之類的東西——“華為根本法”就是在這一理解下誕生的?！袄斫庖獔?zhí)行，不理解也要執(zhí)行”，這種參軍隊衍生出來的執(zhí)行理念，只有在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，并且命令非常明確，執(zhí)行人清楚的知道具體要做什么的時候才有意義。否那么，這種“沒有任何借口”的執(zhí)行理念，可能會讓我們做大量的無用功。尤其是在知識經(jīng)濟(jì)時代，許多人的工作都伴隨著大量的思考過程，如果沒有理解就去執(zhí)行，那么可能會事倍功半，甚至完全在做無用功。麥肯錫資深咨詢參謀奧姆威爾·格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什么，但不要在錯誤的道路上走太遠(yuǎn)?！边@是一條對所有人都有重要意義的告誡：在你不清楚“正確的道路”在哪里之前，不妨先停下手頭的工作?！百|(zhì)量”觀念淡化是影響工作績效的第三個因素。用正確的方法做正確的事，你完成的工作可能是“精裝房”，但也可能是“毛坯房”，這其中的關(guān)鍵是對細(xì)節(jié)的關(guān)注，要求的是一個人的責(zé)任心。一個質(zhì)量觀念淡化的人，很難把工作做到位。比方開發(fā)人員會因為細(xì)節(jié)的疏漏而導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品可靠性、穩(wěn)定性不強(qiáng)，秘書會因為不注重細(xì)節(jié)而導(dǎo)致匯報材料里面病句、錯字連篇，銷售人員那么可能會因為不重視細(xì)節(jié)而失去一個重要的客戶。對細(xì)節(jié)的關(guān)注，也就是對質(zhì)量的重視。你付出了艱辛勞動，最終的工作成果能打80分還是100分，有時候就取決于某個細(xì)節(jié)是否做到位。沒有“顧客意識”是影響工作績效的第四個因素。所謂“顧客意識”，也就是“以顧客為中心”。在本書里面，我會把顧客定義為所有在工作上和你有交集的人員，包括公司內(nèi)部的同事以及公司外部通常意義上的顧客，分別稱為內(nèi)部顧客和外部顧客。缺少顧客意識，是人們工作效率低下，工作質(zhì)量不高的主要原因之一。而且，顧客意識的缺乏，會導(dǎo)致公司整體績效的降低。比方，一款新產(chǎn)品賣不好，銷售部門會埋怨設(shè)計部門對新產(chǎn)品的定位錯誤，而且制造本錢太高，完全沒有競爭力；設(shè)計部門那么可能會埋怨銷售部門老是更改產(chǎn)品的定位，導(dǎo)致自己無從選擇，而且開發(fā)部門的開發(fā)速度太慢，導(dǎo)致產(chǎn)品失去了最正確的市場時機(jī)；而開發(fā)部門那么可能會埋怨設(shè)計部門沒有提供有價值的市場信息，并且生產(chǎn)制造部門不能有效實現(xiàn)自己的優(yōu)秀設(shè)計，導(dǎo)致產(chǎn)品喪失了市場競爭力；而生產(chǎn)部門呢，那么可能會埋怨設(shè)計不合理，導(dǎo)致規(guī)?；a(chǎn)的難度增加，且銷售部門又提出了非常高的品質(zhì)要求，最終，既無法保證時間，又無法降低本錢。如果想要推諉責(zé)任，我們就會陷入這種看似誰都沒有責(zé)任，但實際上誰都負(fù)有責(zé)任的互相埋怨之中。造成這種現(xiàn)象的根本原因，就是大家都缺少顧客意識，認(rèn)為無須對對方的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。其實，如果整個工作流程的上下游環(huán)節(jié)都把彼此看做是自己的客戶，在做自己的工作時都為對方考慮一下，這種糾纏不清的想象就會減少甚至消失，比方設(shè)計部門的生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率，那么許多問題就會迎刃而解，互相抱怨的現(xiàn)象也會隨之消失。影響工作績效的最后一個因素，是“本錢”意識。本錢是所有公司都會關(guān)注的重點，但在有些人看來，本錢是領(lǐng)導(dǎo)考慮的事情，自己只要把工作做好就行了，無需關(guān)注本錢上下。這是一種極端錯誤的認(rèn)識。因為越高層的領(lǐng)導(dǎo)，越習(xí)慣于從財務(wù)的角度去看待你的工作績效。他也許不知道你具體的工作過程表現(xiàn)如何，但他會從你為公司創(chuàng)造了多少價值，花掉的本錢是多少來衡量你的工作績效。所以，如何用最少的本錢為公司創(chuàng)造最大的價值，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)對你的業(yè)績評價。事實上，做管理咨詢的人都知道，說服客戶公司的最好方法不是你能為他做什么，而是你能為他節(jié)約多少本錢，或者創(chuàng)造多少價值。關(guān)于本錢或盈利的數(shù)字，最能打動老板。這一點，對公司內(nèi)部的員工同樣適用——當(dāng)你在年度工作總結(jié)中告訴領(lǐng)導(dǎo)你為公司贏利多少，節(jié)約了多少本錢的時候，領(lǐng)導(dǎo)必然會對你的業(yè)績有一個更清晰、更深入的認(rèn)識?？傊痪湓?，只要我們能夠用正確的方法做正確的事，在保證質(zhì)量的同時讓客戶滿意，并始終保持本錢意識，我們的工作績效就會得到大幅提升。按流程執(zhí)行的威力你所要做的事，以前已經(jīng)有人做過了，把這個人找出來。如果我們能把他的成功經(jīng)驗流程化，然后按照流程執(zhí)行，就一定可以提高績效。有沒有一種工作方法，可以針對影響工作績效的5個因素，迅速提升我們的工作業(yè)績？有！答案就是按流程執(zhí)行，按程序做事。任正非曾說過：“一個新員工，看懂模板會按模板來做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的東西，你不必再去摸索?！逼鋵崳@就是按流程執(zhí)行的威力所在。它不但可以讓一個人迅速熟悉其工作內(nèi)容，還可以讓一個人的工作業(yè)績得到大幅提升。有一位老板講述了他如何通過流程化讓一位從山區(qū)來的保姆迅速成長。首先他將保姆從早上6:30到晚上10點每個時間段的主要工作、程序、要求、目標(biāo)、考前須知、易出現(xiàn)的過失等內(nèi)容做成表格、流程張貼在醒目位置，然后他又對一塊玻璃需擦多少次，先擦哪里后擦哪里，需要多少水量，抹布洗幾次，以及接聽的第一句話和最后一句話活該怎么說都作了明確規(guī)定。以上這些內(nèi)容都清晰量化之后，他要求這個保姆每天熟讀兩遍，每個月默寫一次，作為保姆必修的課程與考核內(nèi)容進(jìn)行強(qiáng)化。經(jīng)過半年多的重復(fù)練習(xí)和強(qiáng)制性訓(xùn)練，原來懵懵懂懂的小保姆把按以上流程執(zhí)行變成了自然而然的習(xí)慣，每天的工作都有條不紊。按流程執(zhí)行可以讓我們在工作中減少變異、降低浪費。而減少變異、降低浪費恰恰是六西格碼管理和精益管理的兩個核心理念，這兩個管理理念有一個共同的目標(biāo)，那就是第一次就把事情做對，追求工作或產(chǎn)品的零缺陷。這就意味著，按流程執(zhí)行不僅可以提高我們的工作效率，保證我們的工作質(zhì)量，還能減少各種不必要的浪費。我在“你的業(yè)績沒有你想象的優(yōu)秀”一節(jié)中提到的那位部門主管，其解決部門效率低下的狀況，減少時間浪費的方法就是按流程執(zhí)行。他發(fā)現(xiàn)，部門人均效率低下，工作結(jié)果總是出錯需要來回修改，既不是因為大家工作不努力，也不是因為大家態(tài)度不認(rèn)真，而是大家都沒能按流程執(zhí)行，導(dǎo)致了各種“變異”的出現(xiàn)。按照該公司流程，每個工程在每個工序必須達(dá)成相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)才能向下一個工序移交，但其他部門的同事經(jīng)常無視這一規(guī)定，在自己的工作還沒有按要求完成的情況下，就將工程移交到了下一部門。結(jié)果因為上一道工序的很多工作沒有做到位，相關(guān)責(zé)任人發(fā)現(xiàn)問題后就不得不跑到下一部門來進(jìn)行現(xiàn)場修改，如此來回修改，直接影響了下一部門人員的正常工作，導(dǎo)致他們效率低下，把大量時間都浪費在反復(fù)修改上面。發(fā)現(xiàn)問題所在后，這位主管決定，但凡上道工序沒有完成到位的工程，在移交過來時一概拒絕。如此過了一個月，他發(fā)現(xiàn)，本部門人員因為無需再把時間浪費在反復(fù)修改上面，工作效率竟然翻了一倍。而上道工序的同事們，雖然一開始頗有怨言，但在習(xí)慣了之后，竟然發(fā)現(xiàn)自身的工作效率也有了很大的提升，于是不再抱怨。按流程執(zhí)行，不但是效率的保證，也是工作質(zhì)量的保證。因為公司的流程決定了我們做事的程序和步驟，也厘清了每個人的崗位職責(zé)和執(zhí)行要到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，按流程執(zhí)行就是提高執(zhí)行力的具體方法，當(dāng)所有人都按流程執(zhí)行工作的時候，他們的執(zhí)行力也就得到了根本的保證，他們的工作業(yè)績也能得到相應(yīng)的提升?；蛟S有人會問，我們公司沒有工作流程，該怎么辦？答案很簡單，就像麥肯錫的一位咨詢參謀曾說過：你所要做的事，以前已經(jīng)有人做過了，把這個人找出來。如果我們能把他的成功經(jīng)驗流程化，然后按照流程執(zhí)行，就一定可以提高績效。關(guān)鍵不在于公司有沒有流程，而在于你有沒有意識都按流程執(zhí)行的魅力所在。那些看到按流程執(zhí)行的好處的人，即便公司沒有流程，也會想方法把自認(rèn)為高效的工作方法流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，并嚴(yán)格的執(zhí)行它。而那些看不到按流程執(zhí)行的好處的人，即便公司有完善的工作流程，他們也會不屑一顧，甚至?xí)^流程，隨便變通。把聰明標(biāo)準(zhǔn)起來風(fēng)險藏在“變通”中風(fēng)險往往就藏在圖省事的“變通”之中。當(dāng)能夠確保工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程被拋到一邊的時候，各種不確定的潛在風(fēng)險也就出現(xiàn)了。就在不久前，我家的電視機(jī)頂盒壞了。在撥打歌華公司的客服后，維修人員第二天就上門給我換新機(jī)頂盒，效勞速度不可謂不快。然而由于維修人員的“失誤”，換機(jī)頂盒的過程一點都愉快。在維修員上門之前，歌華公司不同的部門給我打過兩三個，都是為了確認(rèn)相關(guān)信息。維修人員再上門之前也打過確認(rèn)過情況：他憑經(jīng)驗認(rèn)為我所在的小區(qū)裝的機(jī)頂盒都是某一品牌，所以他帶了一個那個品牌的機(jī)頂盒過來，但沒想到我家的機(jī)頂盒恰恰是另一品牌，所以他不得不再次跟我預(yù)約，過一天再來給我換機(jī)頂盒?？吹侥贻p的維修人員憤憤的樣子，我把本來想批評他的話收了回來。他辛辛苦苦白跑一趟，已經(jīng)很沮喪，我就沒有必要在雪上加霜地打擊他了。不過，我心里想，如果我是他的領(lǐng)導(dǎo)，一定要狠狠的批評他的這種工作表現(xiàn)，并責(zé)成他反思“失誤”的原因。因為他的這種工作失誤，不僅給客戶帶來了不便〔第一，我有兩天的時間不能看電視；我還需要專門安排時間在家等他第二次上門維修〕，而且還因為效率低下增加了人力本錢，是嚴(yán)重不合格的工作表現(xiàn)。我接著又想，是什么原因?qū)е铝诉@位維修人員白跑一趟？在他上門之前，他們公司各個部門都打確認(rèn)相關(guān)信息，在他上門之前也打過確認(rèn)，從這方面來看，他們在上門維修之前，是有嚴(yán)格的信息確認(rèn)流程的，而他偏偏就在確認(rèn)信息上出現(xiàn)了失誤。所以一個最可能的原因就是，這位維修人員沒有嚴(yán)格按照信息確認(rèn)流程確認(rèn)客戶信息——最起碼，他在給我打時，沒有確認(rèn)我家的機(jī)頂盒是什么品牌。許多人在工作中都是如此。他們喜歡憑經(jīng)驗“想當(dāng)然”地認(rèn)為事情一定是“那個樣子”，所以就圖省事跳過工作流程走捷徑。可是他們沒有意識到，風(fēng)險往往就藏在圖省事的“變通”之中。當(dāng)能夠確保工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化流程被拋到一邊的時候，各種不確定風(fēng)險也就出現(xiàn)了。只要有流程可依的工作，就不能圖省事隨意變通。因為前面省事了，后面就有可能會出現(xiàn)大麻煩，一旦返工重新設(shè)計，所遇到的困難會以幾何級數(shù)增長。采購人員在采購環(huán)節(jié)上圖省事，買回來的材料就可能會出現(xiàn)質(zhì)量問題。銷售人員在簽合同時圖省事，那么可能會造成重大的財物損失。但是，“變通”又是中國人做事的一大特色。無論什么事情，只要由中國人來做，就總能跳過規(guī)那么，找到“省事”的方法。有人認(rèn)為這恰恰證明了中國人的聰明。這樣的觀點，實在讓人不敢茍同。在我看來，我們恰恰是由于過于“聰明”了，聰明到了完全沒有紀(jì)律的觀念，所以特別需要把聰明標(biāo)準(zhǔn)起來。我并不反對創(chuàng)新過程的變通。比方開發(fā)設(shè)計一款新產(chǎn)品，一種方案行不通，必然要試驗另外一種方案。這個時候，因為沒有成功的經(jīng)驗可以借鑒，必須要變通試驗不同的方案。但是，我反對沒有原那么的變通，尤其是按流程執(zhí)行中的變通。因為按流程執(zhí)行中的隨意變通，會給我們的工作帶來各種各樣的變異，而每一種變異都意味著不可預(yù)期的風(fēng)險，意味著工作結(jié)果的失控，從而給個人甚至給公司帶來巨大的風(fēng)險和損失。在2012年的“3·15”晚會上，位于北京三里屯的麥當(dāng)勞餐廳，因為雞翅超過保溫期后沒有從保溫箱中取出、甜品派以舊充新以及食材掉到地上不加處理繼續(xù)使用等違規(guī)情況而被中央電視臺曝光。雖然此次曝光不但沒有引起大量消費者對麥當(dāng)勞的不滿，反而讓許多人看到了和一些國外企業(yè)相比，麥當(dāng)勞對食品質(zhì)量的嚴(yán)格控制，但是，麥當(dāng)勞的品牌形象還是受到了一定的影響，以至于麥當(dāng)勞官方不得不及時表態(tài)：“我們將由此事深化管理，確保營運標(biāo)準(zhǔn)切實執(zhí)行，為消費者提供平安、衛(wèi)生的美食。歡送和感謝政府相關(guān)部門、媒體及消費者對我們的監(jiān)督?！睘榱舜_保食品質(zhì)量，麥當(dāng)勞的工作都是嚴(yán)格流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的。員工在按流程執(zhí)行中的任何變通，哪怕只是時間上相差一秒，都可能會事食品質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求。顯然像麥當(dāng)勞這次被“3·15”曝光，就是因為三里屯店的個別員工未按流程執(zhí)行造成的。不按流程執(zhí)行，有時候從個人來看可能獲得了一定的效率和好處，但對于公司整體來說，這種局部的效率卻可能是致命的殺手。因為流程是一種確保以正確的過程取得理想的結(jié)果的執(zhí)行工具，按流程執(zhí)行不但可以保證質(zhì)量，而且可以躲避風(fēng)險。標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)進(jìn)步的根底今天的標(biāo)準(zhǔn)化是明天改良的必要根底。如果你認(rèn)為今天的標(biāo)準(zhǔn)化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改良，那么你一定會取得進(jìn)步。但是如果你認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是一種限制，那么進(jìn)步就會停止。人們不喜歡流程標(biāo)準(zhǔn)化工作的主要原因，是他們認(rèn)為這么做事方便了公司的管理與監(jiān)控，對自己的工作業(yè)績卻無幫助，甚至?xí)蟠蠼档妥约旱墓ぷ餍省嶋H上，這是一種嚴(yán)重的認(rèn)識誤區(qū)。在這里我要鄭重提醒一句：把工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化了，我們的工作表現(xiàn)才不會忽好忽壞，我們所追求的持續(xù)進(jìn)步，也才能有堅實的根底。亨利·福特說過這樣一段話：今天的標(biāo)準(zhǔn)化是明天改良的必要根底。如果你認(rèn)為今天的標(biāo)準(zhǔn)化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改良，那么你一定會取得進(jìn)步。但是如果你認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)是一種限制，那么進(jìn)步就會停止。顯然，一個人要想不斷提升自己的工作業(yè)績，就要讓過去每次的成敗或失敗都“有跡可尋”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素導(dǎo)致了失敗。比方，如果你想提高效率，你就要知道過去做同樣的工作消耗了多少時間；如果你想提高自己工作質(zhì)量，就要知道過去已經(jīng)到達(dá)了什么程度，以及哪些地方可能存在缺乏；如果你想降低本錢，就要找到過去可能造成浪費的環(huán)節(jié)……所有這些涉及提升自己工作業(yè)績的目標(biāo)，都需要你將過去的工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。不如此，就失去了一個參照標(biāo)準(zhǔn)，那么所謂的提升，也就只能是一句空談。然而，變通會讓這一切變得不可能。因為變通是隨機(jī)的，而這種隨機(jī)的行為，會讓我們的工作過程出現(xiàn)各式各樣的變異，最終讓結(jié)果變得不可預(yù)期。最關(guān)鍵的是，當(dāng)一個人喜歡隨意變通時，他就無法把過去成功經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化。而沒有標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)改善就失去了根基，不斷提升也就成了一句空談。所以，如果你希望自己的工作能力能夠持續(xù)提升，自己的職業(yè)生涯能有更好的開展，最好讓自己的工作標(biāo)準(zhǔn)化，因為這是你持續(xù)進(jìn)步的根基。有人認(rèn)為自己是知識的工作者，干得都是創(chuàng)新工作，每天都在面對各種各樣的不確定性，所以既無法按標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，也無法將工作標(biāo)準(zhǔn)化。于是我們經(jīng)常聽到這樣的話：“我們都是創(chuàng)造性的工程師?！薄拔覀儾皇亲鲋貜?fù)手工勞動的?！薄拔覀冃枰幸?guī)劃我們工作時間的自由并保持創(chuàng)造力?！薄@樣的理由，和銷售員認(rèn)為自己每天都在面對不同的顧客，所以無法控制住工作過程的標(biāo)準(zhǔn)化同出一脈，無非是認(rèn)為自己的工作太過特殊。但事實并非如此。中國臺灣著名出版人何飛鵬講過這樣一件事情：從事出版與媒體行業(yè)，加上自己也是“文字工人”出身，在很長一段時間里，何飛鵬和大多數(shù)媒體一樣，認(rèn)為文化產(chǎn)業(yè)是思想型、創(chuàng)意型工作，而要想讓創(chuàng)意飛翔，讓文化人的浪漫、理想能滋潤文化產(chǎn)品的內(nèi)涵，就不能對文化工作者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，否那么會阻礙創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營和開展。由于自身也是這種認(rèn)識，何飛鵬對員工的管理就比擬寬松，既不敢要求、也不敢管理，生怕冒犯了神圣的創(chuàng)意形成。但這樣做造成的結(jié)果卻讓他大失所望：所有的工作不能如期完成、不能高質(zhì)量完成、不能精準(zhǔn)的完成……痛定思痛，何鵬飛開始改變管理觀念。他發(fā)現(xiàn)更長的時間未必能得到創(chuàng)意，延遲也未必能提高工作質(zhì)量，而且他發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意和質(zhì)量與人有關(guān)，但與時間幾乎無關(guān)。你找對了人，創(chuàng)意、質(zhì)量都會有，而且可以預(yù)測，也可以管理。但如果你找錯了人，創(chuàng)意和質(zhì)量都會變得不可期待，給再長的時間，有再浪漫的環(huán)境也沒用。有了這樣的認(rèn)識，何飛鵬開始在公司內(nèi)要求“準(zhǔn)時、守時”，任何事決不能拖延，所有的認(rèn)為意外都可以被管理，不可以要求延遲。當(dāng)時，他的公司內(nèi)最經(jīng)典的對話是：“如果再給我三天，我會做的更好！”“不要用質(zhì)量做借口，多給三天你也未必能寫出更好的稿子，質(zhì)量不能把握，還是先把握時間！”在這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求之下，何鵬飛發(fā)現(xiàn)工作流程變順暢了，所有的工作都變的可以規(guī)劃，可以預(yù)期，可以管理，下游的協(xié)作廠商配合也更容易。更奇妙的是，公司內(nèi)錯誤開始減少，直接本錢開始降低，而產(chǎn)品質(zhì)量、業(yè)績以及整體獲利卻得到了提高！由此，何飛鵬得出一個結(jié)論：文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，“創(chuàng)意”雖然無法管理，但在產(chǎn)品生產(chǎn)流程管理上，卻和所有產(chǎn)業(yè)沒有兩樣，準(zhǔn)時、精準(zhǔn)、尋找最正確實務(wù)、工作標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格檢查、品質(zhì)管理等，都是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)可以使用的方法。這一結(jié)論顯然會顛覆許多人的認(rèn)識，但事實就是如此，且不說文字工作人員，就是同樣極具創(chuàng)新意義的產(chǎn)品開發(fā)人員，大多數(shù)工作也必須在標(biāo)準(zhǔn)化的根底上進(jìn)行，不如此，不但無法保工作質(zhì)量，也無法快速高效地開發(fā)出迎合市場的新產(chǎn)品。通常來說，產(chǎn)品開發(fā)可分為四種類型，他們分別是派生型工程、平臺型工程、突破型工程、創(chuàng)新型工程。后兩種類型的工程通常都涉及大量的顛覆性創(chuàng)新，但前兩種類型的工程卻都是在原有的技術(shù)或平臺上進(jìn)行改良。比方在現(xiàn)有技術(shù)框架不動的情況下，增加一些附加功能，就屬于平臺型工程；新車研發(fā)時繼續(xù)使用原有的發(fā)動機(jī)等一些核心部件及一些質(zhì)量參數(shù)，只有車身工程上進(jìn)行一些設(shè)計風(fēng)格的改變，也屬于平臺型工程；而快餐店新增一款新菜品，那么屬于派生型工程。在所有的企業(yè)創(chuàng)新中，派生型工程和平臺型工程占了絕大多數(shù)，只有一少局部屬于突破型和創(chuàng)新型工程。這就意味著，如果沒有把過去的工作經(jīng)驗和工作成果標(biāo)準(zhǔn)化，并始終標(biāo)準(zhǔn)化工作，即便是產(chǎn)品開發(fā)人員，其持續(xù)的創(chuàng)新活動也難以有效進(jìn)行。事實上，標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新性是可以共存的。以精益管理著名的豐田產(chǎn)品開發(fā)流程已經(jīng)說明，各類標(biāo)準(zhǔn)化確實給工程團(tuán)隊帶來了很大的靈活性，提高了速度以及執(zhí)行的準(zhǔn)確性，通過提高可靠性以及系統(tǒng)的可預(yù)見性而改善了質(zhì)量，并通過消除浪費而降低了本錢。如果你想持續(xù)提升自己的業(yè)績，就請把“創(chuàng)意”這個借口拋掉吧，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)提升幾乎是不可能的?！翱吹竭@個流程”那些工作效率很高卻很少出錯的人，通常都是一套自己的標(biāo)準(zhǔn)化工作方法。而那些每天忙忙碌碌卻還是業(yè)績平平的人，那么可能連自己的工作包含哪些內(nèi)容都說不清楚——連工作內(nèi)容都說不清楚的人，顯然無法把自己的工作標(biāo)準(zhǔn)化以提高工作績效。如果你能把流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化〔三化〕，就會發(fā)現(xiàn)自己的工作開始變得有條不紊，而且工作業(yè)績也開始出現(xiàn)明顯的提升。不過，和以實物流動為主的流程不同，知識工作者的工作流程，通常是信息流重于物料流，有時候并不是那么容易分得清楚。很多人認(rèn)為自己的工作特殊，無法“三化”，也恰恰是這個原因。其實，很多知識工作者的具體工作會有所區(qū)別，但他們的根底工作、任務(wù)及任務(wù)序列卻是相同的，都可以看成一個有節(jié)奏的重復(fù)性活動。只要能夠分解這些錯綜復(fù)雜的活動，使他們成為可定義的、執(zhí)行明確功能的“工作流”，我們的工作完全可以“三化”。所以，對知識工作者來說，要想將工作過程“三化”，首先需要成認(rèn)自己的工作是一個流程，然后要“看到這個流程”。這就需要我們先搞清楚“三化”直接的關(guān)系。簡單來說，像跨部門、跨崗位的流程可以成為企業(yè)的“中觀制度”，以與戰(zhàn)略、策略、原那么、文化、價值觀這種企業(yè)的“宏觀制度”進(jìn)行區(qū)分，而像描述了每個崗位的具體操作指南、技巧、表單、檢查清單的局部，那么可以成為企業(yè)的“微觀制度”，也就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化局部。所謂標(biāo)準(zhǔn)化，主要是指在公司有明確完善的流程和標(biāo)準(zhǔn)化操作指南的時候，要嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，不要隨意“變通”。任何公司的流程都不可能詳細(xì)到面面俱到，流程中說不清楚的東西，就必須用“企業(yè)的微觀制度”，也就是崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南的公司來說，我們只需想任正非所說的“按模板來做”，就會比擬輕松，也比擬容易保證自己的工作業(yè)績。但是，對那些既沒有明確的工作流程，也沒有完善的崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南的公司來說，員工該如何把自己的工作“三化”，以確保自己的工作業(yè)績？這個問題，實際上涉及沒有像現(xiàn)成的工作方法可以拿來使用時，我們?nèi)绾谓⑵鹨惶讓儆谧约旱母咝?、高質(zhì)量做事方法。通常來說，我們應(yīng)該先將工作崗位內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，確定“微觀制度”，在此根底上，再將工作中涉及的跨部門、跨崗位的活動流程化，確立“中觀制度”。最后，就是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行與結(jié)果檢驗。第一步是確定“微觀制度”。也就是分析你的崗位工作內(nèi)容包含哪些過程，然后按照效率最大化、質(zhì)量最高化、本錢最低化、變異最少化的原那么將這些過程固定下來，形成標(biāo)準(zhǔn)化工作程序。以銷售工作為例，其崗位工作內(nèi)容可以分為銷售時機(jī)確認(rèn)階段，初步接觸階段、需求溝通階段、解決方案確認(rèn)階段、商務(wù)談判階段、審批與合同簽訂階段、維護(hù)/新銷售時機(jī)開發(fā)階段、日常維護(hù)階段、終止合作階段。把這些階段固定下來并嚴(yán)格執(zhí)行，就可以保證工作的高效及高質(zhì)量。舉例來說，有的銷售員為了拉近與顧客關(guān)系，促進(jìn)業(yè)務(wù)合作，經(jīng)常在初次見到客戶時就贈送對方小禮品。對他們來說，反正禮品是公司的，給了之后，即便不能簽成訂單，也不會給自己帶來什么損失。但實際上，經(jīng)驗證明，給客戶送小禮品，應(yīng)該是在解決方案確認(rèn)階段，也就是客戶對企業(yè)的產(chǎn)品有了一定認(rèn)可的情況下最適宜，這個時候送小禮品更容易促進(jìn)合同的簽訂。所以如果已經(jīng)確定了要在解決方案確認(rèn)階段送禮品，銷售員就不能提前把禮品送出去。否那么銷售員不但不是在提高自己的工作效率，反而是在制造浪費，對公司的本錢控制造成影響。第二步是確定“中觀制度”。在確定了“微觀制度”之后，每個階段的工作內(nèi)容會涉及哪些部門或崗位，都會很清晰的顯現(xiàn)出來。比方在銷售工作的維護(hù)/新銷售時機(jī)開發(fā)階段，可能會涉及客戶報價審批流程、技術(shù)效勞/推廣申請流程、培訓(xùn)實施反響流程、樣品申請和使用反響流程等，把每個階段涉及的這些部門或崗位流程化，就可以確定出最終的“中觀制度”。第三步就是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行及結(jié)果檢驗。當(dāng)“微觀制度”和“中觀制度”都確定之后，我們必須按照標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格執(zhí)行。只有如此，每次工程結(jié)束后的結(jié)果檢驗，我們才能發(fā)現(xiàn)問題所在并進(jìn)行有針對性的改良?，F(xiàn)實社會里，人們的智商普遍相差不大，絕頂聰明的人和極端愚笨的人只是少數(shù)，所以，人們之間工作業(yè)績上的差異，除了與上進(jìn)心這類主觀因素有關(guān)外，關(guān)鍵還是與工作方法有關(guān)。那些工作效率很高卻很少出錯的人，通常都有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)化工作方法。而那些每天忙忙碌碌卻還是業(yè)績平平的人，那么可能連自己的工作包含哪些內(nèi)容都說不清楚——連工作內(nèi)容都說不清楚的人，顯然無法把自己的工作標(biāo)準(zhǔn)化以提高工作績效。一個不容無視的事實是，許多人寧可把所有的時間都消耗在解決具體的問題上，也不愿拿出一點時間去考慮一下工作方法的問題，其實，對很多人來說，只需要拿出一點時間把自己的工作內(nèi)容梳理一下，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，其工作績效就會得到大幅度提高。追求過程的卓越“走形式”誤區(qū)即便我們按流程執(zhí)行，即便我們按標(biāo)準(zhǔn)化操作，即便我們每個工作環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了90%的績效目標(biāo)，經(jīng)過5道工序后，我們還是只能實現(xiàn)59.049%的目標(biāo)績效！一次我去某公司講課，有一位部門總監(jiān)私下向我抱怨，說公司的流程不合理，一個工程層層審批，最快也需要兩周的時間，導(dǎo)致他的工作效率低下。有幾次他跨過流程直線找董事長簽字，結(jié)果不但被退了回來，還被公開批評，心里委屈到了極點。這不是第一次有人向我抱怨公司流程不合理。事實上，在我接觸的公司里面，我總能聽到有人把工作效率低下歸結(jié)為公司流程不合理——在許多人看來走流程就是“走形式”，找這個領(lǐng)導(dǎo)簽字，找那個部門審批，不過是在浪費大家的時間。當(dāng)我們把按流程執(zhí)行看作“走形式”的時候，自然會把流程看作是效率的障礙，但如果換個角度，意義可能就可能大不相同。以上面提及的那位總監(jiān)為例，在聽完他的抱怨后，我特意去了解了一下該公司的流程。我發(fā)現(xiàn)，這位總監(jiān)上報一個工程，需要經(jīng)過四個銷售部門、一個市場推廣部門的負(fù)責(zé)人簽字同意，然后總裁也簽字同意，董事長才會順利審批。如果不同意的人占了多數(shù)，董事長就可能會把工程斃掉。而如果同意和不同意的意見各占一定比例，董事長那么可能會要求該總監(jiān)重新調(diào)研工程的可行性。該公司還同時規(guī)定了每個工程的審批通過，確實需要兩周的時間。但是，這兩周時間并不是無意義的。因為當(dāng)工程申請表最后回到那位總監(jiān)手里的時候，上面已經(jīng)密密麻麻寫滿了個部門負(fù)責(zé)人的建議。他們無論同意還是不同意，都會把自己的意見寫在上面。比方各個銷售部門的負(fù)責(zé)人，會站在市場的角度去分析工程的可行性，而市場推廣部門，那么會給一些有針對性的市場推廣建議。如果審批通過了，那位總監(jiān)可以從這些建議中發(fā)現(xiàn)一些自己可能沒有想到過的亮點；如果審批沒有通過，他也可以在這些建議中找出工程存在的問題，然后進(jìn)行修改和完善。當(dāng)然，如果工程通過了他就把審批表扔到一邊，然后按自己的想法立即操作，工程沒有通過他還是把審批表扔到一邊，并從頭開始尋找別的工程，那這兩周的時間對他來說確實是在“走形式”，是在浪費時間。我們之所以把很多流程及標(biāo)準(zhǔn)化操作看做“走形式”，是因為我們腦袋里只有“結(jié)果”的概念。雖然講道理的時候，大家也都知道結(jié)果來自過程，沒有好的過程，就不會有好的結(jié)果。但真正做事的時候，大家還是不愿意在過程上浪費時間，只想得到一個好結(jié)果。有一個笑話，說古時候有一個地主，自以為聰明，看到朋友在三層樓閣上吟詩作對、品茶下氣，就決定自己也弄一個三層的樓閣，過有文化品味的生活。他找來一批工匠日夜趕工，等了半個月卻還沒有蓋好，于是就忍不住到工地現(xiàn)場。當(dāng)他看到工匠們正蓋第二層樓時，忍不住火冒三丈，撕心裂肺的喊道：“我不要一層、二層，我只要三層！”這當(dāng)然只是個笑話，但笑話中卻隱含深意。許多人抱怨自己的老板每天吆喝著只要結(jié)果，卻又弄一堆繁瑣的流程來約束大家的工作流程。其實，抱怨的人，與笑話中的地主何嘗不相似。老板是只想要結(jié)果，但結(jié)果不可能憑空產(chǎn)生，而必須有過程的轉(zhuǎn)化。如果我們因為老板只要結(jié)果就放棄了對過程的重視，那好的結(jié)果從何而來呢？一個好的過程，不一定能產(chǎn)生好的結(jié)果。但一個不好的過程，一定不會產(chǎn)生好的結(jié)果。想想我們上學(xué)的時候，不到考試不學(xué)習(xí)，考試結(jié)束，滿腦瓜子的知識又忘的一干二凈。什么原因？無非是因為根底沒打扎實，沒有一個好的學(xué)習(xí)過程。再想想我們的工作，為什么我們的效率忽高忽低？為什么客戶和我們合作一次后就不想再合作第二次？為什么我們把產(chǎn)品賣出去了，公司卻沒有利潤？所有這一切，原因都藏在過程之中。因為結(jié)果本身并不會出錯，有問題的永遠(yuǎn)是過程。20世紀(jì)90年代初期，杰克·韋爾奇在通用電氣任CEO時，一開始也是只關(guān)注結(jié)果，而不重視過程。后來他發(fā)現(xiàn)，這種做法有一定的局限性。因為有的人為了實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，會萌發(fā)一些冒險的念頭。比方為了實現(xiàn)銷售任務(wù)，把產(chǎn)品價格降到不可思議的水平，導(dǎo)致公司無利潤可賺。這時韋爾奇才發(fā)現(xiàn)，不能光追求目標(biāo)的卓越，過程也要卓越。所以，到了20世紀(jì)90年代末期，韋爾奇把注意力從關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的不斷超越轉(zhuǎn)移到工作流程上來。工作過程卓越了，每個流程、每個工序的績效目標(biāo)都實現(xiàn)了，工作結(jié)果才能保證質(zhì)量。否那么90%*90%*90%*90%*90%=59.049%這個計算公式會一再警告我們，即便我們按流程執(zhí)行，即便我們按標(biāo)準(zhǔn)化操作，即便我們每個工作環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了90%的績效目標(biāo)，經(jīng)過5道工序后，我們還是只能實現(xiàn)59.049%的目標(biāo)績效！以客戶需求為準(zhǔn)我們每個人也可以問自己這個問題：如果我的工作內(nèi)容不能或者不宜完全標(biāo)準(zhǔn)化，我又該如何知道自己的工作時都已經(jīng)做到位，或者是否做過了？越是與人接觸少的工作，其工作內(nèi)容越容易量化和標(biāo)準(zhǔn)化。像主要與機(jī)器和設(shè)備打交道的操作工人，應(yīng)該先做什么后做什么，每個工序要到達(dá)什么樣的質(zhì)量要求，都有標(biāo)準(zhǔn)化的操作指南和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只要按要求標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，就比擬容易實現(xiàn)過程的卓越。但是，雖然包括產(chǎn)品開發(fā)在內(nèi)的大多數(shù)工作過程都可以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，它們中的許多工作內(nèi)容卻無法量化。無法量化就意味著無法標(biāo)準(zhǔn)化，也就意味著我們在工作時，可能會做的不到位，也可能會做的過度。因此，如何在追求過程的卓越時，防止因做不到位而給公司帶來損失，或因做得太過給公司帶來浪費，就成了一個難題。以效勞著名的海底撈火鍋店，在向流程化和標(biāo)準(zhǔn)化效勞轉(zhuǎn)型的過程中，就遇到了這樣的難題。有一位網(wǎng)友曾在網(wǎng)上抱怨海底撈的效勞人員“太熱情”，熱情的讓人不舒服。他說：“都說海底撈的效勞好，但不是所有人都這樣認(rèn)為。我們上次去，那個效勞員就有的太熱情了，問這，問那，我們幾個朋友本來想好好聊聊，可是他不停的說話，高的我們很不舒服。我們用發(fā)短信和不答腔這樣很明顯的方式表示不想聽他說了，可是他依然高談闊論。這樣的效勞態(tài)度有點過了，讓人感到別扭。”對顧客熱情，要主動跟顧客聊天，這是海底撈的制度。有的店為了檢查這項工作做得如何，甚至以是否把客人的名字和留下來作為考核指標(biāo)。還有的店，為了將效勞標(biāo)準(zhǔn)化，方便考核和管理，更是對效勞進(jìn)行量化，用效勞的次數(shù)、頻率來確定效勞的標(biāo)準(zhǔn)。比方，有的店常常要求要多長時間給客人換一次熱毛巾，多長時間就換煙灰缸；還有的店以客人是否自己撈菜為考核工程，如果客人自己撈菜，就說明效勞不到位。在這樣的考核制度下，效勞員不得不表現(xiàn)的過于熱情。有的效勞員就投訴說：“我們也不想硬插上打攪客人，可是如果不去做，領(lǐng)班就說我們補(bǔ)做細(xì)節(jié)效勞，不按標(biāo)準(zhǔn)流程做，就要挨罰……”其實把效勞過程流程化、標(biāo)準(zhǔn)化并沒有錯誤，只不過，像效勞這種與人接觸多的工作，不應(yīng)該把所有的工作都量化。否那么，效勞一旦失去了“柔性”，效勞過程就會變得僵化，顧客的體驗就會變差。但是，如果不把效勞內(nèi)容量化，公司就無法考核，無法考核，公司又如何保證效勞員不會偷奸?；档托谫|(zhì)量呢？顯然，這不僅僅是海底撈才面對的問題，任何一個公司，都可能面對這個問題。拋掉管理者的角度，我們每個人也可以問自己這個問題：如果我的工作內(nèi)容不能或者不宜完全標(biāo)準(zhǔn)化，我又該如何知道自己的工作時都已經(jīng)做到位，或者是否做過了？對這個問題比擬好的解決方法，就是要以客戶需求〔包括下道工序的要求〕為標(biāo)準(zhǔn)，把工作做到“恰到好處”。一個為新產(chǎn)品開發(fā)搜集相關(guān)信息的人，如何才能知道自己已搜集到了足夠的有效資料，不用再繼續(xù)在這方面投入時間呢？顯然，這份工作有可以標(biāo)準(zhǔn)化的地方，比方要有針對性并并沒有遺漏地了解市場環(huán)境、競爭對手的同類產(chǎn)品狀況、消費者的購置心理以及自身的核心能力等，這些都可以按照標(biāo)準(zhǔn)的流程執(zhí)行。但是，如何才能確定搜集的信息已經(jīng)足夠而不用繼續(xù)投入時間和精力？這個就很難量化了。這時候，就需要以客戶需求〔也就是下道工序的需求〕為原那么，來確定搜集的信息時都已經(jīng)足夠。效勞人員也是如此。其效勞顧客的過程，應(yīng)該先做什么，后做什么，是可以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的。但是何時給顧客更換熱毛巾和煙灰缸，這個就不宜量化。這時候，就需要以顧客需求為標(biāo)準(zhǔn)，來確定是否為顧客效勞。否那么，就是過度效勞，既無法增加顧客的良好體驗，還產(chǎn)生了浪費——當(dāng)顧客不需要的時候，每多給顧客更換一次熱毛巾或煙灰缸，實際上都是一種浪費。以上面提到的那位過度熱情的效勞員為例，如果他能夠真正以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)，，就不會把握不住效勞的“度”，以至于讓人討厭。即便是為了把客戶的名字和留下來以完成績效考核目標(biāo)，他這種過度的效勞熱情，顯然無法讓客人愿意把名字和留下來。事實上，這種過度熱情，不但是在“浪費自己的感情”，還可能導(dǎo)致顧客下次不再光臨，從而給公司帶來潛在的顧客流失。當(dāng)然，想多長時間給顧客換一次毛巾，屢次時間換煙灰缸這類行為要求，因為與績效考核掛鉤，就使效勞員失去了選擇的余地，即便有心不打攪客戶，也不得不打攪了，否那么自己的業(yè)績就會受到影響。所以，這個時候，就需要公司管理人員進(jìn)行考核方式的調(diào)整了。對于不宜量化的工作或者某些特殊情況，以顧客需求為標(biāo)準(zhǔn)就是把工作做到恰到好處的關(guān)鍵。海底撈的一線效勞人員中，就有人意識到了這一點。有一位效勞員就說：“我是看大包房的，這個房間一般坐12個人，可是有時客人來14、15甚至16個人，于是就只得加座，坐的很擠。在這種情況下，按規(guī)定程序必須做的一些桌面效勞就很難到位，比方及時換杯子，加飲料、清理桌面、盛湯和撈菜。”“海底撈的客人一般同時用兩個以上的杯子，兩個碗，一個碟，想想看，15個人要用多少？如果按程序我就要不停的擠在客人中間干這個干那個，有時甚至還需要客戶暫時站起來。因此，我覺得此時效勞少點，讓客人吃個安生飯，比硬要表達(dá)效勞更重要?！边@其實就是在特殊情況下，以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)的最正確描述。也是對某些不易標(biāo)準(zhǔn)化的工作的最正確解決方案。追求過程，關(guān)注結(jié)果。追求過程的卓越并沒有錯，但是，沒有結(jié)果的過程，就像沒有跑到終點的運發(fā)動，其前面的所有拼搏付出都沒有任何意義。以結(jié)果為導(dǎo)向的人，往往無視過程的重要性，從而導(dǎo)致各種潛在風(fēng)險的增加。而追求過程卓越的人，有時候又會掉入完美主義的缺陷，無視了結(jié)果〔最終目標(biāo)〕的重要性，從而導(dǎo)致了功虧一簣、行百里者半九十的現(xiàn)象出現(xiàn)。許多年前，我曾是一個完美主義者，做任何事情都希望做到最好。因為這種心理，我做任何事情都謹(jǐn)小慎微，極其關(guān)注細(xì)節(jié)。別人做完的工作，我只要發(fā)現(xiàn)任何的瑕疵，都會要求改正或重做，有時候甚至?xí)H自動手幫下屬完成。當(dāng)時，我并不知道自己這么做有什么不妥之處。我自以為兢兢業(yè)業(yè)，一心對工作負(fù)責(zé)，對公司負(fù)責(zé)，所以，當(dāng)老板指出我身上存在的一些問題時，我總是不接受，而是據(jù)理力爭——這一方面源于我當(dāng)時年輕氣盛，另一方面那么是因為我當(dāng)時剛剛帶團(tuán)隊，不明白帶團(tuán)隊和單打獨斗是兩個不同的概念。但是，殘酷的事實給了我一次沉痛的教訓(xùn)，有一次，公司一個重點工程由我?guī)е膱F(tuán)隊負(fù)責(zé)。這個工程難度大、時間緊，需要我們在短時間內(nèi)交付出高質(zhì)量的解決方案。但是我卻沒有意識到這一點，而仍然像原來一樣，只要對團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)要把細(xì)節(jié)做到位，把每一環(huán)節(jié)都做得完美。我的自以為是很快就讓我遲到了苦頭。由于團(tuán)隊成員的能力參差不齊，該工程交付日期來臨的時候，我們只完成了三分之二的工作。雖然我一再解釋已經(jīng)完成的工作內(nèi)容沒有任何問題，只需要再給我們一點時間就可以高質(zhì)量地完成該工程，但客戶并不聽我解釋，而是毫不猶豫的中止了該工程的合作——我們團(tuán)隊的所有付出，最終成了無用功，公司也因此遭受了重大的損失。這次教訓(xùn)讓我明白了一個道理：追求過程的卓越并沒有錯，但是，沒有結(jié)果的過程，就像沒有跑到終點的運發(fā)動，其前面的所有拼搏付出都沒有任何意義。我也由此知道，我們在做事的時候，應(yīng)該既追求過程的卓越，又關(guān)注結(jié)果的效益，二者缺一不可。理論上講，過程和結(jié)果是一體兩面、相輔相成的關(guān)系。沒有好的過程，通常就不會有好的結(jié)果。有了好的過程，結(jié)果通常也不會太壞。但是，就像我曾經(jīng)只重視過程而無視了結(jié)果一樣，還有更多的人，那么只是關(guān)注結(jié)果而無視了過程?，F(xiàn)實生活中，重視結(jié)果的人要比重視過程的人多得多。而且，總有一些人想要弄清楚是過程重要還是結(jié)果重要。其實，如果非要從這兩者之間選出一個更重要的來，那顯然是結(jié)果更重要。因為從組織到個人，都是對目標(biāo)負(fù)責(zé)的，從某種意義上說，目標(biāo)就是結(jié)果。一個人無論如何努力，沒有好的結(jié)果，我們不會認(rèn)為他是一個優(yōu)秀的員工，這也是績效管理的思想。但是，過程一旦被無視，結(jié)果通常就會存在各種各樣的問題。而且，既然過程和結(jié)果是一體兩面，它們之間也就不是孰輕孰重的關(guān)系，而是要形成平衡的關(guān)系。人們之所以總想在過程和結(jié)果之間找到一個側(cè)重點，恰恰是因為他們找不到這兩者之間的平衡點，不知道該如何對它們進(jìn)行平衡。其實，要想平衡這二者之間的關(guān)系，只需要借助平衡記分卡的理念，關(guān)注四個維度即可，他們分別是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。財務(wù)維度，實際上就是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)的是本錢意識和盈利意識。我們在工作的時候，是以忙碌為評價自己工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，還是以為公司減少了多少浪費，創(chuàng)造了多少價值為評價標(biāo)準(zhǔn)？我們有沒有想過，我們看似每天都在忙忙碌碌，實際上不但沒有為公司創(chuàng)造多少價值，反而還是侵蝕公司的利潤？我們又沒有想過，許多工作本可以直接應(yīng)用已有的工作成果，卻要堅持從頭開始去做，這不但不是在追求過程的卓越，反而是在增加公司的本錢、制造浪費。追求過程的人一旦有了本錢意識去，其工作績效往往會得到大幅度提升，這是我的經(jīng)驗之一。客戶維度，主要是指客戶滿意度，強(qiáng)調(diào)的是與客戶建立的和諧的關(guān)系。顯然，要想追求過程的的卓越，客戶滿意度就不能被無視。客戶合作一次就不想合作第二次，下道工序的同事不斷發(fā)現(xiàn)上道工序的工作中存在的問題，這樣的工作過程，不但不是卓越的，反而是惡劣。完全以結(jié)果為導(dǎo)向的人，常常會在這方面出現(xiàn)問題。內(nèi)部流程，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行我們在工作的時候，有沒有按流程執(zhí)行、按標(biāo)準(zhǔn)化操作，這都是檢驗工作過程是否卓越的標(biāo)準(zhǔn)。一個靠投機(jī)取巧完成工作任務(wù)的人，他的結(jié)果考核可能是達(dá)標(biāo)的，但他的工作過程是不完美的。但凡被稱作奇跡的事情，往往都不可復(fù)制。而相信運氣的人，最后往往都會倒在運氣上。只有那些嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，時刻保持過程卓越的人，才能始終保持結(jié)果的達(dá)標(biāo)。學(xué)習(xí)成長，強(qiáng)調(diào)的是在完成任務(wù)的過程中，能否不斷提高自己的知識水平和工作技能。顯然，人們只能從過程中學(xué)習(xí)，而無法從結(jié)果中學(xué)習(xí)。所以，注重過程的人才能不斷學(xué)習(xí)成長，而那些只關(guān)注結(jié)果的人，那么只能原地踏步，無法提升。以上這四個維度不是相互獨立的，而是有著千絲萬縷的因果關(guān)系。當(dāng)我們在工作中能夠時刻注意這四個維度時，我們不但能實現(xiàn)過程的卓越，也能實現(xiàn)結(jié)果的卓越。創(chuàng)造價值比完成任務(wù)更重要卓越執(zhí)行力的兩個標(biāo)準(zhǔn)正在的執(zhí)行力，應(yīng)該是在不違反公司制度、嚴(yán)格按流程執(zhí)行的情況下，在規(guī)定的時間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果，并為公司創(chuàng)造價值。到目前為止，本書多提及的所有工作理念和工作方法，根本上都還屬于“執(zhí)行”的范疇，并沒有真正涉及“執(zhí)行力”的概念。自從拉里·博西迪和拉姆·查蘭提出“執(zhí)行”的概念以來，執(zhí)行在戰(zhàn)略落實中的重要性開始被眾多企業(yè)所熟知。誠如這兩人所認(rèn)為的：執(zhí)行是目標(biāo)和結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，它不只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，還是一門學(xué)問，一個系統(tǒng)。它并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，他更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，公司就必須學(xué)會掌握這些技巧。值得注意的是，這二人只是提出了“執(zhí)行”的概念，而不是“執(zhí)行力”的概念。而在我看來，這兩者之間是有著明顯的區(qū)別的。拉里·博西迪和拉姆·查蘭認(rèn)為執(zhí)行時一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實。從這一點來看，執(zhí)行更多的還是一種系統(tǒng)化的、流程化的做事方法和技巧，以及對目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，執(zhí)行力那么不同。在我看來，執(zhí)行力不僅僅包含任務(wù)的完成，還包含任務(wù)的效果好壞。這兩者之間的區(qū)別，可以用杰克·韋爾奇在他的自傳中講到的一個故事來解釋：在擔(dān)任通用CEO的時候，又一次，杰克·韋爾奇驚奇地看到公司第四季度的收入很客觀，但卻沒有收益〔利潤〕，便問這到底是怎么回事?！笆沁@樣的，我們開展了第四季度的銷售競爭，每個人都干得非常出色?！薄澳抢麧櫟侥睦锶チ四?？”“我們沒有要求他們創(chuàng)造利潤?！睂嶋H上，很多人對執(zhí)行力的理解就是如此：有了明確的績效考核目標(biāo)之后，只要按流程執(zhí)行，按標(biāo)準(zhǔn)化操作，并完成了目標(biāo)任務(wù)，就算是具備了執(zhí)行力。但這并不是真正的執(zhí)行了，而只能算是執(zhí)行。真正的執(zhí)行力，應(yīng)該是在不違反公司制度，嚴(yán)格按流程執(zhí)行的情況下，在規(guī)定的時間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果，并為公司創(chuàng)造價值。也就是說，卓越執(zhí)行力有兩個標(biāo)準(zhǔn)：你的工作是都按流程執(zhí)行，按標(biāo)準(zhǔn)化操作，并在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)目標(biāo)；你的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的時候，是否為公司創(chuàng)造了價值。過程標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果效益化，這才是優(yōu)秀執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)。從這個標(biāo)準(zhǔn)來看，人們即便完成了績效考核目標(biāo)，但只要在工作過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，就不算有執(zhí)行力。而且，人們即便標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行并到達(dá)了績效考核目標(biāo)，但沒有為公司創(chuàng)造價值，也不能算是有執(zhí)行力。有人或許會疑問，自己的工作比擬簡單，而且并不能直接為公司創(chuàng)造價值，豈不是永遠(yuǎn)無法具備執(zhí)行力？這是對“創(chuàng)造價值”的一種誤解。因為為公司創(chuàng)造價值，不僅僅是直接為公司拿來訂單，創(chuàng)造利潤，也包含著如何為公司降低本錢、減少浪費，或者幫助公司發(fā)現(xiàn)問題，并找到解決方法。李寧公司曾希望把國外市場收入對公司奉獻(xiàn)比例提升至20%，并在2012年試水美國市場。但是，在品牌力缺乏的情況下，國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)任能想到的唯一提升銷量完成考核指標(biāo)的方法，就是將在國內(nèi)標(biāo)價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商。結(jié)果，因為這么做主要是為了應(yīng)付公司制定的銷售目標(biāo)，并沒有為公司創(chuàng)造價值，一位國際業(yè)務(wù)總監(jiān)因此“被離職”，被“指控”的原因并不是沒有完成考核目標(biāo)，而是“領(lǐng)著高薪，每月往來國外都坐商務(wù)艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什么真正有意義的主意?！弊鳛閲H業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)任，不能為公司提供有價值的解決方案，同時不懂得為公司節(jié)約本錢、減少浪費，這才是那位總監(jiān)“被離職”的根本原因。一句話，即便他完成了考核任務(wù)，但沒有為公司創(chuàng)造價值，所以必須“走人”。創(chuàng)造價值是工作的最終目標(biāo)。我們都想獲得高薪，但如何獲得，能獲得多少，不是由我們的能力決定的，而是由我們?yōu)楣緞?chuàng)造的價值決定的。一個只知道完成任務(wù)而不知道創(chuàng)造價值的人，公司不會喜歡，公司喜歡的，是那些技能標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，又能為公司創(chuàng)造價值的人。哈弗大學(xué)著名的市場營銷學(xué)教授西奧多萊維特曾告誡他的學(xué)生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個1/4英寸的鉆孔！”這句話同樣可以告誡非營銷崗位的每一個人：公司花錢聘請我們，要買的不是我們的執(zhí)行〔工作表現(xiàn)〕，而是我們?yōu)楣緞?chuàng)造的價值。浪費的7種形式在某種意義上，只要能夠銷售浪費、降低本錢。我們的工作就是在增值的，也是在創(chuàng)造價值的。許多人認(rèn)為自己的工作是無法創(chuàng)造價值的。比方行政部門的工作，這是一個只花錢不賺錢的工作，如何創(chuàng)造價值？又比方售后效勞，這更是一個侵蝕公司利潤的工作，又該如何在工作中創(chuàng)造價值？最極端的情況當(dāng)屬國家機(jī)關(guān)的工作人員，作為國家行政單位，這些機(jī)構(gòu)本身并沒有贏利的需求，他們又該如何在工作中創(chuàng)造價值？事實上，就如我在上文中所講，如果我們不把創(chuàng)造價值等同于直接創(chuàng)造利潤，而是把創(chuàng)造價值和減少浪費、降低本錢聯(lián)系起來，就會明白，任何崗位的工作，任何部門的人員，都可以在自己的工作崗位上創(chuàng)造價值。行政部門的人員如果能把有限的經(jīng)費花在刀刃上，而不是大手大腳、鋪張浪費，把錢花在可有可無的活動或者是一些“面子工程”上，那么他就是在為公司創(chuàng)造價值，售后效勞雖然是一個花錢的部門，但如果售后效勞人員能夠用最低的本錢、最高的效率幫助客戶解決問題，那么他也是在創(chuàng)造價值。國家機(jī)關(guān)的工作人員，如果能夠讓前來辦事的社會人員感到滿意舒服而不是怨氣滿腹，也是在創(chuàng)造價值。在某種意義上，只要能夠銷售浪費、降低本錢。我們的工作就是在增值的，也是在創(chuàng)造價值的。這就意味著，要想創(chuàng)造價值，我們首先要找到在工作中最容易出現(xiàn)浪費的地方。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一曾提出了7種浪費形式：過度生產(chǎn)、等待、運輸、過度加工、庫存、移動、返工。雖然這7種浪費形式是基于制造環(huán)境提出的，但是正如豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程也可以從這7種浪費形式中發(fā)現(xiàn)需要改良的地方一樣，這7種浪費形式事實上并不僅僅存在于制造業(yè)，也存在于非制造業(yè)的各個崗位——只要深刻理解這7種浪費形式都是“不增值”的活動，無論我們做何種工作，都可以從這7種浪費形式中發(fā)現(xiàn)自己可以改良的地方。過度生產(chǎn)。再制造過程中，這是指先于顧客或下一道工序的需求而進(jìn)行生產(chǎn)。在非制造過程中，過度生產(chǎn)可以看作各崗位的工作不同步，以致出現(xiàn)了浪費。比方，一項任務(wù)在于它銜接的下一步工作未準(zhǔn)備好之前就已經(jīng)完成，或者相反，下游工序在上游工序未完成時就與其并行工作。過度生產(chǎn)的另一個例子是從事了錯誤的活動，而沒有從事下一個流程真正需要的活動。等待。在制造過程中，操作工經(jīng)常站在那里等待原材料或者在自動機(jī)械進(jìn)行加工時無所事事。在非制造過程中，等待的情況更為普遍。比方一些關(guān)鍵的工作，因為沒有獲得完成任務(wù)所需的資料或材料而不能開展。或者在開展之前，因為需要按慣例等待評審、決定、批復(fù)等，而造成了時間的浪費。搬運。在制造過程中，這是指不必要的移動產(chǎn)品和零件造成的浪費。在非制造過程中，這意味著過于細(xì)化的傳遞活動，比方過于細(xì)化的信息傳遞〔無論是通過文字、圖片或者數(shù)據(jù)交換〕。過度加工。再制造過程中，不必要的或不正確的加工是造成浪費的最顯著地原因。在非制造過程中，這種浪費通常包括在某個工程上消耗不必要的過多的時間，比方不懂得使用現(xiàn)有的資源，或者把握不住把事情做到位的分寸等。以產(chǎn)品開發(fā)為例，過度加工造成的浪費會表達(dá)在不使用現(xiàn)成部件而從頭開始設(shè)計新部件，或者為每個工程設(shè)計一套新的流程而不是采用一種標(biāo)準(zhǔn)化的流程等。庫存。無論是制造還是非制造過程中，過量的生產(chǎn)都會直接導(dǎo)致庫存浪費的增加。2012年1月30日，在美特斯邦威年會上，包括董事長周成建在內(nèi)的公司高管輪流上臺發(fā)言。雖然年會的紅色背景板上寫著“新春酒會”四個喜慶大字，但所有上臺發(fā)言的人卻都在為“消化庫存”進(jìn)行檢討、批評以及為接下來如何解決而表決心。庫存對一個公司的影響可見一斑。對個人，尤其是對知識工作者來說，庫存通常意味著過量的信息。比方在產(chǎn)品開發(fā)過程中，最嚴(yán)重的浪費就是各種信息排隊等候處理，這些信息中經(jīng)常存在一些問題〔如該信息并不是下一步流程所需要的〕，或者在需要某些信息的時候，信息被延誤或喪失。這些問題經(jīng)常是隱形的，不易被覺察。而當(dāng)它們被發(fā)現(xiàn)時，往往已造成了大量的重復(fù)工作或者過長的交付期。移動.在制造過程中,操作工的一些不必要的或者無意義的走動也會造成浪費.而在費制造過程中,移動造成的浪費通常表達(dá)在參加不必要的會議,寫過多的進(jìn)度報告，準(zhǔn)備或者參加一些沒必要的工程活動等?！白咝问健钡陌戳鞒虉?zhí)行也是這種浪費的一種。返工。無論是制造過程還是非制造過程，因為前期工作不到位而造成返工是非常普遍的浪費現(xiàn)象，像材料重寫、工程重做、屢次上門維修仍不能徹底解決客戶的問題等，都屬于返工造成的浪費。我們在工作中會經(jīng)常遇到以上7種浪費形式。要想減少浪費、降低本錢，最終在工作中創(chuàng)造價值，不妨圍繞著著7個方面去改良自己的工作，當(dāng)然，就如精益管理所強(qiáng)調(diào)的，改良是一個持續(xù)的活動，而不是一次性的運動。夢想著一次性解決浪費的問題，既不實際，也不可行。兩個原那么許多人并不關(guān)注公司的戰(zhàn)略，而只關(guān)心自己的任務(wù)有沒有完成，這是一種典型的“只顧埋頭拉車，不顧抬頭看路”的做法。其實，不知道公司戰(zhàn)略，也就無法知道哪些事值得做，哪些事不值得做。對非專業(yè)人士來說，圍繞著上文提到的7種浪費形式消除工作中的浪費可能有一定難度。這時候，我們不妨把握住“做正確的事”和“正確地做事”這兩個簡單原那么，一方面減少工作中的非增值活動，一方面提高工作的績效。前面已經(jīng)提到，正確地做事就是指做事的方法和技巧，以提高效率為目標(biāo)，此處不再多談。“做正確的事”是減少浪費的關(guān)鍵，它的核心是決策和選擇，也就是確定哪些事值得做，哪些事不值得做。這實際上是做事情的導(dǎo)向問題，他決定了我們的工作實在為公司創(chuàng)造價值，還是給公司制造垃圾。大學(xué)剛畢業(yè)的時候，我曾在一家集團(tuán)企業(yè)做過一年的企業(yè)內(nèi)刊。有一次，負(fù)責(zé)集團(tuán)行政的副總親自交給我一個任務(wù)：寫一篇關(guān)于集團(tuán)食堂改制的文章。我所在的這家集團(tuán)企業(yè)，屬于密集型的制造加工企業(yè)，有兩萬多名員工。所以，食堂改制看似一間小事情，但實際上卻關(guān)系到兩萬多人的一日三餐，直接影響到他們的日常工作情緒，所以影響很大。接到任務(wù)后，我并沒有急著到下面各分公司采訪，而是先把公司前幾個月的內(nèi)刊都找出來，分析所有在內(nèi)刊上出現(xiàn)過的有關(guān)食堂改制的文章。經(jīng)過分析我發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的食堂改制已經(jīng)進(jìn)行了一段時間，連續(xù)幾期內(nèi)刊上也都登過與此相關(guān)的文章，這其中還有一篇是我所在部門的“前輩”所寫，從新聞的角度來說已經(jīng)比擬專業(yè)了。分析完這些已有的文章后，我開始到各分公司采訪。當(dāng)時，我剛畢業(yè)不到一年，工資不高，二食堂改制的重點是承包到個人，這就意味著食堂的飯菜價格會有相應(yīng)的提高。所以，在我內(nèi)心深處，對這次食堂改制實際上也是有一點情緒的。但是，我并沒有把這種情緒帶入到采訪中來，雖然我一直沒確定下來具體應(yīng)該怎么寫，但我已經(jīng)隱隱約約猜到，在公司內(nèi)刊已經(jīng)登過不少類似文章之后，并不直接管轄我的行政副總卻又鄭重其事地跨級交給我這么一個任務(wù)，必然有其原因所在。有了這么一種認(rèn)識，初入社會，職場經(jīng)驗并不多的我，在采訪結(jié)束開始寫作的時候，既沒有刻意吹捧集團(tuán)的食堂改制有多好，也沒有刻意寫一些帶有自身情緒的話，而是客觀地站在集團(tuán)的角度和員工的角度去分析食堂改制的意義。結(jié)果出乎意料。我的這篇文章在內(nèi)刊登出后，不僅副總非常滿意，我的直接上司，一位有多年報社經(jīng)驗的老新聞人也從專業(yè)的角度給出了極高的評價。更重要的是，在我離開集團(tuán)之前，公司內(nèi)刊上再沒有以如此重視的態(tài)度刊登過關(guān)于食堂改制的文章。事后反思，這件事情教會了我很多東西。首先，它讓我明白了在做一件事情之前，把握住方向的重要性。如果方向錯了，無論我們付出多少時間和精力，都可能南轅北轍，達(dá)不到預(yù)期的效果。比方，如果我刻意去吹捧食堂改制的好處，或者刻意去放大食堂改制對普通員工造成的不良影響，寫出來的文章效果都可能沒有這么好。其次，通過這件事情，我學(xué)會了如何在工作中減少浪費活動。這篇文章從采訪到寫作，我用了近一個月的時間。由于自作主張認(rèn)為這篇文章刊登時需要配圖片，我在這近一個月的時間里，參加了許多本無需參加的各分公司食堂例行的會議，并拍了大量圖片。結(jié)果，到文章刊登時才知道，不需要配圖片。如果我能夠事先向領(lǐng)導(dǎo)咨詢知道這一結(jié)果，那么我的工作時間會大大縮短，工作效率會大幅度提高。顯然，在這個過程里，我做了不該做的事，出現(xiàn)了大量的浪費活動。其實，對普通員工來說，做正確的事，關(guān)鍵是以公司戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略為導(dǎo)向〔有時候就是以領(lǐng)導(dǎo)的真實想法為導(dǎo)向〕。如果公司的戰(zhàn)略是迅速占領(lǐng)并擴(kuò)大市場，那么就應(yīng)該把工作活動的重心放到如何擴(kuò)大市場上來。如果部門的戰(zhàn)略是提高客戶滿意度和忠誠度，就應(yīng)該把工作活動的重心放到如何讓客戶滿意上來。否那么，我們就可能會出現(xiàn)好心辦錯事的現(xiàn)象。許多人并不關(guān)注公司的戰(zhàn)略，而只關(guān)心自己的任務(wù)有沒有完成，這是一種典型的“只顧埋頭拉車，不顧抬頭看路