2024生產(chǎn)計(jì)劃、排程管理與物料控制操作實(shí)務(wù)

Ourefforts,yourbenefits!PAGE7生產(chǎn)計(jì)劃、排程管理與物料控制操作實(shí)務(wù)時(shí)間：2024年3月30-31日上海,5月25-26日上海;7月27-28日上海;9月28-29;11月27-28日上海

費(fèi)用：5280元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、稅費(fèi)等）培訓(xùn)目的：目前制造業(yè)受全球新冠疫情和供應(yīng)鏈的不確定性的影響，部分芯片及關(guān)鍵物料供應(yīng)不正常、采購(gòu)周期長(zhǎng)；新能源、新材料、新技術(shù)層出不窮、產(chǎn)品技術(shù)更新快，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，非標(biāo)產(chǎn)品需求迅速增加，導(dǎo)致產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)困難、產(chǎn)能限制，插單過(guò)多、供應(yīng)商供貨周期長(zhǎng)、供貨不及時(shí)或不配套、主生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃不同步、項(xiàng)目型定制化生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制難度大，物料積壓、缺貨、訂單交付延誤等問(wèn)題，通過(guò)培訓(xùn)、大量制造企業(yè)PMC及生產(chǎn)排程案例分析、視頻共享和互動(dòng)游戲，使學(xué)員獲得以下收獲：1.如何構(gòu)建高效的制造企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理體系；2.探討如何搞好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；3.如何確定制定主生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃所必需的標(biāo)準(zhǔn)；4.如何進(jìn)行產(chǎn)能分析和負(fù)荷平衡，確保生產(chǎn)計(jì)劃的科學(xué)性和提高生產(chǎn)效率；5.如何提高插單和生產(chǎn)異常的處理能力；6.如何制定月生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃和日程計(jì)劃；7.如何處理PMC與項(xiàng)目部的關(guān)系；8.如何制定項(xiàng)目型（非標(biāo)產(chǎn)品）生產(chǎn)計(jì)劃；9.如何做好物料齊套供應(yīng)并與項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度匹配，確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交付；10.如何控制生產(chǎn)進(jìn)度，并處理異常；11.什么叫生產(chǎn)排程(APS)；12.生產(chǎn)排程有哪些流程；13.訂單優(yōu)先級(jí)管理有幾個(gè)原則；14.排產(chǎn)有哪些方法；15.如何對(duì)生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行監(jiān)控；16.如何實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)，有效控制在制品；17.如何進(jìn)行需求預(yù)測(cè)、實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）彌補(bǔ)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)；18.如何制定科學(xué)的物料需求計(jì)劃，包括跨越度計(jì)劃、月度計(jì)劃及周N+3WS+3MS滾動(dòng)計(jì)劃；19.如何設(shè)置兩種模式安全庫(kù)存以防止需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或供應(yīng)商供貨不及時(shí)導(dǎo)致缺貨；20.如何應(yīng)用定量訂購(gòu)法、定期訂購(gòu)法和ABC分類(lèi)法進(jìn)行庫(kù)存控制；21.如何理解庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，如何制定庫(kù)存管理績(jī)效考核指標(biāo)；22.如何利用魚(yú)刺圖及加權(quán)指數(shù)方法F=F0(1+⊿F0)分析供應(yīng)鏈各部門(mén)執(zhí)行力對(duì)庫(kù)存控制的影響，采取有效措施，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；23.如何強(qiáng)化供應(yīng)商交期管理，搞好物料采購(gòu)與跟催；24.如何根據(jù)MRR的物料凈需求，采用三種訂貨批量決策方法，有效控制進(jìn)貨成本。25.通過(guò)“啤酒游戲”，親身體驗(yàn)“牛鞭效應(yīng)”的形成過(guò)程，掌握需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制的心理素質(zhì)。培訓(xùn)時(shí)間：2天（12小時(shí)）培訓(xùn)對(duì)象：制造企業(yè)項(xiàng)目管理、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)與跟催、物流等部門(mén)的經(jīng)理、管理人員及相關(guān)人士。培訓(xùn)內(nèi)容：第一部分如何構(gòu)建高效的物流供應(yīng)鏈管理體系——解決跨部門(mén)協(xié)作問(wèn)題的關(guān)鍵目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)受疫情及國(guó)際形勢(shì)的影響，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)外需求不足及供應(yīng)鏈存在不確定性，如何整合企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈資源，提升PMC的高度協(xié)調(diào)和降低運(yùn)作成本；如何構(gòu)建生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、外協(xié)供應(yīng)商采購(gòu)及交期管理、倉(cāng)儲(chǔ)及物料配送的一體化管理體系，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和對(duì)客戶(hù)需求快速響應(yīng)能力；在按訂單生產(chǎn)、按項(xiàng)目型非標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)與按庫(kù)存生產(chǎn)模式并存的條件下，如何處理PMC與銷(xiāo)售、項(xiàng)目、生產(chǎn)等部門(mén)協(xié)作關(guān)系，確保按客戶(hù)訂單要求完成交付；如何前期參與供應(yīng)商產(chǎn)能與供貨能力評(píng)審，將供應(yīng)商產(chǎn)能納入產(chǎn)能管理中；如何制定各階段作業(yè)周期（提前期）標(biāo)準(zhǔn)，為制定月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃及生產(chǎn)排程計(jì)劃提供可靠依據(jù)；如何將月計(jì)劃、周計(jì)劃細(xì)化為日計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行有效控制；如何利用生產(chǎn)排程(APS)的科學(xué)原理，應(yīng)用先進(jìn)的排產(chǎn)方式和方法，縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)能利用率；如何根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及需求特點(diǎn)，搞好預(yù)測(cè)、制定安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)及最高庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)，防止缺貨與積壓；如何根據(jù)客戶(hù)需求與產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)，采用不同生產(chǎn)方式，降低在制品與原材料庫(kù)存；如何根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、物料采購(gòu)周期及庫(kù)存控制要求，合理科學(xué)制定物料采購(gòu)計(jì)劃。二、為什么要把生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制作為生產(chǎn)運(yùn)作管理的靈魂。案例分析：某企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強(qiáng)的教訓(xùn)三、如何構(gòu)建先進(jìn)的物流供應(yīng)鏈管理管理體系1.采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷(xiāo)售不協(xié)調(diào)暴露出的問(wèn)題2.跨部門(mén)協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析3.如何構(gòu)建前端采購(gòu)（Sourcing）與后端buyer分離，實(shí)行后端buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與物料倉(cāng)儲(chǔ)配送一體化管理的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制運(yùn)作體系。案例分析：一汽大眾通過(guò)PMC管理職能整合，成立物流部，提升物控水平與快速反應(yīng)能力成功案例四、發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制核心作用應(yīng)處理好的八大問(wèn)題1.如何處理好同銷(xiāo)售部門(mén)的關(guān)系——搞好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)；2.如何處理生產(chǎn)計(jì)劃與質(zhì)保、工藝、工程、制造部門(mén)的關(guān)系，制定生產(chǎn)計(jì)劃所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；3.如何處理主生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃的關(guān)系；4.如何發(fā)揮PMC部門(mén)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)能、供貨能力評(píng)估與供應(yīng)商交貨管理與考核的主導(dǎo)作用案例分析：武漢哈金森物流部門(mén)起草物流協(xié)議、評(píng)審供應(yīng)商產(chǎn)能、管理和考核供應(yīng)商交貨；5.如何發(fā)揮PMC部門(mén)在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導(dǎo)作用案例分析：福士汽車(chē)有限公司PMC部門(mén)主導(dǎo)SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析6.如何發(fā)揮PMC部門(mén)在產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)、庫(kù)存分析、控制、呆料處理等方面的主導(dǎo)作用五、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分析案例分析：上海制動(dòng)系統(tǒng)銷(xiāo)售訂單評(píng)審、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃及采購(gòu)流程分析第二部分銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問(wèn)題二、在滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性需求的同時(shí)，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶(hù)化生產(chǎn)四點(diǎn)共識(shí)批量客戶(hù)化生產(chǎn)的內(nèi)涵銷(xiāo)售部門(mén)如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶(hù)的責(zé)任，為客戶(hù)有利于企業(yè)降低成本的解決方案設(shè)計(jì)部門(mén)如何進(jìn)行價(jià)值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計(jì)開(kāi)始PMC如何整合客戶(hù)需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本案例分析：重慶李爾汽車(chē)內(nèi)飾件通過(guò)引導(dǎo)客戶(hù)需求，推進(jìn)座椅結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的成功案例分析三、如何搞好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)與訂單處理1.構(gòu)建生產(chǎn)與銷(xiāo)售協(xié)調(diào)體系及部門(mén)之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措2.有哪些有效的產(chǎn)銷(xiāo)鏈接方式3.主生產(chǎn)計(jì)劃如何平衡不同制造部門(mén)之間的產(chǎn)能，確保交期案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權(quán)威性，實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。四、緊急訂單的處理１.如何確定緊急訂單接受范圍２.如何應(yīng)對(duì)不可處理緊急訂單３.如何應(yīng)對(duì)可處理緊急訂單視頻案例分析：嘉興敏實(shí)汽車(chē)零部件有限公司如何制定收取客戶(hù)緊急插單損失補(bǔ)償費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)五、解決交期延誤的六大關(guān)鍵問(wèn)題與六大技巧六、如何制定合理的物料斷點(diǎn)計(jì)劃，避免物料積壓１.物料斷點(diǎn)有哪些原因２.如何通過(guò)鎖定生產(chǎn)計(jì)劃，分解物料斷點(diǎn)庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)視頻案例分析：華晨寶馬如何通過(guò)編制跨月度需求預(yù)測(cè)、月確定計(jì)劃與周鎖定計(jì)劃的滾動(dòng)計(jì)劃，規(guī)避斷點(diǎn)物料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)第三部分生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測(cè)定一、生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)流程二、生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測(cè)定１.作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的生產(chǎn)場(chǎng)所、順序、及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)確定２.制程、余力計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的作業(yè)三、產(chǎn)能和負(fù)荷基準(zhǔn)確定１.設(shè)備最大產(chǎn)能、計(jì)劃產(chǎn)能與有效產(chǎn)能分析２.產(chǎn)能計(jì)算單一品種產(chǎn)品產(chǎn)能計(jì)算多品種產(chǎn)品產(chǎn)能計(jì)算３.設(shè)備負(fù)荷分析案例分析：某企業(yè)確定三種產(chǎn)品、三種設(shè)備加工產(chǎn)能與負(fù)荷分析案例分析４.如何計(jì)算生產(chǎn)數(shù)量及機(jī)臺(tái)負(fù)荷評(píng)估四、人力負(fù)荷分析工時(shí)消耗的構(gòu)成時(shí)間定額的構(gòu)成人員編制方法與多機(jī)看管人工負(fù)荷系數(shù)與設(shè)備復(fù)合系數(shù)五、產(chǎn)能的合理利用如何利用“介乘數(shù)法”分配設(shè)備任務(wù)，提高設(shè)備利用“介乘數(shù)法”應(yīng)用六、生產(chǎn)（加工）周期——流程時(shí)間分析1.生產(chǎn)（加工）周期的構(gòu)成2.生產(chǎn)周期計(jì)算3.生產(chǎn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)制定第四部分主生產(chǎn)計(jì)劃與日程計(jì)劃的制定一、主生產(chǎn)計(jì)劃編排1.為什么說(shuō)主計(jì)劃就是任務(wù)計(jì)劃2.如何將客戶(hù)需求預(yù)測(cè)、客戶(hù)訂單轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期、中期、月計(jì)劃、周期計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃視頻案例分析：臥龍集團(tuán)PMC將客戶(hù)需求預(yù)測(cè)、訂單由粗到細(xì)轉(zhuǎn)換為月計(jì)劃、周期計(jì)劃和日生產(chǎn)計(jì)劃3.編制主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)考慮的十大因素4.編制主生產(chǎn)計(jì)劃需要哪些參數(shù)視頻案例分析：某汽車(chē)零部件企業(yè)制定從接受客戶(hù)訂單、訂單評(píng)審、編制主生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)執(zhí)行、物料在沿途、入庫(kù)驗(yàn)收、物料上線(xiàn)、加工、裝配、成品檢驗(yàn)入庫(kù)及發(fā)運(yùn)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作業(yè)時(shí)間期限的標(biāo)準(zhǔn)，確保按期交貨的成功案例分析5.銷(xiāo)售出貨計(jì)劃、月生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃到日程計(jì)劃體系框架；6.如何確定生產(chǎn)計(jì)劃量（計(jì)算公式及應(yīng)用）（1）月毛需求、凈需求、計(jì)劃產(chǎn)出量、計(jì)劃投入量、本期庫(kù)存的計(jì)算（2）跨月度的生產(chǎn)計(jì)劃量的確定視頻案例分析：某上海采埃孚汽車(chē)轉(zhuǎn)向器編制生產(chǎn)計(jì)劃的案例分析二、周生產(chǎn)計(jì)劃制定1.周計(jì)劃的內(nèi)容及編制程序2.如何制定周滾動(dòng)計(jì)劃視頻案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃員介紹周滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃（N+3WS+3M）編制方法三、如何編制日程計(jì)劃1.影響制定日程計(jì)劃的主要因素2.如何確定日程計(jì)劃涉及的產(chǎn)量、生產(chǎn)節(jié)拍、加工工時(shí)、基準(zhǔn)日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標(biāo)準(zhǔn)3.編制日程計(jì)劃的步驟4.實(shí)施日程計(jì)劃應(yīng)克服五大瓶頸視頻案例分析：某企業(yè)如何將裝配計(jì)劃作為起點(diǎn)拉動(dòng)上游工序及供應(yīng)商JIT供貨的成功案例分析。5.如何確保日程計(jì)劃與周計(jì)劃的一致性四、生產(chǎn)異常對(duì)策與過(guò)程控制1生產(chǎn)異常的原因探討視頻案例分析：廣本發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)設(shè)備上設(shè)置故障維修周期標(biāo)準(zhǔn)看板視頻分析2、對(duì)生產(chǎn)異常做出快速反應(yīng)的五個(gè)有效措施案例分析：某企業(yè)如何通過(guò)生產(chǎn)會(huì)議“立案”制，限期解決存在導(dǎo)致生產(chǎn)異常問(wèn)題，并跟蹤處理結(jié)果案例分析。第五部分項(xiàng)目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計(jì)劃與控制一、項(xiàng)目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計(jì)劃與控制存在的是大問(wèn)題二、項(xiàng)目型生產(chǎn)與按訂單批量生產(chǎn)的區(qū)別三、項(xiàng)目組構(gòu)成及其分工四、從項(xiàng)目確定、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購(gòu)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)到發(fā)運(yùn)過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題視頻案例分析：某企業(yè)在新產(chǎn)品項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程部門(mén)協(xié)作不良帶來(lái)的教訓(xùn)分析五、PMC與新產(chǎn)品項(xiàng)目組對(duì)接與協(xié)調(diào)1.PMC在新項(xiàng)目中應(yīng)擔(dān)當(dāng)什么角色2.PMC何時(shí)介入項(xiàng)目3.PMC如何做好工藝（BOM）、物料、產(chǎn)能、工裝等資源協(xié)調(diào)，確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交貨和產(chǎn)能利用案例分析：某企業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目生產(chǎn)管理運(yùn)作程序分析六、如何應(yīng)用甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度控制如何制作EXCEL甘特圖1.如何根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度、開(kāi)始日期、結(jié)算日期制作EXCEL表格2.如何根據(jù)當(dāng)前日期，利用EXCEL函數(shù)生成已完成和未完成天數(shù)3.如何插入堆積條形圖，設(shè)置圖表中相關(guān)元素的格式，制成甘特圖（二）如何制作網(wǎng)絡(luò)圖1.作業(yè)和時(shí)間的表示法2.關(guān)鍵路線(xiàn)計(jì)劃方法（三）如何對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖法跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程，確保按時(shí)交貨的成功案例分析第六部分生產(chǎn)排程與控制一、生產(chǎn)排程(APS)概念二、制定排程計(jì)劃遇到的問(wèn)題三、生產(chǎn)排程業(yè)務(wù)流程框架四、生產(chǎn)排程流程五、排程基本規(guī)則1.資源負(fù)荷均衡化原則2.批量合并規(guī)則3.異常處理原則六、訂單優(yōu)先級(jí)管理的原則七、排程方法（一）n個(gè)作業(yè)在單臺(tái)工作中心的七種排序方法1.先到先加工（FCFS）2.最短作業(yè)時(shí)間（SOT）3.剩余松弛時(shí)間(STR)4.每個(gè)作業(yè)的松弛時(shí)間(STR/PO)5.最早到期日（EDD）6.緊迫系數(shù)(CR)7.最少作業(yè)數(shù)（FO）案例分析：上海納特福汽車(chē)轉(zhuǎn)動(dòng)軸利用緊迫系數(shù)（CR）進(jìn)行生產(chǎn)排程案例分析n個(gè)作業(yè)在兩臺(tái)及以上的工作中心排序方法案例分析：上海汽車(chē)齒輪總廠(chǎng)如何利用緊迫系數(shù)(CR)確定優(yōu)先排產(chǎn)順序（三）產(chǎn)品在工序間的移動(dòng)方法及其合理選擇1.順序移動(dòng)法（批量生產(chǎn)）2.平行移動(dòng)法（小批量同步生產(chǎn)，一個(gè)流生產(chǎn)）3.平行順序移動(dòng)法（小批量與同步生產(chǎn)）視頻案例分析：上海友捷汽車(chē)一個(gè)流生產(chǎn)案例分析（四）加工、組裝按訂單排程方法1.正排法，如何利用正排法提高設(shè)備利用率2.倒排法，如何利用到排放縮短訂單交貨期3.絕地瓶頸資源正排法，如何利用絕地瓶頸資源正排法提高產(chǎn)能利用率4.絕地瓶頸資源倒排法，絕地瓶頸資源倒排法縮短交貨期視頻案例分析：凌云闊丹汽車(chē)管路系統(tǒng)排程計(jì)劃分析（五）均衡計(jì)劃排程１.品種均衡：如何通過(guò)均衡化、混流生產(chǎn)提高產(chǎn)能利用率２.數(shù)量均衡：如何通過(guò)看板拉動(dòng)實(shí)行均衡化生產(chǎn)，降低在制品占用視頻案例分析：一汽大眾通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)均衡化混流生產(chǎn)提高速騰產(chǎn)能的成功案例分析八、生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控1.現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察2.每日作業(yè)進(jìn)度看板3.甘特圖4.生產(chǎn)周/日?qǐng)?bào)表5.目視管理看板6.生產(chǎn)會(huì)議7信息系統(tǒng)支持第七部分如何實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)一、拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)1.拉動(dòng)式生產(chǎn)的意義——適應(yīng)需求變化，杜絕盲目生產(chǎn)、有效控制庫(kù)存視頻案例分析：日產(chǎn)汽車(chē)從4S店接收訂單起，通過(guò)實(shí)施排序、拉動(dòng)式生產(chǎn)與物流管理的成功案例分析2.拉動(dòng)式生產(chǎn)的看板管理運(yùn)作原理視頻案例分析：株洲機(jī)車(chē)制動(dòng)系統(tǒng)“推行看板生產(chǎn)和物流運(yùn)作”咨詢(xún)項(xiàng)目案例分析。二、均衡化排序混流生產(chǎn)1.均衡化生產(chǎn)的重要意義——滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化需求2.均衡化生產(chǎn)計(jì)劃的編制方法如何編制混流與排序生產(chǎn)計(jì)劃如何縮短生產(chǎn)周期如何實(shí)現(xiàn)“一物流”如何實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)視頻案例分析：上海友捷汽車(chē)進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備U型布局，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)和一人多機(jī)作業(yè)案例分析三、如何通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式降低車(chē)間在制品占用如何通過(guò)同步化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期，降低訂貨點(diǎn)，降低在制品占用；如何通過(guò)改善生產(chǎn)設(shè)備布局縮短搬運(yùn)距離實(shí)現(xiàn)“一物流”，降低在制品占用；如何通過(guò)改進(jìn)設(shè)備切換技術(shù)，降低切換成本，減少生產(chǎn)批量，降低在制品占用如何通過(guò)提高生產(chǎn)可靠性，降低安全庫(kù)存，降低在制品占用視頻案例分析：一汽變速箱廠(chǎng)推行精益生產(chǎn)降低在制品占用的成功案例分析第八部分物料計(jì)劃與庫(kù)存控制一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程二、MRP、MRPⅡ、ERP運(yùn)作程序1.ERP運(yùn)作存在的十大問(wèn)題2.ERP高效運(yùn)作健全的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)視頻案例分析：上海鋼結(jié)構(gòu)崗?fù)すS(chǎng)如何制定供應(yīng)鏈個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，使SAP系統(tǒng)高效運(yùn)作三、如何制定物料需求計(jì)劃1.如何根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃及BOM確定物料毛需求；2.如何根據(jù)物料毛需求、現(xiàn)有庫(kù)存、在途量、安全庫(kù)存及最小采購(gòu)量確定物料凈需求；3.如何制定月、周物料需求計(jì)劃4.長(zhǎng)周期（進(jìn)口物料）需求計(jì)劃制定方法案例分析：上海納鐵福汽車(chē)傳動(dòng)軸CKD零部件計(jì)劃案例分析四、庫(kù)存控制四種實(shí)用操作方法1.定量訂購(gòu)控制法；如何確定物料訂貨點(diǎn)、安全庫(kù)存和最高庫(kù)存定額（１）為防止需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)設(shè)置安全庫(kù)存設(shè)如何根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)利用正態(tài)分布原理確定標(biāo)準(zhǔn)差如何根據(jù)對(duì)庫(kù)存安全的期望值確定庫(kù)存安全系數(shù)如何標(biāo)準(zhǔn)差與安全系數(shù)計(jì)算安全庫(kù)存（２）為防止供應(yīng)商意外缺貨設(shè)置安全庫(kù)存如何計(jì)算到貨間隔天數(shù)如何計(jì)算安全儲(chǔ)備天數(shù)案例分析：格力空調(diào)建立安全庫(kù)存應(yīng)對(duì)供應(yīng)商供貨不及時(shí)或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例２.定期訂購(gòu)控制法；如何根據(jù)生產(chǎn)需求、現(xiàn)有庫(kù)存、在途及安全庫(kù)存等數(shù)據(jù)確定月采購(gòu)量如何根據(jù)需求預(yù)測(cè)、船期及供貨周期確定長(zhǎng)周期（跨月度）采購(gòu)量案例分析:華晨寶馬汽車(chē)對(duì)安全庫(kù)存定義帶來(lái)的啟示分析３.ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫(kù)存量如何對(duì)物料進(jìn)行ＡＢＣ分類(lèi)如何制定ＡＢＣ不同類(lèi)型物料的采購(gòu)與庫(kù)存管理策略五、如何從供應(yīng)鏈職能和執(zhí)行力上分析庫(kù)存積壓和缺貨原因1.如何利用魚(yú)刺圖分析銷(xiāo)售、PMC、采購(gòu)、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、質(zhì)保、工廠(chǎng)、生產(chǎn)與物流部門(mén)協(xié)作不良對(duì)庫(kù)存控制的影響2.如何根據(jù)導(dǎo)致庫(kù)存積壓、缺貨行為發(fā)生頻次的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及權(quán)重，確定重點(diǎn)改善對(duì)象F-F03.如何利用過(guò)去一年與今年的數(shù)據(jù)，利用ΔF0=————進(jìn)行比對(duì)F0統(tǒng)計(jì)計(jì)算供應(yīng)鏈各部門(mén)改善程度及庫(kù)存控制總體水平的提升程度案例分析：分享翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動(dòng)除草機(jī)有限公司提供庫(kù)存分析咨詢(xún)方案六、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及其計(jì)算庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的概念庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的計(jì)算方式如何完善庫(kù)存周轉(zhuǎn)率計(jì)算方法的缺陷加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑第九部分物料采購(gòu)與跟催一、采購(gòu)訂單業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)１.采購(gòu)訂單下達(dá)前如何同其他部門(mén)及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？視頻案例分析：三一重工制定“質(zhì)量檢驗(yàn)周期”、“問(wèn)題物料處理期限”標(biāo)準(zhǔn)，杜絕貨到了不能及時(shí)投入生產(chǎn)的現(xiàn)象２.如何根據(jù)物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額制定采購(gòu)計(jì)劃視頻案例分析：格力空調(diào)物控部門(mén)主導(dǎo)供應(yīng)商交期考核，考核結(jié)果與供貨份額綁定成功案例３.如何應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的問(wèn)題視頻案例分析：博士電動(dòng)工具強(qiáng)化供應(yīng)商交貨管理與考核，付款與供貨服務(wù)綁定，確保準(zhǔn)時(shí)交貨如何根據(jù)物料需求計(jì)劃，合理確定訂貨期與訂貨量1.確定訂貨期與訂貨量應(yīng)考慮的六大因素分析2.確定訂貨期與訂貨量三種方法三．如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；四、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨，確保物料供應(yīng)的七個(gè)關(guān)鍵；1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)上采購(gòu)視頻案例分析：沈陽(yáng)采埃孚利用SAP系統(tǒng)，進(jìn)行網(wǎng)上采購(gòu)、到過(guò)預(yù)約，確保物料供應(yīng)案例分析2.如何規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時(shí)間，實(shí)現(xiàn)供貨預(yù)約視頻案例分析：青島五菱汽車(chē)規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時(shí)間，實(shí)現(xiàn)供貨預(yù)約案例分析3.如何進(jìn)行入廠(chǎng)物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)三大對(duì)接：（1）采購(gòu)計(jì)劃與供應(yīng)商到貨數(shù)量、時(shí)間對(duì)接（2）物料需求計(jì)劃與供應(yīng)商產(chǎn)能計(jì)劃對(duì)接（3）物料容器與供應(yīng)商包裝設(shè)計(jì)對(duì)接視頻案例分析：三菱汽車(chē)長(zhǎng)沙工廠(chǎng)入廠(chǎng)物流規(guī)劃案例分析4.如何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)要求，實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式采購(gòu)作業(yè)視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。第十部分庫(kù)存控制沙盤(pán)游戲——啤酒游戲（學(xué)員扮演供應(yīng)商、生產(chǎn)廠(chǎng)、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶(hù)等角色）啤酒游戲的收獲：探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來(lái)卻嚴(yán)重積貨的原因。親身體驗(yàn)“牛鞭效應(yīng)”的形成過(guò)程，訂客戶(hù)需求信息從零售商、批發(fā)商、代理商、工廠(chǎng)傳到供應(yīng)商，需求信息的放大是如何影響庫(kù)存積壓與缺貨的如何根據(jù)下游客戶(hù)的需求變動(dòng)規(guī)律和上游供應(yīng)商產(chǎn)能確定安全庫(kù)存掌握庫(kù)存與缺貨成本的計(jì)算方法掌握需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)與庫(kù)存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制的心理素質(zhì)如何進(jìn)行庫(kù)存控制業(yè)績(jī)分析與評(píng)價(jià)案例分析：SARS時(shí)期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫(kù)存【贈(zèng)送電子附件】：某公司ERP環(huán)境下《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制操作程序》《庫(kù)存管理實(shí)施辦法》《采購(gòu)與跟催管理辦法》《外協(xié)、外加工物料管理辦法》《VMI物料管理辦法》《工位器具管理辦法》，等200余個(gè)業(yè)物流供應(yīng)鏈管理文件資料。翟光明講師簡(jiǎn)介上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢(xún)師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席物流供應(yīng)鏈培高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)、培訓(xùn)師，兼任中德跨國(guó)企業(yè)被訓(xùn)中心、SGS、德國(guó)萊茵TUV顧問(wèn)多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車(chē)、電子、移動(dòng)行業(yè)）提供包括“生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）”、“倉(cāng)儲(chǔ)與高效物料配送實(shí)務(wù)”、“供應(yīng)商管理、開(kāi)發(fā)與評(píng)估”、“戰(zhàn)略采購(gòu)、成本降低與談判技巧”等課程培訓(xùn)和管理咨詢(xún)近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢(xún)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)制造型企業(yè)采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈及庫(kù)存管理著名專(zhuān)家之一，2012年中國(guó)制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，2015年勞動(dòng)部《制造業(yè)物料控制與倉(cāng)儲(chǔ)管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、2023年《采購(gòu)與供應(yīng)商管理》教材主編。內(nèi)訓(xùn)客戶(hù)包括：華晨寶馬、通用五菱、江淮、比亞迪汽車(chē)、長(zhǎng)安、奔馳、奇瑞、東風(fēng)日產(chǎn)、鄭州日產(chǎn)、大眾、通用汽車(chē)；廣本、襄樊東風(fēng)康明斯、上?？得魉埂⑼ㄓ?、五菱、上海大眾、大連一汽等汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)；旭硝子汽車(chē)玻璃、耀華玻璃、聯(lián)合汽車(chē)電子、大陸汽車(chē)電子、制動(dòng)系統(tǒng)、天合汽車(chē)、納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、采埃孚汽車(chē)轉(zhuǎn)向器、延鋒偉世通汽車(chē)內(nèi)飾件、李爾汽車(chē)內(nèi)飾件等汽車(chē)零部件企業(yè)；三一重裝、三一重機(jī)、山東臨工、徐工集團(tuán)；東莞科泰電子、德賽電子、住友電工（上海）、達(dá)豐電腦、貝嶺電子；海爾、美的、TCL、九陽(yáng)、東菱電器、步步高、威靈電機(jī)等；匯源果汁、光明、