戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理：戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理試題及答案四

戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理：戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理試題及答案四1、問答題

案例沃爾瑪SWOT分析【案例背景】據(jù)一份“2004年全球零售業(yè)發(fā)展報(bào)告”顯示，中國零售業(yè)發(fā)展指數(shù)在30個(gè)新興市場中位居第三位。對于國際零售商來說，中國市場是（江南博哥）兵家必爭之地。作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進(jìn)入中國的時(shí)間相差不大，在中國市場的表現(xiàn)卻相當(dāng)?shù)牟煌＜覙犯＿M(jìn)入中國的第一步就是組建多個(gè)子公司，自1995年進(jìn)入中國大陸就采用了中國本土化路線，在中國市場入鄉(xiāng)隨俗。從中文譯名看，絕大多數(shù)的消費(fèi)者都會(huì)認(rèn)為家樂福更具有中國味道。從店面的布置上，無論是充滿喜氣的大紅燈籠還是同心結(jié)，都體現(xiàn)著濃厚的中國意味。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工招聘到商品采購再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。家樂福還認(rèn)為每一家商店周圍的顧客群都是獨(dú)特的，他們要千方百計(jì)適應(yīng)不同消費(fèi)群的不同需求。家樂福每次決定開一家分店，都要對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說道：“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！蔽譅柆斒敲绹畲蟮乃饺斯椭骱褪澜缟献畲蟮倪B鎖零售商。它以物美價(jià)廉、貨物齊全和一站式購物而聞名。1996年進(jìn)入中國，在中國市場套用了美國的經(jīng)營理念，認(rèn)為越來越多購物者的喜好和習(xí)慣是趨同的。隨著科技的進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。沃爾瑪?shù)陜?nèi)絕大部分商品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺放貨架和放置堆頭。并率先建立了獨(dú)特的國際化物流系統(tǒng)，該系統(tǒng)由世界先進(jìn)的信息技術(shù)支持，極大地降低了物流成本，提高了物流的效率，該系統(tǒng)已逐步形成沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＮ譅柆斶M(jìn)入中國的策略是納入其全球戰(zhàn)略的，它首先把中國當(dāng)作一個(gè)全球采購中心，依靠中國商品的價(jià)格競爭力，在全球市場銷售獲得利潤。沃爾瑪在中國的經(jīng)營提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。并制定了詳盡的人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略，每年投入巨額資金培養(yǎng)優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，這些優(yōu)秀員工逐步形成了沃爾瑪寶貴的人才資源。沃爾瑪因此也被中華英才網(wǎng)評選為“中國大學(xué)生最佳雇主”。沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，12年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把“環(huán)保360”的理念融入沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪“環(huán)保360”計(jì)劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。受全球金融風(fēng)暴影響，沃爾瑪公布的2009年國際業(yè)務(wù)零售業(yè)前三個(gè)月業(yè)績顯示國際市場銷售收入持續(xù)下跌，平均跌幅超過10%。為了優(yōu)化整合資源，讓企業(yè)更加高效，2009年沃爾瑪推出了“人才優(yōu)化”戰(zhàn)略，根據(jù)這一計(jì)劃，按照最新統(tǒng)計(jì)的沃爾瑪146家門店計(jì)算，此次列入瘦身計(jì)劃的沃爾瑪員工可達(dá)9000多人，消息一出，引起了員工的激烈反對，并通過工會(huì)組織與沃爾瑪進(jìn)行談判，各大媒體也持續(xù)跟蹤報(bào)道，這也就是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“沃爾瑪事件”。作為全球著名的零售業(yè)品牌，沃爾瑪公司的目標(biāo)是不斷拓展全球業(yè)務(wù)，而不僅僅是在少數(shù)國家的大中城市發(fā)展，在新市場開發(fā)中，沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。但是由于各國的情況差異較大，消費(fèi)價(jià)值和文化傳統(tǒng)都存在差異，所以這項(xiàng)戰(zhàn)略在現(xiàn)階段難以得到實(shí)施。由于有的國家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受國際政治關(guān)系的影響，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入在具體實(shí)施中存在很大的障礙?！景咐蟆浚?）利用SWOT分析模型對沃爾瑪進(jìn)行分析。（2）利用PEST分析模型對沃爾瑪進(jìn)行分析。（3）通過上述資料可以得出家樂福和沃爾瑪分別采用何種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并對兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行說明。（4）兩種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)情況如何。（5）簡述企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式，分析家樂福采用的是哪種模式，并簡述具體選擇形式的優(yōu)缺點(diǎn)。正確答案：（1）利用SWOT分析模型進(jìn)行分析的內(nèi)容如下：優(yōu)勢（Strengths）：①沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，在經(jīng)營策略上秉承“物美價(jià)廉、貨物齊全和一站式購物”的特點(diǎn)，贏得了市場，并且積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)。另外，沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，具有卓越的品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢。②沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。③沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和巨額金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢（Weaknesses）：①該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場，對于更多的市場，沃爾瑪并沒有很好的辦法予以拓展。②“沃爾瑪事件”對該公司在社會(huì)公眾中，造成了不良的影響。機(jī)會(huì)（Opportunities）：①沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場可以帶來大量的機(jī)會(huì)。②在新市場的開發(fā)中，沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。威脅（Threats）：①不斷惡化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入是一個(gè)嚴(yán)重的沖擊。②沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。③沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到經(jīng)濟(jì)或政治上的問題。④因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。（2）利用PEST分析模型進(jìn)行分析的內(nèi)容如下：P：由于有的國家實(shí)施貿(mào)易壁壘或受國際政治關(guān)系的影響，沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能難以實(shí)施。E：受全球金融風(fēng)暴的影響，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)零售業(yè)銷售收入持續(xù)下跌。S：沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略，可能由于各國情況差異較大，消費(fèi)價(jià)值觀和文化傳統(tǒng)的差異等，不能適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，在現(xiàn)階段難以實(shí)施。T：隨著科技的進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ譅柆斅氏冉⒘霜?dú)特的國際化物流系統(tǒng)，已經(jīng)形成企業(yè)的核心競爭力。（3）家樂福采用的是多國本土化戰(zhàn)略；沃爾瑪采用的全球化戰(zhàn)略。多國本土化戰(zhàn)略，是指將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。全球化戰(zhàn)略，是指向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。（4）多國本土化戰(zhàn)略滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性強(qiáng)；全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍。（5）企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式一般有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。家樂福采用的是股權(quán)投資模式。股權(quán)投資包括對外證券投資與對外直接投資。對外直接投資方式可以分為全資子公司與合資兩種形式。家樂福進(jìn)入中國的第一步就是組建多個(gè)子公司，采用的是全資子公司的形式，屬于股權(quán)投資中的對外直接投資。采用全資子公司的優(yōu)點(diǎn)：第一，管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無形資產(chǎn)都留在子公司。第二，可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國外子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。采用全資子公司的缺點(diǎn)：第一，這種方式可能要耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場上融資以獲得資金。第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。第三，由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。2、問答題

綜合題：甲公司以番茄制品深加工為主營業(yè)務(wù)，集番茄種植、生產(chǎn)、加工、貿(mào)易、科研開發(fā)為一體。公司在專業(yè)化、對原料的控制能力、在終端產(chǎn)品的開發(fā)等方面處于領(lǐng)先地位。擁有16條居世界領(lǐng)先水平的番茄制品生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力60萬噸，為世界第三大番茄制品生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的"C"牌番茄醬番茄紅素高達(dá)每100克60毫克，現(xiàn)已是世界番茄制品業(yè)知名品牌之一，在國際番茄制品市場具有舉足輕重的地位。公司產(chǎn)業(yè)區(qū)域遍布新疆、甘肅、天津、內(nèi)蒙古等地，產(chǎn)品銷往世界七十多個(gè)國家和地區(qū)。番茄醬利潤率已超過100%。公司近年來竭力拓展番茄醬產(chǎn)業(yè)鏈，向上掌握番茄原料及大桶醬生產(chǎn)，向下拓展小包裝番茄醬、番茄沙拉等終端產(chǎn)品。這種擴(kuò)張策略對資金要求較高，公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%以上。加工番茄行業(yè)是資源型產(chǎn)業(yè)，也就是說加工番茄不是世界任何地方都能生產(chǎn)，只有世界少數(shù)地方能生產(chǎn)，新疆、內(nèi)蒙等地正是這一稀缺資源的生產(chǎn)地。新疆作為全球三大醬用番茄產(chǎn)區(qū)之一，使公司在番茄資源控制方面有著一定的優(yōu)勢。2008年，甲公司與新疆一農(nóng)場共同投資成立公司，該公司建成后將每年增加公司番茄醬加工能力20萬噸，公司番茄醬的加工能力總計(jì)將達(dá)到80萬噸（其中，大桶原料醬為60萬噸），公司將超過其競爭對手A公司，成為亞洲最大的番茄醬制造商。同時(shí)，根據(jù)雙方協(xié)議，公司將得到該農(nóng)場20年的原料提供保障，而且該農(nóng)場還承諾在當(dāng)?shù)夭辉僖M(jìn)其他的番茄制造商，這將極大提高公司對原材料的掌控力，使公司在番茄原料領(lǐng)域的競爭力提高。加上人工成本為歐洲的1／20，具有明顯價(jià)格優(yōu)勢。近年來，受高溫和干旱天氣的影響，2008年番茄主產(chǎn)地美國、意大利和西班牙番茄大幅減產(chǎn)，致使全球范圍內(nèi)番茄供不應(yīng)求，但我國的番茄生產(chǎn)情況比較正常。但仍然存在原料種植滯后，致使原料供應(yīng)不足和原料品質(zhì)下降的問題。目前，除受到天氣影響外，我國番茄原料供應(yīng)主要還受土壤及品種退化、農(nóng)藥使用、田間管理以及運(yùn)輸和收購環(huán)節(jié)管理等方面的影響，有些種植戶的種植、采摘和交售行為不能按企業(yè)要求去做，從而直接影響了番茄原料質(zhì)量。番茄醬是兩方國家食品消費(fèi)必需品，屬于剛性需求，經(jīng)濟(jì)不景氣并沒有影響到全球?qū)Ψ厌u的需求，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對番茄醬行業(yè)沖擊較小。來自俄羅斯和北非的需求從2008年初開始一直保持強(qiáng)勁增長。主要競爭對手A公司已宣布投資6億元擴(kuò)大產(chǎn)能，但受制于原料不足，包括許多小廠商在內(nèi)的競爭對手產(chǎn)能利用率較低。我國番茄醬以紅色素高著稱，各項(xiàng)指數(shù)均達(dá)到世界同類產(chǎn)品先進(jìn)水平，質(zhì)優(yōu)價(jià)宜是其他任何國家無法比擬的。以生產(chǎn)36%/38%濃度的番茄醬為例，我國每噸的成本約低于世界平均成本150美元，競爭優(yōu)勢十分明顯。早在幾年前，國際市場就有要對中國番茄制品出口實(shí)施反傾銷調(diào)查的傳聞。眼下，在反傾銷風(fēng)險(xiǎn)存在的同時(shí)，一些發(fā)達(dá)國家紛紛通過提高技術(shù)性壁壘限制中國產(chǎn)品的進(jìn)入。例如，美國發(fā)布《食品企業(yè)注冊管理?xiàng)l例》和《進(jìn)出口食品通報(bào)條例》；日本實(shí)施《種苗修正案》，對涉及該專利的農(nóng)產(chǎn)品準(zhǔn)入進(jìn)行控制，其去年頒發(fā)的《肯定列表制度>，進(jìn)一步擴(kuò)大了對有機(jī)物質(zhì)殘留的檢測范圍；歐盟也正式禁止含有化學(xué)活性物質(zhì)的320種農(nóng)藥及使用禁用農(nóng)藥產(chǎn)品在歐盟市場銷售。這些貿(mào)易技術(shù)措施，導(dǎo)致一些類似限制進(jìn)口事件屢有發(fā)生，如出口菲律賓、韓國、沙特、斯里蘭卡等國的番茄醬被要求出具非轉(zhuǎn)基因證書；出口澳大利亞的番茄醬被檢出亞硝酸鹽含量高而停止購買合同等。要求：（1）請使用SWOT分析法對該公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；（2）該公司采取的戰(zhàn)略類型是什么？根據(jù)該公司所采用的戰(zhàn)略類型說明其適用條件；（3）列舉該公司可能面對的兩種風(fēng)險(xiǎn)。如果采用風(fēng)險(xiǎn)對沖管理工具管理風(fēng)險(xiǎn)，可以考慮金融衍生產(chǎn)品，請列舉至少三種衍生產(chǎn)品。正確答案：（1）S（優(yōu)勢）：公司在專業(yè)化、對原料的控制能力、在終端產(chǎn)品的開發(fā)等方面處于領(lǐng)先地位。以番茄制品深加工為主營業(yè)務(wù)，擁有16條居世界領(lǐng)先水平的番茄制品生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力60萬噸，為世界第三大番茄制品生產(chǎn)企業(yè)。專業(yè)化優(yōu)勢明顯。該公司生產(chǎn)的"C"牌番茄醬番茄紅素高達(dá)每100克60毫克，現(xiàn)已是世界番茄制品業(yè)知名品牌之一，在國際番茄制品市場具有舉足輕重的地位。公司產(chǎn)業(yè)區(qū)域遍布新疆、甘肅、天津、內(nèi)蒙古等地，產(chǎn)品銷往世界七十多個(gè)國家和地區(qū)。新疆作為全球三大醬用番茄產(chǎn)區(qū)之一，使公司在番茄資源控制方面有著一定的優(yōu)勢。2008年，甲公司與新疆一農(nóng)場共同投資成立公司，使公司的產(chǎn)能和原料供應(yīng)都有極大保證。番茄醬利潤率已超過100%。人工成本為歐洲的1/20，具有明顯價(jià)格優(yōu)勢。W（劣勢）：公司資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%以上，財(cái)務(wù)壓力大。O（機(jī)會(huì)）：受高溫和干旱天氣的影響，2008年番茄主產(chǎn)地美國、意大利和西班牙番茄大幅減產(chǎn)，致使全球范圍內(nèi)番茄供不應(yīng)求，但我國的番茄生產(chǎn)情況比較正常。番茄醬是西方國家食品消費(fèi)必需品，屬于剛性需求，經(jīng)濟(jì)不景氣并沒有影響到全球?qū)Ψ厌u的需求，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對番茄醬行業(yè)沖擊較小。來自俄羅斯和北非的需求從2008年初開始一直保持強(qiáng)勁增長。主要競爭對手A公司，以及許多小廠商在內(nèi)的競爭對手產(chǎn)能利用率較低。T（威脅）：我國原料種植滯后，致使原料供應(yīng)不足和原料品質(zhì)下降。目前，除受到天氣影響外，我國番茄原料供應(yīng)主要還受土壤及品種退化、農(nóng)藥使用、田間管理以及運(yùn)輸和收購環(huán)節(jié)管理等方面的影響，有些種植戶的種植、采摘和交售行為不能按企業(yè)要求去做，從而直接影響了番茄原料質(zhì)量。主要競爭對手A公司已宣布投資6億元擴(kuò)大產(chǎn)能。貿(mào)易壁壘。在反傾銷風(fēng)險(xiǎn)存在的同時(shí)，一些發(fā)達(dá)國家紛紛通過提高技術(shù)性壁壘限制中國產(chǎn)品的進(jìn)入。（2）根據(jù)案例材料可知，甲公司以番茄制品深加工為主營業(yè)務(wù)，集番茄種植、生產(chǎn)、加工、貿(mào)易、科研開發(fā)為一體，近年來竭力拓展番茄醬產(chǎn)業(yè)鏈，向上掌握番茄原料及大桶醬生產(chǎn)，向下拓展小包裝番茄醬、番茄沙拉等終端產(chǎn)品，由此可以判斷屬于一體化戰(zhàn)略。該公司采取的一體化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為后向一體化和前向一體化兩種。其中前向一體化戰(zhàn)略表現(xiàn)為向下拓展小包裝番茄醬、番茄沙拉等終端產(chǎn)品，其適用條件為：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。后向一體化戰(zhàn)略表現(xiàn)為向上掌握番茄原料及大桶醬生產(chǎn)，該種戰(zhàn)略適用條件為：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。（3）由于該公司產(chǎn)品銷往世界七十多個(gè)國家和地區(qū)，因此可能面對的風(fēng)險(xiǎn)包括市場風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)。常用的衍生產(chǎn)品包括：遠(yuǎn)期合約、期貨、互換、期權(quán)等。3、問答題

案例中國乳制品產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析【案例背景】我國乳制品經(jīng)過近幾年的發(fā)展，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大，但是人均乳制品消費(fèi)與世界人均水平還有很大差距。尤其是廣大的農(nóng)村市場，乳制品消費(fèi)尚未真正啟動(dòng)。我國的乳制品企業(yè)可以分為全國性乳品企業(yè)、地方性乳品企業(yè)及國際性乳品企業(yè)。乳制品行業(yè)的生產(chǎn)集中度在不斷提高，乳制品行業(yè)進(jìn)入了加速發(fā)展的軌道。一批產(chǎn)、供、銷一體化的新型乳品企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。主要有上海光明乳業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龍江完達(dá)山乳業(yè)股份有限公司、青島圣元乳業(yè)有限公司等。目前，“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“三元”幾個(gè)品牌銷量最大，已形成四巨頭爭霸主的格局。但由于乳制品消費(fèi)存在地區(qū)的差異性，引起對市場的激烈爭奪，過去由于乳品特別是液態(tài)奶本身需要保鮮的特點(diǎn)，因此這個(gè)行業(yè)的企業(yè)一直以地方性區(qū)域銷售為主，每個(gè)地區(qū)都有自己的主要品牌，諸侯割據(jù)。但近幾年來，隨著消費(fèi)的蓬勃發(fā)展以及冷凍運(yùn)輸?shù)钠毡檫\(yùn)用，越來越多的企業(yè)開始嘗試進(jìn)行全國性布點(diǎn)，隨著大型乳品企業(yè)全國性擴(kuò)張戰(zhàn)略的快速推動(dòng)，各地方乳品企業(yè)越來越受到外來品牌的壓力，大量新增資本不斷涌人，使國內(nèi)乳制品行業(yè)并購頻繁發(fā)生，行業(yè)整合浪潮洶涌，并購方向主要是國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)與強(qiáng)勢品牌對中小企業(yè)的并購。國際乳制品市場，尤其是發(fā)達(dá)國家的乳制品市場已經(jīng)很成熟，從1993年開始，國際乳業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國，但是由于國內(nèi)激烈的價(jià)格戰(zhàn)，中國特殊的消費(fèi)文化與奶源控制渠道，國外企業(yè)在中國發(fā)展并不順利。為了避免同中國企業(yè)直接對抗來爭奪奶源，跨國公司選擇了借助國內(nèi)企業(yè)推廣自己品牌的合作方式，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中抽出身來，通過合資收購等資本經(jīng)營活動(dòng)間接控制當(dāng)?shù)啬淘?，種種跡象表明，國外乳品企業(yè)一直在為全面進(jìn)攻中國乳業(yè)市場做準(zhǔn)備，它們可能會(huì)憑借其雄厚的資本將有價(jià)值的品牌買回來，以控制中國的乳品市場?！耙槐Ｄ虖?qiáng)壯一個(gè)民族”的思想已深入中國普通百姓的心底，傳統(tǒng)的飲食營養(yǎng)品消費(fèi)觀念也隨之悄悄發(fā)生了改變。雖然國家對乳品市場的干預(yù)比較低，但隨著國內(nèi)幾個(gè)大型乳品企業(yè)的發(fā)展，消費(fèi)者對大企業(yè)的名牌產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)烈的偏好，乳制品市場開始形成消費(fèi)者品牌忠誠度?，F(xiàn)今乳品企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，必須一下子拿出大筆資金投向這種投資巨大，回報(bào)期長的項(xiàng)目。同時(shí)，還必須考慮到由于新進(jìn)入乳制品這個(gè)行業(yè)，必須擔(dān)負(fù)巨額的沉沒成本。因?yàn)槿橹破沸袠I(yè)的設(shè)備資產(chǎn)專用性很強(qiáng)，一旦退出，很難作為他用。從中國乳制品的發(fā)展歷程來看，在發(fā)展初期，鮮奶日產(chǎn)量的增長速度遠(yuǎn)跟不上企業(yè)鮮奶日加工能力的增長速度，由于奶源不足，許多生產(chǎn)線面臨閑置，導(dǎo)致奶源競爭十分激烈。所謂“得奶源者得天下”的說法也是在當(dāng)時(shí)奶源緊缺的時(shí)代背景下提出來的。隨著乳制品行業(yè)的不斷發(fā)展，消費(fèi)乳制品的觀念深入人心，中國乳制品行業(yè)呈現(xiàn)出一片光明的前途。企業(yè)都是追逐利益最大化，因此，現(xiàn)代的大型乳制品企業(yè)為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，紛紛建立自己的奶牛基地以保證奶源。奶源問題已經(jīng)不是制約企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于受消費(fèi)習(xí)慣、收入等因素的影響，我國乳制品的消費(fèi)人群主要是大中城市居民，而農(nóng)村的消費(fèi)市場尚未培育起來。但是隨著消費(fèi)增長的拉動(dòng)，我國對乳制品的消費(fèi)將逐步增加，通過觀察中國乳制品行業(yè)的發(fā)展史可以看出我國乳制品消費(fèi)的年齡結(jié)構(gòu)由嬰兒和老人占主導(dǎo)地位向各年齡段擴(kuò)展。消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在發(fā)生變化。由于現(xiàn)代人對于健康的追求，新的生活方式在逐步形成，營養(yǎng)成分和口味成為人們消費(fèi)乳制品的首選因素。消費(fèi)者的文化程度和職業(yè)結(jié)構(gòu)對于乳制品行業(yè)的影響也是不容忽視的。研究表明，消費(fèi)者理性的態(tài)度是與消費(fèi)者所受的教育程度成正比關(guān)系的。消費(fèi)者的文化程度越高，則消費(fèi)越理性。在各大中型城市的超市里，各種品牌的乳制品不勝枚舉，這不僅為消費(fèi)者提供了充分的信息，而且也使他們的轉(zhuǎn)換成本在降低。雖然牛乳是具有豐富的營養(yǎng)價(jià)值及保健功能的生物活化物質(zhì)，但是由于其成本較高，相當(dāng)一部分消費(fèi)者并不具備長期消費(fèi)乳制品的經(jīng)濟(jì)能力，這使得豆制品擁有更為廣闊的前景。與牛乳相比，我國大豆原料充足，成本低廉，動(dòng)植物蛋白互補(bǔ)作用營養(yǎng)全面，不含膽固醇，可以預(yù)防動(dòng)脈硬化，脂肪多為不飽和脂肪酸，不發(fā)胖，沒有乳糖，適合中國人?！吨袊?jīng)營報(bào)》在一篇文章中指出我國漢族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就會(huì)出現(xiàn)腹瀉等癥狀，而中國預(yù)防醫(yī)學(xué)院營養(yǎng)與食品衛(wèi)生研究所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東方人中有乳糖不耐癥的成年人飲用牛乳后乳糖吸收不良發(fā)病率高達(dá)86.7%，不耐受指數(shù)為0.9。甲公司是中國香港一家牛奶產(chǎn)品生產(chǎn)商，創(chuàng)辦于1886年，由蘇格蘭醫(yī)生PatrickManson與5位中國香港商人合作成立。2001年，甲公司計(jì)劃進(jìn)入內(nèi)地市場?？紤]到自身的品牌在內(nèi)地知名度不高，產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性，而品牌的樹立又是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，甲公司選擇了某著名食品生產(chǎn)商在內(nèi)地合作生產(chǎn)牛奶及雪糕等奶制品，由甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)，該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場推廣。在進(jìn)入內(nèi)地市場的初期，經(jīng)過市場調(diào)研，甲公司與該食品生產(chǎn)商協(xié)商決定以嬰幼兒市場為突破口，集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉，以期能夠站穩(wěn)腳跟。然后逐步打出自己的品牌?！景咐蟆浚?）請用產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析對乳制品行業(yè)進(jìn)行分析，并分析五力模型的局限性。（2）根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，分析我國乳制品處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段，并說明該階段的戰(zhàn)略路徑。（3）分析甲公司與該食品生產(chǎn)商合作的模式，并說明甲公司為什么要采取這種模式進(jìn)入內(nèi)地市場。（4）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵。簡要分析甲公司采用的戰(zhàn)略類型。該種戰(zhàn)略的適用條件是什么。（5）列舉目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的幾種類型。分析該公司進(jìn)入內(nèi)地市場初期采用的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略類型。（6）如果甲公司的管理層在采用此種策略之前需要對此戰(zhàn)略能否取得成功進(jìn)行評估，請簡要分析評估戰(zhàn)略備選方案的使用標(biāo)準(zhǔn)及其內(nèi)容。正確答案：（1）根據(jù)材料，運(yùn)用邁克爾·波特教授的產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析可知：①行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭程度增強(qiáng)。A.行業(yè)集中度提高。由以前分散的區(qū)域性品牌開始形成四個(gè)較大的全國性品牌。B.處于行業(yè)成長期，更多的競爭對手進(jìn)入，尤其是擁有雄厚資本的外國企業(yè)通過并購等方式進(jìn)入。C.產(chǎn)品缺乏差異性，轉(zhuǎn)換成本低。②潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅較低。A.由于乳制品品牌開始形成客戶忠誠度，使得新進(jìn)入者必須花費(fèi)大量精力打造品牌來吸引客戶。B.乳制品的生產(chǎn)線的專用性對新進(jìn)入者來說，將會(huì)付出較大的沉沒成本。③供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力降低。乳品企業(yè)建立自己的奶源基地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，逐漸擺脫了奶源對企業(yè)發(fā)展的制約。④購買商的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。A.消費(fèi)者的消費(fèi)理念改變，變得更加理性。B.乳制品品種繁多，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。⑤替代品的替代威脅增高。A.豆制品的成本比乳制品更低。B.豆制品營養(yǎng)全面，更適合我國消費(fèi)者的體質(zhì)。波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：①該分析模型基本上是靜態(tài)的。②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。（2）我國乳制品處于產(chǎn)品生命周期的成長期。我國乳制品產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大，由此可以判斷處于產(chǎn)品生命周期的成長期。該階段的戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。（3）兩家公司采用的是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。甲公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)，該食品生產(chǎn)商利用自身的知名品牌負(fù)責(zé)市場推廣，由此判斷屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。由于甲公司自身的品牌在內(nèi)地知名度不高，產(chǎn)品能否被內(nèi)地客戶接受存在很大不確定性，即依靠自身力量進(jìn)入內(nèi)地市場風(fēng)險(xiǎn)較大。而該食品生產(chǎn)商在國內(nèi)知名度較高，因此雙方合作可以優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)、降低風(fēng)險(xiǎn)、順利進(jìn)入內(nèi)地市場的目的。（4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。該戰(zhàn)略類型為市場開發(fā)戰(zhàn)略。甲公司從中國香港進(jìn)入內(nèi)地市場，是進(jìn)入新的市場，產(chǎn)品還是原來的牛奶產(chǎn)品，因此屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的適用條件是：①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（5）幾種目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略：甲公司采用的是集中市場營銷戰(zhàn)略。甲公司以嬰幼兒市場為突破口，集中生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉，是以一種營銷組合面向一個(gè)細(xì)分市場，因此屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。（6）評估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：①適宜性標(biāo)準(zhǔn)：考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；②可接受標(biāo)準(zhǔn)：考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；③可行性標(biāo)準(zhǔn)：對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。4、問答?綜合題：資料一：摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。資料二：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2～3年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。資料三：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。資料四：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅海?）簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適官情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因：（2）簡述企業(yè)文化的類型；（3）簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；（4）摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)；（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。正確答案：（1）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。采用該戰(zhàn)略的原因：①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。（2）企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。（3）從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：刨業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（4）摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：①由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；②能更加圾效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)系，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；⑤權(quán)重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身的業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)：①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的點(diǎn)就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對哪個(gè)上級負(fù)責(zé)；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進(jìn)行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略。摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（6）組織的戰(zhàn)略類型包括：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織和反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型屬于反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在其他3種戰(zhàn)略都無法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個(gè)原因：①?zèng)Q策層沒有明確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略；②管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；③只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。5、多選

下列屬于企業(yè)國際化過程的非連續(xù)模式理論的是（）。A.國際創(chuàng)新企業(yè)模型B.出口行為論C.企業(yè)國際化的網(wǎng)絡(luò)理論D.關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)法正確答案：A,C參考解析：本題考核企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑。企業(yè)國際化過程的非連續(xù)模式理論包括國際創(chuàng)新企業(yè)模型、企業(yè)國際化的戰(zhàn)略管理理論和企業(yè)國際化的網(wǎng)絡(luò)理論。6、單選

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)并不是指某一種具體特定的風(fēng)險(xiǎn)，而是包含一系列具體的風(fēng)險(xiǎn)，下列不屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的是（）。A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)B.員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)C.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)D.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)正確答案：B參考解析：本題考核運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；（4）期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；（8）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。7、問答題

案例分析題：長春訊合零部件生產(chǎn)有限責(zé)任公司是與外資合資經(jīng)營并于2004年開始投產(chǎn)的零部件生產(chǎn)公司，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或間接與豐田、本田日產(chǎn)、標(biāo)志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車等客戶配套。訊合公司的主要產(chǎn)品分成七種，一是汽車用橡膠、塑料密封件系列；二是汽車用水散熱器系列；三是汽車用空氣濾清器系列；四是汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列；五是汽車用鑰匙、手把系列；六是汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列；七是摩托車散熱器、濾清器系列。為了應(yīng)對多變的市場，訊合公司對其主要產(chǎn)品進(jìn)行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品雖然有一定的增長潛力，但由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入壁壘低，不斷有新的進(jìn)入者，公司預(yù)計(jì)未來市場競爭程度必然加劇。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，國內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈。對于訊合公司來說，其汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｆ囉秒娖鏖_關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊、技術(shù)更新太慢等原因，已落后于主要競爭對手。由于市場上摩托車需求降低，摩托車散熱器、濾清器系列銷售并不理想。汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產(chǎn)品后決定對公司產(chǎn)品的未來發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）根據(jù)訊合公司對自身產(chǎn)品的分析，運(yùn)用波士頓矩陣法對其產(chǎn)品進(jìn)行劃分；（2）假如你是訊合公司的管理者，請根據(jù)對產(chǎn)品的劃分提出經(jīng)營上的戰(zhàn)略和建議。正確答案：（1）橡膠、塑料密封件系列，雖然有一定增長潛力，產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入壁壘低，公司預(yù)計(jì)未來市場競爭程度必然加劇，屬于問題產(chǎn)品；汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，國內(nèi)在這個(gè)領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈，屬于明星產(chǎn)品；汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品；汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因，在國內(nèi)已落后于主要競爭對手，屬于瘦狗產(chǎn)品；市場上摩托車需求降低，摩托車散熱器、濾清器系列銷售不理想，屬于瘦狗產(chǎn)品；汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品。（2）橡膠、塑料密封件系列產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品，最好的選擇就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競爭對手大舉進(jìn)入時(shí)，可以舍棄。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器是國內(nèi)技術(shù)最先進(jìn)的，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入，以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。訊合公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持，在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品是現(xiàn)金牛產(chǎn)品。由于進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)較早，產(chǎn)品價(jià)格不錯(cuò)，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｒ虼藢τ谟嵑瞎緛碚f，對于汽車異型橡膠軟管、傳動(dòng)帶、運(yùn)輸帶、膠管系列產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額，把從這個(gè)產(chǎn)品中獲取的利潤投入到明星產(chǎn)品中去。汽車用電器開關(guān)、特種開關(guān)系列產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因，在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進(jìn)行收縮，不必再投入更大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中到明星產(chǎn)品上去。摩托車散熱器、濾清器系列銷售不理想，屬于瘦狗產(chǎn)品，這是由于整個(gè)摩托車產(chǎn)業(yè)衰退的原因，因此應(yīng)該淘汰該產(chǎn)品。汽車用鑰匙、手把系列目前在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)入了價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，屬于生命周期的成熟期，企業(yè)應(yīng)該盡量從該產(chǎn)品中獲取現(xiàn)金流，直至該系列產(chǎn)品價(jià)格很低時(shí)將其淘汰。8、問答?綜合題：麗島實(shí)業(yè)是中國香港一家餐飲企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)在中國香港經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在中國香港開設(shè)了20多家以"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓。麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者，雖然菜式價(jià)格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外，麗島實(shí)業(yè)還在中國香港開設(shè)了100余家"麗島"品牌的快餐店。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此"麗島"品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國香港的餐飲界，"麗島"就是品質(zhì)的標(biāo)志麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析，中國香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再局限于傳統(tǒng)粵菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人的婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行。麗島實(shí)業(yè)各酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時(shí)，一些競爭對手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時(shí)對其菜式價(jià)格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭對手，但其兩家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客，對麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時(shí)由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐不斷出現(xiàn)，因此快餐店市場競爭日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣運(yùn)用到企業(yè)中，據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢。經(jīng)過分析后，蔡家倫認(rèn)為，為保持并提高盈利能力，麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為發(fā)展戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行的信用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠。另外，對消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚翅。同時(shí)，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份為肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實(shí)業(yè)的酒樓營業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴(kuò)大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實(shí)業(yè)一貫的高檔形象，所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開設(shè)的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱，而是各自使用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時(shí)意識(shí)到，年輕人喜歡嘗新。為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場，蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工，以不同名稱開設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風(fēng)格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開設(shè)多家新的高檔快餐店，店名不使用"麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高檔豪華，主要面向高薪白領(lǐng)階層，銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品，因此價(jià)格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客，現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時(shí)段推出了各類優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加，麗島實(shí)業(yè)在數(shù)量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應(yīng)，削弱競爭對手的食品原料供應(yīng)，蔡家倫收購了麗島實(shí)業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施，引起了不少在麗島實(shí)業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿。他們聯(lián)合起來，一同向蔡大福表達(dá)了對蔡家倫的作風(fēng)及其新戰(zhàn)略的不滿和疑慮，包括：一是麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進(jìn)的做法，可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時(shí)，蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個(gè)人私利而投訴，而且，蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會(huì)這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。要求：（1）列示產(chǎn)品生命周期理論四個(gè)階段的名稱、特征以及在各個(gè)階段企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況，分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。（2）簡述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因。（3）逐一簡述發(fā)展戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型。（4）分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開始時(shí)蔡家倫應(yīng)以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。（5）創(chuàng)業(yè)元老們對麗島實(shí)業(yè)進(jìn)入新市場和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。正確答案：（1）產(chǎn)品生命周期理論的四個(gè)階段名稱如下：導(dǎo)入期；成長期；成熟期；衰退期。導(dǎo)入期：產(chǎn)品用戶較少，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，成本費(fèi)用較高，銷量較少導(dǎo)致利潤較低，競爭對手不多。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，爭取成為"領(lǐng)頭羊"。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期：產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此時(shí)消費(fèi)者對質(zhì)量的要求不高。每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。由于市場擴(kuò)大，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會(huì)出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場動(dòng)蕩。由于需求大于供應(yīng)，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期：市場巨大，基本飽和。消費(fèi)者屬于重復(fù)購買，產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化，競爭最激烈，價(jià)格和利潤都開始下降。經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期：客戶大多很精明，對性價(jià)比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)具有競爭力。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。企業(yè)在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。根據(jù)案例材料可知，麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時(shí)，一些競爭對手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時(shí)對其菜式價(jià)格也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。由此可以判斷屬于衰退期。中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭者，但其主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客，對麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時(shí)由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐店出現(xiàn)，因此快餐店競爭日趨激烈，由此可以判斷屬于成熟期。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。麗島實(shí)業(yè)已經(jīng)在香港經(jīng)營餐飲業(yè)30余年，其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，形成了一批忠實(shí)的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。而蔡大福已臨近退休年齡，因此蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。第一，一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈條向前（即獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)）或向后（即獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)）延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購競爭對手的戰(zhàn)略。第二，密集型戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略具體包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。第三，多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。具體可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。前者是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，后者是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前業(yè)務(wù)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施如下：第一，麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。對消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚翅。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略，具體類型是市場滲透戰(zhàn)略。第二，除此之外，麗島實(shí)業(yè)的酒樓營業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴(kuò)大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)，并采用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略，具體類型是市場開發(fā)戰(zhàn)略。第三，蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的員工，以不同名稱開設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風(fēng)格的酒樓，而且還將菜系拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略，具體類型是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。第四，在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開設(shè)多家新的"朝九晚五"高檔快餐店，裝修高檔豪華，主要面向高薪白領(lǐng)階層，銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略，具體類型是市場開發(fā)戰(zhàn)略。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客，現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時(shí)段推出了各類優(yōu)惠套餐。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略，具體類型是市場開發(fā)戰(zhàn)略。第五，由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加，麗島實(shí)業(yè)在數(shù)量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品原料供應(yīng)，削弱競爭對手的食品原料供應(yīng)，蔡家倫收購了麗島實(shí)業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略，具體類型是后向一體化戰(zhàn)略。第六，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。這種策略屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略，具體類型是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。（4）蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對的主要原因包括兩個(gè)：第一、文化障礙。企業(yè)原有的經(jīng)營慣性，特別是這些元老在長期經(jīng)營中所形成的固有理念是造成這些元老反對的原因之一。第二、私人障礙。蔡家倫在進(jìn)行改革時(shí)，針對年輕人這一市場招聘了一些有經(jīng)驗(yàn)的員工，使得這些元老的工作習(xí)慣、收入都會(huì)受到?jīng)_擊，因此引來反對。在戰(zhàn)略變革開始時(shí)蔡家倫應(yīng)注意以下三點(diǎn)才能降低或消除變革的阻力。第一、考慮變革的節(jié)奏。如果蔡家倫采取循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行變革，那么就會(huì)有更多的時(shí)間供這些元老提出問題，并針對這些問題提出解決方案，從而打消這些元老的疑慮。第二、考慮變革的管理方式。為了改善企業(yè)面臨的現(xiàn)狀，蔡家倫進(jìn)行改革是必要的，但在變革的管理方式上存在問題。蔡家倫應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部培育對變革有力的氛圍，鼓勵(lì)與這些元老的對話，平息因?yàn)樽兏锒o他們帶來的不安定感，并有意識(shí)的吸納這些元老參與變革。第三、考慮變革的范圍。因?yàn)檫^大的轉(zhuǎn)變會(huì)給企業(yè)相關(guān)人員，特別是這些元老很大的不安全感，所以蔡家倫需要考慮變革的范圍。（5）蔡家倫可以選擇如下幾種方法。第一，加強(qiáng)品質(zhì)控制部門的人手及措施，強(qiáng)化內(nèi)審工作。除了例行的內(nèi)審之外，還可以針對產(chǎn)品質(zhì)量和管理上的薄弱環(huán)節(jié)以及用戶投訴等進(jìn)行有針對性的審計(jì)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，并加以補(bǔ)救。第二，對員工（特別是新加入的員工）進(jìn)行充分的質(zhì)量培訓(xùn)和宣傳，提高員工的質(zhì)量意識(shí)和操作技能，樹立企業(yè)從上至下的質(zhì)量文化。第三，利用中央廚房的方式集中處理部分食品（如快餐店的食品）。第四，收購供應(yīng)商（已進(jìn)行）以確保食材的質(zhì)量。9、單選

新興產(chǎn)業(yè)在不同程度上面臨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的障礙。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析，這些障礙不包括（）。A.原材料、零部件、資金與其他供給的不足B.顧客的困惑與等待觀望C.被替代產(chǎn)品的反應(yīng)D.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭正確答案：D參考解析：新興產(chǎn)業(yè)在不同程度上面臨產(chǎn)業(yè)發(fā)展的障礙。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析，這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、購買者與被替代品三個(gè)方面。具體有：（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不；（2）顧客的困惑與等待觀望；（3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇更多地從五種競爭力中的另外兩個(gè)方面——進(jìn)入障礙與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中表現(xiàn)出來，由于新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙相對較低，產(chǎn)業(yè)尚處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，因此，相對于成熟產(chǎn)業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入成本與競爭代價(jià)都會(huì)小得多，這就為新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)條件。10、問答?A國是亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國家。A國的B省在過去30年間大力發(fā)展各類制造及加工業(yè)務(wù)，成為A國南方沿海經(jīng)濟(jì)第一大省。隨著B省經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，省內(nèi)幾個(gè)主要城市均建造了民用機(jī)場。近幾年，A國政府開始大力推動(dòng)鐵路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，目標(biāo)是覆蓋全國各主要省市。B省亦開始建設(shè)通往其他各省及首都的鐵路。部分路段已經(jīng)開通運(yùn)行。B省的太平山機(jī)場于1994年啟用，現(xiàn)已發(fā)展為全國以及全球最優(yōu)秀和最繁忙的國際機(jī)場之一。超過95家航空公司在太平山機(jī)場提供航空服務(wù)，往來約180個(gè)城市，其中約50個(gè)城市在A國境內(nèi)。太平山機(jī)場能夠迅速發(fā)展成為國際航空樞紐，是由于太平山市處于亞太地區(qū)的中心，且其經(jīng)濟(jì)發(fā)展早于B省的其他城市，因此成為全省以及全國市場的門戶，廣泛聯(lián)系世界各地的城市，不但提供點(diǎn)對點(diǎn)直航服務(wù)，還提供客貨運(yùn)中轉(zhuǎn)服務(wù)。太平山機(jī)場的客貨運(yùn)量及航空聯(lián)系緊密度不斷提升，從1994年的年客運(yùn)量3000萬人次及年貨運(yùn)量180萬噸，每天500架次飛機(jī)升降及聯(lián)系100個(gè)城市，分別激增至去年的6000萬人次及400萬噸，900架次及180個(gè)城市。其中，大部分為國際航運(yùn)業(yè)務(wù)，國內(nèi)業(yè)務(wù)相對較少。為了更全面的發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)，A國近年開始私有化所有國有交通運(yùn)輸企業(yè)，包括民航、鐵路及海運(yùn)等。太平山機(jī)場被政府指定為首個(gè)私有化試點(diǎn)機(jī)場，于兩年前重組為太平山機(jī)場股份有限公司，并且成功上市。太平山機(jī)場原董事長功成身退，于本年初退休，其職位由年輕進(jìn)取的王宏繼任。鑒于交通運(yùn)輸需求量與日俱增，且省內(nèi)不少機(jī)場都擬訂了提高客貨運(yùn)量的措施，加之政府大力推動(dòng)鐵路的發(fā)展，王宏認(rèn)為必須研究應(yīng)對策略，防止太平山機(jī)場的競爭力受損。王宏因此委派了首席執(zhí)行官林華主持研究工作，并要求其制訂太平山機(jī)場未來20年發(fā)展規(guī)劃大綱。林華委托了幾家各具專長的國際知名咨詢公司對不同戰(zhàn)略范疇進(jìn)行深入研究。其研究結(jié)果包括：未來20年往來A國的客貨運(yùn)輸需求將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展而不斷增加；B省是太平山機(jī)場的腹地市場，也是全國最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一，亦是一個(gè)制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū)，其客貨運(yùn)輸需求的增長快于全國平均水平；B省內(nèi)6個(gè)機(jī)場（含太平山機(jī)場）的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務(wù)需求，更難以適應(yīng)20年后的長期需求；目前太平山機(jī)場處理了B省所有機(jī)場的70%國際客運(yùn)量及80%的國際貨運(yùn)量；省內(nèi)其他機(jī)場已擬定了提高客貨運(yùn)量的計(jì)劃，擬將跑道數(shù)量由目前的兩條增加到3至5條；新一代的鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)可將當(dāng)前鐵路旅程時(shí)間縮短三分之一，全國省際直通鐵路網(wǎng)絡(luò)在5年內(nèi)大致形成，并于10年內(nèi)全面覆蓋各主要城市；除現(xiàn)已建有機(jī)場的6個(gè)城市外，B省其他城市達(dá)到可以興建機(jī)場規(guī)模的可能性很小。林華依據(jù)波特提出的最具影響力的戰(zhàn)略分析模型--五力模型，對以上結(jié)果進(jìn)行分析，以確定太平山機(jī)場在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢。經(jīng)研究分析后，林華與王宏討論了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林華向董事會(huì)提議建設(shè)第三條機(jī)場跑道。除了興建第三條跑道外，林華向董事會(huì)提出了興建第三條跑道的基礎(chǔ)上，太平山機(jī)場還可以同時(shí)采用以下兩個(gè)方案或其中之一，以進(jìn)一步增加太平山機(jī)場的競爭力和客貨運(yùn)量。方案一：葛咸市與太平山市是一河之隔，由太平山機(jī)場購入葛咸機(jī)場20%股權(quán)，成為其戰(zhàn)略投資者，并在此基礎(chǔ)上商討兩個(gè)機(jī)場在客貨運(yùn)上如何合作互補(bǔ)。方案二：向太平山市政府游說，由市政府出面向省政府及A國交通部爭取將規(guī)劃中的省際鐵路在B省內(nèi)的主要轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐建于太平山機(jī)場旁，理由是太平山機(jī)場是國際航運(yùn)樞紐，若與省際鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐相結(jié)合，將更有利于提升B省以及全國的客貨運(yùn)效率。林華建議，向政府爭取由太平山機(jī)場負(fù)責(zé)建造及營運(yùn)該省際直通鐵路轉(zhuǎn)運(yùn)樞紐站。太平山機(jī)場董事會(huì)在討論上述興建第三條跑道以及其他兩個(gè)方案時(shí)，有數(shù)位資歷較深的董事對這些建議抱有懷疑，認(rèn)為前董事長多年以來比較保守穩(wěn)健地經(jīng)營太平山機(jī)場，不作重大投資，亦能取得較好的成果?，F(xiàn)在王宏和林華的建議涉及重大投資，必然帶來較高的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)因此要求王宏和林華提交一份分析太平山機(jī)場可能面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施文件，其中必須分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的各種常用措施。部分董事認(rèn)為興建一條新跑道的工程浩大，太平山機(jī)場的現(xiàn)有跑道及其他基礎(chǔ)設(shè)施是多年前興建的，太平山機(jī)場已經(jīng)很久沒有管理龐大工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，因此希望王宏和林華提交興建第三條跑道時(shí)采用工程外包的可行性研究報(bào)告，董事們還特別關(guān)注如何控制外包工程。另外，董事們認(rèn)為跑道信號管理是機(jī)場的核心日常業(yè)務(wù)之一，但太平山機(jī)場的信息技術(shù)管理部門人力有限，因此要求在報(bào)告中重點(diǎn)分析是否可將第三條跑道所有信號的信息系統(tǒng)的日常經(jīng)營管理外包。要求：（1）《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號--業(yè)務(wù)外包》對外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和控制措施提供了應(yīng)用指引。列舉該應(yīng)用指引中提及的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，以及可實(shí)施的有關(guān)控制措施中的五項(xiàng)措施。（2）影響產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素包括生命周期階段、波動(dòng)性和集中程度，簡要說明這三個(gè)關(guān)鍵因素的內(nèi)涵，并據(jù)此評價(jià)太平山機(jī)場所面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（3）除產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)外，太平山機(jī)場還需面臨各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，簡要說明常見的七種風(fēng)險(xiǎn)管理工具。（4）簡述五力模型中除供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力和購買商討價(jià)還價(jià)能力以外的其他與競爭對手有關(guān)的"三力"的內(nèi)涵，并根據(jù)咨詢公司的研究結(jié)果以及對機(jī)場行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)，據(jù)此"三力"分析太平山機(jī)場在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，并簡要說明林華向董事會(huì)提議興建第三條機(jī)場跑道的主要原因。（5）簡要分析太平山機(jī)場前董事長在其退休前所采取的是何種類型的公司總體戰(zhàn)略，指出該戰(zhàn)略是否符合太平山機(jī)場在未來10年至20年的經(jīng)營要求。分別指出林華向董事會(huì)提出的建議：①興建第三條跑道；②入股葛咸機(jī)場；③建造及營運(yùn)鐵路樞紐站屬于何種公司總體戰(zhàn)略，并簡要說明理由。（如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）正確答案：（1）業(yè)務(wù)外包，是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢，將日常經(jīng)營中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)濟(jì)組織（以下簡稱"承包方"）完成的經(jīng)營行為。企業(yè)的業(yè)務(wù)外包需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。②業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)，服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。③業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。在業(yè)務(wù)外包實(shí)施過程中可以采取的措施包括：①企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包實(shí)施的管理，嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)外包制度、工作流程和相關(guān)要求，組織開展業(yè)務(wù)外包，并采取有效的控制措施，確保承包方嚴(yán)格履行業(yè)務(wù)外包合同。②企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好與承包方的對接工作，加強(qiáng)與承包方的溝通與協(xié)調(diào)，及時(shí)搜集相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)和解決外包業(yè)務(wù)日常管理中存在的問題。③企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，加強(qiáng)對外包業(yè)務(wù)的核算與監(jiān)督，做好業(yè)務(wù)外包費(fèi)用結(jié)算工作。④企業(yè)應(yīng)當(dāng)對承包方的履約能力進(jìn)行持續(xù)評估，有確鑿證據(jù)表明承包方存在重大違約行為，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包合同無法履行的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)終止合同。⑤業(yè)務(wù)外包合同執(zhí)行完成后需要驗(yàn)收的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)部門或人員對完成的業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行驗(yàn)收，出具驗(yàn)收證明。（2）產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，以下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的：①產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。產(chǎn)業(yè)會(huì)經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期及最后的衰退期。處于不同時(shí)期的產(chǎn)業(yè)具有不同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。太平山機(jī)場的客貨運(yùn)量及航空聯(lián)系緊密度不斷提升，從1994年的年客運(yùn)量3000萬人次及年貨運(yùn)量180萬噸，每天500架次飛機(jī)升降及聯(lián)系100個(gè)城市，分別激增到去年的6000萬人次及400萬噸，900架次及180個(gè)城市。再加上未來20年往來A國的客貨運(yùn)輸需求將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展而不斷增加，B省客貨運(yùn)輸需求的增長快于全國平均水平，這都表明太平山機(jī)場正處于成長期，相對而言產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較低。②產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性。波動(dòng)性是與變化相關(guān)的一個(gè)指標(biāo)。波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)是指供需迅速變化，充滿上下起伏的產(chǎn)業(yè)。波動(dòng)性產(chǎn)業(yè)會(huì)涉及較大的不確定性，使計(jì)劃和決策變得更難。航空運(yùn)輸業(yè)是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)，因此屬于波動(dòng)性較大的產(chǎn)業(yè)。但由于A國是亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國家，A國的B省在過去30年間經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，是全國最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一，亦是一個(gè)制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū)，從波動(dòng)性角度表明太平山機(jī)場產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也較低。③產(chǎn)業(yè)集中程度。在產(chǎn)業(yè)集中度高的產(chǎn)業(yè)，在位企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，特別是在受政府保護(hù)的壟斷產(chǎn)業(yè)中，某些國家公用事業(yè)公司或國家政府所管理的公司面臨很小的競爭壓力和風(fēng)險(xiǎn)，而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，新進(jìn)入者就面臨著很高的進(jìn)入障礙和風(fēng)險(xiǎn)。B省內(nèi)現(xiàn)有6個(gè)機(jī)場（含太平山機(jī)場），其他城市達(dá)到可以興建機(jī)場規(guī)模的可能性小，容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務(wù)需求，這表明從集中程度來講，競爭相對不激烈，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也較低。綜合考慮上述三個(gè)因素，太平山機(jī)場的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相對較低。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。在實(shí)施中，企業(yè)要注意策略性工具使用的技術(shù)、選擇合適的手段。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)對沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。（4）在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率。這五力分別是：①潛在進(jìn)入者的威脅；②供應(yīng)商的議價(jià)能力；③購買商的議價(jià)能力；④替代品的替代威脅；⑤產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。除供應(yīng)商、購買商討價(jià)還價(jià)能力以外，還有三種。第一種力量稱為潛在進(jìn)入者的威脅。潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格成本差。第二種力量稱為替代品的替代威脅。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，或者反過來說，新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品，主要取決于兩種產(chǎn)品的性能-價(jià)格比的比較。如果新產(chǎn)品的性能價(jià)格比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的性能-價(jià)格比一時(shí)還低于老產(chǎn)品的性能-價(jià)格比。那么，新產(chǎn)品還不具備足夠的實(shí)力與老產(chǎn)品競爭。替代品之間的競爭規(guī)律是：價(jià)值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。第三種力量稱為產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。根據(jù)案例材料可以分析太平山機(jī)場在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢如下：第一、同業(yè)競爭不激烈，但未來壓力加大。根據(jù)案例材料知道，未來20年往來A國的客貨運(yùn)輸需求將隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展而不斷增加；B省是太平山機(jī)場的腹地市場，也是全國最多元化和發(fā)展最快速的地區(qū)之一，亦是一個(gè)制造業(yè)中心和最富裕的地區(qū)，其客貨運(yùn)輸需求的增長快于全國平均水平，B省內(nèi)6個(gè)機(jī)場（含太平山機(jī)場）的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務(wù)需求，表明市場增長率較高，同業(yè)競爭程度較低。但案例材料也表明，省內(nèi)其他機(jī)場已擬定了提高客貨運(yùn)量的計(jì)劃，擬將跑道數(shù)量由目前的兩條增加到第3至5條，這給太平山機(jī)場未來的發(fā)展帶來了競爭壓力。第二、潛在進(jìn)入者的威脅較低。除現(xiàn)已建有機(jī)場的6個(gè)城市外，B省其他城市達(dá)到可以興建機(jī)場規(guī)模的可能性小，表明潛在的新進(jìn)入者的威脅較低。第三、替代品的替代威脅較大。新一代的鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)可將當(dāng)前鐵路旅程時(shí)間縮短三分之一，全國省際直通鐵路網(wǎng)在5年內(nèi)大致形成，并于10年內(nèi)全面覆蓋各主要城市，表明替代品的威脅較大。根據(jù)案例資料和以上分析可以知道，太平山機(jī)場目前處理了B省所有機(jī)場的70%國際客運(yùn)量及80%的國際貨運(yùn)量，起著舉足輕重的作用。隨著市場增長速度加快，同業(yè)競爭并不激烈，企業(yè)未來發(fā)展前景看好。但由于省內(nèi)其他機(jī)場已擬定了提高客貨運(yùn)量的計(jì)劃，這給太平山機(jī)場未來發(fā)展帶來了壓力。此外，由于鐵路建設(shè)的加快，替代品的威脅也給太平山機(jī)場帶來了市場壓力，會(huì)對其未來的盈利造成不利影響。B省其他城市達(dá)到可以興建機(jī)場規(guī)模的可能性小，潛在的新進(jìn)入者的威脅較低。綜合以上分析可以判斷，太平山機(jī)場目前經(jīng)營狀況比較穩(wěn)定，能夠滿足經(jīng)營需要。但同時(shí)面對市場的發(fā)展機(jī)會(huì)和未來行業(yè)競爭壓力以及替代品的壓力，一方面要抓住機(jī)會(huì)，另一方面要應(yīng)對競爭壓力，因此建設(shè)第三條跑道是一個(gè)必要的選擇。（5）穩(wěn)定戰(zhàn)略。根據(jù)案例材料可知，前董事長已經(jīng)臨近退休，多年以來比較保守穩(wěn)健地經(jīng)營太平山機(jī)場，不作重大投資，亦取得了較好的成果，因此判斷屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略目前已經(jīng)不適應(yīng)太平山機(jī)場在未來10年至20年的經(jīng)營要求。根據(jù)案例材料可以知道，由于未來20年交通運(yùn)輸需求量與日俱增，B省內(nèi)6個(gè)機(jī)場（含太平山機(jī)場）的容量明顯不足以滿足10年后的中期航空服務(wù)需求（表明市場在增長），且省內(nèi)不少機(jī)場都擬訂了提高客貨運(yùn)量的措施（同業(yè)競爭壓力加大），加之政府大力推動(dòng)鐵路的發(fā)展（替代品的威脅明顯），在此種環(huán)境下，繼續(xù)維持原有穩(wěn)定戰(zhàn)略，一方面不能很好地抓住市場增長的機(jī)會(huì)，另一方面還將會(huì)增大機(jī)場的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因此該戰(zhàn)略已不符合太平山機(jī)場在未來10年至20年的經(jīng)營要求。林華向董事會(huì)提出的建議：①興建第三條跑道：屬于發(fā)展戰(zhàn)略，是密集型戰(zhàn)略中的市場滲透。太平山機(jī)場在原有跑道的基礎(chǔ)上興建第三條跑道，推出的服務(wù)還是原來的服務(wù)，面向的市場還是原來的市場，因此屬于市場滲透。②入股葛咸機(jī)場：屬于發(fā)展戰(zhàn)略，是發(fā)展戰(zhàn)略中的橫向一體化。太平山機(jī)場與葛成機(jī)場同屬一類企業(yè)，太平山機(jī)場購入葛咸機(jī)場的20%股權(quán)，成為其戰(zhàn)略投資者，屬于橫向一體化。③建造及營運(yùn)鐵路樞紐站：屬于發(fā)展戰(zhàn)略，是發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化。太平山機(jī)場經(jīng)營的是航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)，爭取建造及營運(yùn)鐵路樞紐站則屬于鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，因此判斷屬于多元化。由于兩大業(yè)務(wù)都屬于運(yùn)輸業(yè)務(wù)，存在相關(guān)性，因此屬于相關(guān)多元化。11、多選

下列情形中，適用于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的有（）。A.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度B.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力C.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段D.主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品正確答案：A,C,D參考解析：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用予以下幾種情況：（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。選項(xiàng)B屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形。12、單選

下列關(guān)于內(nèi)部審計(jì)師的說法中，不正確的是（）。A.內(nèi)部審計(jì)師的主要作用是獨(dú)立且客觀地復(fù)核及評價(jià)企業(yè)的活動(dòng)B.內(nèi)部審計(jì)師可以直接與外聘審計(jì)師溝通C.內(nèi)部審計(jì)師經(jīng)常在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動(dòng)中發(fā)揮作用D.內(nèi)部審計(jì)師常常因?yàn)閾?dān)心受到指責(zé)而掩飾不利報(bào)告，不進(jìn)行提交正確答案：D參考解析：本題考核審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)師必須保持客觀性和獨(dú)立性。這意味著內(nèi)部審計(jì)可向高級管理層或?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告，內(nèi)部審計(jì)師不必?fù)?dān)心因提交不利的報(bào)告而受到指責(zé)。對內(nèi)部審計(jì)的任何約束，比如他們無法看到控制系統(tǒng)的各方面，都是對他們工作的限制，這可能暗示管理層試圖掩蓋矛盾。所以選項(xiàng)D的說法不正確。13、多選

下列各項(xiàng)中屬于公司戰(zhàn)略功能的有（）。A.影響公司的經(jīng)營