項目的人力資源與溝通管理附案例

項目的人力資源與溝通管理3/2/20241第一單元項目管理概論第二單元項目人力資源管理第三單元項目溝通管理課程內容

3/2/20242初步了解項目管理知識體系(PMBOK)的構成了解項目管理一般術語通過項目案例分析掌握項目的人力資源與溝通管理的過程、技巧和工具課程目標3/2/20243上海社會科學院于2019—2019年，對美國、英國、印度三國的中國學者和學生做了超過300個問卷。原始提問：請寫出4個或4個以上你認為最能描述你心目中中國形象詞匯，請務必坦白和務實，結果，出現(xiàn)頻率最高的詞：巨大的、潛在的、不同的、開放、經(jīng)濟發(fā)展、窮、變化的、不確定3/2/20244項目經(jīng)理人的成功之路掌握能力技能知識信息經(jīng)驗實踐和反饋應用學習和培訓3/2/20245第一單元

項目管理概論主要內容：項目及項目管理的基本概念項目管理的五個過程項目管理的知識領域項目組織結構3/2/20246A

temporary

endeavorundertakentocreatea

unique

productorservice.在一段時間內為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的服務所進行努力的過程。 --PMBOK2000 時間、人力、資源、財務上的限制什么是項目?3/2/20247項目的特性臨時性：明確的開始與結束時間；市場機遇通常是臨時的；項目結束時團隊解散；臨時性并不意味著項目的持續(xù)時間必然短；項目的成果（產(chǎn)品、服務）并非是臨時的；目標：獨特的產(chǎn)品、服務獨特意味著未知性一次性活動3/2/20248項目的特性消耗資源經(jīng)?？缭浇M織邊界活動被劃分成階段來管理對外界因素的依賴性通過計劃和控制來防止失敗費用不確定：因為產(chǎn)品、服務的獨特性沖突：由于項目干系人利益的差別3/2/20249項目的例子惠普與康柏機構重組建造一座新工廠改建道路聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務工程材料采購開發(fā)軟件包結婚典禮尋找拉登政治競選舉辦展覽……3/2/202410質量費用時間Trade-Off項目的三個約束條件3/2/202411Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.－PMBOK2000在項目活動中使用知識,技能,工具和技巧，以使項目結果達到項目要求。項目管理利用獲得的信息來計劃、協(xié)調并管理各項承諾，從而在時間、成本、質量和范圍限制條件下實現(xiàn)項目目標，以獲得客戶的滿意。什么是項目管理?3/2/202412一個項目的六個階段熱情理想破滅驚慌尋找該負責的人大量的責備給個人以表揚和榮譽3/2/202413領導做正確的事確定目標激勵、支持、協(xié)調管理正確地做事團隊合作良好的溝通實現(xiàn)目標項目的成功應用實踐、創(chuàng)新、改進、完善成功的項目管理三要素3/2/202414正確地做事與做正確的事3/2/202415項目管理與其他管理體系的關系

應用領域的知識和實踐通用的管理知識和實踐項目管理知識體系(PMBOK)已被廣泛接受的項目管理知識和實踐通用的管理知識用于管理運行中企業(yè)的各種操作。應用領域指含有通用組件的一類項目。3/2/202416項目管理的發(fā)展建立于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA超過100，000會員項目管理領域的領先者發(fā)行了PMBOKPMP認證日益流行項目管理知識已經(jīng)成為個人發(fā)展的必備技能3/2/202417協(xié)調資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理基準計劃

范圍管理 時間管理 費用管理 質量管理目標一致

綜合管理防患于未然 風險管理項目管理九大知識領域3/2/202418HARDHARD-SIDE硬技能--More?項目成功SOFTSOFT-SIDE軟技能ProjectSuccessScopeMgt.范圍管理TimeMgt.時間管理CostMgt.成本管理QualityMgt.質量管理HRMgt.人力資源管理Comm.Mgt.溝通管理RiskMgt.風險管理Procure.Mgt.采購管理ProjectIntegrationManagement(項目整體管理)9個知識領域CoreFunctions核心職能FacilitatingFunctions輔助職能項目管理知識領域的關系3/2/2024Page19項目管理過程組基本思路貫穿在項目的每一個環(huán)節(jié)決定立項依照計劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計劃比較調整執(zhí)行情況計劃提供控制基線根據(jù)變更調整計劃啟動啟動收尾控制執(zhí)行計劃3/2/202420計劃的重要性墨非定律：(1)凡是可能出錯的都會出錯；(2)每次出錯的時候，總在最不可能出錯的地方；(3)不論您估算多少時間，計劃的完成都會超出期限；(4)不論您估算多少的開銷，計劃的花費都會超出預算；(5)所以，在做任何事情之前，都必須先做一些準備的工作。我們的口號：計劃是項目經(jīng)理的第一天職3/2/202421項目經(jīng)理應具備的管理技能

項目管理技巧

章程制定復雜性評估成本估算&成本管理關鍵路徑管理詳細估算項目計劃編制項目收尾項目管理軟件項目筆記建立維護項目組織項目進展評估資源獲取&資源平衡資源要求進度制定范圍管理規(guī)模估算

3/2/202422管理技巧授權領導管理多個優(yōu)先會議管理績效管理質量管理人員,雇傭和選擇團隊管理/建設人際技巧沖突管理靈活性影響談判關系管理個人技巧創(chuàng)造性決策/關鍵思維演講解決問題溝通商務技巧預算商業(yè)評估商業(yè)情形論證業(yè)務功能商業(yè)過程設計公司產(chǎn)品/服務核心應用系統(tǒng)顧客服務執(zhí)行計劃戰(zhàn)略/戰(zhàn)術產(chǎn)品/供應商評估程序與政策系統(tǒng)集成測試3/2/202423成功項目特性清晰的目標(范圍與需求)具有凝聚力的團隊準確的原始成本估算高素質的團隊成員貫穿項目的資金投入高效率的計劃和控制啟動時無過多不確定因素及障礙快速的反應項目經(jīng)理始終在現(xiàn)場參與項目建立了清晰的成功標準明確的職責定義3/2/202424導致項目失敗的

主要原因項目范圍或需求不清晰項目范圍或需求波動過大項目實施者與客戶缺乏溝通或存在誤解導致無法定位、解決潛在的問題項目資源缺乏完成項目必需的知識項目經(jīng)理與投資方在管理項目時缺乏相關經(jīng)驗不可實現(xiàn)的期望值對項目所依賴的外部因素無法控制對干系人的責任、參與和期望無法控制3/2/202425項目經(jīng)理團隊銷售商轉包人上層管理項目需要者最終用戶團隊法律部門質量部門市場戰(zhàn)略制造部門研發(fā)部門項目經(jīng)理的作用3/2/202426測試96~128恭喜！你已是一位杰出的項目經(jīng)理人才。65~95您有基本的項目管理技巧，但仍需要改進一些弱點32~64您尚欠缺基本的項目管理技巧，建議你多多學習！3/2/202427“君人者，以百姓為天，百姓與之則安，輔之則強，非之則危，背之則亡”。

劉向《說苑.建本》3/2/202428新時代環(huán)境對

項目組織的影響激烈的市場競爭，要求不斷提升生產(chǎn)率、產(chǎn)品質量和服務品質?？蛻簦ㄊ袌觯┑男枨笤诓粩嗟淖兓?。——能否做出靈活有效的響應？組織結構變革導致更高的效率——組織扁平化，決策權下放。應對技術變革——專業(yè)聯(lián)合團隊更加緊密的合作。員工激勵的新的要求——參與感、互助、自主、責任感、成就感…變化的時代引發(fā)我們對項目組織的反思…3/2/202429項目組織的類型職能型組織項目型組織矩陣型組織強矩陣弱矩陣平衡矩陣3/2/202430組織結構對項目的影響（1）總裁項目協(xié)調職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工優(yōu)點：清楚的上下級關系，按專長組織的團隊易于提高專業(yè)技術。

弊端：項目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項目。項目經(jīng)理對項目沒有足夠的控制授權，分層的決策影響對問題的反應速度。職能型組織3/2/202431職能型組織結構的特點適用于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品（或服務）的企業(yè)。處于相對穩(wěn)定的內外部環(huán)境。優(yōu)點：促進組織的各專業(yè)能力的發(fā)展提供專業(yè)人員職業(yè)化發(fā)展路線缺點：缺乏對項目的整體感不靈活，缺乏對市場、客戶的響應項目目標與職能部門目標容易不一致缺乏跨專業(yè)之間的溝通3/2/202432組織結構對項目的影響（2）優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目強有力的控制，職責清晰的團隊，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反應速度快。弊端：項目組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關技術，降低了職能經(jīng)理的作用，重管理而忽視技術。項目協(xié)調項目經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理員工項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工總裁項目型組織3/2/202433項目型組織結構的特點使用于以提供客戶定制產(chǎn)品（或服務）為主體業(yè)務的企業(yè)。優(yōu)點

項目經(jīng)理對項目全面負責對客戶高度負責項目團隊工作精力集中，協(xié)作強溝通效率高缺點：專業(yè)積累弱不利于創(chuàng)新和學習項目間可能會重復設置資源項目間缺乏專業(yè)交流3/2/202434組織結構對項目的影響（3）職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目協(xié)調總裁混合型矩陣組織你了解自己組織的結構嗎？3/2/202435矩陣型組織結構的特點兼收職能型和項目型組織結構的特點，根據(jù)實際情況進行程度調整。項目經(jīng)理負責協(xié)調，職能經(jīng)理負責專業(yè)資源支持。優(yōu)點：

促進跨專業(yè)團隊的建立對客戶（市場）的需求有較好的響應人力資源在項目間的流動職能部門為項目提供專業(yè)支持缺點：兩個老板，雙重匯報職能部門與項目之間優(yōu)先級、資源的沖突要求更加有效的溝通關鍵職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的協(xié)同工作形成共同的目標3/2/202436矩陣型組織實例財務部費控室設計部采購部技術部項目經(jīng)理項目工程師進度控制工程師質量控制工程師費用控制工程師設計經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理財務經(jīng)理設計組采購組施工組開車組開車部施工部公司總經(jīng)理副總經(jīng)理項目部3/2/202437特點(1) 管理：兩條線項目經(jīng)理業(yè)務線（生命線）行政線（資源線）產(chǎn)品總經(jīng)理部門經(jīng)理3/2/202438特點(2)成員：兩邊看項目經(jīng)理部長負責匯報3/2/202439特點(3)部門項目：“庫”與“線”作業(yè)線（里程碑計劃）資源管理庫部門項目3/2/202440基本前提：角色互補項目經(jīng)理——“懂管理”的技術專家部門部長——“懂技術”的管理專家項目經(jīng)理需要“管理”，但不追求管理權力部門部長需要“技術”，但不追求技術權威矩陣效率=項目經(jīng)理+部門部長3/2/202441強矩陣型平衡矩陣弱矩陣型全時全時部分時間部分時間部分時間項目管理行政人員項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/項目主任PM協(xié)調員/項目主管PM協(xié)調員/項目主管項目經(jīng)理的頭銜全時全時全時部分時間部分時間項目經(jīng)理85-100%50-95%15-60%0-25%幾乎沒有項目專職人員%大到幾乎全權中等到大小到中等有限很少或沒有項目經(jīng)理的權威項目型組織矩陣型組織職能型組織組織類型項目特點項目組織對項目的影響3/2/202442選擇合適的組織結構結合項目的業(yè)務特點項目大小規(guī)模產(chǎn)品特點及客戶管理對資源的需求情況需要考慮的接口專業(yè)團隊之間項目團隊與客戶之間項目與項目之間必要時需要考慮結構類型的組合3/2/202443項目管理辦公室的層級設計適于單個大項目，提供項目支持資源優(yōu)化整合提供項目支持統(tǒng)籌公司發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)務、項目、組織特點確定項目辦公室的設立。總裁IT事業(yè)部運營部財務部項目技術支持應用開發(fā)系統(tǒng)集成事業(yè)部級項目辦公室項目控制辦公室企業(yè)級項目辦公室項目項目控制辦公室項目項目控制辦公室項目項目控制辦公室3/2/202444項目管理辦公室的主要作用為項目經(jīng)理提供技術支持，包括：計劃、監(jiān)測、控制、文檔制定、變更控制、成本控制、風險管理總結經(jīng)驗教訓，知識管理建立卓越中心（CenterofExcellence）制定并推廣項目管理流程/標準和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳實踐經(jīng)驗的總結。輔導項目經(jīng)理為項目團隊提供培訓方案直接參與項目管理、項目群管理、多項目管理、資源優(yōu)化項目管理軟件3/2/202445項目生命期和階段性·項目階段項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系?！ろ椖可?-項目階段的全體被稱為項目生命期?！ろ椖可谕ǔ？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結尾幾個階段·項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。3/2/202446項目生命期開始結束資源投入水平項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱成功的概率隨著時間的推移越來越大每個階段的結束以預先定義的可交付成果為標志3/2/202447項目生命期投入和可交付成果

需求建議書合同項目目標

識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結束項目時間投入力量啟動規(guī)劃實施和控制收尾可行性分析報告3/2/202448單元回顧項目及項目管理的基本概念項目管理的五個過程項目管理的知識領域項目組織結構3/2/202449第二單元

人力資源管理

主要內容人力資源管理的定義及過程責任距陣RAM激勵原理高效團隊高效個人3/2/2024503/2/202451人力資源管理的過程人力資源管理組織計劃編制人員獲取團隊建立項目界定人員要求RAM組織機構圖人員管理計劃項目人員分配3/2/202452責任距陣RAMInamatrixfashion,thepersonresponsibleortheresourcethatwillcontributetotaskisdisplayed用距陣的形式列出對某項任務負責的人或資源3/2/202453RAM實例R—負責A—協(xié)助C—審查RAM可在各個等級實行LilyRichardTessJudyRick需求RCA設計RCA測試ARA接受RAA3/2/202454人員招募輸入

1.人員管理計劃

2.人員庫描述

3.招募實踐工具與技術

1.協(xié)商

2.預分配

3.購買輸出

1.人員分配

2.項目團隊目錄3/2/202455項目發(fā)起人(ProjectSponsor)大項目經(jīng)理(ProgramManage)項目經(jīng)理(ProjectManager)團隊核心成員(4至7人)(CoreTeamMember)擴展的成員(ExtendedTeamMember)其他具有特定知識或技能的成員(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)組成團隊項目發(fā)起人大項目經(jīng)理項目經(jīng)理核心團隊成員1核心團隊成員4核心團隊成員3核心團隊成員2擴展團隊成員1擴展團隊成員23/2/202456確定不同項目的優(yōu)先級選擇、批準、指導項目經(jīng)理為項目提供資源審批項目經(jīng)理的概算、進度計劃和工作范圍對項目提供支持為團隊避免外部無關事物的影響提供保護掌握項目進程的狀態(tài)項目發(fā)起人的職責3/2/202457領導和指導團隊完成項目計劃過程保證項目服從企業(yè)或外部顧客的需求與主要項目干系人進行協(xié)商確定核心團隊成員將項目的計劃和進展狀態(tài)與所有與該項目有關的人員進行溝通跟蹤項目進程并采取適當?shù)募m偏措施保證計劃完成項目經(jīng)理的職責3/2/202458堅持按進度計劃工作服從項目領導的指導幫助其他團隊成員支持團隊決策保持與項目領導進行信息溝通分享工作經(jīng)驗項目團隊成員的職責3/2/202459反映資源約束的粉刷項目圖項目開始粉刷一樓房間8天2個油漆工粉刷地下室4天1個油漆工粉刷臥室6天1個油漆工粉刷樓梯和客廳4天1個油漆工粉刷浴室2天1個油漆工項目結束3/2/202460計劃資源的利用天12345678910111232油漆工數(shù)444433222211油漆工日164246一樓房間（2個油漆工）樓梯和客廳（1個油漆工）浴室（1個油漆工）地下室（1個油漆工）臥室（1個油漆工）3/2/202461油漆工的資源組合1234567891011121234油漆工數(shù)天數(shù)3/2/202462資源均衡利用圖天12345678910111232油漆工數(shù)333333333311油漆工日164246一樓房間（2個油漆工）樓梯和客廳（1個油漆工）浴室（1個油漆工）地下室（1個油漆工）臥室（1個油漆工）3/2/202463油漆工的平衡資源組合1234567891011121234油漆工數(shù)天數(shù)3/2/202464激

勵下屬美國哈佛大學的調查結果：缺乏激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20--30%良好激勵的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達到80--90%3/2/202465激勵的基本原則·激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵者需求的變化而變化?！敢庾觥ねㄟ^明確目標要求、合理分配任務、培訓和授權等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應的行為。——能夠做且做好·根據(jù)被激勵者的行為結果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲，而且獎懲的內容必須能夠影響被激勵者個人目標的實現(xiàn)程度?！^續(xù)做正確的事3/2/202466動機(Motivation)

馬斯洛(Maslow)：由需要產(chǎn)生。自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要3/2/202467XY理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有關人性的兩種載然不同的觀點

X理論和Y理論

3/2/202468X理論和Y理論X理論

A.員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

B.由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。

C.員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。

D.大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論

A.員工視工作如休息、娛樂一般自然。

B.如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。

C.一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。

D.絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。3/2/202469領導素質概括

（美國R.M.Stodgill）●才能

●強烈的責任心和完成任務的內驅力

●堅持追求目標的性格

●大膽主動的獨創(chuàng)精神

●自信心

●合作性

●樂于承擔決策和行動的后果

●能忍受挫折

●社交能力和影響別人行為的能力

●處理事務的能力+3/2/202470“鯰魚效應”3/2/202471“皮格瑪利翁”效應管理人員對其下屬的期望微妙地影響著他們這樣對待下屬的方式。如果管理人員的期望高，其下屬的生產(chǎn)率就可能會是優(yōu)秀的；如果期望低，其下屬的生產(chǎn)率則可能會是不佳的。工作績效好的雇員和工作績效不好的雇員之間的差別不是他們的薪資如何，而是他們得到什么樣的對待。3/2/202472團隊管理團隊（TEAM）和群體（GROUP）有什么區(qū)別？團隊要有共同的目標！

每一個人都要認同團隊的目標指定一個團隊憲章：為什么我們走到一起來。大家樂于一起工作，相互支持！

團隊中合作大于競爭相互信任有效的溝通團隊要能夠產(chǎn)生高質量、高效的結果！團隊需要建設！3/2/202473比較兩個團隊

劉備的團隊唐僧的團隊3/2/202474高效項目團隊的特征有效的團隊清晰的

目標恰當?shù)?/p>

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持3/2/202475團隊中的人員激勵需求、欲望、期望（工作動機、內部驅動力）行為表現(xiàn)任務與目標行為表現(xiàn)滿意程度激勵措施的一般遵循的程序：了解和滿足個人需求，充分調動項目人員的積極性設置目標切實可行，非項目人員以激勵分析環(huán)境條件制定激勵措施評估項目人員績效強化動機、及時反饋、兌現(xiàn)獎懲3/2/202476何時需要進行團隊建設？成功/

復雜性形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段I時間/努力階段II階段III3/2/202477團隊管理的陷阱過于關注本專業(yè)的技術交流，缺乏跨專業(yè)的交流小團隊其樂融融，大團隊相互隔離工作太忙，沒有時間安排團隊建設忽視對“團隊概念”的強化一些成員受到冷落團隊建設活動單調（聚餐，打羽毛球）3/2/202478團隊建設一般管理技巧團隊建設活動獎勵和表揚體系工作場所集中培訓效率及成效的改善3/2/202479高效個人DependentIndependentInterdependent1主動積極2以終為始3要事第一雙贏思維4知彼解己5統(tǒng)合綜效67不斷更新個人成功人際成功3/2/202480積極主動刺激回應選擇的空間想象力良知自我意識獨立意志3/2/202481影響圈與關注圈影響圈關注圈3/2/202482以終為始原則你的生活重心…家庭配偶自我宗教敵人朋友享樂名利工作金錢3/2/202483有效目標的特征

SMART原則明確具體(Specific)可衡量(Measurable)數(shù)量、時間、質量、成本可行性(Attainable)挑戰(zhàn)性(aggressive)相關性(Relevant)時間性(Time-bound)3/2/202484項目目標的表述例子2019年12月31日為A市完成北三環(huán)路建設。該項目將滿足A市在該項目招標書中的所有要求。需要100,000人時和8,000萬元。利潤目標是合同額的20%。3/2/202485平均80歲壽命我們只有3年的時間去創(chuàng)造價值,我們如何管理它？1-20、60-80——忽略不計，余401年為1寸

項目每天耗時40年耗時結余睡眠8小時13.3年26.7一日三餐2.5小時4.2年22.5交通1.5小時2.5年20電話1小時1.7年18.3看電視、上網(wǎng)3小時5年13.3看報、聊天3小時5年8.3刷牙、洗臉、洗澡1小時1.7年6.6休假、黑日夢鬧情緒、身體不適2小時3.3年3.33/2/202486要事第一壓力人從容人無聊人無用人壓力；精疲力竭；危機處理；忙于收拾殘局。有遠見，有理想；平衡；紀律；自制；少有危機。短視近利；危機處理；被視為巧言令色；輕視目標與計劃；缺乏自制力，怪罪他人人際關系浮泛，至破裂全無責任感；工作不保；依賴他人或機構維生。緊急不緊急重要不重要ⅠⅡⅢⅣ3/2/202487姓名王石年齡53歲職務深圳萬科公司董事長99年5月玉珠峰6178米，登頂2000年4月章子峰7143米，登頂2000年5月玉珠峰6178米，搜索2000年7月雪寶頂5445米，登頂2019年5月玉珠峰6178米2019年8月慕士塔格7546米，登頂2019年1月非洲乞利馬扎羅山5895米，登頂2019年6月北美洲麥金利山6194米，登頂2019年10月大姑娘山5025米，登頂2019年2月哈巴雪山5385米，登頂2019年5月珠穆朗瑪峰8848.13，登頂3/2/202488帕累托原則去尋找用20%的努力就可得到80%的效果的領域。集中精力解決少數(shù)重要問題,而不是解決所有問題。在每天中思維最活躍的時間內做最有挑戰(zhàn)和最有創(chuàng)意的工作。80%最佳效果的工作20%較為次要的工作80%的時間20%的時間來自花去3/2/202489情感帳戶理解別人注意小節(jié)闡明期望信守誠諾誠懇正直勇于道歉不尊重且沒禮貌違背諾言違背期望不忠誠/兩面人驕傲.自負.傲慢.自大存款提款3/2/202490高效個人DependentIndependentInterdependent1主動積極2以終為始3要事第一雙贏思維4知彼解己5統(tǒng)合綜效67不斷更新個人成功人際成功3/2/202491單元回顧人力資源管理的定義及過程責任距陣RAM激勵原理高效團隊高效個人3/2/202492第三單元

項目溝通管理

主要內容掌握項目干系人分析了解項目溝通管理過程學習制訂項目溝通計劃掌握如何在項目管理中進行有效的溝通管理

3/2/202493水樣的項目經(jīng)理堅持自己的原則和方向靈活變通，形式多樣具有很強的包容性，而且勇于超越自我無孔不入，具有極強的滲透力意志堅強，百折不撓逐步發(fā)展，厚積薄發(fā)以變以生3/2/202494調查結果·美國普林斯頓大學曾對1萬份人事檔案進行分析，結果發(fā)現(xiàn)，“智慧”、“專業(yè)技術”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。·哈佛大學就業(yè)指導小組2019年調查結果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82％。3/2/202495項目干系人（ProjectStakeholders）或積極參與項目，或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個人和組織主要的項目干系人：項目經(jīng)理客戶項目執(zhí)行組織項目團隊成員項目發(fā)起人、出資方項目管理團隊需要：識別各干系人，確定項目干系人需求和期望管理和影響項目干系人的期望以確保項目成功3/2/202496對項目干系人的分析什么是信息？哪些是媒體？他們在哪里？誰需要這些信息？何時給他們？如何發(fā)送給他們？溝通管理計劃要回答這些問題，正式的或非正式的、詳細的或概要的、口頭的和非口頭的3/2/202497練習描述幾種項目干系人及其對項目的影響團隊成員的家人是項目干系人嗎？如何管理團隊成員的家人？應采用何種方式得到項目干系人的期望？3/2/202498練習:列出你所在項目干系人并簡要分析其需求87654321管理與其關系的建議對項目的影響程度(H,M,L)在本項目中的利益程度(H,M,L)主要的需求和期望在項目中的角色主要項目干系人序號3/2/202499溝通計劃確定項目干系人的信息與溝通需求:誰需要何種信息，他們何時需要這些信息，并且這些信息通過誰，運用何種方式傳遞給他們。輸入溝通需求溝通技術約束條件假定方法和技術項目干系人分析輸出溝通管理計劃3/2/2024100溝通鏈實例高層管理（2）其他職能經(jīng)理（3）項目經(jīng)理（1）顧客（2）項目組（10）公司政策進展報告項目指導進展報告項目指導報告N（N-1）/218（18-1）/2306/2=1533/2/2024101溝通的類型書面正式：報告、任務書、會議記錄……

非正式：備忘、個人筆記、不干膠貼紙……口頭正式：會議、評審、反饋表……

非正式：個人聯(lián)系、集會、聚會討論……非正式：正式：陳述、動畫、視頻……

非正式：身體語言、眼神……3/2/2024102過濾語言文化知識背景聲譽……3/2/2024103噪音——障礙權利游戲未發(fā)現(xiàn)的假設隱藏的議程情緒化空間上隔離3/2/2024104發(fā)展你的聆聽藝術用耳朵聽用眼睛看用心聆聽聽用口去聽聽3/2/2024105發(fā)展你的聆聽技術停止說，開始聽使說者感覺到輕松積極顯示聽的欲望減少不同點有耐性且控制情緒，不輕易生氣如果進行批評，只針對自己多問問題3/2/2024106保持正確的聆聽態(tài)度開放：使別人樂于與你交流同情：站在別人的立場上，理解他的狀態(tài)、感覺和出發(fā)點正面的態(tài)度：制造良好的環(huán)境，消除彼此之間的障礙立足于解決問題：不采取對抗的做法，立足于雙贏的結果容忍模糊的環(huán)境：對付“他說”模式，爭取解決問題3/2/2024107自傳式回饋價值判斷：判斷，同意或不同意追根究底：以自己的觀點和動機問問題好為人師：給予建議、勸告和解決對策想當然耳：以自己的經(jīng)驗去詮釋別人的動機及作為；猜測對方想法3/2/2024108傾聽的層次忽視式傾聽：沉迷在自己的世界里。假裝式傾聽：用附和偽裝聽。選擇式傾聽：只聽有興趣的部分。留意地傾聽：專注聽但始終從自己的角度出發(fā)。3/2/2024109同理心傾聽55%身體語言7%38%語氣語調內容3/2/2024110贊美的藝術

開誠布公地告訴下屬，你會讓他們知道你對他們工作的

評價。2.

及時表揚他們。3.

告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好――要具體地指出好在什么

地方。4.

告訴他們，為此你是多么高興，他們的工作對企業(yè)和其他

人會有多大的助益。5.

沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興。6.

鼓勵他們再接再厲。7.

跟他們握手和拍拍肩膀，以此標明你對他們的成功的支

持。3/2/2024111贊美同樣要批評1.事先以毫不含糊的語言告訴你手下的人，讓他們知道在一定的期限內如何工作。2.懲戒要及時。3.具體指出毛病出在哪里。4.以毫不含糊的語言告訴他們，你為他們的錯誤而感到難受。5.令人難堪的短暫沉默，讓他們感受你的心情。6.握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他同舟共濟。3/2/2024112熱爐法則違反規(guī)章制度就像去碰一個燒紅的火爐：(1)熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。(2)每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則?！罢f”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。(3)當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是領導者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人平等。3/2/2024113沖突管理傳統(tǒng)觀點由愛惹事的人引起壞事應當避免當前觀點不可避免往往有益于項目可以被納入管理的范疇3/2/2024114沖突的來源進度計劃沖突項目優(yōu)先權的沖突人力資源沖突技術意見沖突管理程序的沖突個性沖突費用的沖突3/2/2024115項目中的沖突管理未雨綢繆，及早采取預防措施。強調集體參與：目標確立，計劃制定，責任分工，彼此接口等。建立公司范圍內解決沖突的方針和管理程序，形成健康的文化氛圍。在早期計劃活動中建立項目沖突的管理程序。借助上級解決沖突。沖突雙方以積極態(tài)度直接接觸，通過溝通協(xié)商解決問題。3/2/2024116·對峙模式：這種模式下，人們比較看重自己的需求，對他人的需求則漠不關心。·逃避模式：運用這種方式，意味著拒絕承認問題的存在，是一種消極的忽視雙方需求的做法。·順應模式：不管對錯，在沖突的問題上做出讓步，關注他人而忽視了自己的需求。·妥協(xié)模式：與他人進行協(xié)調直至達成一種妥協(xié)。這是一種比較合理的方法，但它的風險是真正的妥協(xié)是最壞的結果。·合作模式：將沖突作為需要雙方來共同解決的問題。顯然，通常來講這是一種最佳的、積極的處理沖突的模式。工作中有時會發(fā)生沖突，如何面對和解決沖突呢？下面是一些解決沖突的模