企業(yè)經營風險分析就企業(yè)經營管理教案 (1、2、3、4章)

PAGEPAGE18企業(yè)經營風險分析經營風險識別：識別影響經營有效性和效率的潛在風險經營風險識別程序、制度、責任、資源支持明確經營目標：目標與戰(zhàn)略一致性、目標之間邏輯關系、目標與環(huán)境關系經營風險范圍：人力資源風險，包括招不到合格員工、培訓不足、流動率高、人才不足、崗位能力過剩等。產品設計風險，設計周期過慢、脫離工藝能力、脫離顧客需求、設計結構不合理、設計材料成本過高等。采購風險，包括采購周期達不到生產要求、質量要求，采購成本過高等。生產風險，包括效率過低、延遲交貨期、成本過高等。銷售風險，包括客戶流失、市場份額下額、營銷過度、回款延期等。質量風險，包括客戶退貨、投訴、返工、報廢、質量折讓、產量過剩等。服務風險，包括客戶投訴、承諾過度、營銷過度、服務質量等。財務風險，包括利率、匯率、資金使用率、投資回報率、資產周轉率等績效考核、評估、激勵機制經營風險信息庫銷售與收款業(yè)務流程1、經營風險：由于產品銷售與收款業(yè)務流程設計不合理或控制不當，可能導致產品銷售及價格、信用政策等與目標要求不一致，或出現(xiàn)舞弊和差錯。2、客戶資源3、信用管理4、計劃管理5、合同管理6、對帳開票7、折讓、傭金8、退貨1、業(yè)務費用訂單受理與編制銷售計劃市場信息訂單評審2、審定銷售方案和信用政策銷售政策客戶資源信用管理生產訂單簽訂銷售合同組織銷售與收款財務開票與記帳銷售折讓或退貨盤點對賬清理、終止 采購與付款經營風險：業(yè)務流程設計不合理或控制不當，可能導致采購物資及價格偏離目標要求，或出現(xiàn)舞弊和差錯。供應商管理采購計劃采購價格投標管理發(fā)票、付款管理質量、數(shù)量驗收入庫生產進度控制經營風險：交貨期、成本控制PMC材料庫存在制品庫存產成品控制企業(yè)經營風險是指企業(yè)在經營管理過程中可能發(fā)生的危險。企業(yè)經營風險通常主要包括以下五種：

1,政策風險：是指國家政策的變化對行業(yè)、產品的影響（宏觀經濟調控及產業(yè)政策導向）

2,市場風險：是指本企業(yè)產品在市場上是否適銷對路，有無市場競爭力（技術、質量、服務、銷售渠道及方式等）

3,財務風險：是指企業(yè)因經營管理不善，造成資金周轉困難、甚至破產倒閉（資本結構、資產負債率、應收應付款及現(xiàn)金流問題等）

4,法律風險：是因簽定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企業(yè)嚴重經濟損失（違約、欺詐、知識產權侵害）

5,團隊風險：是指核心團隊問題及員工沖突、流失和知識管理等。

建議：在企業(yè)經營過程中，牢固樹立風險意識，切實采取防范措施，最大限度地防止經營風險。每個企業(yè)都是在風險中經營的，相對而言，風險對小企業(yè)來說遠遠超過大企業(yè)。小企業(yè)雖然“船小好掉頭”，但它由于“本小根基淺”，故只能“順水”，不能“逆水”，不能左右風險的發(fā)生。從實際情況看來，小企業(yè)消化吸收虧損的能力十分有限。小企業(yè)經營會遇到什么風險？小企業(yè)更應了解在經營中可能遇到的風險，以求未雨綢繆，防患于未然。創(chuàng)業(yè)風險這類風險主要在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初始時期容易發(fā)生。它的主要特征有三個：一是在企業(yè)的所有經營風險之中最早到來；二是它有相當?shù)碾[蔽性，業(yè)主不易覺察或無暇顧及；三是它是小企業(yè)其它經營風險的根源。這類風險尤其值得創(chuàng)業(yè)者防范。小企業(yè)容易出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)風險有：業(yè)主過分注意產品的研制、生產而忽視了事關企業(yè)長遠發(fā)展的問題，如企業(yè)產權的明晰、管理體制的規(guī)范等；對市場的潛在需求研究不透徹；對市場變化趨勢沒有預見性；對宏觀行業(yè)形勢的估計過于樂觀；經營者缺乏全面管理的能力；沒有建立必要的財務帳目；設備和技術選擇不當；低估所需資金，忽視稅務?，F(xiàn)金風險這種風險主要表現(xiàn)為損益表上利潤的期末余額巨大，但實際上企業(yè)現(xiàn)金表中的期末數(shù)額卻小到幾乎為零甚至是負數(shù)。經營者以為，帳面上的利潤就是現(xiàn)金，事實上這是一種誤解。這是因為賒銷雖然也計入收益，但銷售時并沒有收到現(xiàn)金。另一方面，賒銷增加了銷售／存貨的成本，但并沒有立即支出現(xiàn)金。這種誤解往往使企業(yè)的現(xiàn)金狀況發(fā)生假象，經營者因而在企業(yè)擴張或新項目上馬時忽視了對現(xiàn)金供需的平衡核算?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，從日常經營活動看，只有提供足夠的現(xiàn)金，企業(yè)才能正常運轉。沒有充足的現(xiàn)金，將給企業(yè)帶來嚴重后果，影響企業(yè)的盈利能力和償債能力。因而降低了企業(yè)在市場競爭中的信用等級，最終使企業(yè)資金周轉不靈，甚至資不抵債，走向破產?，F(xiàn)金風險主要表現(xiàn)在：業(yè)主只對企業(yè)的主要財務指標如資產負債率、凈資產收益率等感興趣，而忽視了指標掩蓋下的問題；過分注意利潤和銷售的增長，而忽視手中掌握的現(xiàn)金；固定資產投資過多，使企業(yè)的變現(xiàn)能力降低，導致資金沉淀；企業(yè)規(guī)模盲目擴張，缺乏相應的短、中、長期計劃。授權風險許多成功的小企業(yè)，在達到一定的規(guī)模后，業(yè)主或經理發(fā)現(xiàn)由他一個人唱“獨角戲”管理企業(yè)全部業(yè)務的局面難以為繼。此時就需要將部分管理工作授權其他人承擔而由自己抓主要工作。一般認為，生產過程比較簡單的企業(yè)，職工人數(shù)達25人以上便會產生這種需要。如果生產工藝和銷售職能較為復雜，即使職工人數(shù)達不到25人，僅靠經理和業(yè)主個人也難以有效地經營企業(yè)。授權風險的主要表現(xiàn)有：人員選擇的不確定性；不能授權別人分擔沉重的責任和繁雜的決策事務；存在心理障礙，授權者認為“只有我才能干好”，缺乏選拔和指導別人的能力；對下級缺乏信任感；業(yè)務發(fā)展，責任增加，但業(yè)主或經理用于經營管理企業(yè)的時間并沒有增加。領導風險當小企業(yè)發(fā)展到有職工150到250人的水平時，就會面臨企業(yè)的領導風險。處于擴張趨勢的企業(yè)一到這個階段，經營者就需要一套新的管理體制和技巧。經營者應該放棄過去曾經為自己帶來成功的老經驗、老辦法，重新學習現(xiàn)代管理知識。領導風險的主要表現(xiàn)有：僅業(yè)主或幾個合伙人無法承擔逐漸變大的企業(yè)的管理責任；不愿授權別人分工負責并建立一個管理班子；不采用有效的領導和管理方式，一切靠自己的老辦法；對具有領導才能的專門管理人才不能堅定不移地起用?；I資風險當企業(yè)經營達到一定階段，原業(yè)主已無力繼續(xù)提供所需資金。尤其是發(fā)展迅速的增長型企業(yè)，往往會面臨資金不足的籌資風險。它們便會從各種渠道籌措資金，例如，發(fā)起人增股；向公眾招股或尋求無擔保貸款；請金融機構認股或給予定期貸款；從租賃公司租賃設備等。問題在于每種獲得資金的途徑都是各有利弊，如果經營者不善于揚長避短，為我所用，便會陷入困境。成就風險有些小企業(yè)在度過了一段好時光后開始自滿，過分自信，急于求成，企圖來個“大躍進”，但沒有做好躍進的準備?；蛘叻艞壛诉^去獲得成績的踏實作風，把精力和時間范在投機或其他事務上。許多事證明，這些發(fā)展前景充滿希望的企業(yè)經營者被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿，結果還是被成就風險所壓垮。成就風險的主要表現(xiàn)：滿足于眼前成就，開始注重個人享受，對市場占有率和利潤的下降不以為然；不注意新的競爭形勢、技術變革、原材料替代、新產品和消費者愛好的變化。持續(xù)經營風險隨著時間的延續(xù)，企業(yè)的原管理者會逐漸衰老，年齡的增大，事務的繁忙，會使其越來越無法像當初那樣勝任自己的工作。而當創(chuàng)辦人或業(yè)主死亡、長期生病或喪失工作能力時，持續(xù)經營風險就會降臨。此時出現(xiàn)三個問題，首先是由誰來照看企業(yè)的管理；其次是解決表決權或控制權的分散，推動統(tǒng)一的控制，尤其是家族制企業(yè)，家屬間在企業(yè)一控制上的意見分歧，將為企業(yè)帶來災難。最后一個問題是接班人要求獲得其他所有者(股東)、職員、雇員的擁護和支持，還要獲得金融機構、客戶和供應商的信任。深謀遠慮的企業(yè)所有者從企業(yè)一開始就能認識到遲早都會遇到這一問題。但是許多小企業(yè)所有者不愿考慮自己離開這個世界時出現(xiàn)的問題，而企業(yè)則要為此付出沉重的代價。持續(xù)經營風險主要表現(xiàn)在：在風險降臨時沒有準備好由誰來接替管理責任；二把手在企業(yè)里沒有占有必要的股份；沒有授權，缺少規(guī)劃，過分自信；遺產稅產生的債務。創(chuàng)業(yè)謀生企業(yè)經營管理教案北京城市學院經管學部21世紀高職高專規(guī)劃教材企業(yè)經營管理主編：尹秀艷副主編：紀嬌云李彬參編：朝霞主審：祁夢華機械工業(yè)出版社20**.9.北京城市學院經管學部20**年工商管理專升本輔導班課前說明教材內容簡介及進度安排2.學習方法企業(yè)經營管理導論本章重點（P1）1．企業(yè)的概念、特點、分類2．企業(yè)制度、分類；企業(yè)設立3．管理學基本理論4．企業(yè)經營管理的含義、三大職能第一節(jié)企業(yè)概論一、概念1．企業(yè)：定義--社會經濟組織（P1）工業(yè)企業(yè)：生產商業(yè)企業(yè)：經營2．特點：營利性、經營性、獨立性二、分類1．按企業(yè)制度：個人業(yè)主制、合伙制、公司制2．按所有制：國有、私營、聯(lián)營、三資3．按產業(yè)位置：第一（農業(yè)）、第二（工業(yè)）、第三（商業(yè)服務業(yè)）4．按法律責任：法人、非法人三、企業(yè)制度1．非法人：個人業(yè)主制：一個自然人興辦無限責任合伙制：2人以上合辦2．法人：公司制企業(yè)——自然人或法人，有限責任現(xiàn)代企業(yè)制度即公司制四、公司制企業(yè)的分類1．有限責任公司：定義2個以上股東，出資額按比例特征：（1）股東：2--50人，有限責任（2）出資：零售業(yè)--30萬元RMB（3）責任：按比例--責任與分紅（4）股東出資全部繳足2．股份有限公司：等額股份、發(fā)行股票特征：（1）股東：5人以上（2）出資：按股份，向公眾發(fā)行，責任與分紅（3）注冊資本：1000萬元，上市：5000萬元（4）經營及財務狀況向社會公開五、現(xiàn)代企業(yè)制度1．特征：16字—產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學2．三大制度法人制度：法人財產權有限責任制度：債務、破產，有限責任組織管理制度：權利機構：股東大會經營機構：董事會、經理層監(jiān)管機構：監(jiān)事會第二節(jié)企業(yè)組織行為一、設立1．定義：取得法人資格的一系列法律行為。2．方式：發(fā)起：認領全部股份——有限公司、股份公司募集：認領部分股份——股份公司3．程序：訂立章程—確定股東—履行出資—設置機構—設立登記二、變更變更行為：合并、分立、組織、其他三、終止自動歇業(yè)：經營不善，主動行為撤消：違規(guī)，強制行為破產：申請，法院依法宣告

第三節(jié)西方管理理論概述一、管理理論發(fā)展的三個階段古典管理——行為管理——現(xiàn)代管理二、西方管理理論簡介（一）古典管理理論：3個代表人物及其主要觀點1．泰羅：科學管理，“科學管理之父”（美）泰羅制：《科學管理原理》1911年主要觀點：提高工效：制訂程序、標準、規(guī)范激勵制度：計件工資制2．法約爾：一般管理（過程管理）理論（法）“經營管理之父”1916年：《工業(yè)管理和一般管理》主要觀點：6種活動：技術、商業(yè)、財務、會計、安全、管理5種職能：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調14條原則：P143．韋伯：組織理論，“組織理論之父”（德）代表作：《社會組織與經濟組織理論》合法權力——組織基礎：職位、分工（二）行為管理理論：1．霍桑試驗：梅奧——霍桑工廠，8年（1924—1932）4階段：照明福利物質：無直接關系談話群體精神：有直接關系結論：生產效率——與社會環(huán)境、心理因素有關2．人際關系理論“社會人”觀點：與“經濟人”相對“非正式組織”觀點：引導、積極作用“人際關系”觀點：決定因素（三）現(xiàn)代管理理論“叢林”：10多個學派1．決策理論學派：西蒙1978諾貝爾獎“管理就是決策”2．管理科學學派：利用數(shù)學模型與程序系統(tǒng)進行管理。第四節(jié)企業(yè)經營管理概述一、概念管理：計劃、組織、控制等活動經營：以盈利為目標的活動（銷售）二、企業(yè)經營管理三大職能1．計劃職能：預測未來、優(yōu)選方案2．組織職能：組織設計、規(guī)章制度3．控制職能：制定標準、監(jiān)督檢查、糾正偏差三、經營管理內容（本書內容）戰(zhàn)略決策、組織結構、人力資源、營銷管理、企業(yè)文化

第二章企業(yè)經營戰(zhàn)略管理本章重點（P25）1．戰(zhàn)略的概念及層次2．戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析——SWOT分析3．企業(yè)內外環(huán)境分析：外部環(huán)境分析（重點）4．幾種重要的戰(zhàn)略選擇第一節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略概述一、概念1．戰(zhàn)略：軍事術語。經濟上的含義（P25）2．經營戰(zhàn)略：企業(yè)為求得長期生存與發(fā)展而進行的總體性謀劃。3．特征：全局性、長遠性、綱領性、競爭性、穩(wěn)定性。二、經營戰(zhàn)略的層次P26圖2—11．公司層戰(zhàn)略：多種業(yè)務，多元化經營——最佳業(yè)務組合。2．業(yè)務層戰(zhàn)略：如何競爭——提高企業(yè)核心競爭力。3．職能層戰(zhàn)略：具體的業(yè)務執(zhí)行計劃。第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程一、概念1．戰(zhàn)略管理：在制定、實施戰(zhàn)略過程中采取的一系列決策和行動的綜合。2．戰(zhàn)略管理過程：對戰(zhàn)略幾個階段采取的具體手段與措施。二、戰(zhàn)略管理過程的4個階段P28圖2—21．戰(zhàn)略分析階段：內外環(huán)境及條件（1）確定企業(yè)宗旨與目標：業(yè)務、顧客、需求、市場（2）SWOT分析：P30表2—1SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅內部條件外部環(huán)境（3）評價、調整企業(yè)宗旨與目標：目的：適合環(huán)境、開拓市場2．戰(zhàn)略選擇：制定并選擇最佳的3個層次戰(zhàn)略。3．戰(zhàn)略實施：通過一系列手段與工具貫徹實施。領導能力、組織結構、控制執(zhí)行系統(tǒng)、企業(yè)文化4．戰(zhàn)略評價：跟蹤檢查、評估調整第三節(jié)企業(yè)經營環(huán)境分析一、經營環(huán)境分析的含義及意義1．含義：經營環(huán)境——外部周圍情況和內部資源條件。2．意義：發(fā)現(xiàn)機會、避開威脅、制訂戰(zhàn)略、實現(xiàn)目標。二、外部環(huán)境分析1．宏觀環(huán)境（一般環(huán)境）（1）政治法律：政局、政策、體制、法律、法規(guī)（2）經濟環(huán)境：經濟結構、增長速度、生產力水平、市場（3）技術環(huán)境：新技術、高技術、創(chuàng)新發(fā)明（4）社會文化：社會結構、風尚習俗、文化教育（5）自然環(huán)境：資源、能源、氣候地理、環(huán)境污染2．微觀環(huán)境（特殊環(huán)境）：領域、行業(yè)（1）現(xiàn)有競爭對手：基本概況、主要對手、對手動向（2）潛在競爭對手：企業(yè)進出壁壘（障礙）大小規(guī)模、產品、資金、成本、銷售（3）替代品廠商：與本行業(yè)產品功能價值相同或類似。分析：替代品的類型及可能造成的威脅。（4）購買商：購買商需求及討價還價能力。（5）供應商：供貨能力及價格談判能力。三、內部環(huán)境分析1．物質環(huán)境：人、財、物、信息、技術等要素2．企業(yè)文化：價值觀、理念、行為、作風的集合體精神要素（文化管理）——高層次管理第四節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇一、公司層戰(zhàn)略1．維持戰(zhàn)略：穩(wěn)定或溫和增長2．發(fā)展戰(zhàn)略：擴張戰(zhàn)略（1）集中戰(zhàn)略：增加銷量、擴大市場份額——市場、產品、創(chuàng)收（2）一體化：橫向：并購（同類企業(yè)）縱向：前向（下游）、后向（上游）（紡織-印染-服裝）（3）多元化：橫向（與本企業(yè)無關聯(lián)新業(yè)務：超市--百貨店）圓心（與本行業(yè)相關聯(lián)新業(yè)務：零售--批發(fā)業(yè)）混合（與本行業(yè)無關聯(lián)新業(yè)務：零售—房地產）3．榨取戰(zhàn)略：收縮投資、集中榨取利潤4．退出戰(zhàn)略：清算終止二、業(yè)務層戰(zhàn)略1．適應戰(zhàn)略：防御者：細分市場、一組產品——麥當勞探索者：新產品、新市場——創(chuàng)新分析者：模仿、復制、緊跟對手反應者：反應不適當、猶豫失敗2．競爭戰(zhàn)略：低成本領先：降低成本，P↓差別化：產品服務標新立異目標集聚：特定細分市場三、職能層戰(zhàn)略1．營銷戰(zhàn)略：產品組合、市場定位、分銷渠道、價格策略、促銷策劃、公共關系2．財務戰(zhàn)略：資本構成、借貸、分紅、資產管理3．生產戰(zhàn)略：生產工藝設備、生產計劃、生產效率、政府管制4．研發(fā)戰(zhàn)略：新產品開發(fā)、專利技術授權5．人力資源戰(zhàn)略：人員激勵、績效評估、員工培訓6．組織戰(zhàn)略：崗位設置、人員安排、規(guī)章制度第三章企業(yè)經營決策本章重點（P51）1．企業(yè)經營的主要決策類型和決策程序2．三種主要決策方法：不確定型、風險型、確定型第一節(jié)企業(yè)經營決策概述決策概念：指企業(yè)從多個可行方案中選擇最優(yōu)方案并實施的過程。二、決策類型1．按性質分：戰(zhàn)略決策：有關發(fā)展方向、前景重大問題。管理決策：戰(zhàn)術決策，有關實現(xiàn)目標的措施。業(yè)務決策：有關日常經營活動。2．按方法分：不確定型：不可估計未來事件概率：主觀判斷。風險型：可估計未來事件概率：可能發(fā)生。確定型：未來事件自然狀態(tài)有明確結果。三、決策程序發(fā)現(xiàn)問題——確定目標——擬定方案——評價選優(yōu)——典型試驗——全面實施——跟蹤控制——評估修正第二節(jié)企業(yè)經營決策的主要方法一、不確定型方法：未來事件概率無法確定，主觀評判。決策條件：（1）目標確定：獲利最大——損益值確定（2）i種方案：A1,……,Am(i≥2)（3）j種狀態(tài)：S1,……,Sn(j≥2)（4）損益值aij形成矩陣A=[aij]主要決策方法：5種P56例11．等概率法：（1）假設未來事件狀態(tài)概率相等；（2）計算各方案損益期望值Ei；（3）取Ei的最大值Ee，Ae即為最優(yōu)方案。公式：Ee=max{Ei1≤i≤m},Ae最優(yōu)方案見P57公式，P58表3—2計算。A2、A3為優(yōu)二次比較：A2、A3（優(yōu)中選優(yōu)）Ei-min{aij1≤j≤n}差值最小者為優(yōu)：A3方案2．小中取大法（悲觀法）（1）假設未來事件總是出現(xiàn)最不利情況（悲觀）；（2）不利中選優(yōu)（矩陣各行最小數(shù)中的最大值）。公式：Ei=min{aij1≤j≤n}.Ee=max{aij1≤i≤m}例：P58表2—3A4最優(yōu)3．大中取大法（樂觀法）（1）假設未來事件總是出現(xiàn)最有利情況（樂觀）；（2）有利中選優(yōu)（矩陣各行最大數(shù)中的最大值）。公式：Ei=max{aij1≤j≤n}Ee=max{aij1≤i≤m}例：P59表3—4A1最優(yōu)4．樂觀系數(shù)法（折衷法）（1）折衷：既不保守，也不樂觀；（2）選取樂觀系數(shù)X[0，1]，求現(xiàn)實估計值；（3）現(xiàn)實估計值最大者為最優(yōu)。公式：Eij=X×max{aij1≤j≤n}+(1–X)×min{aij1≤j≤n}Ee=max{aij1≤i≤m},Ae最優(yōu)X區(qū)間:0≤X≤1當X=0時,悲觀法X=1時,樂觀法例:P59計算,A1最優(yōu)P60表3—55．后悔值法（1）后悔值Rij：各狀態(tài)下最大aij與各方案中的各aij之差；（2）Rij中最小者為最優(yōu)Ae（最不利中選優(yōu)）。公式：Rij=max{aij1≤i≤m}-aijRi=max{Rij1≤j≤n}(最不利)Re=min{aij1≤i≤m},Ae最優(yōu)例：P60表3—6，A2最優(yōu)二、風險型決策法：未來事件概率可估計。1．收益表法（決策收益矩陣）（1）方案A1，……，Am，狀態(tài)S1，……，Sn，（2）Sj概率為Pj，Ai方案Sj狀態(tài)收益值為aij，（3）Ei的最大值Ee，對應Ae為最優(yōu)。公式例：例1，P62表3—7,A2最優(yōu)例2，P62表3—8，A2最優(yōu)2．決策數(shù)法：直接表述多步決策的進展過程。（1）建樹：給出決策樹圖（2）計算：損益期望值（3）決策：Ei—max或min，剪枝：未選枝最終決策點對應方案為最優(yōu)圖形：決策點狀態(tài)點結果點例3：P63圖3—2單級決策樹例4：P65圖3—3多級決策樹例5：P66—67圖3—4、3—5多級分步決策樹三、確定型決策方法1．盈虧平衡點法：保本點（無盈利）公式：銷售收入總額=銷售成本總額（依據(jù)）銷售數(shù)量×銷售單價=固定成本+（銷售數(shù)量×單位變動成本）銷售數(shù)量＝則：盈虧平衡點時的銷售數(shù)量、銷售金額分別為：x（保本銷售數(shù)量）＝a:固定成本p:單價Ｐ·X（保本銷售金額）＝pb:單位變動成本X:銷售數(shù)量例6：P68表3—12X1：盈虧平衡銷量X2：實際銷量經營安全率=例7：P68補充：若求目標利潤下的銷售量和銷售額，則公式為：銷售量X=（a+目標利潤）/(p-b)銷售額PX=P（a+目標利潤）/(p-b)2．貢獻毛益法：銷售收入—變動成本CM=P–b（單位貢獻毛益）TCM=PX–bX（貢獻毛益總額）與利潤區(qū)別：固定成本未計例8：P69表3—13P20表3—14，3—15第四章企業(yè)組織機構設計本章要點（P74）1．企業(yè)組織機構設計的意義和原則2．企業(yè)主要組織結構形式第一節(jié)企業(yè)組織機構設計概述一、意義（必要性）1．組織機構（結構）：指組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。2．必要性：（1）社會分工的需要：復雜工作細分簡化，專業(yè)化（汽車）；（2）組織溝通與協(xié)調的需要：簡單而有成效；（3）程序化管理的需要：加快進度，有序進行。二、設計原則1．統(tǒng)一指揮：“一元化”只對一個上級負責2．有效管理幅