如何面試界定和留住你的核心員工

如何:

面試、界定和留住你的核心員工?---HR如何面試、界定和留住你的核心員工?志同道合助人達(dá)已主講人：二零壹柒年六月二十九日修改目錄10分鐘面試核心員工界定核心員工的三個標(biāo)準(zhǔn)留住核心員工的三種方法2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)310分鐘面試核心員工CONTENT內(nèi)容大綱1留住核心員工的三種方法32界定核心員工的三個標(biāo)準(zhǔn)2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)4修改一.10分鐘面試核心員工：一聊二講三問四答任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，通過招聘、簡歷篩選、初試、復(fù)試、錄用后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不理想。這是為什么呢？

1.一般面試就是問幾個常識性基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。

2.有規(guī)模的企業(yè)則多幾次復(fù)試，把應(yīng)聘者折騰幾個來回，有時候也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強(qiáng)湊合，對于骨干核心員工的招聘，就很難奏效了。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)5這種面試一般情況下根本問不出實(shí)質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提前準(zhǔn)備好了臺詞，要么自我保護(hù)性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。作為HR，對應(yīng)聘者幾乎沒有什么感覺，對其的內(nèi)在思想和基本能力，更是一概模糊。之所以這樣，問題不在應(yīng)聘者，而是HR用機(jī)械的面試程序，把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適覆，看起來也就很少有“個性差異了”。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)6

任何一個用人單位都希望找到優(yōu)秀的人才，通過招聘、簡歷篩選、初試、復(fù)試、錄用后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)找到的人并不理想。

2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)7修改這是為什么呢？1.一般面試就是問幾個常識性基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。2.有規(guī)模的企業(yè)則多幾次復(fù)試，把應(yīng)聘者折騰幾個來回，有時候也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強(qiáng)湊合，對于骨干核心員工的招聘，就很難奏效了。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)8修改

這種面試一般情況下根本問不出實(shí)質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提前準(zhǔn)備好了臺詞，要么自我保護(hù)性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題，作為HR，對應(yīng)聘者幾乎沒有什么感覺，對其的內(nèi)在思想和基本能力，更是一概模糊。之所以這樣，問題不在應(yīng)聘者，而是HR用機(jī)械的面試程序，把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適覆，看起來也就很少有“個性差異了”。一.10分鐘面試核心員工2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)9一聊二講三問四答一聊HR聊；

聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容；

聊3分鐘；2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)10誰聊？聊什么？聊多久？

作為一名專業(yè)的HR，應(yīng)在最短的時間內(nèi)，把企業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展前景以及與招聘崗位相關(guān)的要素，非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。這些介紹應(yīng)使應(yīng)聘者立即產(chǎn)生共鳴，圍繞HR所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節(jié)省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者經(jīng)常不知道該講什么，于是只能根據(jù)自己的理解，漫無目的地講，結(jié)果講了很多，HR想聽的沒聽到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，浪費(fèi)雙方的時間。為什么要采用HR聊的形式呢？聊不同于講，聊是兩個人或少數(shù)幾個人之間的非正式談話；聊是在小范圍內(nèi)，在輕松的氣氛中進(jìn)行，非常自然，輕松愉快，讓應(yīng)聘者放松后，他易于發(fā)揮出真是水平，否則過于一本正經(jīng)，應(yīng)聘者會有反感2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)11二講誰講？講什么？講多久?

當(dāng)然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時間3分鐘。盡管HR什么問題也沒問，當(dāng)應(yīng)聘者聽完HR的簡短介紹后，立即在自己的腦海里搜索與HR所聊的內(nèi)容相關(guān)的東西，并把自己最適合招聘職位的、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容，有選擇性地、用最恰當(dāng)?shù)姆绞奖硎龀鰜怼?024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)12為什么應(yīng)聘者是講，而不是用聊或者其他表述方式呢？

這是由應(yīng)聘者和HR的心里狀態(tài)不對等以及信息不對稱造成的。應(yīng)聘者一般都急于展示自己與應(yīng)聘崗位相匹配的才能與品質(zhì)，處于表現(xiàn)自己的心里狀態(tài)，因而不可能平靜地聊。如果應(yīng)聘者能夠和HR輕松地聊，說明應(yīng)聘者的心理素質(zhì)特別好，或者心理優(yōu)勢特別明顯，這一般是久經(jīng)職場的高級別經(jīng)理人才有的表現(xiàn)。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)13應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，HR據(jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源背景。更重要的是，能了解到應(yīng)聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡能力、應(yīng)變能力等，這些在簡歷、筆試和測試中是很難體現(xiàn)出來的。關(guān)于應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)、資歷和背景，在前期翻閱簡歷時，HR都看過了，但看他寫的和聽他說的是兩個完全不同的測試角度。經(jīng)驗(yàn)豐富的HR聽過應(yīng)聘者的3分鐘陳述演講后，基本上就會產(chǎn)生一個大致正確的判斷。如果采用傳統(tǒng)機(jī)械的一問一答式面試，恐怕無法取得上述的面試效果。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)14一問一答、審犯人式的教條面試中，HR和應(yīng)聘者都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處于進(jìn)攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài)，于是雙方的心理活動處在對抗?fàn)顟B(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想如果雙方處在相互不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術(shù)在于HR能否把應(yīng)聘者當(dāng)時的心理活動和自己的心理活動有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，使雙方處于良性互動狀態(tài)，而不是互抗和矛盾狀況。當(dāng)應(yīng)聘者作3分鐘的陳述演講時，HR應(yīng)認(rèn)真聽講，并不是給與微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易打斷應(yīng)聘者的陳述。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)15三問誰問？問什么？怎么問？HR發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和相互矛盾的地方，要剛?cè)嵯酀?jì)地問。HR無論如何都要耐著性子，認(rèn)真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過后，仍喋喋不休的應(yīng)聘者，HR可以通過看表等形體語言善意地提醒應(yīng)聘者。應(yīng)聘者陳述結(jié)束后，HR應(yīng)主動發(fā)問。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)16問什么呢？不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中記憶剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題，否則會招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等，造成面試氣氛的尷尬。究竟該問什么？主要問以下內(nèi)容：HR應(yīng)該了解在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；應(yīng)聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方，應(yīng)聘者陳述的事實(shí)以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方?？傊蛻?yīng)聘者自身矛盾問問題，看應(yīng)聘者如何回答。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)17如何發(fā)問呢？文化的語氣方式也要因人而異。對性格直爽開朗的應(yīng)聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些；對內(nèi)向的人可以適當(dāng)委婉一些，但無論如何都不要攻擊應(yīng)聘者、傷害應(yīng)聘者或者以教訓(xùn)的口吻對待應(yīng)聘者。不論怎么問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。因?yàn)檫@樣做，一是補(bǔ)充需要了解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題的問題，看應(yīng)聘這的應(yīng)變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題后面的問題。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)18四答誰答？答什么？怎么答？當(dāng)應(yīng)聘者被HR點(diǎn)到痛處時，他的回答才是關(guān)鍵。俗話講：只有高水平的問，才可能有高水平的答。面試到這一步才真正進(jìn)入了高潮。應(yīng)聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力，全在這簡短的回答之中。雙方正面的交鋒到這時才真正開始。如果應(yīng)聘者答清楚了，可以接著問下一個問題；如果有破綻，可以就破綻繼續(xù)追問；如果應(yīng)聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應(yīng)聘者在此問題上可能有難言之隱，做HR官，可以對此問題罷休，不要窮追不舍，適當(dāng)換一個輕松的話題，給應(yīng)聘者一個臺階下。注意，雙方是平等的，是相互選擇的，HR不是法官，也不要做法官。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)19在實(shí)際問答中，應(yīng)聘者在回答HR的問題后，也會主動反問HR。應(yīng)聘者問的問題一般都是關(guān)系到應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業(yè)務(wù)程序，或者崗位之間的關(guān)系以及公司背景和競爭性等。面對應(yīng)聘者的反問，作為HR應(yīng)該正面地、實(shí)事求是地回答，但不排除回答的藝術(shù)性。HR和應(yīng)聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內(nèi)。總結(jié)面試一位應(yīng)聘者的總計(jì)時間是10分鐘，時間太少了，效果出不來，時間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。當(dāng)然，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以在5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束面試。而在面試十分重要的崗位時，如遇到相當(dāng)投機(jī)的應(yīng)聘者，也可以適當(dāng)增加時間，深入了解。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)20二.界定核心員工的三個標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1：績效標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)2：戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)3：替代性標(biāo)準(zhǔn)2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)21替代性標(biāo)準(zhǔn)二.界定核心員工的三個標(biāo)準(zhǔn)2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)22替代性標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)：

績效是衡量員工價值的基礎(chǔ)，核心員工應(yīng)該是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和勝任能力都很優(yōu)秀的“雙高員工”，在多個績效周期連續(xù)表示為“雙高”的員工就是企業(yè)的核心員工。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)23戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)卓越的企業(yè)均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入，在組織結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)列性崗位。這些崗位對于公司的未來卻至關(guān)重要。對于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)24替代性標(biāo)準(zhǔn)按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當(dāng)中，由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)25三.留住核心員工的三種方法方法1：量體裁衣，選擇最合適的人才。方法2：識別深層志趣，進(jìn)行工作雕塑。方法3：建立完善的人力資源系統(tǒng)。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)26量體裁衣，選擇最合適的人才在招聘核心員工時不要瞄準(zhǔn)最貴的、能力最全面的員工，而要盡量找到最有潛能、符合公司文化，能夠與公司共同發(fā)展的人。在招聘員工時，可以使用優(yōu)質(zhì)選拔程序的工具，即使教育背景或工作履歷再好，也不會被聘用?；诠緝r值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了入職后的流動的概率。2024/3/4智德和融精誠致遠(yuǎn)27識別深層志趣，進(jìn)行工作雕塑哈弗商學(xué)院的心理學(xué)家蒂莫西˙布爾特和詹姆斯˙沃爾德盧普經(jīng)過長達(dá)12年的研究，提出了深層志趣和工作雕塑的概念，總結(jié)出了與員工流動密切相關(guān)的8大深層志趣：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制。用語言和觀念來影響別人。通過識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造置業(yè)發(fā)展的道路，進(jìn)行工作雕塑。最好的辦法是將工作雕塑納入到正常的績效管理當(dāng)中，直接主管通過與下屬的績效面談來發(fā)現(xiàn)并挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣后，為其度身制定置