龍湖項目運營管理體系與房地產(chǎn)異地多項目管理

目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖方案管理體系51目錄學(xué)習(xí)原那么轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；走出去、引進來，為我所用；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值；結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)；想到即做到〔執(zhí)行力〕；2產(chǎn)品品質(zhì)表達指標(biāo)：利潤率運營效率表達指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度資本實力表達指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力3當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素4變化不斷增加和加快；利益相關(guān)者不斷增加；客戶和自身要求不斷提高；工程復(fù)雜性不斷提高；——呼喚房地產(chǎn)的運營管理房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的意義5異地多工程都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進行平衡人才瓶頸：現(xiàn)有工程總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團隊房地產(chǎn)多區(qū)域多工程運營的趨勢分析6異地多工程情況下必須依靠流程制度化管理運營管理的開展路徑7很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個工程做得很好，但多工程運作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮，方案天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷8原因出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在開展的過程中并未形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的運營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的工程有八個，其中六個在外地，即使是每月每個工程去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團化房地產(chǎn)公司遇到的問題：1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團公司具有實際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團公司的員工〔原國有企業(yè)職工〕，其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一局部高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。4、在工程啟動初期，集團公司各工程公司經(jīng)理承諾過一定比例的工程獎金。但其中一個工程開盤就銷售一空了，而且實際銷售額比方案銷售額高出了40%。按次計算，工程獎金應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬元，顯然集團公司和其他工程經(jīng)理難以接受。5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn)，也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享的也沒有實現(xiàn)共享。比方，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。6、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險。11目前跨區(qū)域、多工程運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題“多工程開發(fā)綜合癥”：公司與工程部〔工程公司〕之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對工程部實施有效考核；工程部〔工程公司〕受工程經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理工程部〔工程公司〕的執(zhí)行力較差，方案、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；人力資源、資金供給緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享；對企業(yè)品牌建設(shè)奉獻不大等等12目前跨區(qū)域、多工程運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大〔特別是方案本錢，利潤目標(biāo)〕原因：業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略不清晰資源配置不合理規(guī)章制度不健全13房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多工程拓展開發(fā)需要考慮的問題地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差異和沖突管理團隊的選擇與建設(shè)管理跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力14運營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的根底上，通過融資、投資、調(diào)度等運營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。方案管理：在管理學(xué)中，方案具有兩重含義，其一是方案工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要到達的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是方案形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。市場預(yù)判看水平！運營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！方案管理不等于運營管理15運營管理的主要職責(zé)組織制定公司全年、半年、季度和月度工作方案提出內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬定公司的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和運營流程組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進行考評協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系主持召開日常運營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作……16小結(jié)在中國，喝酒和行賄確實能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開發(fā)商注定做不大，也走不遠。要做大、做強，必須走標(biāo)準(zhǔn)化的開展道路，必須提升運營管理的能力。主要需要解決三個能力：對市場趨勢的敏銳洞察能力；系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力；標(biāo)準(zhǔn)且高屋建瓴的把控能力。17目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖方案管理體系518目標(biāo)方案監(jiān)控考核鼓勵流程管理控制制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計職能設(shè)置崗位設(shè)置a什么是管控模式-理論模型管理支持管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)

19b方法20

集團管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素b方法21戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運營管控體系22業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠23戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請答復(fù)以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題24房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案下屬公司業(yè)務(wù)獨立性獨立相關(guān)母公司控制力弱強戰(zhàn)略導(dǎo)向價值鏈導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向價值鏈導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向營銷策劃代理業(yè)務(wù)物業(yè)管理業(yè)務(wù)建筑業(yè)務(wù)教育業(yè)務(wù)電站業(yè)務(wù)商業(yè)物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)25價值鏈管控-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控26價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控27組織管理:組織對工程的管理的三種模式類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對工程的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售工程部工程部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門工程部成為工程執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對工程環(huán)境的反響較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，工程實施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的工程環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司或工程部開發(fā)設(shè)計工程銷售工程公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體工程執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化開展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多工程管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)工程產(chǎn)品對客戶需求滿足程度工程部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對工程環(huán)境反響迅速，便于實現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對工程環(huán)境反響靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達客戶的滿意28管控模式選擇歷程：隨著工程數(shù)量增多、規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團總部逐步向一線進行分權(quán)。工程數(shù)量與管控模式選擇29各類工程類型組織模式及工程模式的選擇跨區(qū)域多工程類本地多工程類本地少工程類華潤置地〔北京〕股份深圳星河地產(chǎn)萬科金地中鴻天〔紅石〕

中航地產(chǎn)多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類萬通實業(yè)集團中遠房地產(chǎn)鵬基集團長城集團工程管理模式工程管理模式按照區(qū)域及工程多少類似確定多采用工程制管理完全控制，以職能式組織模式為主兩類情況：放權(quán)較多的工程制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制工程公司城市公司組織管理模式區(qū)域公司事業(yè)部、工程公司異地少工程類上海城發(fā)投資深圳城發(fā)投資兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)工程部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用工程制城市公司/工程公司企業(yè)生命周期與管控模式選擇30管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化管控模式第一階段

操作控制第二階段

價值鏈管控

房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模下屬公司的能力工程公司運作城市公司運作

第三階段

戰(zhàn)略管控財務(wù)管控區(qū)域公司運作工程管理模式職能式矩陣式工程制式31管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團定位為根底，以集團和工程公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之一。集團對下屬公司管控模式內(nèi)容集團化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略集團定位集團與下屬公司管控模式戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投資管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務(wù)管理權(quán)限劃分業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限劃分……組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)績效項目管理模式32

總經(jīng)理資金管理中心戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部風(fēng)險管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心工程管理部總經(jīng)理辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角城市管理本部珠三角城市管理本部環(huán)渤海城市管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳SS佛山東莞大連SS廣州沈陽天津海南成都武漢

流程與信息部西安長沙產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線鞍山青島無錫萬科管理層級：集團總部+區(qū)域本部+城市公司三級2003成立了區(qū)域管理中心，運用3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾個公司，即類似于二級管控又類似三級管控，是一種混合型的管控模式；中海地產(chǎn)那么是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。這其中有一個特點，就是地產(chǎn)公司大局部是剛成立的時候是二級的，成熟后管不過來的時候改成三級。那么，二級和三級是怎樣區(qū)分的？什么時候該二級，什么時候該三級？是二級管控有利還是三級有利？3312個部門，2007年總部員工有202人，2008年在建工程150個左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門萬科集團對下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變?nèi)f科總部的定位是對產(chǎn)品線側(cè)重于支持及效勞、創(chuàng)新及研發(fā)，對投資、資金、人力資源、企業(yè)文化、風(fēng)險進行集權(quán)管理。從其“合－分－合”過程，表達集團定位的轉(zhuǎn)變34萬科的衡量指標(biāo)由總部制定相關(guān)的績效衡量指標(biāo),并對績效結(jié)果進行監(jiān)控,專門的部門進行跟蹤和考核35萬科的衡量指標(biāo)36集團對下屬公司8項考核排名,

下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標(biāo)設(shè)計滿意排名采購檢查排名工程管理排名本錢管理排名銷售滿意度排名客戶滿意排名信息管理排名資金管理排名萬科的衡量指標(biāo)37萬科集團管控特點戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺支持管理強勢控制前端管理方式：集團在三個方面強勢管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險管控（審計）財務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核審計）

戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)部門：建筑研究中心產(chǎn)品管理部（2008年：創(chuàng)新與產(chǎn)品工業(yè)化、一軸兩翼聚焦、綠色環(huán)保戰(zhàn)略。

其中“一軸兩翼”是指：一軸是主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。）2類平臺：資源平臺－產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺管理平臺－流程與信息化風(fēng)險管控38

龍湖經(jīng)營管理特點一切以客戶為中心，營銷至上區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長。專注目標(biāo)客戶，目標(biāo)市場：集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地。標(biāo)準(zhǔn)化操作思路，保證品質(zhì)，節(jié)約成本。戰(zhàn)略高效的決策——對市場變化快速反應(yīng)，并快速做出決策，迅速調(diào)整策略。強大的團隊執(zhí)行力——明確結(jié)果導(dǎo)向。組織建立以“客戶最佳體驗”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質(zhì)體驗感受，特別注重營造項目整體的自然環(huán)境、人文氛圍、優(yōu)質(zhì)建筑，讓人震撼和驚艷：驚艷：通過極具視覺沖擊力的景觀打動客戶。溫馨：通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶。秉承“善待你一生”的服務(wù)理念，貫穿到每一個細節(jié)，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶。戰(zhàn)術(shù)39龍湖集團與地區(qū)的集分權(quán)原那么總體原那么：集分權(quán)根據(jù)競爭、組織開展、戰(zhàn)略需要而動態(tài)調(diào)整分權(quán)原那么：激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量慎重設(shè)立集團的職能和職能模塊數(shù)量警惕地區(qū)公司諸侯化集權(quán)原那么：在地區(qū)公司的風(fēng)險點上集權(quán)在地區(qū)公司能力薄弱時集權(quán)在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán)警惕集團組織膨脹和官僚40龍湖集團組織層級：集團總部+地區(qū)公司+工程部橫向到邊，實現(xiàn)集團總部對下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、效勞、支持集團總經(jīng)理集團戰(zhàn)略運營部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團投資拓展部集團運營中心城市總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項目負責(zé)人縱向到底，實現(xiàn)集團總部對下屬城市公司的運營管控對于年銷售100億以上的龍湖集團來說集團總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒4141龍湖集團組織層級：集團總部+地區(qū)公司+工程部42龍湖地產(chǎn)〔重慶〕工程運營體系組織架構(gòu)A工程工程總監(jiān)A工程開展經(jīng)理材料設(shè)備組總經(jīng)理PMO召集人〔運營副總〕開展部研發(fā)部營銷部工程部造價采購部景觀部裝飾裝修部B工程開展經(jīng)理B工程工程總監(jiān)A工程研發(fā)經(jīng)理B工程研發(fā)經(jīng)理A工程營銷經(jīng)理B工程營銷經(jīng)理A工程工程經(jīng)理B工程工程經(jīng)理A工程本錢經(jīng)理B工程本錢經(jīng)理A工程景觀專員A工程裝修專員B工程裝修專員招投標(biāo)組預(yù)結(jié)算組籌劃中心客戶中心簽約中心報建中心技術(shù)支持組配套支持組A工程景觀專員財務(wù)部A工程財務(wù)經(jīng)理B工程財務(wù)經(jīng)理會計中心資金中心稅政中心43龍湖集團總部部門設(shè)置2010年，龍湖地產(chǎn)三大主營業(yè)務(wù)板塊——地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)效勞及商業(yè)運營共實現(xiàn)銷售額333億元，較2009年同比增長近80%。44龍湖對城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面45龍湖集團的管控特點定位清晰

簡單高效關(guān)注成果注重運營管理方式：過程中以成果為導(dǎo)向進行管理控制方式：專業(yè)化運營管理模式，統(tǒng)一運營平臺及運營模式

集團定位：專家型＋精英型總部，強調(diào)專業(yè)管理能力支持效勞為主部門設(shè)置：每個中心精簡高效

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商業(yè)管理公司財務(wù)管理部聯(lián)席總裁行政及人力資源部副總裁營銷籌劃管理部風(fēng)險管理部本錢管理部研發(fā)品質(zhì)中心客戶效勞部董事會助理執(zhí)行董事資金管理部產(chǎn)品線財務(wù)線管理線工程及采購部投資開展部副總裁物業(yè)管理公司副總裁酒店管理公司佳兆業(yè)地產(chǎn)〔深圳〕列居深圳行業(yè)第二。

目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長沙等地進行工程開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達100萬平方米以上，己形成具有較強核心競爭力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌城市公司佳兆業(yè)集團控股城市公司47依據(jù)金地集團區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下：注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖48金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強化工程總經(jīng)理的職能，在強調(diào)工程完整獨立運作的同時，強化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力。注：金地工程部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖點評：

1、金地之所以實施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。

2、金地從集團到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式的根底，工程也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲藏上相對較強。

3、為了保證快速的開展，矩陣式可以明確工程主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。

4、不過近兩年來金地也開始對工程組織模式的探討和思考，因為工程制對工程總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的工程經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商工程開展的瓶頸。

5、金地各分公司的工程組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差異。49金地另外一區(qū)域公司工程組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同。項目總經(jīng)理水暖工程師資料員/秘書項目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場工程師土建主管機電主管成本經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理營銷經(jīng)理客服經(jīng)理工程管理招投標(biāo)管理協(xié)調(diào)、配合本錢、設(shè)計、營銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：工程部每周應(yīng)組織一次工程協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加工程的協(xié)調(diào)會議。工程部核心職責(zé)：50標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過多年的開展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值根本在1200萬元左右。51專業(yè)比例需要合理配置52標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù)53工程工程管理人員比較54XX專業(yè)人員編制設(shè)計55職能線1、戰(zhàn)略與投資3、財務(wù)與資金5、人才管理6、產(chǎn)品經(jīng)營8、風(fēng)險監(jiān)控企業(yè)開展部設(shè)計管理部財務(wù)部人事行政部品牌小組工程管理部運營管理部物業(yè)管理部華潤置地〔11個部門〕融資籌劃部法律部審計部戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部流程信息部人力資源部產(chǎn)品管理部總裁辦公室建筑研究中心萬科集團〔12個部門〕資金管理中心風(fēng)險管控部工程采購部戰(zhàn)略管理部產(chǎn)品研發(fā)部運營管理部行政人力部金地集團〔8個部門〕方案財務(wù)部資本管理部物業(yè)管理部2、企業(yè)運營【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽7、產(chǎn)品品質(zhì)董事會辦公室審計法務(wù)部運營開展部人力資源行政部龍湖地產(chǎn)〔4個部門〕財務(wù)部戰(zhàn)略品牌部技術(shù)研究中心總經(jīng)理辦公室人力資源中心保利地產(chǎn)〔7個部門〕財務(wù)管理中心董事會秘書辦公室投資管理中心品牌管理中心招商地產(chǎn)〔16個部門〕董秘處審計稽查部企管部法律事務(wù)部辦公室人力資源部信息技術(shù)部控股財務(wù)部本錢管理部客服中心開展部商業(yè)地產(chǎn)中心營銷中心籌劃設(shè)計中心工程管理中心地產(chǎn)財務(wù)部9、法人治理4、行政管理董事會辦公室56標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā)集團總部的重心是從做產(chǎn)品、做工程轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后效勞為重心，將工程業(yè)務(wù)下移區(qū)域公司，因此未來在產(chǎn)品、工程管理相對成熟也將業(yè)務(wù)下放有利工程開發(fā)運營效率的提升。對工程采取矩陣式管理模式，為工程一線效勞，各職能部門將圍繞工程驅(qū)動來進行工作。統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷籌劃、本錢管理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量。強調(diào)工程運營管理，聚焦工程方案檢查落實，明確工程節(jié)點成果標(biāo)準(zhǔn)，對重要節(jié)點進行考核，保障工程方案目標(biāo)的完成。5757目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖方案管理體系5目錄58制度管理的開展進階救火標(biāo)準(zhǔn)化理性化文化化人性化出現(xiàn)什么問題，解決什么問題完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實施企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運作企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理Wearehere.59標(biāo)桿企業(yè)制度流程實踐研究〔龍湖〕1、公司級流程2、職能級流程3、簡明流程圖4、流程操作指引60標(biāo)桿企業(yè)制度流程實踐研究〔萬科〕1、公司級流程2、職能級流程61標(biāo)桿企業(yè)制度流程實踐研究〔萬達〕1、公司級制度匯編2、職能級流程王健林〔2011年年會〕：萬達每兩年修訂一次，2011年歷時四個多月，修訂公布了2012版制度。2012版各項制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。62龍湖流程63縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運作表格

二級流程(程序)16-20個公司標(biāo)準(zhǔn)公司流程三級流程(作業(yè)指引+標(biāo)準(zhǔn))40-60個一級流程

制度流程的架構(gòu)層級64市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報告內(nèi)審?fù)瓿?？【互相扯皮】設(shè)計變更導(dǎo)〔公攤變大可售面積減少〕：設(shè)計中心需要告知本錢中心、財務(wù)中心、營銷中心；【影響銷售面積預(yù)測、營銷財務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策】施工圖審查環(huán)節(jié)〔特殊施工工藝能否實現(xiàn)〕：應(yīng)安排工程管理中心相關(guān)人員參與審圖；【施工圖反復(fù)調(diào)整、工程延期、施工單位索賠】施工圖移交：施工圖是否具備移交條件〔藍圖和電子版不一致〕？是否含交樓標(biāo)準(zhǔn)，二者是否一致？和招標(biāo)流程如何銜接？現(xiàn)場施工條件〔臨時臨電場地布置等〕誰來提供？【總包索賠、工程延期】材料供給商/施工單位更換〔外墻涂料〕：本錢中心需要告知設(shè)計中心重新確認樣板；【出現(xiàn)大面積色差、業(yè)主鬧事】工程驗收：工程應(yīng)通知營銷〔房管測量計算〕和設(shè)計〔勘測院勘測〕驗收，確保房測報告范圍一致；【影響規(guī)劃驗收、無法如期交付】思考：流程設(shè)計中如何考慮躲避這些問題？制度流程編制經(jīng)驗〔案例分享〕65制度流程建設(shè)關(guān)注重點1、輸入2、輸出3、成果4、主責(zé)崗5、規(guī)那么6、范圍工作界面的銜接問題制度流程建設(shè)關(guān)注重點及工作界面銜接問題66制度門戶OA制度門戶〔統(tǒng)一歸口管理〕672條流程主線（1）業(yè)務(wù)流公司級制度12個(中心)職能級流程N個(職責(zé))操作級指引M個(操作)12＜N＜M組織架構(gòu)-職責(zé)→制度（2）OA審批流N個授權(quán)授權(quán)體系表N個OA審批流程授權(quán)表→審批流制度流程管理框架設(shè)計68制度層級結(jié)構(gòu)設(shè)計〔三個層級〕運營管理制度方案管理流程會議管理流程籌備方案制定及變更指引一級方案制定及變更指引二級方案制定及變更指引標(biāo)準(zhǔn)周期維護指引公司級制度操作指引信息管理流程職能級流程階段性成果管理流程制度管理流程總公司管控關(guān)鍵節(jié)點考核鼓勵機制目責(zé)任書制定及變更指引工程后評估管理指引………M個12個N個69制度發(fā)布審批流程〔集團〕制度初稿完成后需要征詢意見：與相關(guān)中心做意見征詢，形式不限〔OA報審、專題會審核、線下溝通〕。在正式上OA前必須確保與各中心達成一致意見。制度發(fā)布OA審批流程中，行政文員主要對是編寫方案審批、發(fā)文編碼、發(fā)文格式、發(fā)文會簽選擇等進行審核。制度發(fā)布OA審批流程中，相關(guān)中心總監(jiān)必須選擇會簽。70制度發(fā)布審批流程〔區(qū)域公司〕71〔1〕制度發(fā)文模板統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！公司制度的編寫規(guī)那么72〔1〕制度發(fā)文模板統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！公司制度的編寫規(guī)那么73〔2〕制度編號規(guī)那么發(fā)制度順序號從001開始，順序遞增；初始版本號從V1.0開始。制度有比較大的調(diào)整時，增加版本號第一個數(shù)字；制度只有局部小的調(diào)整時，增加版本號第二個數(shù)字；公司制度的編寫規(guī)那么74〔3〕中心制度代字公司制度的編寫規(guī)那么75輸入輸出流程圖：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系公司流程圖的編寫規(guī)那么76行人過路口的流程圖典型案例公司流程圖的編寫規(guī)那么77公司流程圖繪制方法〔流程圖要素〕典型案例流程信息輸入/輸出審批部門階段劃分圖例說明7878公司流程圖節(jié)點定義表編寫〔格式〕引用或輸出的表格/單據(jù)等負責(zé)崗位〔部門〕該步工作的輸出成果該步工作啟動的前置條件對該步工作內(nèi)容進行詳細的說明流程圖中步驟內(nèi)容流程圖中步驟序號典型案例79小結(jié)1、流程在公司層面需進行統(tǒng)一管理和版本維護2、流程應(yīng)采取分層管理〔公司、職能〕以兼顧標(biāo)準(zhǔn)性和靈活性3、流程要簡明〔流程圖〕、操作要明確〔操作指引〕4、流程版本升級需基于組織管控及職責(zé)變化進行80目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖方案管理體系581目錄龍湖集團運營體系82龍湖PMO體系公司經(jīng)營活動的中心在地區(qū)公司工程層面的決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司集團運營中心制定制度，梳理流程知識管理和資源共享關(guān)鍵節(jié)點方案管控階段性成果管控地區(qū)公司PMO會議工程預(yù)案審核與控制工程進度方案審核與控制工程目標(biāo)本錢審核與控制工程質(zhì)量與階段性成果審核與控制工程投資收益監(jiān)控與應(yīng)對83龍湖PMO架構(gòu)84龍湖地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系85運營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO工程啟動會取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會工程階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)會7月、1月12345PMO月度運營會每月初6工程周例會每周7現(xiàn)場會根據(jù)需要886非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標(biāo)回憶會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年12345年度總結(jié)會年度687會議要素88PMO預(yù)案決策會〔運營①〕與會人員參會人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間會議時間：不定期，工程取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時會議內(nèi)容1、就開展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵方案節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高工程競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對工程達成共識，對重要方案節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；會議目的新工程的研討及決策89PMO工程啟動會〔運營②〕與會人員參會人員：PMO成員、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人〔盡量〕列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間會議時間：工程取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時會議內(nèi)容1、在工程獲得后對工程進行審視、推演；2、對工程一二級方案及目標(biāo)本錢預(yù)案進行梳理；3、向工程負責(zé)人及工程職能負責(zé)人交底；4、進一步達成共識，對方案、本錢以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。會議目的盡快對工程進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出工程第一次〔也是最重要的〕決策；90PMO階段成果審查會〔運營③〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責(zé)人可不參加〕、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間會議時間：按方案擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時會議內(nèi)容1、由工程負責(zé)人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進意見；會議目的對工程階段性成果進行審查；91PMO工程關(guān)鍵決策會〔運營④〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責(zé)人可不參加〕、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間會議時間：不定期；根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告會議內(nèi)容1、由工程負責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會議目的遇到《工程周例會》中第〔3〕和〔4〕情況時；92PMO工程月度運營會〔運營⑤〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責(zé)人可不參加〕、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間會議時間：每月最后3個工作日之前會議內(nèi)容1、由計財部和工程負責(zé)人展示工程在售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化；2、對工程一二級方案進行回憶；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點方案進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以月為單位，對工程運營進行回憶；93PMO年度或半年運營總結(jié)會〔運營⑥〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責(zé)人可不參加〕、工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間會議時間：半年或年末最后3個工作日之前會議內(nèi)容1、由計財部和工程負責(zé)人展示工程在售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指標(biāo)的變化；2、對工程一二級方案進行回憶；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點方案進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應(yīng)職能負責(zé)人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以半年或年度為單位，對工程運營進行回憶；可與當(dāng)月的月度運營會合并召開；94工程周例會〔運營⑦〕與會人員參會人員：①：工程負責(zé)人+工程職能負責(zé)人；②③：工程負責(zé)人+工程職能負責(zé)人+某些職能負責(zé)人會議時間會議時間：每周五定期召開〔也可臨時增加召開，由工程負責(zé)人決定〕；會議內(nèi)容①、不影響集團關(guān)鍵節(jié)點，工程負責(zé)人和各工程職能負責(zé)人達成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整方案。②、不影響集團關(guān)鍵節(jié)點的完成，工程負責(zé)人和各工程職能負責(zé)人不能達成一致時，工程負責(zé)人可要求相關(guān)職能負責(zé)人參加并達成共識，會后可直接調(diào)整方案；③、不影響集團關(guān)鍵節(jié)點的完成，工程負責(zé)人和各工程職能負責(zé)人、各職能負責(zé)人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日〔最遲不超過第二天〕召開專題會議討論，并達成共識，否那么上報地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。④、工程負責(zé)人預(yù)測到如影響集團關(guān)鍵節(jié)點，立即上報地區(qū)公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。會議目的每周在四個工程職能負責(zé)人之間自行回憶并做出判斷、決策；95現(xiàn)場會—關(guān)鍵樣板點評會與會人員召集人：工程負責(zé)人參會人員：工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人、公司相關(guān)職能負責(zé)人〔運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶〕。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議時間建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團景觀樣板會議內(nèi)容①、檢查及確定效果標(biāo)準(zhǔn)〔外觀效果、空間效果〕②、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)〔材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量〕③、檢查現(xiàn)場實際與銷售承諾是否一致〔針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳〕④、檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)〔施工工藝、施工質(zhì)量〕在產(chǎn)品大面積實施前進行現(xiàn)場樣板點評，以確保其大面積實施的效果會議目的96現(xiàn)場會—關(guān)鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進行現(xiàn)場點評，以確保其最終效果會議目的與會人員召集人：工程負責(zé)人或PMO召集人參會人員：工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人、公司相關(guān)職能負責(zé)人〔運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶〕。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內(nèi)容景觀效果點評①、點評硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝②、點評喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點評灌木搭配；點評綠量。③、點評堆土造型、高差〔擋墻〕處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點評①、點評空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點評家具及配飾效果④、點評施工質(zhì)量97關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段當(dāng)工程關(guān)鍵進度遇到困難時，集中公司資源幫助工程解決問題會議目的與會人員召集人：工程負責(zé)人或PMO召集人參會人員：工程負責(zé)人、工程職能負責(zé)人、公司相關(guān)職能負責(zé)人〔運營、工程、造價采購、客戶〕、主要施工單位和供給商負責(zé)人。其中交房進度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內(nèi)容①、協(xié)調(diào)勞動力資源可進行跨工程資源調(diào)配。②、協(xié)調(diào)材料供給問題。③、協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金方案調(diào)撥應(yīng)急資金促進進度。④、協(xié)調(diào)各部門的配合工作〔主要是營銷、客戶、物業(yè)〕98什么是工程啟動會啟動會是通過屢次會議，短時間、高強度、高效率、群策群力完成對工程第一次、也是最重要的一次決策參會人員：地區(qū)公司總經(jīng)理、運營副總、PMO成員、工程總監(jiān)及工程團隊成員，集團運營管理部會議主持人：工程總監(jiān)會議召開方式：需召開屢次會議(按模塊屢次、工程團隊內(nèi)部、職能參與、公司決策等〕每次會議均需做出決策，并定出決策點每次會后，分頭收集信息，進行專業(yè)之間的碰撞99工程啟動會原那么、目的明確工程成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達成共識、做出承諾。對工程進行沙盤推演，設(shè)定工程的決策點、控制點。識別工程風(fēng)險點，提出預(yù)案針對目標(biāo)和工作范圍做好減法，對意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認識。100工程啟動會時間要求啟動會成果提交時間要求：模仿、復(fù)制工程：取得土地〔第一筆土地款支付〕后20個工作日內(nèi)；創(chuàng)新工程、新公司第一個工程、商業(yè)面積超過5萬平米〔不計社區(qū)商業(yè)門面〕：取得土地〔第一筆土地款支付〕后45個工作日內(nèi)101工程啟動會邏輯圖102工程啟動會成果內(nèi)容 一、產(chǎn)品研發(fā) 二、工程管控 三、景觀規(guī)劃 四、體驗區(qū)規(guī)劃 五、本錢管控 六、營銷策略 七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾 103龍湖階段性成果體系104階段性成果管理流程105目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運營管理體系4龍湖方案管理體系5目錄106萬科方案節(jié)點107萬科方案節(jié)點108陽光100方案節(jié)點109〔不含酒店22個月〕三級節(jié)點架構(gòu)

50個1級85個2級節(jié)點183個3級節(jié)點由各系統(tǒng)、各主管部門和工程公司管控，分管副總裁督辦落實，總裁跟蹤檢查由各系統(tǒng)、各主管部門和工程公司管控，分管副總裁督辦完成由各責(zé)任公司〔部門〕執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成總計318個節(jié)點萬達方案節(jié)點110華夏幸福基業(yè)方案節(jié)點111111龍湖集團方案框架112龍湖集團方案管理體系集團關(guān)鍵節(jié)點釋義工程一級方案工程二級方案工程三級方案集團對工程的管控節(jié)點公司對工程的管控節(jié)點部門對工程管控節(jié)點小組及個人方案模板集團定義的10個關(guān)鍵節(jié)點集團定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實際運用中微調(diào)。地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板部門或小組定義統(tǒng)一模板編制及調(diào)整人工程負責(zé)人工程負責(zé)人工程職能負責(zé)人小組及個人責(zé)任人地區(qū)公司總經(jīng)理部門職能負責(zé)人工程職能負責(zé)人工程職能負責(zé)人及個人執(zhí)行人工程職能負責(zé)人工程職能負責(zé)人工程職能負責(zé)人個人評價人工程負責(zé)人及下游工程負責(zé)人及下游工程負責(zé)人及下游部門職能負責(zé)人及工程負責(zé)人檢查及上報地區(qū)公司方案運營專員工程負責(zé)人和部門職能負責(zé)人工程負責(zé)人及部門職能負責(zé)人部門職能負責(zé)人及工程負責(zé)人113龍湖方案編制流程114龍湖-方案反響及調(diào)整流程115龍湖集團方案管理系統(tǒng)構(gòu)架116龍湖-方案編制、調(diào)整及反響時間117龍湖集團管控關(guān)鍵節(jié)點1)

取得國土使用權(quán)證2)

取得用地規(guī)劃許可證3)

工程啟動會成果提交4)