第十二章供應(yīng)鏈管理(2021整理)

本文為網(wǎng)上收集整理，如需要該文檔得朋友，歡迎下載使用精品文檔，word文檔第十二章供給鏈管理一.供給鏈的定義：有關(guān)的定義：1．企業(yè)內(nèi)部——從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件、通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，在轉(zhuǎn)地道零售商和用戶的一個(gè)過程。2．企業(yè)和供給商——采購(gòu)、供給管理，〔沒有其他企業(yè)、獨(dú)立運(yùn)作〕。3．企業(yè)和其他企業(yè)——通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料、轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。——供給連管理是通過前饋的信息流和反響的物料流集信息流，將供給商、制造商、分銷商、零售商，直到用戶鏈成一個(gè)整體的模式?！睧vens〕——通過增值過程和分銷渠道從供給商的供給商到用戶的用戶的流就是供給鏈，它開始于供給的源點(diǎn)、結(jié)束語消費(fèi)的終點(diǎn)?！睸tevens〕4．核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系——供給鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料、將它們轉(zhuǎn)換成中間產(chǎn)品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。(Harrison)我們的定義：供給鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、指導(dǎo)最終用戶鏈成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。二．供給鏈的結(jié)構(gòu)模型：三．供給鏈的類型：供給鏈和動(dòng)態(tài)的供給鏈；供給鏈和傾斜的供給鏈；供給鏈和反響性供給鏈?！灿行浴锢韺?shí)體，反響性——市場(chǎng)功能〕一．供給鏈管理的概念跨越企業(yè)界限；戰(zhàn)略伙伴、合作關(guān)系；源頭——匯尾；從全局整體的角度考慮產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、滿足用戶需求；從運(yùn)作性的競(jìng)爭(zhēng)工具——管理型的方法體系集成的管理思想方法二．供給鏈管理涉及的內(nèi)容：1.涉及四大領(lǐng)域：供給、生產(chǎn)方案、物流、需求；2.以同步化、集成化生產(chǎn)方案為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持、尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供給、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實(shí)施的；3.供給連管理主要包括方案、合作、控制從供給商到用戶的物料和信息；4.供給連管理的目標(biāo)在于提高用戶效勞水平和降低總的交易本錢，并且尋求二者之間的平衡。5.供給連管理可以細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域：職能領(lǐng)域包括：產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購(gòu)、生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、分銷管理。輔助領(lǐng)域包括：客戶效勞、制造、設(shè)計(jì)工程、會(huì)計(jì)核算、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷。6.供給連管理不僅僅關(guān)心物料實(shí)體在供給鏈中的流動(dòng)、除運(yùn)輸和實(shí)物分銷以外，還包括：1〕和供給商和用戶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2〕供給鏈產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和方案；3〕供給鏈設(shè)計(jì)；4〕企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供給和需求管理；5〕基于供給鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化方案、跟蹤與控制；6〕基于供給鏈的用戶效勞與物流管理；7〕企業(yè)間資金流管理；8〕基于Internet/Intranet的信息管理。三．供給鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別1.供給連管理把所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看成是一個(gè)整體涵蓋整個(gè)物流、采購(gòu)、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程；2.供給連管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理〔強(qiáng)調(diào)供給、需求的戰(zhàn)略關(guān)系〕；3.集成的思想方法；〔通過管理庫(kù)存和合作關(guān)系到達(dá)高水平效勞〕。四．現(xiàn)行企業(yè)運(yùn)作模式與供給鏈管理思想的沖突供給鏈的影響；2.供產(chǎn)銷沒有形成鏈、相互脫節(jié)；3．存在部門主義障礙；4．信息系統(tǒng)落后；5．庫(kù)存系統(tǒng)滿足不了供給連管理的要求；6．沒有建立有效的市場(chǎng)響應(yīng)；7．系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差；8．沒有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)；9．與供給商和經(jīng)銷商沒有建立起合作伙伴關(guān)系。五．供給鏈管理的運(yùn)營(yíng)機(jī)制：1.合作機(jī)制；2.決策機(jī)制；3.鼓勵(lì)機(jī)制；4.自律機(jī)制。六．供給鏈管理的效益：1.供給連管理本錢降低10%以上；2.中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%；3.訂單滿足提前期縮短25-35%；4.中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上；5.績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)提高15-20%；6.中型企業(yè)庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)降低15%；7.績(jī)優(yōu)企業(yè)資金流轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40-65天。3.3集成化的供給鏈管理一．集成化供給鏈管理要解決的假設(shè)干問題：二．集成化供給鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟：根底建設(shè)；職能集成；內(nèi)部供給鏈集成；外部供給鏈集成；集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；一、快速供給〔QR〕QR出現(xiàn)的背景從70年代后期開始，美國(guó)紡織服裝的進(jìn)口急劇增加，到80年代初期，進(jìn)口商品大約占到紡織服裝行業(yè)總銷售量的40％。針對(duì)這種情況，美國(guó)紡織服裝企業(yè)一方面要求政府和國(guó)會(huì)采取措施阻止紡織品的大量進(jìn)口，另一方面進(jìn)行設(shè)備投資來提高企業(yè)的生產(chǎn)率。但是，即使這佯，價(jià)廉進(jìn)口紡織品的市場(chǎng)占有率仍在不斷上升，而本地生產(chǎn)的紡織品市場(chǎng)占有率卻在連續(xù)下降。為此，一些主要的經(jīng)銷商成立了“用國(guó)貨為榮委員會(huì)〞，一方面通過媒體宣傳國(guó)產(chǎn)紡織品的優(yōu)點(diǎn)，采取共同的銷售促進(jìn)活動(dòng)，另一方面，委托零售業(yè)咨詢公司KurtSalmon從事提高競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查。KurtSalmon在經(jīng)過了大量充分的調(diào)查后指出，雖然紡織品產(chǎn)業(yè)供給鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)都十分注重提高各自的經(jīng)營(yíng)效率，但是整個(gè)供給鍵全體的效率卻并不高。為此，KurtSalmon公司建議零售業(yè)者和紡織服裝生產(chǎn)廠家合作，共享信息資源，建立一個(gè)快速供給系統(tǒng)〔QuickResponse，簡(jiǎn)稱QR〕來實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)；ROI和顧客效勞的最大化以及庫(kù)存量、商品缺貨、商品風(fēng)險(xiǎn)和減價(jià)〔Markdown〕最小化的目標(biāo)。1985年以后，QR概念開始在紡織服裝等行業(yè)廣泛地普及、應(yīng)用。Wal－Mart公司的QR實(shí)踐下面以美國(guó)零售業(yè)的著名企業(yè)Wal－Mart公司與服裝制造企業(yè)SeminoleMonufacturingCo.，以及面料生產(chǎn)企業(yè)Milliken公司合作建立QR系統(tǒng)為例說明QR的開展過程。Wal－Mart與Sominole和Millikon建立QR系統(tǒng)的過程可分為三個(gè)階段。Wal－Mart公司1983年開始采用POS系統(tǒng)，1985年開始建立EDI系統(tǒng)。1986年與Seminole公司和Milliken公司在服裝商品方面開展合作，開始建立垂直型的快速供給〔QR〕系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)合作的領(lǐng)域是訂貨業(yè)務(wù)和付款通知業(yè)務(wù)。通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)發(fā)出訂貨明細(xì)清單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準(zhǔn)確性，以及節(jié)約相關(guān)事務(wù)的作業(yè)本錢。為了促進(jìn)行業(yè)內(nèi)電子化商務(wù)的開展，Wal－Mart與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立VICS委員會(huì)〔VoluntaryInter一IndustryCommunicationsStandardsCommittee〕來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)。VICS委員會(huì)制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識(shí)別碼。Wal－Mart公司基于行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供給方傳送POS數(shù)據(jù)。供給方根據(jù)Wal－Mart傳送來的POS信息，可及時(shí)了解Wal－Mart的商品銷售狀況、把握商品的需求動(dòng)向，并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方案和材料采購(gòu)方案。供給方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向Wal－Mart傳送預(yù)先發(fā)貨清單〔AdvancedShippingNotice簡(jiǎn)稱為ASN〕。這樣，Wol－Mart事前可以做好進(jìn)貨準(zhǔn)備工作，同時(shí)可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化。War－Mart在接收貨物時(shí)，用掃描讀取機(jī)器讀取包裝箱上的物流條形碼SCM〔ShippingCartonMarking〕，把掃描讀取機(jī)器讀取的信息與預(yù)先儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)的進(jìn)貨清單ASN進(jìn)行核對(duì)，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡(jiǎn)化了檢驗(yàn)作業(yè)。在此根底上，利用電子支付系統(tǒng)EFT向供給方支付貨款。同時(shí)只要把ASN數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比擬，就能迅速知道商品庫(kù)存的信息。這樣做的結(jié)果使War－Mart不僅節(jié)約了大量事務(wù)性作業(yè)本錢，而且還能壓縮庫(kù)存，提高商品周轉(zhuǎn)率。在此階段，War-Mart公司開始把QR的應(yīng)用范圍擴(kuò)大至其他商品和供給商。War－Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供給方〔生產(chǎn)廠家〕,由生產(chǎn)廠家對(duì)War－Mart的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制。即采用生產(chǎn)廠家管理的庫(kù)存方式〔Vendo-managedInventories簡(jiǎn)稱為VMI〕。War－Mart讓供給方與之共同管理營(yíng)運(yùn)War－Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供給方。供給方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分祈，把握商品的銷售和War－Mart的庫(kù)存動(dòng)向。在此根底上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給War－Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式〔ContinuousReplenishmentProgram簡(jiǎn)稱為CRP〕。由于采用VMI和CRP，供給方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存，還能減少War－Mart的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供給鍵的庫(kù)存水平最小化。另外，對(duì)War－Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了本錢，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供給方的商品促銷方案和商品生產(chǎn)方案，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨。這些為War－Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。從Wal-Mart的實(shí)踐來看，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立〔戰(zhàn)略〕伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫(kù)存，提高顧客效勞水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供給鏈管理。美國(guó)學(xué)者JamieBolton認(rèn)為QR是及時(shí)方式〔Just一in一Time〕在零售行業(yè)的一種應(yīng)用。QR成功的條件Blackburn〔1991〕在對(duì)美國(guó)紡織服裝業(yè)QR研究的根底上總結(jié)出QR成功的6個(gè)條件。〔1〕必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式和革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)與組織具體表現(xiàn)在以下5個(gè)方面。單獨(dú)的力量來提高經(jīng)營(yíng)效率的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，要樹立通過與供給鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營(yíng)效率的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)。B.零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點(diǎn)。C.在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和本錢信息的相互公開和交換，來提高各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。D.明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。E.必須改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式，通過利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無紙化和自動(dòng)化。〔2〕必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功進(jìn)行QR活動(dòng)的前提條件。這些信息技術(shù)有商品條形碼技術(shù)，物流條形碼技術(shù)〔SCM〕，電子訂貨系統(tǒng)〔EOS〕，POS數(shù)據(jù)讀取系絞，EDI系統(tǒng)，預(yù)先發(fā)貨清單枝術(shù)〔ASN〕，電子支付系統(tǒng)〔EFT〕，生產(chǎn)廠家管理的庫(kù)存方式〔VMI〕，連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式〔CRP〕等。〔3〕必須與供給鏈各方建立〔戰(zhàn)略〕伙伴關(guān)系。具體內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面。一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴。二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。合作的目標(biāo)定為削減庫(kù)存，防止缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風(fēng)險(xiǎn)，防止大幅度降價(jià)現(xiàn)象發(fā)生，減少作業(yè)人員和筒化事務(wù)性作業(yè)等。〔4〕必須改變傳統(tǒng)的對(duì)企業(yè)商業(yè)信息保密的做法，將銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、本錢信息等與合作伙伴交流分享，并在此根底上，要求各方在一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題?！?〕供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫(kù)存。具體來說供給方應(yīng)努力做到：縮短商品的生產(chǎn)周期〔CycleTime〕；進(jìn)行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫(kù)存水平，提高顧客效勞水平；在商品實(shí)際需要將要發(fā)生咐采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供給商自身的庫(kù)存水平。QR的效果根據(jù)Blackburn〔1991〕的研究，QR的效果如表5一1所示。Blaokburn研究結(jié)果顯示零售商在應(yīng)用QR系統(tǒng)后，銷售額大幅度增加，商品周轉(zhuǎn)率大幅度提高，需求預(yù)測(cè)誤差大幅度下降。應(yīng)用QR系統(tǒng)后之所以有這樣的效果，其原因是：〔1〕銷售額的大幅度增加：應(yīng)用QR系統(tǒng)，本錢，從而能降低銷售價(jià)格，增加銷售；B.伴隨著商品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的減少，商品以低價(jià)位定價(jià)，增加銷售；防止缺貨現(xiàn)象，從而防止銷售的時(shí)機(jī)損失；表5-1QR的效果D.易于確定暢銷商品，能保證暢銷品的品種齊全，連續(xù)供給，增加銷售。表5-1QR的效果具體見表:對(duì)象商品構(gòu)成QR的供給鏈企業(yè)零售業(yè)者的QR效果休閑庫(kù)零售商：Wal-Mart服裝生產(chǎn)廠：Semiloe面料生產(chǎn)廠：Miliken銷售額：增加31%商品周轉(zhuǎn)率：提高30%襯衫服裝生產(chǎn)廠：Oxford面料生產(chǎn)廠：Burlinton銷售額：增加59%商品周轉(zhuǎn)率：提高90%需求預(yù)測(cè)誤差：減少50%〔2〕商品周轉(zhuǎn)率的大幅度提高：應(yīng)用QR系統(tǒng)可以減少商品庫(kù)存量。并保證暢銷商品的正常庫(kù)存量，加快商品周轉(zhuǎn)?！?〕需求預(yù)測(cè)誤差大幅度減少：根據(jù)庫(kù)存周期長(zhǎng)短和預(yù)測(cè)誤差的關(guān)系〔如圖5一1所示〕可以看出，如果在季節(jié)開始之前的26周進(jìn)貨〔即基于預(yù)測(cè)提前26周進(jìn)貨〕，那么需求預(yù)測(cè)誤差〔缺貨或積壓〕達(dá)40％左右。如果在季節(jié)開始之前的16周進(jìn)貨，那么需求預(yù)測(cè)誤差為20％左右。如果在很靠近季節(jié)開始的時(shí)候進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差只有10％左右。應(yīng)用QR系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息，把握暢銷商品和滯銷商品，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型進(jìn)貨〔零售店需要的時(shí)候才進(jìn)貨〕，這樣使需求預(yù)測(cè)誤差可減少到10％左看。說明：這里需要指出的是雖然應(yīng)用QR的初衷是為了對(duì)抗進(jìn)口商品，但是實(shí)際上并沒有出現(xiàn)這洋的結(jié)果。相反，隨著競(jìng)爭(zhēng)的全球化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化，QR系統(tǒng)管理迅速在各國(guó)企業(yè)界擴(kuò)展。航空運(yùn)輸為國(guó)際間的快速供給提供了保證?，F(xiàn)在，QR方法成為零售商實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。同時(shí)隨著零售商和供給商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，競(jìng)爭(zhēng)方式也從企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。二、效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)〔ECR〕〔1〕效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)〔ECR〕出現(xiàn)的背景在60年代和70年代，美國(guó)日雜百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是在生產(chǎn)廠商之間展開。競(jìng)爭(zhēng)的重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位。進(jìn)入80年代特別是到了90年代以后，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中，零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位，競(jìng)爭(zhēng)的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家自有品牌〔PB〕、供給鏈效率和POS系統(tǒng)。同時(shí)在供給鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家之間為取得供給鏈主導(dǎo)權(quán)的控制，同時(shí)為商家品牌〔PB〕和廠家品牌〔NB〕占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開著劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)使得在供給鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)間的本錢不斷轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致供給鏈整體的本錢上升，而且容易犧牲力量較弱一方的利益。在這期間，從零售商角度來看，隨著新的零售業(yè)態(tài)如倉(cāng)儲(chǔ)商店、折扣店的大量涌現(xiàn)，零售競(jìng)爭(zhēng)更趨劇烈。這種狀況，迫使許多超市業(yè)者尋找新的管理方法。從生產(chǎn)廠商的角度看，由于百貨日雜技術(shù)含量不高，大量無實(shí)質(zhì)差異的商品投入市場(chǎng)，使廠家競(jìng)爭(zhēng)趨同化，主要直接或間接以降價(jià)方式向零售商促銷，但這樣做會(huì)大量犧牲廠家自身利益。因此聰明的生產(chǎn)廠商希望以與零售商結(jié)成聯(lián)盟的形式來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從消費(fèi)者角度看，過渡競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致無視消費(fèi)者需求。高價(jià)、眼花繚亂何不甚滿意的商品、大量誘導(dǎo)廣告和促銷活動(dòng)來吸引消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌。給消費(fèi)者造成損傷。也要求企業(yè)真正從消費(fèi)者的利益出發(fā)提供滿意效勞。在上述背景下，美國(guó)食品市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)〔USFoodMarketingInstitute簡(jiǎn)稱為FMI〕聯(lián)合包括COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore在內(nèi)的16家企業(yè)與流通咨詢企業(yè)KurtSalmonAssosiates公司一起組成研究小組，對(duì)食品業(yè)的供給鏈進(jìn)行調(diào)查總結(jié)分析，于1993年1月提出了改良該行業(yè)供給鏈管理的詳細(xì)報(bào)告。在該報(bào)告中系統(tǒng)地提出效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)〔EfficientconsumerResponse簡(jiǎn)稱為ECR〕的概念和體系。經(jīng)過美國(guó)食品市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)的大力宣傳，ECR概念被零售商和制造商所接納并被廣泛地應(yīng)用于實(shí)踐。〔2〕ECR的定義和特征=1\*GB3①ECR的定義效率型消費(fèi)者對(duì)應(yīng)〔ECR〕的是一個(gè)生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供給鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的本錢滿足消費(fèi)者需要為目的的供給鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)勢(shì)在于供給鏈各方為了提高消費(fèi)者滿意這個(gè)共同的目標(biāo)進(jìn)行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于別離狀態(tài)的供給鏈聯(lián)系在一起來滿足消費(fèi)者需要的工具。E