石油全面預(yù)算管理執(zhí)行研究

碩士研究生論文陜西延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理執(zhí)行研究姓名:學(xué)號(hào):指導(dǎo)教師:2012．10摘要隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)管理要求向整合管理和精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。實(shí)行全面預(yù)算管理，可以有效整合企業(yè)資源，降低成本費(fèi)用，獲取總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，有利于培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，建立一套符合本企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理體系，是做好企業(yè)預(yù)算管理工作的關(guān)鍵。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理理論的闡述，針對(duì)延長(zhǎng)石油目前預(yù)算管理現(xiàn)狀，客觀分析了延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題和原因，并結(jié)合延長(zhǎng)石油的實(shí)際，著重從預(yù)算的編制、控制、協(xié)調(diào)和考評(píng)幾個(gè)方面，建立和完善自身的全面預(yù)算管理體系。本文在全面預(yù)算管理執(zhí)行研究的內(nèi)容安排上分為四個(gè)部分。第一部分，主要論述全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、全面預(yù)算管理的特征及預(yù)算管理的內(nèi)容和職能，為分析延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理作一理論支撐，并在此基礎(chǔ)上，提出延長(zhǎng)石油實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性；第二部分，通過(guò)對(duì)延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，綜合評(píng)價(jià)了延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及制約因素，為延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建作好鋪墊；第三部分，從預(yù)算管理體系的執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算目標(biāo)，推行、以及先進(jìn)的信息化軟件的引進(jìn)提出該公司全面預(yù)算管理體系的總體設(shè)計(jì)思路，引入流程分析的方法，力圖為延長(zhǎng)石油有效實(shí)施全面預(yù)算管理提供參考；第四部分，在以上各章研究的基礎(chǔ)上，對(duì)該公司全面預(yù)算管理體系實(shí)施的效果進(jìn)行保障新建議，，為保證全面預(yù)算管理體系實(shí)施的效果，從過(guò)程和文化兩個(gè)方面提出該公司實(shí)施全面預(yù)算管理體系的建議。關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理，預(yù)算管理體系，延長(zhǎng)石油AbstractWiththeexpansionofbusinessscaleandincreasedcompetition,corporategovernancerequirementsshifttowardsintegratedmanagementandfine.Implementationofacomprehensivebudgetmanagement,effectiveintegrationofenterpriseresources,reducecosts,toobtainthetotalcostoflead,tocultivatethecorecompetitivenessofenterprises.Howtocorrectlyunderstandtheoverallbudgetmanagement,toestablishacomprehensivebudgetmanagementsysteminlinewiththeactual,isthekeytodotheworkofcorporatebudgetmanagement.Inthispaper,theelaborationofacomprehensivebudgetmanagementtheory,objectiveanalysisofthemainproblemsinYanchangPetroleum(Group)theoverallbudgetmanagementpracticesandreasonsforYanchangPetroleum(Group)inthecurrentbudgetmanagementstatus,combinedwiththeactualextensionoftheoil,focusonbudgetpreparation,control,coordinationandevaluationaspects,andestablishandimprovetheirownoverallbudgetmanagementsystem.Inthispaper,thecontentsofthearrangementsforimplementationoftheoverallbudgetmanagementisdividedintofourparts.Thefirstpartdiscussestheconnotationoftheoverallbudgetmanagement,thecharacteristicsoftheoverallbudgetmanagementandbudgetmanagement,andfunctionsforatheoreticalsupportfortheanalysisofYanchangPetroleum(Group)theoverallbudgetmanagement,andonthisbasis,anextensionoftheoiltotheimplementationoftheoverallbudgetmanagementnecessity;Thesecondpartoftheextensionoftheoverallbudgetmanagementofoilstatusquoanalysis,comprehensiveevaluationoftheextensionofoiloverallbudgetmanagementproblemsandconstraints,wellpavethewayforYanchangPetroleum(Group)theoverallbudgetmanagementsystem;Thethirdpart,fromtheexecutivebodyofthebudgetmanagementsystem,budgetobjectives,andpromotion,aswellasadvancedinformationtechnologysoftwaretointroducetheproposedoveralldesignoftheoverallbudgetmanagementsystem,theintroductionofthemethodofprocessanalysis,tryingtoextendtheoil-effectiveimplementationofacomprehensivebudgetmanagementtoprovideinformation;Thefourthpart,onthebasisofthestudyinthechaptersabove,theeffectoftheimplementationofthecompany'soverallbudgetmanagementsystemtoprotectthenewproposal,inordertoensuretheeffectoftheimplementationoftheoverallbudgetmanagementsystem,theimplementationofthecompanyintermsofboththeprocessandculturetherecommendationsoftheoverallbudgetmanagementsystem.Keywords:comprehensivebudgetmanagement,budgetmanagementsystem,YanchangPetroleum(Group)目錄第一章緒論 61.1研究背景 61.2選題目的與意義 8第二章文獻(xiàn)評(píng)論 92.1文獻(xiàn)綜述 92.2理論文獻(xiàn)回顧 132.3本文的創(chuàng)新點(diǎn) 19第三章研究方法與設(shè)計(jì) 203.1研究對(duì)象和取樣 203.2研究方法與設(shè)計(jì) 203.3研究工具 213.4資料處理及統(tǒng)計(jì)方法 213.5 研究步驟 22第四章案例企業(yè)現(xiàn)狀分析 234.1案例企業(yè)背景簡(jiǎn)介 234.1.1公司發(fā)展概況 234.1.2延長(zhǎng)石油股份有限公司近年財(cái)務(wù)分析 254.2、預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀 274.2.1集團(tuán)今年財(cái)務(wù)執(zhí)行 274.2.2公司預(yù)算執(zhí)行組織現(xiàn)狀 284.2.3公司預(yù)算執(zhí)行體制現(xiàn)狀 294.2.4預(yù)算執(zhí)行理念現(xiàn)狀 304.3延長(zhǎng)油田預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題原因分析 314.3.1缺乏強(qiáng)有力的預(yù)算管理決策與執(zhí)行組織 314.3.2缺乏科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)確定與分解機(jī)制 324.3.3預(yù)算責(zé)任劃分的細(xì)度和深入不夠 324.3.4全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不夠健全 324.3.5未形成全面預(yù)算管理的企業(yè)文化 334.3.6預(yù)算信息化建設(shè)滯后 35第五章解決問(wèn)題的對(duì)策 355.1建立預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu) 355.1.1預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)框架 355.1.2設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì) 365.1.3設(shè)立預(yù)算管理辦公室 375.2制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)與分解制度與模型 385.2.1年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 395.2.2預(yù)算目標(biāo)確定方法 395.2.3預(yù)算目標(biāo)分解方法 415.3推行全方位的責(zé)任預(yù)算 455.4引進(jìn)先進(jìn)的預(yù)算信息化軟件 48第六章、全面預(yù)算管理執(zhí)行保障措施 496.1健全預(yù)算過(guò)程控制與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋機(jī)制 496.1.1預(yù)算過(guò)程控制 496.1.2預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋機(jī)制 506.2打造高效的預(yù)算執(zhí)行的文化 53第七章結(jié)論與建議 54參考文獻(xiàn) 55第一章緒論1.1研究背景全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，它是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的企業(yè)管理模式，通過(guò)對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。美國(guó)通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得了驚人的績(jī)效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。從微觀上看，全面預(yù)算管理有助于企業(yè)管理效率及效益的提高；從宏觀上看，它是利用市場(chǎng)背景優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。管理和控制這些企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是非常重要的，本集團(tuán)的企業(yè)財(cái)務(wù)控制需要實(shí)現(xiàn)各子公司和分支機(jī)構(gòu)，監(jiān)督，檢查和評(píng)估，預(yù)算管理總部的計(jì)劃這些努力的核心。全面預(yù)算管理實(shí)施管理是一種有效的綜合管理辦法，實(shí)施有利于各自部門的公司，各子公司的業(yè)務(wù)流程的有效控制，管理的成本效益，有利于集團(tuán)公司管理水平。陜西延長(zhǎng)石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，是中國(guó)擁有石油和天然氣勘探開發(fā)資質(zhì)的四家企業(yè)之一，隸屬于陜西省人民政府，注冊(cè)地在延安市。截止2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)1448億元，從業(yè)人員9.7萬(wàn)人，排名2010中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第72位、中國(guó)企業(yè)效益200佳第69位、納稅200佳第16位。延長(zhǎng)石油是國(guó)家特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，主要從事石油煉制及石化產(chǎn)品的加工生產(chǎn)和銷售。成立20多年來(lái)，公司在預(yù)算管理工作方面，經(jīng)過(guò)不斷的積累和完善，形成了一套有效的管理思想、管理辦法和管理制度，積累了很多寶貴經(jīng)驗(yàn)。但在取得成績(jī)的同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的許多弊端也逐漸的暴露出來(lái)。主要表現(xiàn)為：企業(yè)管理手段落后、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、資源配置效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重、人員素質(zhì)低下、冗員過(guò)多等。這些問(wèn)題的存在，嚴(yán)重的制約了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。正是基于這種考慮，根據(jù)國(guó)內(nèi)外成熟的預(yù)算管理思想，結(jié)合延長(zhǎng)石油實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)際情況，研究、探討和建立適合延長(zhǎng)石油管理需要的全面預(yù)算管理體系，是公司管理創(chuàng)新的需要，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理急需解決的一個(gè)重要課題，其應(yīng)用價(jià)值是廣闊的，理論意義是深刻的。1.2選題目的與意義1993年黨的十四屆三中全會(huì)上提出，“國(guó)有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使國(guó)有企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體”:中共中央文獻(xiàn)研究室編：《十一屆三中全會(huì)以來(lái)黨的歷次全國(guó)代表大會(huì)中央全會(huì)重要文件選編下》:中共中央文獻(xiàn)研究室編：《十一屆三中全會(huì)以來(lái)黨的歷次全國(guó)代表大會(huì)中央全會(huì)重要文件選編下》，中央文獻(xiàn)出版社，1997年。本文以延長(zhǎng)油田股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“延長(zhǎng)油田”）為例，試圖研究國(guó)有企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的這些問(wèn)題背后的原因，并以預(yù)算執(zhí)行為切入點(diǎn)，研究國(guó)有企業(yè)如何將預(yù)算管理運(yùn)用于實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，如何提高預(yù)算管理執(zhí)行效能，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)控和管理、防止國(guó)有資產(chǎn)的流失等方面具有一定意義。本論文研究的意義在于：(1)分析了延長(zhǎng)石油預(yù)算管理中存在的不足，提出完善延長(zhǎng)石油全面預(yù)算管理的主要途徑；(2)根據(jù)預(yù)算管理整體構(gòu)架，探索建立戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算模型，這將會(huì)進(jìn)一步提升延長(zhǎng)石油預(yù)算管理的科學(xué)性和信息化水平。第二章文獻(xiàn)評(píng)論2.1文獻(xiàn)綜述國(guó)內(nèi)的學(xué)者已經(jīng)普遍開始認(rèn)識(shí)到中國(guó)國(guó)有企業(yè)存在執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題，很多企業(yè)也開始意識(shí)到執(zhí)行預(yù)算遠(yuǎn)比制定預(yù)算難度大。因?yàn)橹贫A(yù)算可以去借鑒其他企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，或者請(qǐng)咨詢公司代勞，而執(zhí)行預(yù)算則是其他任何人、其它公司都沒(méi)法代替的，它要求企業(yè)腳踏實(shí)地、認(rèn)認(rèn)真真去落實(shí)、去執(zhí)行，一個(gè)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力是企業(yè)本身預(yù)算管理功效高低的最直表現(xiàn)，因此建立起一套行之有效的預(yù)算執(zhí)行體系，是全面預(yù)算管理發(fā)揮資源配置和監(jiān)控作用的最有力保障。在全面預(yù)算管理理論的研究日漸成熟的今天，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界更多的是從全面預(yù)算管理怎么樣提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平、怎么有效規(guī)劃資源、落實(shí)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行控討的，卻少有人站在如何提高預(yù)算執(zhí)行效能的角度提出研究，有也是將其作為一個(gè)體系內(nèi)的分命題進(jìn)行零星的論述，而沒(méi)有形成一個(gè)系統(tǒng)。這與預(yù)算執(zhí)行極高的實(shí)務(wù)意義和研究?jī)r(jià)值是不相吻合的。這可能是由于對(duì)執(zhí)行的理解而造成的，一般意義上的執(zhí)行更強(qiáng)調(diào)實(shí)踐,執(zhí)行更多的是側(cè)重于預(yù)算管理實(shí)踐，不具有很高的理論研究?jī)r(jià)值,不把它作為一個(gè)獨(dú)立的研究方向。事實(shí)上，雖然預(yù)算執(zhí)行這一概念產(chǎn)生于實(shí)踐環(huán)節(jié)，但預(yù)算執(zhí)行也必須具備深厚的理論基礎(chǔ)，必須體現(xiàn)全面預(yù)算管理的精髓。企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行制度建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅需要從操作層面上研究，更需要理論研究的支持。實(shí)用性再?gòu)?qiáng)的企業(yè)管理工具也必須要有深厚的理論研究作為基礎(chǔ)，否則就會(huì)因?yàn)槿狈碚撝纬蔀闊o(wú)源之水而很快喪失實(shí)用價(jià)值。我國(guó)很多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中都不同程度的存在預(yù)算執(zhí)行效能偏低的瓶頸，許多企業(yè)雖然是引進(jìn)了全面預(yù)算管理理論體系和制度框架，卻沒(méi)用形成健全的預(yù)算執(zhí)行體系，這使得預(yù)算管理制度落實(shí)不到位，從而不能發(fā)揮出預(yù)算管理應(yīng)有的效用。預(yù)算執(zhí)行效能偏低的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理實(shí)務(wù)中已經(jīng)開始越來(lái)越被重視，但理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)于預(yù)算執(zhí)行效能方面的研究尚不系統(tǒng)和深入，難以滿足為中國(guó)企業(yè)有效地執(zhí)行預(yù)算提供指導(dǎo)和借鑒的需求。總體來(lái)看，對(duì)預(yù)算執(zhí)行效能問(wèn)題進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究才剛剛開始。2.1、基本概念財(cái)政預(yù)算案的概念起源于1215國(guó)王簽署的憲法，憲法規(guī)定是：國(guó)王沒(méi)有得到議會(huì)同意不得征稅。從中，我們可以得出：關(guān)于預(yù)算這一概念有著悠久的歷史，它理所當(dāng)然地認(rèn)為，學(xué)術(shù)界有很多不同的意見和報(bào)表。以下從在西方國(guó)家的預(yù)算和預(yù)算管理的定義，理解其含義。1．會(huì)計(jì)，漢森和莫問(wèn)預(yù)算教授是在制定過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是面向未來(lái)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它定義的目標(biāo)和應(yīng)采取以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)。2．達(dá)信公司全球最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)（全球最佳實(shí)踐）預(yù)算的定義的方法使用來(lái)分配金融，物理和人力資源管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算的企業(yè)通過(guò)監(jiān)測(cè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。3．在美國(guó)布Luoqie等待成本管理會(huì)計(jì)學(xué)者-運(yùn)營(yíng)控制和管理控制在預(yù)算中被定義為：預(yù)算是業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃，以確定在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的資源所需的預(yù)算期間，將要開展的活動(dòng)，包括金融和非金融方面的計(jì)劃活動(dòng)。4．中國(guó)的財(cái)政預(yù)算管理的文件中的定義部將發(fā)出如下：預(yù)算管理是利用預(yù)算分配給內(nèi)部部門和單位的各種金融和非金融資源，評(píng)估，控制，而有效的組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)我們的經(jīng)營(yíng)宗旨。在圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算和決策的財(cái)政預(yù)算，為一段時(shí)間企業(yè)資金，收購(gòu)和投入的收入和支出，經(jīng)營(yíng)成果及其分配資本流動(dòng)的具體安排。財(cái)務(wù)成本管理“，由財(cái)政部注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試委員會(huì)，預(yù)算的定義：預(yù)算編制是計(jì)劃工作的結(jié)果，它是特定決策是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)。歷來(lái)被作為控制支出的工具，新的概念是“一種方式來(lái)獲得最生產(chǎn)率和利率，使企業(yè)的資源。”從上述定義，創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)管理理論，預(yù)算管理，一個(gè)偉大的延伸的內(nèi)涵可以看出，它是不是只是內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的一部分，但雙方的資源分配，控制和激勵(lì)機(jī)制和評(píng)價(jià)的綜合管理系統(tǒng)。并要求公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在全面預(yù)算管理的指導(dǎo)作用也越來(lái)越重視在這方面，目前的全面預(yù)算管理概念的概述，全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，與關(guān)聯(lián)企業(yè)存在持續(xù)的投資活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)及未來(lái)的行為預(yù)期的情況和管理控制的金融活動(dòng)行動(dòng)和體制安排，包括預(yù)算編制，執(zhí)行，調(diào)整，監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)的全過(guò)程。有關(guān)全面預(yù)算管理的定義，國(guó)內(nèi)外大多采用的是一種結(jié)果性、效用性的角度來(lái)進(jìn)行的，以安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”(GlobalBestPractice)中的定義為例：“全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)會(huì)流量與利潤(rùn)?！卑策_(dá)信，全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)，2001年。；而張長(zhǎng)勝先生在它的《企業(yè)全面預(yù)算管理中》一書中則定義為：“全面預(yù)算管理是集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能于一體的”安達(dá)信，全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)，2001年。張長(zhǎng)勝，《企業(yè)全面預(yù)算管理》，2007年，北京大學(xué)出版社，第1頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行，本文研究的預(yù)算執(zhí)行的范圍為預(yù)算編制到預(yù)算考評(píng)之間企業(yè)以預(yù)算為指導(dǎo)進(jìn)行實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，作為一個(gè)健全的預(yù)算執(zhí)行體系應(yīng)該包含預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制機(jī)制與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋機(jī)制預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制機(jī)制又包括年度預(yù)算期間的分解和預(yù)算執(zhí)行審批授權(quán)體系，預(yù)算期間分解時(shí)將年度預(yù)算在時(shí)間上的進(jìn)一步細(xì)化，跟據(jù)企業(yè)的預(yù)算管理精細(xì)化程度可以細(xì)化到月甚至到周，這樣就保證了預(yù)算管理全過(guò)程控制，而預(yù)算期間分解則必須是在保證年度預(yù)算的前提下進(jìn)行；預(yù)算執(zhí)行審批授權(quán)體系是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的所有活動(dòng)進(jìn)行授權(quán)，它體現(xiàn)預(yù)算歸口分級(jí)管理，體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等原則，保證預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的權(quán)威性與執(zhí)行力，它可以分為預(yù)算動(dòng)用授權(quán)、預(yù)算調(diào)整授權(quán)、資金支付授權(quán)等。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋機(jī)制，它是企業(yè)執(zhí)行預(yù)算一段時(shí)間后對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析對(duì)比反饋的過(guò)程。它包括預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分類匯總、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析與評(píng)價(jià)、若由于企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境變化導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異應(yīng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策問(wèn)題所致則要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)改進(jìn)，最后是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的績(jī)效考評(píng)，它將預(yù)算與各責(zé)任單元甚至的每個(gè)人的績(jī)效掛鉤，屬于預(yù)算執(zhí)行績(jī)效層面的反饋，它可能是正面的也可能是負(fù)面的，可起到保證預(yù)算執(zhí)行的鞭策作用。圖1‐1預(yù)算執(zhí)行框架體系資料來(lái)源：《延長(zhǎng)油田全面預(yù)算管理方案報(bào)告》，中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢，2007效能指的是“最基本的解釋為達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)的程度，或系統(tǒng)期望達(dá)到一組具體任務(wù)要求的程度”凌瑜：《政府網(wǎng)絡(luò)新聞發(fā)言人制度效能研究》，云南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2011年碩士論文。效能主要指處理事情的效率與工作的能力。因此，效能就是衡量工作結(jié)果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依據(jù)。胡適在其著作《易卜生主義》中曾經(jīng)將之定義“法律的效能在于除暴去惡，禁民為非”凌瑜：《政府網(wǎng)絡(luò)新聞發(fā)言人制度效能研究》，云南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2011年碩士論文“效能”，百度百科，/view/478365.htm#sub478365。預(yù)算執(zhí)行效能，它是在預(yù)算管理這個(gè)體系內(nèi)，企業(yè)基于其戰(zhàn)略目標(biāo)，將預(yù)算管理落實(shí)到其實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的效果，是企業(yè)對(duì)其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)效率的體現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行效能高低直接決定了其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成程度。2.2理論文獻(xiàn)回顧2.2.1預(yù)算管理是與其他理論或?qū)W術(shù)一樣，是伴隨著實(shí)踐的需求，尤其是企業(yè)管理實(shí)踐的需求，經(jīng)過(guò)許多人的探索，總結(jié)和預(yù)算的應(yīng)用和發(fā)展，逐步形成和發(fā)展時(shí)期在19世紀(jì)后期以來(lái)，西方企業(yè)的管理，其發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段：⑴成本預(yù)算管理階段美國(guó)第一份財(cái)政預(yù)算是在商業(yè)上使用的管理工具，它首先用于分配（撥款）的廣告費(fèi)用。

1911，泰勒發(fā)表“科學(xué)管理原則，”1本書從泰勒的科學(xué)管理思想的學(xué)習(xí)。一些企業(yè)已經(jīng)通過(guò)了一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)成本”，“差異分析”和在產(chǎn)品成本控制中使用的其他專業(yè)的方法，即原來(lái)的形式預(yù)算管理思想和方法，在美國(guó)企業(yè)使用。1921年美國(guó)政府制定的預(yù)算和會(huì)計(jì)法“（預(yù)算和會(huì)計(jì)法”），法“的實(shí)施效果良好。

1922年，麥金（麥金尼）出版了一本書的預(yù)算控制，管理成本估算的理論和方法，從控制點(diǎn)的詳細(xì)描述，標(biāo)記的成本預(yù)算管理理論開始初具規(guī)模。

1925年德國(guó)在他的著作“工業(yè)成本”這本書討論的商業(yè)計(jì)劃書的內(nèi)容Lehmaun.MR。

1930年，他出版了一本書“企業(yè)的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃-商務(wù)預(yù)算，進(jìn)一步豐富了成本預(yù)算管理'2'的理論。在預(yù)算管理，成本估算，產(chǎn)品成本和成本控制管理工具，并屈從于企業(yè)會(huì)計(jì)制度與狹隘，生產(chǎn)。⑵財(cái)務(wù)規(guī)劃階段20世紀(jì)20年代以來(lái)，企業(yè)的預(yù)算管理一直是會(huì)計(jì)理論和管理思想的發(fā)展，在'2內(nèi)容和方法的進(jìn)一步發(fā)展。預(yù)算管理已吸收了20世紀(jì)20年代以來(lái)，以提高內(nèi)部管理水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方法，建立了量化的財(cái)務(wù)管理模式，以幫助管理當(dāng)局預(yù)測(cè)，決策，組織和控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?？勺兂杀居?jì)算，盈虧平衡分析，靈活的計(jì)劃，尤其是理論形成的盈虧平衡點(diǎn)分析，為企業(yè)協(xié)調(diào)和控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要依據(jù)。這個(gè)階段的預(yù)算管理，成本估算，理論和方法的進(jìn)一步成熟，范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了在內(nèi)容方面，我們將稱之為“財(cái)務(wù)計(jì)劃”的預(yù)算管理階段。財(cái)務(wù)計(jì)劃，成本預(yù)算，并大大加強(qiáng)其協(xié)調(diào)職能，全面預(yù)算管理的雛形。（3）目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理相早在20世紀(jì)20年代，第二次世界大戰(zhàn)，我在美國(guó)的許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)衰退造成了毀滅性的效果，但一些大公司如通用汽車，杜邦，通用電氣公司在這場(chǎng)危機(jī)中作出反應(yīng)：一個(gè)可以發(fā)展按照仔細(xì)需求預(yù)測(cè)，規(guī)劃和調(diào)整其產(chǎn)品流量的方法和資源分配程序，預(yù)算管理延伸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，財(cái)政預(yù)算的逐步發(fā)展，到本管理系統(tǒng)的全面的整體預(yù)算的演變。錢德勒在“美國(guó)企業(yè)管理革命”看得見的手“，對(duì)美國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算管理在初次使用功能的書，以及在現(xiàn)代工業(yè)和商業(yè)的發(fā)展和成熟的全面預(yù)算管理在西方企業(yè)發(fā)揮至關(guān)重要的作用，在全面闡述。著名的管理學(xué)教授大衛(wèi)·奧利弗，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能夠?qū)M織的所有關(guān)鍵問(wèn)題是集成到系統(tǒng)的管理控制方法之一。（4）的總預(yù)算為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理階段全面預(yù)算適用于20世紀(jì)，西方少數(shù)大型工業(yè)企業(yè)的20多年以來(lái)取得了輝煌的成就，幾乎所有西方內(nèi)部固定績(jī)效合同的大型企業(yè)（固定演出合同）“二十世紀(jì)60年代，70年代初接受更復(fù)雜的金融勺11個(gè)培訓(xùn)新一代的商界領(lǐng)袖對(duì)財(cái)政預(yù)算的目標(biāo)和激勵(lì)措施，改善駕駛性能的依賴，從而取代如生產(chǎn)力和營(yíng)銷效率的指標(biāo)，到80年代，在20世紀(jì)90年代，發(fā)生了很多變化，許多商界領(lǐng)袖都開始認(rèn)識(shí)到：預(yù)算管理的成功管理實(shí)踐是一個(gè)雙刃劍，瑞典商業(yè)銀行，一批企業(yè)，以促進(jìn)傳統(tǒng)的目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理制度的綜合反映，人們意識(shí)到預(yù)算管理必須突破片面追求短期利潤(rùn)，短期思維，戰(zhàn)略導(dǎo)向，IT網(wǎng)絡(luò)，流程再造，平衡計(jì)分卡，基于活動(dòng)的成本核算，以及其他新興的管理工具相結(jié)合，生機(jī)盎然。因此，預(yù)算管理在西方的理論和實(shí)踐，戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理思想正在逐步??取代傳統(tǒng)的目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理思想，為英國(guó)GKN集團(tuán)預(yù)算會(huì)計(jì)工具重新定義：“預(yù)算編制的會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的，但是，以確保本集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。2.2.2國(guó)內(nèi)研究文獻(xiàn)通過(guò)閱讀大量的文獻(xiàn)回顧，我可以從中國(guó)的全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)，我將簡(jiǎn)要概述了不同的學(xué)者，專家在下面的觀點(diǎn)：彭成勤在《全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理與對(duì)策》主要是：

（一）全面預(yù)算管理組織不完善全面預(yù)算一般應(yīng)是最高管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理委員會(huì)，法定代表人或董事會(huì)根據(jù)工作的領(lǐng)導(dǎo)。在中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有預(yù)算委員會(huì)是由財(cái)政部門預(yù)算的編制和實(shí)施負(fù)責(zé)。這減少了預(yù)算的權(quán)力，它也降低了預(yù)算的獨(dú)立性。一些企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)正式成立，但未能履行預(yù)算管理的主體職能;每個(gè)成本中心作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算應(yīng)該是預(yù)算編制的基本單位，該部的預(yù)算幾乎包攬了大部分其他預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算不參與或很少參與預(yù)算編制工作。（二）缺乏預(yù)算目標(biāo)忽視了發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算的銜接，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)是與該公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算指標(biāo)甚至發(fā)出之前，滯后的時(shí)間點(diǎn)，或不及時(shí)編制預(yù)算，預(yù)算編制和執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)發(fā)行直接導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確性;預(yù)算的行政部門的預(yù)算目標(biāo)缺乏全面了解，造成認(rèn)識(shí)偏差的預(yù)算，預(yù)算，內(nèi)部和外部經(jīng)濟(jì)因素的影響重視不夠，導(dǎo)致預(yù)測(cè)偏差，不切實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致短期行為。預(yù)算主要是單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，缺乏合理的考核指標(biāo)，從而使財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一種短期的，長(zhǎng)期的支撐力的損失。（三）預(yù)算編制方法建模預(yù)算是企業(yè)管理的整個(gè)預(yù)算的起點(diǎn)，也是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)預(yù)算編制，執(zhí)行和預(yù)算目標(biāo)的影響程度不同的影響。西方國(guó)家往往在編制預(yù)算固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算，零基預(yù)算和概率預(yù)算方法，不同的預(yù)算編制方法對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)濟(jì)條件。我們的大多數(shù)企業(yè)都采用遞增或遞減的預(yù)算，方法和手段都比較均勻。企業(yè)要按照實(shí)施全面預(yù)算管理，預(yù)算編制，預(yù)算編制方法必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臈l件，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，隨著環(huán)境的變化而改變，不能預(yù)算為單一，模式的方法。（四）預(yù)算管理中缺少控制的東西預(yù)算管理是一般只有年度計(jì)劃，中期和最后一次會(huì)議，總結(jié)發(fā)展的開端，但在中期，得不到及時(shí)控制。財(cái)政預(yù)算案，是不是先進(jìn)的管理手段，管理制度不完善，主要是控制后，缺乏之前的事中控制。預(yù)算分析是有限的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較缺乏，業(yè)務(wù)部門的參與，缺乏的問(wèn)題剖析原因，改進(jìn)方案跟蹤反饋。（五）缺乏有效的考核和激勵(lì)措施設(shè)置考核指標(biāo)，更重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)估，而忽視非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)估，評(píng)估和激勵(lì)措施到位，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，不能正確實(shí)現(xiàn)。預(yù)算評(píng)估中的具體責(zé)任中心實(shí)施，薪??酬激勵(lì)不符合公司預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)和評(píng)估的“兩張皮”。評(píng)估，有時(shí)根據(jù)自己的主觀判斷人為??調(diào)整的指數(shù)，傷害當(dāng)事人的利益評(píng)估，預(yù)算約束和激勵(lì)機(jī)制。李曉鵬在《如何加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理》在中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，主要問(wèn)題如下：（一）預(yù)算是??復(fù)雜和長(zhǎng)期的，缺乏準(zhǔn)確性全面預(yù)算編制周期太長(zhǎng)的許多大型企業(yè)，總預(yù)算，實(shí)施的結(jié)果是一個(gè)從開始的年度預(yù)算目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，已經(jīng)失去了領(lǐng)先的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各部門對(duì)企業(yè)失去信心的整體預(yù)算，敷衍麻煩。（二）全面預(yù)算的組織不健全盡管許多公司整體預(yù)算的執(zhí)行情況是不足夠的認(rèn)識(shí)和全面預(yù)算管理的高級(jí)管理人員的關(guān)注，導(dǎo)致預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置是不全面的，預(yù)算少的嚴(yán)重性，預(yù)算相關(guān)的系統(tǒng)是不完美和不足，在信息技術(shù)投資。（三）缺乏專業(yè)的全面預(yù)算管理財(cái)政預(yù)算案，以建立一個(gè)真正有價(jià)值的企業(yè)管理制度，企業(yè)需要以預(yù)算管理的專業(yè)人才隊(duì)伍。從實(shí)際情況來(lái)看，很多企業(yè)集團(tuán)的專業(yè)只集中在集團(tuán)總部，但不延長(zhǎng)集團(tuán)下的具體管理業(yè)務(wù)單元。專業(yè)能力不足，導(dǎo)致預(yù)算管理制度，缺乏科學(xué)指導(dǎo)，孟慧珍在《全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及解決對(duì)策》，制定財(cái)政預(yù)算管理的意義，主要表現(xiàn)為如下：財(cái)政預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)安全系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略是今后一個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)??營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)發(fā)展的指南針的集中體現(xiàn)。2，財(cái)政預(yù)算管理，以提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。從要素的組合，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度看財(cái)政預(yù)算管理，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的知識(shí)，技能，資源和這些因素的綜合作用的運(yùn)行機(jī)制相結(jié)合，確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)力。3，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)的資本運(yùn)作機(jī)制的必要性。引進(jìn)的“資本”的概念，開展資本經(jīng)營(yíng)，是在中國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中最顯著的進(jìn)展之一。魏春奇在《構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理制度》中說(shuō)明了建設(shè)全面預(yù)算管理在企業(yè)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，成為企業(yè)集團(tuán)的必然選擇，實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，主要是基于以下因素：為建立資源共享機(jī)制的企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，有效地實(shí)現(xiàn)要素資源轉(zhuǎn)移的價(jià)值提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。2，全面預(yù)算管理解決經(jīng)營(yíng)分散管理和集中控制的企業(yè)群體之間的矛盾，克服高代理成本和代理效率低的弊端。3，全面預(yù)算管理，成員公司的貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)合理和有效的監(jiān)督提供了依據(jù)。全面預(yù)算管理，為投資者提供一個(gè)平臺(tái)，合理，有效的監(jiān)督是有利于投資者履行職責(zé)，做一些事情，也有利于運(yùn)營(yíng)商，評(píng)價(jià)，激勵(lì)表現(xiàn)。雖然他們的研究重點(diǎn)是不同的，但可以總結(jié)的全面預(yù)算管理的整體效果：1，全面預(yù)算管理是一個(gè)重要的發(fā)展和改善預(yù)算管理理論，全面，整個(gè)過(guò)程中，三個(gè)特點(diǎn)的工作人員，雙方從最初的規(guī)劃，協(xié)調(diào)，控制發(fā)展，激勵(lì)，評(píng)價(jià)為一體的功能綜合管理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。2，全面預(yù)算管理是企業(yè)的戰(zhàn)略眼光的具體實(shí)施。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分和有效的調(diào)整和控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的戰(zhàn)略構(gòu)想的進(jìn)一步實(shí)施，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率和成本效益的方式。3，全面預(yù)算整合經(jīng)濟(jì)資源的企業(yè)。反映聚集資源的整合和管理的協(xié)同作用，最大限度地發(fā)揮企業(yè)作為一個(gè)整體的利益，提升企業(yè)價(jià)值。趙曉娟在《企業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題及建議》中闡明所規(guī)定的公司的全面預(yù)算管理的問(wèn)題是：（一）沒(méi)有預(yù)算結(jié)構(gòu)的組織體系，金融部門預(yù)算事項(xiàng)一些企業(yè)將全面預(yù)算管理是相當(dāng)于財(cái)政預(yù)算管理，并有一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門完成的總預(yù)算（二）預(yù)算編制的準(zhǔn)確性是不夠的，經(jīng)常變動(dòng)，并調(diào)整預(yù)算，減少預(yù)算監(jiān)督的效果因?yàn)楹芏嗖粶?zhǔn)確的預(yù)算，導(dǎo)致公司出現(xiàn)每月預(yù)算調(diào)整，同時(shí)，由于缺乏有效的手段，以確保該過(guò)程的監(jiān)督，預(yù)算追加和任意調(diào)整將使部門產(chǎn)生的預(yù)算僅僅是一個(gè)形式的想法，嚴(yán)重影響了年度預(yù)算目標(biāo)的完成，大大降低了預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性。（三）預(yù)算與公司戰(zhàn)略脫節(jié)全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，保護(hù)和支持系統(tǒng)，也可能是由于很多公司的預(yù)算通常與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)緊密聯(lián)系，往往演變成一個(gè)簡(jiǎn)單的重復(fù)或數(shù)據(jù)的加法運(yùn)算前一年，其結(jié)果和戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的銜接。（四）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中不能有效地監(jiān)察通常集中在全面預(yù)算管理的編制，輕實(shí)施的現(xiàn)象。嚴(yán)重的預(yù)算和預(yù)算外資源的浪費(fèi)，究竟發(fā)生了什么，挪用資金，突擊花錢，等非合規(guī)部門或個(gè)人缺乏實(shí)質(zhì)性的懲罰手段，對(duì)預(yù)算的嚴(yán)重性，在企業(yè)管理中的嚴(yán)重影響李雅珍在《加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的思考》中財(cái)政預(yù)算案的中國(guó)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的的現(xiàn)狀，主要問(wèn)題如下：（一）缺乏完善的預(yù)算管理組織和制度許多企業(yè)沒(méi)有設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理。有些公司是由財(cái)政部門兼職，一些公司兼職，由規(guī)劃行政主管部門。（二）設(shè)計(jì)是不完美的預(yù)算指標(biāo)，指數(shù)的計(jì)算是不允許的，確實(shí)集團(tuán)企業(yè)指數(shù)的設(shè)計(jì)仍是在簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)，生產(chǎn)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)和指標(biāo)之間的聯(lián)系，未能形成一個(gè)完善的評(píng)價(jià)體系缺乏的水平。此外，由于大部分的預(yù)算目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)人員，缺乏其他部門的，實(shí)際執(zhí)行的人員，特別是生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)和溝通的缺乏參與，導(dǎo)致計(jì)算指標(biāo)和評(píng)價(jià)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)，失去了控制和評(píng)價(jià)具有重要意義。（三）預(yù)算執(zhí)行，評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)等方面脫節(jié)的結(jié)果評(píng)價(jià)一些企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)估，評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)措施不落實(shí)，獎(jiǎng)懲不合理。從中我們可以看到，在中國(guó)的預(yù)算管理制度的逐步發(fā)展，變得更加完美，但也存在很多問(wèn)題。2.3本文的創(chuàng)新點(diǎn)本論文將預(yù)算管理理論與國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，在以案例企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析的前提下，創(chuàng)新性得對(duì)預(yù)算執(zhí)行效能進(jìn)行了定義，并把預(yù)算管理體系作為一個(gè)圍繞預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)管理的平臺(tái)，提出了一些提升預(yù)算執(zhí)行效能的具體思路與方法。（1）創(chuàng)新性的提出了預(yù)算目標(biāo)確定與分解的方法及思路，將預(yù)算目標(biāo)的確定與企業(yè)成本動(dòng)因、利潤(rùn)動(dòng)因相聯(lián)系，增量與存量相區(qū)分，最大程度的提升預(yù)算目標(biāo)確定與分解的科學(xué)性。例如在收入預(yù)算目標(biāo)確定時(shí)將利潤(rùn)中心分為資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型，并考慮存量資產(chǎn)與增量資產(chǎn)，存量業(yè)務(wù)與增量業(yè)務(wù)所應(yīng)分?jǐn)偟姆蓊~。（2）針對(duì)由于信息不對(duì)稱造成責(zé)任單元上報(bào)預(yù)算時(shí)“預(yù)算寬余”王斌，潘愛(ài)香“預(yù)算編制、預(yù)算寬余與預(yù)算文化:基于戰(zhàn)略管理工具視角”，《財(cái)政研究》，2009年02期。、“王斌，潘愛(ài)香“預(yù)算編制、預(yù)算寬余與預(yù)算文化:基于戰(zhàn)略管理工具視角”，《財(cái)政研究》，2009年02期。（3）將責(zé)任會(huì)計(jì)和全面預(yù)算管理結(jié)合，提出了責(zé)任預(yù)算的觀念，針對(duì)不同預(yù)算管理的狀態(tài)，將不同責(zé)任單元承擔(dān)預(yù)算管理的職責(zé)劃分為“歸口管理”，“垂直管理”，“直接管理”三種，三種中的每種類型管理狀態(tài)在預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)都配以不同的預(yù)算管理權(quán)責(zé)。第三章研究方法與設(shè)計(jì)3.1研究對(duì)象和取樣本文的研究對(duì)象是陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司作為主要研究對(duì)象，一是工作上的便利具有從事該方面研究的條件；二是該公司雖然已經(jīng)有了一定的行業(yè)知名度，但是對(duì)提升品牌知名度，鎖定市場(chǎng)需求，獲得公司財(cái)務(wù)上價(jià)值體現(xiàn)和成本的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要制定的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略。為避免研究者身在其中而導(dǎo)致研究的片面性，擬進(jìn)行深入的公司內(nèi)部調(diào)研，以求客觀反映內(nèi)外在環(huán)境對(duì)陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司的在全面預(yù)算管理上的需求。3.2研究方法與設(shè)計(jì)本項(xiàng)研究搜集了陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司的歷史資料，并借鑒了《行業(yè)年鑒》及同類企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)資料。資料的收集方法與程序?yàn)椋?、該公司今年來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)上的動(dòng)態(tài)以及相關(guān)部分對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況盡心更深入了解。2、通過(guò)業(yè)務(wù)訪談，搜集與本公司處于同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)的實(shí)際情況和企業(yè)愿景。3、對(duì)搜集的數(shù)據(jù)資料匯總、分析，形成結(jié)論性的量化指標(biāo)，對(duì)文字信息進(jìn)行處理，得出定性分析的結(jié)論，如品牌聯(lián)合的可行性。4、參考有關(guān)文獻(xiàn)資料，確立與本研究有關(guān)的理論依據(jù)和分析方法。通過(guò)收集和分析有關(guān)資料，進(jìn)行研究和討論，在有關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人，進(jìn)行可行性研究，供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行有效的溝通，并在各級(jí)環(huán)境分析，探索建立研究和充分是成效的基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)。在測(cè)試的基礎(chǔ)上，第一手的資料和一些二手信息，進(jìn)行撰寫的研究成果，并得出結(jié)論，提交給有關(guān)人士，負(fù)責(zé)討論和示范，以聽取他們的意見，并作出調(diào)整。3.3研究工具在本文中，全面預(yù)算管理為主要內(nèi)容，研究工具使用，包括波特的競(jìng)爭(zhēng)模型，多因素分析和設(shè)計(jì)學(xué)校的戰(zhàn)略管理SWOT分析方法的戰(zhàn)略管理的宏觀環(huán)境。其中波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，多元分析;公認(rèn)并廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，因?yàn)檫~克爾·波特的戰(zhàn)略管理宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是一個(gè)經(jīng)典的案例研究工具。

市場(chǎng)分析與STP協(xié)議營(yíng)銷4PS方法和企業(yè)診斷的理論，和陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司的現(xiàn)狀，建議全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的使用是在現(xiàn)代概念相結(jié)合的基礎(chǔ)上。3.4資料處理及統(tǒng)計(jì)方法本文的數(shù)據(jù)采集主要通過(guò)客戶問(wèn)卷調(diào)研、企業(yè)內(nèi)部調(diào)研和二手資料搜集的方法獲得。本文選取了延長(zhǎng)石油集團(tuán)和子公司為調(diào)查對(duì)象，被調(diào)查人為產(chǎn)品主管技術(shù)人員、相關(guān)管理人員、采購(gòu)人員等。每家用戶4份，共180份調(diào)查問(wèn)卷，由銷售人員走訪與信函郵寄相結(jié)合的方式進(jìn)行，共回收調(diào)查問(wèn)卷145份。問(wèn)卷調(diào)查為本研究提供了詳實(shí)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料。在企業(yè)內(nèi)部調(diào)研過(guò)程中，研究了公司歷年的銷售和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，同時(shí)分別與公司內(nèi)部員工和領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了深入的交談，從公司內(nèi)部研究了陜西延長(zhǎng)石油有限責(zé)任公司的發(fā)展歷程和存在的問(wèn)題。在論文撰寫過(guò)程中，查閱了相關(guān)方面的文獻(xiàn)資料，獲得了大量的二手資料。研究步驟本文的研究過(guò)程與步驟如圖3-1所示。文獻(xiàn)搜集整理文獻(xiàn)搜集整理實(shí)際情況調(diào)研理論結(jié)合實(shí)際進(jìn)行系統(tǒng)研究結(jié)論及建議圖3-1研究的流程與步驟

第四章案例企業(yè)現(xiàn)狀分析4.1案例企業(yè)背景簡(jiǎn)介陜西延長(zhǎng)石油（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，是我國(guó)擁有石油與天然氣勘探開發(fā)資格的僅有四家企業(yè)之一，為陜西省人民政府所管轄，注冊(cè)地點(diǎn)在陜西省延安市。據(jù)公司統(tǒng)計(jì)，到2011年底為止，石油集團(tuán)公司總資產(chǎn)已達(dá)1448億元，在編的從業(yè)人員達(dá)9.7萬(wàn)人，在2010中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的排名中位于第72位、中國(guó)企業(yè)效益200佳第69位、納稅200佳第16位?！把娱L(zhǎng)油田股份有限公司”，百度百科/view/546697.htm#sub5466974.1.1公司發(fā)展概況主營(yíng)業(yè)務(wù)：石油和天然氣勘探、開采、加工、管道運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售，石油和天然氣化工、煤化工、裝備制造、工程建設(shè)、技術(shù)研發(fā)等。主要業(yè)績(jī)：2009年，全年生產(chǎn)原油1130萬(wàn)噸、加工原油1189萬(wàn)噸、銷售各類油品1136萬(wàn)噸；實(shí)現(xiàn)銷售收入806.28億元、利潤(rùn)50.15億元，上繳各級(jí)財(cái)政稅費(fèi)273.9億元，完成固定資產(chǎn)投資252億元。戰(zhàn)略目標(biāo)：“十二五”進(jìn)入世界企業(yè)500強(qiáng)；建成國(guó)內(nèi)一流世界知名的大型石油、煤、化工企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)業(yè)架構(gòu)：一業(yè)主導(dǎo)，多元支撐油氣并重，油化并舉；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條；產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作相結(jié)合。依托陜北油氣煤鹽資源綜合優(yōu)勢(shì)，持續(xù)發(fā)展油氣主業(yè)，加快發(fā)展油氣煤鹽化工產(chǎn)業(yè)和相關(guān)裝備制造業(yè)，形成油氣煤鹽一體化優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、深度轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)格局。發(fā)展愿景：立足陜北老區(qū)，搶抓全省發(fā)展機(jī)遇，為陜西建設(shè)西部強(qiáng)省做貢獻(xiàn)；堅(jiān)持節(jié)約、環(huán)保、生態(tài)、安全原則，開創(chuàng)陜北生態(tài)脆弱地區(qū)發(fā)展新型工業(yè)的新路子。十一五”期間，延長(zhǎng)石油集團(tuán)原油產(chǎn)量由2005年838萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2010年1200萬(wàn)噸，原油加工量由2005年838萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2010年1284萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入由2005年303億元增長(zhǎng)到2010年1020億元，上繳財(cái)政由2005年90億元增長(zhǎng)到2010年358億元?！笆晃濉崩塾?jì)生產(chǎn)原油5380萬(wàn)噸、加工原油5652萬(wàn)噸、上繳各級(jí)財(cái)政1145億元，為陜西地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家能源供應(yīng)保障做出了積極貢獻(xiàn)。延長(zhǎng)石油年銷售收入保持200億元以上的增長(zhǎng)幅度，財(cái)政貢獻(xiàn)連續(xù)6年位居全省第一，承載著地方民生重任的延長(zhǎng)石油集團(tuán)，在“十二五”的開局之年交出了第一份成績(jī)單：2011年，延長(zhǎng)石油實(shí)現(xiàn)銷售收入1236億元，比上年增長(zhǎng)21%；實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)415億元，同比凈增57億元，相當(dāng)于每天貢獻(xiàn)全省財(cái)政1.1億元。延長(zhǎng)石油確定了2012年發(fā)展目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)銷售收入1500億元，全力沖刺世界企業(yè)500強(qiáng)，以優(yōu)異成績(jī)向黨的“十八大”獻(xiàn)禮。4.1.2延長(zhǎng)石油股份有限公司近年財(cái)務(wù)分析1、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)分析資產(chǎn)管理能力項(xiàng)目原因及分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率因合并范圍增加和材料公司、裝備公司賒銷增加，導(dǎo)致應(yīng)收賬款增加較快，造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降存貨周轉(zhuǎn)率因近年來(lái)擴(kuò)展較快，存貨規(guī)模超過(guò)營(yíng)業(yè)收入增幅，存貨周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢(shì)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率穩(wěn)中有升，直接體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，資產(chǎn)效率逐年提高項(xiàng)目/公司中石油中石化中海油延長(zhǎng)石油應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率32.0752.61.7731.4應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率5.4713.635.74.91存貨周轉(zhuǎn)率5.599.9/8.01流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.556.283.38固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率6711.03總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.731.410.00020.78經(jīng)營(yíng)周期76.6743.81/57.19現(xiàn)金周期9.9517.03/-17.15和同業(yè)相比，公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率均處中等偏下水平，公司的采購(gòu)、銷售政策需要改進(jìn)。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率幾為四大石油公司最低，需重視充分生產(chǎn)潛力的挖掘和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率提高；但這一定程度上會(huì)導(dǎo)致企業(yè)固定資產(chǎn)等的使用年限延長(zhǎng)，在進(jìn)行相關(guān)資產(chǎn)抵押時(shí)可適當(dāng)放寬年限。3.獲取現(xiàn)金能力項(xiàng)目/公司中石油中石化中海油延長(zhǎng)石油銷售收現(xiàn)率104.91%120.18%159.24%111.81%資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量回報(bào)率8.11%6.97%-2.38%18.48%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量119.95%-400.90%-18.33%164.54%與三大石油公司相比，公司產(chǎn)生現(xiàn)金能力很強(qiáng)，與資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等最匹配，總體現(xiàn)金流良好。這也是公司能進(jìn)行大規(guī)模對(duì)外投資的主因，應(yīng)該是銀行考察償債能力的重點(diǎn)。從盈利情況看，公司在四大石油公司中盈利最佳，且?guī)缀鮼?lái)自主業(yè)，無(wú)造成重大影響的營(yíng)業(yè)外收入和投資收入情況，可持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)。但也存在過(guò)度以來(lái)石油產(chǎn)業(yè)引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)度集中風(fēng)險(xiǎn)，降低公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如2009年因外部宏觀環(huán)境影響，公司虧損嚴(yán)重，直至6月份才扭虧。4.2、預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀4.2.1集團(tuán)今年財(cái)務(wù)執(zhí)行1、簡(jiǎn)述根據(jù)延長(zhǎng)石油《產(chǎn)業(yè)調(diào)整和“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要》(下稱《綱要》)顯示，到2012年公司將實(shí)現(xiàn)年銷售收入1350億以上、稅費(fèi)380億元、利潤(rùn)100億元以上。此外，《綱要》中顯示，延長(zhǎng)石油到2015年實(shí)現(xiàn)年銷售收入2000億以上、稅費(fèi)480億元以上、利潤(rùn)150億元以上；年油氣當(dāng)量2500萬(wàn)噸、年加工能力2000萬(wàn)噸、年加工量1700萬(wàn)噸以上、年成品油銷量1450萬(wàn)噸。2.成本預(yù)算執(zhí)行公司油田油層薄、低滲透、低壓力、低產(chǎn)量，可采率低，可開采保有儲(chǔ)量不足15年。原油綜合生產(chǎn)成本2570元/噸（合65美元/桶），比中石油、中石化高700元。產(chǎn)生差異的原因有：開采費(fèi)550元/噸；水土流失補(bǔ)償費(fèi)30元/噸。2010年上半年，由于國(guó)內(nèi)外油價(jià)波動(dòng)劇烈，在公司成本壓力大時(shí)，對(duì)部分油井采取臨時(shí)停產(chǎn)措施。3.銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用分析市場(chǎng)銷售存在壓力。成品油銷售終端建設(shè)力度加大也是重要因素，2012年銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用分別較上年增長(zhǎng)70%和90%，遠(yuǎn)高于同期銷售收入增幅。銷售、管理費(fèi)用隨之大幅增加，可見銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用與銷售收入的互動(dòng)作用明顯。預(yù)計(jì)銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用增加將對(duì)公司銷售起到良好的促進(jìn)作用。4.財(cái)務(wù)費(fèi)用在中間費(fèi)用中占比逐年下降。主要是公司減少長(zhǎng)期貸款、增加短期貸款所致，也和建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)中心、降低匯兌等財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高閑置資金收益有關(guān)。4.2.2公司預(yù)算執(zhí)行組織現(xiàn)狀任何管理工具和理論要在實(shí)務(wù)中發(fā)揮效用，都不能脫離組織而獨(dú)立運(yùn)行，組織的范疇可以大到一個(gè)黨派或一個(gè)企業(yè)，也可以小到一個(gè)部門或一個(gè)團(tuán)隊(duì)。組織的運(yùn)行并不是雜亂無(wú)章的，必須以一定制度和流程來(lái)加以約束以達(dá)到組織目標(biāo)，否則組織不可能長(zhǎng)久。一個(gè)組織他的運(yùn)行制度可以是多元的，人員調(diào)配有人事制度、收支結(jié)付有財(cái)務(wù)制度、質(zhì)量把控有質(zhì)量監(jiān)督制度。所有的制度都必須建立在現(xiàn)有的組織基礎(chǔ)上運(yùn)行，預(yù)算執(zhí)行制度也不例外。作為一種企業(yè)資源計(jì)劃的管理工具，預(yù)算還應(yīng)以與企業(yè)現(xiàn)有管控模式進(jìn)行最大限度的結(jié)合，一方面可以降低變更管控模式帶來(lái)的管理成本，另一方面也符合企業(yè)的日常管理習(xí)慣。延長(zhǎng)油田內(nèi)部管控模式實(shí)行三維矩陣式管理，公司決策監(jiān)督層按照現(xiàn)代企業(yè)制度分為股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)；機(jī)關(guān)職能部門按職責(zé)劃分對(duì)各事業(yè)部相關(guān)部門進(jìn)行歸口分級(jí)管理，發(fā)展規(guī)劃部：公司固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目歸口管理部門，會(huì)同公司相關(guān)職能部門組織編制中長(zhǎng)期固定資產(chǎn)投資與項(xiàng)目規(guī)劃和年度計(jì)劃，負(fù)責(zé)完成固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目前期工作和竣工驗(yàn)收及后評(píng)價(jià)工作，審查項(xiàng)目實(shí)施中的重大變更等事項(xiàng)。工程管理部：公司固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目工程的建設(shè)管理部門，與公司發(fā)展規(guī)劃部密切協(xié)作，負(fù)責(zé)重大固定資產(chǎn)項(xiàng)目開工、建設(shè)、預(yù)驗(yàn)收等相關(guān)管理工作。企業(yè)管理部：負(fù)責(zé)歸口管理公司控股的對(duì)外資本性投資項(xiàng)目管理，會(huì)同公司相關(guān)職能部門組織編制中長(zhǎng)期控股的對(duì)外資本性投資項(xiàng)目規(guī)劃和年度計(jì)劃，負(fù)責(zé)牽頭完成控股的對(duì)外資本性投資項(xiàng)目前期工作和投資綜合績(jī)效評(píng)價(jià)工作，審查項(xiàng)目實(shí)施中的重大變更等事項(xiàng)。對(duì)外投資合作部：負(fù)責(zé)歸口管理公司參股的對(duì)外資本性投資項(xiàng)目管理，會(huì)同公司相關(guān)職能部門組織編制中長(zhǎng)期參股的對(duì)外資本性投資項(xiàng)目規(guī)劃和年度計(jì)劃，負(fù)責(zé)牽頭完成參股的對(duì)外資本性投資項(xiàng)目前期工作和投資綜合績(jī)效評(píng)價(jià)工作，審查項(xiàng)目實(shí)施中的重大變更等事項(xiàng)。中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢，“延長(zhǎng)油田股份有限公司全面預(yù)算管理方案報(bào)告”，2010年圖4‐1延長(zhǎng)油田股份有限公司三維矩陣式組織機(jī)構(gòu)圖資料來(lái)源：延長(zhǎng)油田股份有限公司計(jì)劃資金部?jī)?nèi)部資料，20104.2.3公司預(yù)算執(zhí)行體制現(xiàn)狀本節(jié)將基于上文所介紹的預(yù)算執(zhí)行體制所應(yīng)包含的要素對(duì)延長(zhǎng)油田公司進(jìn)行現(xiàn)狀分析。總體上來(lái)講，延長(zhǎng)油田具備一定的預(yù)算執(zhí)行制度基礎(chǔ)，但由于全面預(yù)算管理理念尚未深入人心，還沒(méi)有形成公司“預(yù)算管理文化”，預(yù)算目標(biāo)制定不夠科學(xué)，認(rèn)同度低等方面的原因，尚未把預(yù)算執(zhí)行提升放到公司的重要日常事務(wù)從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行體制不健全，具體有以下幾方面的問(wèn)題：（1）未對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行期間分解。年度預(yù)算編制后，未將年度預(yù)算的季度數(shù)按月進(jìn)行期間分解與滾動(dòng)預(yù)測(cè)，即便在季度執(zhí)行完畢后也僅僅將實(shí)際與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，而沒(méi)有對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行季度與半年期的滾動(dòng)分解。未能將預(yù)算執(zhí)行貫穿于始終，沒(méi)有體現(xiàn)全面預(yù)算的“全過(guò)程控制”的理念，也沒(méi)有體現(xiàn)預(yù)算應(yīng)貼合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的原則。（2）預(yù)算執(zhí)行授權(quán)體系較完善，對(duì)預(yù)算動(dòng)用授權(quán)和資金動(dòng)用授權(quán)做了明確的規(guī)定，例如：50萬(wàn)以下的所有費(fèi)用支出部門經(jīng)理有審批權(quán)，50萬(wàn)到100萬(wàn)由事業(yè)部副總有審批權(quán)，但對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的授權(quán)未進(jìn)行管理責(zé)任的劃分，沒(méi)用充分體現(xiàn)職能部門的歸口管理，這容易造成預(yù)算管理權(quán)責(zé)利不對(duì)等與相互扯皮現(xiàn)象，另外預(yù)算授權(quán)深度與廣度不夠，沒(méi)有達(dá)到預(yù)算動(dòng)用必須有授權(quán)，無(wú)授權(quán)不得動(dòng)用的程度；單一尺度的授權(quán)不能滿足公司階段性的管理需求，例如延長(zhǎng)油田總公司一度對(duì)會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等八項(xiàng)管理費(fèi)用實(shí)行重點(diǎn)管控，那么需要將這八項(xiàng)費(fèi)用授權(quán)適當(dāng)上收，而不能標(biāo)準(zhǔn)化的“一刀切”；對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外項(xiàng)目的授權(quán)僅有單筆金額限制，沒(méi)有總額限制，造成不可預(yù)見費(fèi)用總額控制松散；（3）公司具有一定的管理報(bào)告包括管理會(huì)計(jì)報(bào)告、綜合統(tǒng)計(jì)報(bào)表，設(shè)備更新、改造、維修執(zhí)行情況、計(jì)劃資金執(zhí)行情況，為管理決策提供了一定的依據(jù)。但是管理報(bào)告中缺乏預(yù)算差異分析與改進(jìn)建議，且各類報(bào)表只是為相關(guān)職能部門服務(wù)，沒(méi)有形成統(tǒng)一預(yù)算報(bào)告體系，報(bào)告與報(bào)告之間格式不一，造成重復(fù)工作，影響預(yù)算執(zhí)行效率。（4）允許預(yù)算調(diào)整，但由于年度預(yù)算編制與實(shí)際情況差異較大，適用性弱，調(diào)整較為頻繁，缺乏預(yù)算嚴(yán)肅性；而且預(yù)算調(diào)整并未區(qū)分可控與不可控因素，預(yù)算調(diào)整頻度未納入預(yù)算考評(píng)，且未按調(diào)整后得預(yù)算進(jìn)行考評(píng)。（5）未建立完善的預(yù)算反饋機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行的好壞，差異的大小僅停留于報(bào)表上，造成差異的原因分析不夠深入，沒(méi)有區(qū)分可控與不可控因素，也沒(méi)有按期間分解的頻度與績(jī)效考核掛鉤，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出來(lái)后各責(zé)任單元仍然按照各自的經(jīng)營(yíng)方針進(jìn)行營(yíng)運(yùn)，沒(méi)有高效的反饋機(jī)制來(lái)保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以預(yù)算為指導(dǎo)。（6）預(yù)算管理信息化基礎(chǔ)落后，預(yù)算管理所有的文件都需要通過(guò)EXCEL進(jìn)行填列，預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)要分別進(jìn)行填列，不能實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的無(wú)縫勾稽，且需大量的溝通工作要通過(guò)郵件聯(lián)系，數(shù)據(jù)安全性與規(guī)范性較差，完成差異分析后還需要對(duì)預(yù)算做滾動(dòng)分解，龐大繁雜的工作量影響了預(yù)算執(zhí)行效率。4.2.4預(yù)算執(zhí)行理念現(xiàn)狀我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了，但人們的觀念尤其是國(guó)有企業(yè)的員工思想深處仍滯留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，延長(zhǎng)油田雖然近年來(lái)積極引進(jìn)優(yōu)秀大學(xué)生隊(duì)伍，但大多數(shù)老職工都經(jīng)歷過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，其中不乏觀念落后，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，對(duì)全面預(yù)算不夠重視的人，認(rèn)為那不過(guò)是一種數(shù)字游戲，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)只是把預(yù)算作為向總公司申請(qǐng)資源的支持性文件沒(méi)有真正作為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)開源節(jié)流的有力工具去執(zhí)行。具體表現(xiàn)形式有：（1）沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的“全面”的含義，認(rèn)為全面預(yù)算只不過(guò)是財(cái)務(wù)部門的事，與其他部門的人員無(wú)關(guān)。而公司給下級(jí)責(zé)任單元通常采取“一刀切”的方式下達(dá)預(yù)算，對(duì)于本單位完不成的指標(biāo)，下級(jí)責(zé)任單元不去查找完不成的真正原因，而認(rèn)為預(yù)算是上面定的不切合實(shí)際，從而出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。（2）認(rèn)為全面預(yù)算管理只是“制定年度目標(biāo)、編制年度預(yù)算、年終對(duì)比考核“三板斧”，預(yù)算編完了就認(rèn)為全面預(yù)算就完成了，殊不知，這只是預(yù)算管理工作的開始，且在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有將預(yù)算按月進(jìn)行滾動(dòng)分解并作為日常經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程控制的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，具體表現(xiàn)就是月度和季度缺乏執(zhí)行分析、控制和考核。（3）為預(yù)算而預(yù)算。有的部門認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)全面預(yù)算到底應(yīng)該如何安排和實(shí)施，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有什么關(guān)系尚缺乏深刻和全面的理解。導(dǎo)致只是被動(dòng)的去完成預(yù)算管理的一些日常事項(xiàng)，而不是主動(dòng)的去思考通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行能對(duì)公司發(fā)展方向、資源的配置具有哪些指引作用。通過(guò)對(duì)延長(zhǎng)油田預(yù)算執(zhí)行有形的預(yù)算執(zhí)行組織層面和無(wú)形的執(zhí)行制度和理念層面的現(xiàn)狀分析，延長(zhǎng)油田預(yù)算執(zhí)行效能有待提升。4.3延長(zhǎng)油田預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題原因分析針對(duì)以上延長(zhǎng)油田在預(yù)算執(zhí)行體制方面的不足本章將從組織、制度、文化、信息化四個(gè)角度進(jìn)行分析，并系統(tǒng)闡述產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題的深層次原因。4.3.1缺乏強(qiáng)有力的預(yù)算管理決策與執(zhí)行組織公司雖然具有健全的公司治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)和管理層的職責(zé)劃分清晰，但缺少全面預(yù)算所需的預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)，而預(yù)算執(zhí)行涉及到公司的資源配置，直接決定公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果，若沒(méi)有專門的由公司高層組成的機(jī)構(gòu)進(jìn)行推動(dòng)，而僅由計(jì)劃財(cái)務(wù)部來(lái)推行預(yù)算執(zhí)行力可想而知。尤其在國(guó)有企業(yè)，行政級(jí)別觀念還根深蒂固，作為與計(jì)劃財(cái)務(wù)部平級(jí)的部門很難百分百的聽從財(cái)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行工作的安排。這直接影響到預(yù)算執(zhí)行的效能。4.3.2缺乏科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)確定與分解機(jī)制中國(guó)有句古話“萬(wàn)事開頭難”，對(duì)預(yù)算管理而言預(yù)算目標(biāo)的確定與分解是預(yù)算管理的“開頭”，它直接決定了預(yù)算執(zhí)行效能的高低，目前大多數(shù)公司在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)都缺乏一套科學(xué)合理的機(jī)制，僅僅憑借公司管理層對(duì)“大盤子的把握”，那么很有可能造成預(yù)算不符合實(shí)際或則預(yù)算管理松弛。延長(zhǎng)油田公司在推行全面預(yù)算的早期也存在這樣的問(wèn)題，這主要因?yàn)楣究偛肯蚴聵I(yè)部進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)由于“信息不對(duì)稱”不能完全了解各企業(yè)的實(shí)際資產(chǎn)配置及業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)等因素，導(dǎo)致很有可能制定的預(yù)算不符合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，從而各級(jí)責(zé)任單元對(duì)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)認(rèn)同度低，導(dǎo)致上下扯皮嚴(yán)重，事業(yè)部認(rèn)為公司是在“鞭打快牛”，而公司認(rèn)為事業(yè)部上報(bào)的預(yù)算存在水分，有“預(yù)算寬余”動(dòng)機(jī)。有的事業(yè)部定的業(yè)績(jī)目標(biāo)得太高，甚至超出現(xiàn)有產(chǎn)能，難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而有的事業(yè)部定目標(biāo)時(shí)未考慮來(lái)年設(shè)備更新或者投資，如果利用“水平法”黃錦文,“推進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的思考”，《中國(guó)中會(huì)計(jì)師》，黃錦文,“推進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的思考”，《中國(guó)中會(huì)計(jì)師》，2006年第9期4.3.3預(yù)算責(zé)任劃分的細(xì)度和深入不夠預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利對(duì)等，與歸口分級(jí)管理，所以首先應(yīng)對(duì)各責(zé)任單元界定好各自的預(yù)算管理責(zé)任。延長(zhǎng)油田公司正式因?yàn)轭A(yù)算責(zé)任劃分不夠清晰，各預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算管理職責(zé)劃分比較簡(jiǎn)單，且缺乏相應(yīng)的授權(quán)，導(dǎo)致各責(zé)任單元對(duì)自己在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中所處的位置及努力的方向不夠明確，從而導(dǎo)致無(wú)法對(duì)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任進(jìn)行一對(duì)一考核，缺乏責(zé)任約束的后果就是各責(zé)任單元預(yù)算執(zhí)行過(guò)程容易出現(xiàn)利己動(dòng)機(jī)，責(zé)任推卸的傾向，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效能偏低。4.3.4全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)制不夠健全全面預(yù)算管理的核心理念是“全員參與、全過(guò)程控制和全面反映”，它涉及的范圍的深度和廣度是其他所有管理理念和管理工具不能匹及的，所以要求有非常系統(tǒng)制度體系及流程，所有組織成員都將成為“預(yù)算責(zé)任單元”，它是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程也是一種難度較大的管理活動(dòng)。任何一個(gè)環(huán)節(jié)制定的不好，都會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行效果，延長(zhǎng)油田公司雖然在預(yù)算編制環(huán)節(jié)已經(jīng)足夠完善但在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)卻有所缺失，這也是造成其預(yù)算執(zhí)行效能偏低的重要原因之一。（1）缺乏預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的分析反饋機(jī)制，全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。雖然很多公司在預(yù)算目標(biāo)制定分解、預(yù)算編制過(guò)程中花費(fèi)了很多人力物力，但是真正讓預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)起到導(dǎo)向反饋?zhàn)饔檬窃陬A(yù)算執(zhí)行階段，很多企業(yè)往往忽視了這點(diǎn)，認(rèn)為預(yù)算管理在編制完就可以松一口氣，等到年終做一下差異分析就行了，缺乏執(zhí)行過(guò)程中的全過(guò)程監(jiān)督反饋和差異分析機(jī)制，缺乏預(yù)算的期間分解和滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制。（2）KPI績(jī)效考核將部分預(yù)算考評(píng)內(nèi)容納入其中，對(duì)預(yù)算管理起到一定的激勵(lì)作用。但預(yù)算目標(biāo)體系未根據(jù)各事業(yè)部管理需求和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)進(jìn)行梳理，且未全面反映延長(zhǎng)油田現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，導(dǎo)致KPI指標(biāo)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程應(yīng)用性較弱，對(duì)各專業(yè)板塊業(yè)務(wù)預(yù)算不能有效進(jìn)行衡量，從而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏必要的指引作用；（3）考核的細(xì)度和力度不夠造成預(yù)算執(zhí)行效能偏低。預(yù)算考評(píng)對(duì)企業(yè)員工激勵(lì)性不強(qiáng)，與職工績(jī)效薪酬關(guān)聯(lián)度不高，且只注重對(duì)完成度進(jìn)行考核，而未對(duì)預(yù)算準(zhǔn)確度進(jìn)行考核，這樣采用“寬打窄用”方式報(bào)送預(yù)算的部門比如實(shí)報(bào)送預(yù)算的單位更容易獲取高考評(píng)分?jǐn)?shù)，對(duì)預(yù)算責(zé)任單元的積極性造成一定挫傷；而且預(yù)算考核僅在年度終了的時(shí)候進(jìn)行，缺乏月度和季度跟蹤考核，且考核指標(biāo)體系過(guò)于簡(jiǎn)單，不能完全反映公司的戰(zhàn)略要求和責(zé)任定位，同時(shí)也沒(méi)有考慮與對(duì)標(biāo)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，考核指標(biāo)不能反映同行業(yè)發(fā)展水平，不能考察出企業(yè)在行業(yè)中的“相對(duì)優(yōu)勢(shì)”。4.3.5未形成全面預(yù)算管理的企業(yè)文化建立全面預(yù)算管理執(zhí)行體制環(huán)境是當(dāng)務(wù)之急，這可以起到規(guī)范和約束預(yù)算責(zé)任單元在一定的規(guī)章制度下進(jìn)行預(yù)算管理活動(dòng)，強(qiáng)行讓員工接受并熟悉預(yù)算管理日常事務(wù)，但同時(shí)制度是滯后的、被動(dòng)的，而文化則是一種習(xí)慣，一種理念，如果能夠讓預(yù)算管理融入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，讓它成為企業(yè)的一種“沉默的憲法”，那么預(yù)算執(zhí)行效果將事半功倍。中國(guó)自古就崇尚凡事有計(jì)劃與預(yù)測(cè)的傳統(tǒng)，“預(yù)則立不立則廢”很好的說(shuō)明計(jì)劃和預(yù)算的重要性，對(duì)一個(gè)人而言他更多的說(shuō)明一種做事情的良好習(xí)慣，對(duì)一個(gè)組織而言他更需要凸顯一種文化。全面預(yù)算管理起源于美國(guó)，并在美國(guó)企業(yè)文化的土壤里演變的，美國(guó)企業(yè)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)建立預(yù)算執(zhí)行文化具有一定借鑒意義：（1）美國(guó)企業(yè)認(rèn)為如果一個(gè)企業(yè)要保持持續(xù)經(jīng)營(yíng)的生命力，必須根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化和發(fā)展制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的實(shí)施計(jì)劃，滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程；而且要具備適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，并相應(yīng)能夠最快做出變化和調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)；具有確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，維持良好組織狀態(tài)的規(guī)章制度。（2）重視法律、契約，信守合同是西方文化中的一大特色。美國(guó)人認(rèn)為，任何公平正義都是通過(guò)正當(dāng)?shù)姆蛇^(guò)程，進(jìn)行公正、客觀和無(wú)情評(píng)價(jià)而做出的，任何主觀臆斷都是不合理也不合法的。王岫巖：“王岫巖：“學(xué)習(xí)西方的企業(yè)文化—美國(guó)企業(yè)文化”，《現(xiàn)代商業(yè)》，2008年第15期。（3）美國(guó)管理哲學(xué)的核心是個(gè)人主義。在美國(guó)企業(yè)中個(gè)人主義表現(xiàn)在企業(yè)的制度可以讓每個(gè)人掌控自己的前途和命運(yùn)，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)行創(chuàng)新、勇于打破常規(guī)，崇尚實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和個(gè)人能力的發(fā)揮。所以美國(guó)企業(yè)管理的哲學(xué)強(qiáng)調(diào)在個(gè)人自由與平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)人能力的充分發(fā)揮。而且不僅鼓勵(lì)職工發(fā)揮個(gè)人能力，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估也堅(jiān)持能力至上的原則。公司員工承認(rèn)差別價(jià)值，員工的考核和晉升，只與工作結(jié)果與工作能力掛鉤。以上幾點(diǎn)可以歸納為：為組織形態(tài)應(yīng)服從與戰(zhàn)略形態(tài)、強(qiáng)調(diào)契約精神和體制建設(shè)，信守合約、強(qiáng)調(diào)個(gè)體責(zé)任的承擔(dān)與能力的凸顯，拒絕平均主義，而這也是與預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略分解、績(jī)效衡量、過(guò)程監(jiān)控相吻合。這些企業(yè)文化的特質(zhì)是在中國(guó)特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)所缺少的，國(guó)有企業(yè)目前還存在改革開放前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子：組織結(jié)構(gòu)龐雜、過(guò)度集權(quán)化、避諱談責(zé)任、強(qiáng)化集體的“管理免責(zé)”、保守的事后控制文化等，當(dāng)這些文化成為一種沉淀時(shí)，將對(duì)預(yù)算執(zhí)行力造成非常不利的影響。4.3.6預(yù)算信息化建設(shè)滯后預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)管理，需要大量的及時(shí)信息支持。近年來(lái)國(guó)有企業(yè)積極開展信息化建設(shè)，引入先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和管理軟件使得企業(yè)對(duì)信息的獲取、分析處理更加快捷、更加準(zhǔn)確可靠。然而，在我國(guó)實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中，大多都沒(méi)有引入先進(jìn)的預(yù)算管理軟件通過(guò)信息化工具完成預(yù)算的提報(bào)、審批、執(zhí)行和控制，也沒(méi)有建立相對(duì)準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，更沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)算與核算數(shù)據(jù)的無(wú)縫連接，導(dǎo)致預(yù)算管理還處于手工階段，錄入工作量過(guò)大，預(yù)算數(shù)據(jù)安全性和整合性弱，信息反饋速度相當(dāng)慢，以至于預(yù)算的監(jiān)控和分析不及時(shí)，溝通誤差出現(xiàn)頻率高，嚴(yán)重影響了預(yù)算的執(zhí)行效果。第五章解決問(wèn)題的對(duì)策本章節(jié)將基于以上延長(zhǎng)油田執(zhí)行力方面現(xiàn)狀及深層次原因的分析給出解決問(wèn)題的具體建議，將從組織層面、制度層面、文化層面、信息平臺(tái)層面給出可行性的具體解決建議。5.1建立預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)公司目前缺乏有效的預(yù)算決策及執(zhí)行組織，大多數(shù)工作由財(cái)務(wù)部與計(jì)劃資金部推動(dòng)執(zhí)行效果較差，所以需要建立由公司董事會(huì)到管理層的預(yù)算決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，把公司的預(yù)算管理的重要性及權(quán)威性提升到一個(gè)更高的層面。5.1.1預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)框架董事會(huì)代表股東大會(huì)行使預(yù)算決策與執(zhí)行的最高權(quán)力，同時(shí)：董事會(huì)通過(guò)直接授權(quán)或間接授權(quán)，將部分預(yù)算管理決策權(quán)下放到預(yù)算管理委員會(huì)，減少董事會(huì)決策的事務(wù)，提高預(yù)算管理有關(guān)事務(wù)的決策速度和集中度，縮短決策過(guò)程；預(yù)算管理委員會(huì)在董事會(huì)或CEO的授權(quán)范圍內(nèi)，以會(huì)議形式對(duì)預(yù)算管理工作行使日常決策權(quán)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算全過(guò)程的專門管理，強(qiáng)化預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和資源合理配置的支撐作用；公司預(yù)算管理辦公室向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)工作。日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在計(jì)劃資金部，計(jì)劃資金部一方面要履行公司職能部門的職責(zé)，另一方面以預(yù)算管理辦公室的名義，行使公司日常預(yù)算工作的組織、管理、協(xié)調(diào)職能。圖6‐1預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)圖資料來(lái)源：延長(zhǎng)油田全面預(yù)算管理制度文件，20075.1.2設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)有：制定并分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)；審議批準(zhǔn)各預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)；審議及修訂公司的預(yù)算管理相關(guān)政策、規(guī)定、制度；根據(jù)公司預(yù)算配置公司資源，審議資金及其他資源配置、管理方案；授權(quán)預(yù)算管理辦公室執(zhí)行相關(guān)預(yù)算管理決議；審議批準(zhǔn)各級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算調(diào)整方案和考評(píng)方案；審議并向董事會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等。預(yù)算管理委員會(huì)組建模式鑒于延長(zhǎng)油田缺少預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)，不利于預(yù)算的全過(guò)程管理。預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)必須對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的資源配置方式具有較大的決策權(quán)，根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)存在兩種性質(zhì)的決策機(jī)構(gòu)，一種是董事會(huì)制的預(yù)算管理委員會(huì)，屬于董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在董事會(huì)直接授權(quán)下行使相關(guān)的預(yù)算職責(zé)，可以對(duì)公司年度預(yù)算方案行使審批權(quán)；一種是CEO制的管理委員會(huì)，屬于CEO下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)，對(duì)CEO負(fù)直接責(zé)任，同時(shí)CEO授予預(yù)算所有職責(zé)給該委員會(huì)，也即是在董事會(huì)的間接授權(quán)下行使相關(guān)的預(yù)算職責(zé)，同時(shí)它不能在超過(guò)董事會(huì)授予CEO的權(quán)限內(nèi)行權(quán)，故不能對(duì)年度預(yù)算方案行使審批權(quán)。鑒于董事會(huì)人員級(jí)別較高，召開會(huì)議比較困難，決策時(shí)間和速度會(huì)比較長(zhǎng)，不適應(yīng)全面預(yù)算的過(guò)程管理，所以建議采用CEO制的預(yù)算管理委員會(huì)，且考慮到投資決策委員具有在投資方面的預(yù)算決策管理，可與現(xiàn)有的投資決策委員會(huì)合并。預(yù)算管理委員會(huì)構(gòu)成預(yù)算管理委員會(huì)主任由CEO擔(dān)任，負(fù)責(zé)倡議召開公司預(yù)算管理會(huì)議，組織預(yù)算管理委員會(huì)其他成員對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定和分解、審議和審批各項(xiàng)預(yù)算管理制度、向董事會(huì)匯報(bào)預(yù)算管理重大事項(xiàng)及執(zhí)行董事會(huì)重大決策；副主任由各執(zhí)行副總裁、副總裁和CFO，他們負(fù)責(zé)對(duì)各分管的預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行整體權(quán)衡，并審議審批各項(xiàng)預(yù)算管理制度，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行審批；非常任委員為機(jī)關(guān)其他部門總經(jīng)理、各事業(yè)部總經(jīng)理，他們要負(fù)責(zé)對(duì)其各歸口管理或者事業(yè)部總體的預(yù)算管理事項(xiàng)進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)管和考核，并將預(yù)算編制執(zhí)行和考核情況向預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。5.1.3設(shè)立預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室是執(zhí)行預(yù)算管理的日常機(jī)構(gòu)。它的主要職責(zé)是：依照預(yù)算管理委員會(huì)做出的決定和相應(yīng)的原則，提出預(yù)算的有關(guān)政策、制度修改建議，并上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議；依照預(yù)算管理委員會(huì)所確定的分解原則與要求，分解每個(gè)年度的預(yù)算目標(biāo)至各二級(jí)責(zé)任單元；審查，協(xié)調(diào)，平衡各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算草案，并由此提出審查調(diào)整意見；匯總，編制總公司的預(yù)算案，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核批準(zhǔn)；根據(jù)委員會(huì)的審議結(jié)果統(tǒng)一下發(fā)每一年度預(yù)算文件。執(zhí)行并監(jiān)督各二級(jí)責(zé)任單元去執(zhí)行預(yù)算管理有關(guān)政策和制度；了解和分析各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，提出分析要求和控制建議；審查各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算管理報(bào)告，提交給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議；對(duì)超出授權(quán)的預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目提請(qǐng)到預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議；根據(jù)公司的相關(guān)制度與預(yù)算管理委員會(huì)的要求，組織、協(xié)調(diào)實(shí)施公司和各二級(jí)責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算考評(píng)；匯總出考評(píng)結(jié)果，提出管理和獎(jiǎng)懲的相關(guān)建議，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議后進(jìn)行執(zhí)行。預(yù)算管理辦公室組建模式預(yù)算管理辦公室可采用CFO領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室，也可以采用計(jì)劃資金部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室，因?yàn)镃FO也為預(yù)算管理委員會(huì)的核心成員，故前者可以將一部分預(yù)算決策權(quán)下沉到預(yù)算管理辦公室，這樣推動(dòng)能力較強(qiáng)，利于預(yù)算全過(guò)程管理還可以提高預(yù)算的決策速度。但考慮到計(jì)劃資金部為預(yù)算歸口管理部門，對(duì)下屬機(jī)構(gòu)預(yù)算事項(xiàng)較為熟悉，溝通更加順暢，故建議成立以計(jì)劃資金部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室成員構(gòu)成預(yù)算管理辦公室的組長(zhǎng)由計(jì)劃資金部總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算管理委員會(huì)審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)及各項(xiàng)預(yù)算管理制度，組織辦公室其他人員做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核，充當(dāng)好預(yù)算上傳下達(dá)的作用。對(duì)重大預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題進(jìn)行通報(bào)和反饋，組織辦公室其他人員做好預(yù)算管理日常事務(wù)。副組長(zhǎng)由計(jì)劃資金部其他預(yù)算人員、其他機(jī)關(guān)部門預(yù)算人員組成，他們要負(fù)責(zé)跟蹤反饋預(yù)算編制上報(bào)和執(zhí)行分析的工作，平衡匯總各級(jí)責(zé)任單元上報(bào)預(yù)算。5.2制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)與分解制度與模型年度預(yù)算目標(biāo)的確定與分解是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。預(yù)算目標(biāo)確定及其分解作為預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，是全面預(yù)算管理機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵點(diǎn)之一。預(yù)算目標(biāo)的確定是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需要、實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力的具體反映、對(duì)資本市場(chǎng)承諾的具體體現(xiàn)，體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，是公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向指南。沒(méi)有科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)確定與分解制度及方法，預(yù)算執(zhí)行力將無(wú)從談起。確定年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：（1）先進(jìn)性與可行性兼顧的原則年度預(yù)算目標(biāo)的確定既要考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，又要兼顧公司自身的裝備能力水平、技術(shù)水平、管理水平的現(xiàn)實(shí)，確定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有促進(jìn)公司發(fā)展的理念，是公司經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的“跳起來(lái)才能夠得著”的目標(biāo)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。（2）整體規(guī)劃和具體計(jì)劃相結(jié)合的原則在確定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，既要有公司全局發(fā)展的整體意識(shí)，又要考慮公司特定目標(biāo)、任務(wù)的完成，因此年度預(yù)算目標(biāo)是一個(gè)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解后具有極強(qiáng)操作性的具體計(jì)劃指標(biāo)共同構(gòu)成的有機(jī)體系。（3）外部市場(chǎng)與內(nèi)部條件相結(jié)合的原則在確定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要充分考慮外部政策環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)等各種相關(guān)因素的變化，又要準(zhǔn)確客觀評(píng)價(jià)公司內(nèi)部資源條件、競(jìng)爭(zhēng)能力等綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)做出最優(yōu)決策。5.2.1年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系要充分體現(xiàn)公司現(xiàn)階段發(fā)展的“價(jià)值取向”，具體在設(shè)計(jì)過(guò)程中要考慮公司戰(zhàn)略發(fā)展要求、資本市場(chǎng)承諾、公司發(fā)展階段等各方面的要求。公司年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系包括：公司ROE、收入預(yù)算目標(biāo)、凈利潤(rùn)、海外收入比例、資本性支出總額預(yù)算目標(biāo)等。為了確保公司預(yù)算總目標(biāo)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)兼顧考慮各二級(jí)責(zé)任單元發(fā)展規(guī)劃、階段、業(yè)務(wù)特性等，依據(jù)二級(jí)責(zé)任單元的定位和職責(zé)，將二級(jí)責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)分為：事業(yè)部預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)與分公司、機(jī)關(guān)預(yù)算目標(biāo)體系、直管項(xiàng)目組預(yù)算目標(biāo)體系：各事業(yè)部定位為利潤(rùn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）中心，其預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)分為：收入預(yù)算目標(biāo)、事業(yè)部?jī)衾麧?rùn)預(yù)算目標(biāo)、海外收入預(yù)算目標(biāo)、資本性支出總額預(yù)算目標(biāo)。分公司、機(jī)關(guān)定位為成本費(fèi)用中心，其預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)為：成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)（管理費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)）。直管項(xiàng)目組預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)：資本性支出總額預(yù)算目標(biāo)。綜合服務(wù)事部和技術(shù)中心主要為公司內(nèi)部提供后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)，通過(guò)內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格進(jìn)行核算，對(duì)其定位為模擬利潤(rùn)中心，考核其工作量和模擬利潤(rùn)。5.2.2預(yù)算目標(biāo)確定方法在確定公司預(yù)算目標(biāo)前要明確，公司經(jīng)營(yíng)的目的以及他的利益相關(guān)方有哪些的對(duì)延長(zhǎng)油田而言，有四方面因素對(duì)其預(yù)算目標(biāo)確定構(gòu)成影響：大股東產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展需要：延長(zhǎng)油田大股東為延長(zhǎng)油田總公司，它主要是為延長(zhǎng)油田系統(tǒng)內(nèi)的延長(zhǎng)油田有限公司提供油田服務(wù)，收入來(lái)源也主要來(lái)源延長(zhǎng)油田有限公司，延長(zhǎng)油田服的預(yù)算目標(biāo)的確定必須與延長(zhǎng)油田總公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)同要求相符。資本市場(chǎng)的要求：延長(zhǎng)油田服作為上市公