西安交通大學(xué)考研真題-管理知識資料學(xué)2004

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁西安交通大學(xué)2004年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)科目代碼：440考試時光：1月11日下午注：所有答案必須寫在專用答題紙上，寫在本試題紙上和其它草稿紙上一律無效）一、單項挑選題（每小題2分，共50分）1．倘若用“謀事在人，成事在天”這一古語來反映企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，則說明①企業(yè)必須重視環(huán)境研究，最大限度地改變環(huán)境②企業(yè)必須重視環(huán)境研究，調(diào)節(jié)自己以適應(yīng)環(huán)境③企業(yè)可以不擔(dān)心環(huán)境，用心做好自己的事情④環(huán)境是多變的，企業(yè)無能為力2．某企業(yè)為在本地區(qū)推廣其產(chǎn)品制定了四種計劃：A、B、C、D，面臨的市場情況可能有S1、S2、S3三種。各計劃在各種市場情況下的收益如下表所示計劃市場情況S1S2S3A131411B9518C242115D181428按照遺憾原則，則應(yīng)挑選計劃①A②B③c④D3．商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門者獎勵五百金，但沒有人去嘗試。從期待理論分析，這是因為①五百金的效價太低②人們對完成要求的期待很低③人們對得到報酬的期待很低④槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試4現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，開始在企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成比較密切的持久的聯(lián)系。致中國際商貿(mào)集團在一個月前，以每股23元的價格購買了藍寶石大酒店51%的股份。試問，下述哪種表述不能確切地反映致中國際商貿(mào)集團與藍寶石大酒店之間的關(guān)系①二者之間是上下級之間的行政管理關(guān)系②二者之間是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系③致中國際商貿(mào)集團飾演的是母公司角色．而藍寶石大酒店則是子公司④藍寶石大酒店必須采納致中國際商貿(mào)集團按照所握有的51%的股權(quán)而派來的產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事5．現(xiàn)有兩個所需代價相同的投資計劃，其成敗的可能性與損益情況如下表：按照以上情況，你認為以下幾種說法中，哪一種說法更為科學(xué)?①因為這兩個計劃都有40%的可能失敗，所以均不可能獲利②第二計劃的經(jīng)營風(fēng)險要比第一計劃大③這兩個計劃的獲利期待值都是40萬元，所以這兩個計劃沒有什么差別④第二計劃勝利時可獲利500萬元，由此可見第二計劃要比第一計劃好6．沃敦公司是一家高科技公司，公司的總工程師劉明本來是中國科學(xué)院的專家，專業(yè)技術(shù)能力異常出眾。公司于1999年花重金招聘他擔(dān)任總工。到公司后不久，劉明就主持開辟了幾個新產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一上市就受到了廣泛的擔(dān)心，銷路異常好?？梢哉f，劉明在公司中異常有影響力。按照以上提供的這些信息，你認為主要是什么權(quán)力使劉明能夠?qū)Υ蠹耶斏@么大的影響力①制度權(quán)②獎勵權(quán)③感召權(quán)④專長權(quán)7．某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報天天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們下達指令?？偨?jīng)理的這種做法違抗了什么原則①責(zé)權(quán)對應(yīng)原則②指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則③集權(quán)化原則④職務(wù)提高、職能凝聚原則8．管理控制工作的一股程序是①建立控制標準→分析差異產(chǎn)生緣故→采取矯正措施②采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生緣故→建立控制標準③建立控制標準→采取矯正措施→分析差異產(chǎn)生緣故④分析差異產(chǎn)生緣故→采取矯正措施→建立控制標準9．采取崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于①提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力②減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力③增強受訓(xùn)者的綜合管理能力④考察受訓(xùn)者的高層管理能力10．決定產(chǎn)品壽命周期各階段的主要標志是①產(chǎn)品的累積產(chǎn)量②產(chǎn)品銷售水平③產(chǎn)品獲利水平④產(chǎn)品成本水平11．價值工程的主要作用是①合理組織生產(chǎn)，減少機會損失，降低產(chǎn)品成本。②加強質(zhì)量控制，減少失敗損失，降低產(chǎn)品成本。③改進產(chǎn)品設(shè)計，減少無效設(shè)計，降低產(chǎn)品成本。④采取科學(xué)決策，減少決策失誤．降低產(chǎn)品成本。12．隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)存在的方式以及企業(yè)管理都發(fā)生了重大的變化。其中一個重要的方面是企業(yè)的組織模式由“金字塔”型開始向扁平化改變。你認為下列哪項活動不能促進組織結(jié)構(gòu)的扁平化①提高管理者的管理能力②管理者授予各級下屬較大的權(quán)力③大量使用計算機④鄭重規(guī)則制度13．一艘輪船要順利駕駛到目的地，船長的角色職能包括：指示方向的領(lǐng)航員，控制方向手，輪船的設(shè)計師或選用者，以及全體船員形成支持、參加和交流關(guān)系的促進者。以上這些職能分離對應(yīng)于管理的①計劃、控制、組織和領(lǐng)導(dǎo)②計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制③領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織和控制④領(lǐng)導(dǎo)、組織、計劃和控制14。美國管理學(xué)家德魯克說，倘若你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力。你還不是一個有效的管理者：反過來-倘若你具備管理技巧和能力，而不控制管理理論。那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明①有效的管理者應(yīng)該既控制管理理論，又具備管理技巧和管理工具的運用能力②是否控制管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重③倘若理解管理理論，就能成為一名有效的管理者④有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)和工具的運用能力，而不必注重管理理論15．某大學(xué)組織結(jié)構(gòu)是這樣的：它有20個院系，包括經(jīng)管、新聞、法律、經(jīng)濟、會計；16個行政辦公室，包括人事科、師資科、教務(wù)科、本科管理部、碩士管理部以及博士管理部。從以上提供的信息，你認為該大學(xué)采用了何種劃分部門的方式①職能部門化②顧客部門化③職能部門化和顧客部門化④職能部門化和業(yè)務(wù)部門化16．某企業(yè)的盈虧平衡產(chǎn)量為Q，企業(yè)去年的設(shè)計生產(chǎn)能力為3Q．去年實際產(chǎn)量為2Q，今年預(yù)計產(chǎn)量為3Q。則今年該企業(yè)的利潤最可能是①去年利潤的1.5倍②去年利潤的2倍③去年利潤的2.5倍④去年利潤的3倍17．銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時滿意消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。”生產(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人徹低被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品募送在單調(diào)乏味而又機械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。”上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴重問題①各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強硬．②各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰④各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作的重要性④各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而確切的認識18．許多由小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期通常采用的是直線制的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點是①能夠充足發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益②加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率③每個下級能夠得到多個，上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細致④命令統(tǒng)一，指揮靈便，決策疾馳．管理效率較高19．以下關(guān)于繪制網(wǎng)絡(luò)圖的講述準確的是①網(wǎng)絡(luò)幽中可以浮上同名作業(yè)②網(wǎng)絡(luò)圖中可以浮上循環(huán)回路③兩結(jié)點之間可以有一條以上的箭線④可以不用虛作業(yè)的時候最好不用20．目標管理最突出的特點是①成績管理和自我控制②過程管理和全面控制③計劃與執(zhí)行相分離④自我考評和全面控制21.某企業(yè)的員工中有無數(shù)非正式組織。這非正式組織的內(nèi)部凝結(jié)力很強，常常利用工余時光活動。對于這些非正式組織，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采用不聞不問的態(tài)度。他認為工人在業(yè)余時光的活動不應(yīng)該受到干預(yù)，而且工人有社交的需要，他們之間形成非正式組織是很正常的事情。你如何評價該領(lǐng)導(dǎo)的看法①準確，因為人都是社會人②不準確，非正式組織通常是小道消息傳揚和滋生的土壤，應(yīng)該抑制這種組織的發(fā)展③不準確，非正式組織對于正式組織的影響是雙方面的，為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用領(lǐng)導(dǎo)看應(yīng)該策略性地利用非正式組織④準確，因為非正式組織對正式組織的影響是雙方面的。為了避免它的負面作用，領(lǐng)導(dǎo)者最好不要干涉22．決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。關(guān)于決策的解釋。哪個更準確①越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險型的決策②越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)型的決策③越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險型的決策④越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于異常規(guī)的、絕對型的決策23．按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，參加型領(lǐng)導(dǎo)方式相宜于①高工作—低關(guān)系的情況②高工作一高關(guān)系的情況④低工作—低關(guān)系的情況④低工作一高關(guān)系的情況24．某企業(yè)管理部門在制定勞動定額時。浮上了以下四種分歧意見，你認為哪一種意見比較準確①勞動定額主要是為了考核用的，所以應(yīng)該挑選最先進的標準②定額標準的制定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動④為使絕大多數(shù)員工都能超額完成任務(wù)．應(yīng)該挑選最低的定額標準④考慮到員工操作水平的差異性，定額標準直取最先進與最低標準的平均值25．管理的職能也就是管理工作所包含的幾類基本活動，這些基本活動具有以下的性質(zhì)①彼此自立，分離由不同邵門的人員承擔(dān)②各不相同，分離由不同層次的人承擔(dān)③在空間和時光上彼此交融．每一個管理者都要承擔(dān)這些活動④形式不同但本質(zhì)相同二、計算題（共3個小題，合計50分）1．（20分）某企業(yè)為一種新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售制訂了甲、乙、丙、丁四個計劃，每種計劃都面臨A、B、C、D四種可能的天然狀態(tài)。各計劃在不同狀態(tài)下的損益值如下表所示（單位：萬元）。甲計劃乙計劃丙計劃丁計劃A1000600850400B700400700300C100150200150D－350－200－20050（1）按照積極準則決定的最佳計劃各是什么?（2）按照悲觀準則決定的最佳計劃各是什么?（3）按折衷準則挑選的最佳計劃又是哪個?（折衷系數(shù)取0.7）（4）試簡要說明上述三個最佳計劃之異同的緣故。2．已知某工程項目的作業(yè)關(guān)系及有關(guān)資料如下表：（20分）（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖：（2）計算各節(jié)點的最早時光和最晚時光并標在圖上：（3）決定關(guān)鍵路線并用雙箭線標出：（4）計算工程的總工期。3．某企業(yè)在分析過去十一年的經(jīng)營資料后得到了如下數(shù)據(jù)。（10分）銷售量（件）40601002003004005006006509001200利潤（萬元）68131825293745486789試按照以上數(shù)據(jù)舉行如下計算（確切到小數(shù)點后三位）：（1）該企業(yè)銷售量和利潤之間的一元線性回歸方程：（2）由所得到的回歸方程分析，倘若該企業(yè)要想獲得100萬元的利潤，銷售量應(yīng)該達到多少才有可能?（提醒：一元線性回歸系數(shù)的計算公式為：a=b=三、簡述題（每小題10分，共20分）l．簡述產(chǎn)品生命周期理論及其對企業(yè)的指導(dǎo)意義。2．簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論及其對領(lǐng)導(dǎo)者的意義。四、案例分析題（30分）優(yōu)尼梅申和美國機器人產(chǎn)業(yè)的崩潰這是關(guān)于一家美國公司如何失敗，日本人又如何填補了它的空白的故事，這家美國公司曾經(jīng)在有著龐大潛力的市場上飾演過決定性角色。80年代早期，專家們預(yù)測到1990年，機器人在美國的銷售額將達到20億美元。實際上，他們只實現(xiàn)了目標的一部分。為什么呢?一些日本公司，如法納克（Fanuc）和川畸（Kawasaki）公司，能夠生產(chǎn)出更好的機器人，并且使他們本國公司確信機器人會為他們增強價值。相比之下，美國的各種機器人被大多數(shù)美國經(jīng)理人員視為有著嚴重設(shè)計缺陷的新玩藝。優(yōu)尼梅申公司（Unimation）當初是美國機器人市場的主要廠家。它的創(chuàng)立者約瑟夫·恩格爾伯格，實際上在1967年就發(fā)現(xiàn)了工業(yè)用機器人。1983年，西屋電氣公司買下了優(yōu)尼梅申并試圖擴大資本。因為他認為機器人的需求正日益增長。就在收購時，固然美國已經(jīng)有62家公司從事機器人產(chǎn)業(yè)。但是優(yōu)尼梅申占有了40%的國內(nèi)市場。優(yōu)尼梅申在80年代初期犯了一個重要的戰(zhàn)略性錯誤。為了勝過日本競爭者，優(yōu)尼梅申不得不在驅(qū)動齒輪和控制系統(tǒng)方面做得異常出色。但是優(yōu)尼梅申的管理當局卻在液壓機器人上停步不前，液壓機器人可以在液體壓力下移動他的力臂。它們的售價低于電子機器人，平均每臺48000美元，而電子機器人每臺售價超過70000美元，因此管理當局認為這給了他們一個優(yōu)勢。但具有奚落意義的是，優(yōu)尼梅審利用其機器人上的一個缺陷——漏油。而掙了大筆的錢。優(yōu)尼梅申不是試圖修復(fù)他們的設(shè)計問題，相反他們賣掉了昂貴的滴水盆。例如，福特公司曾給優(yōu)尼梅申一個500萬美元的機器人訂單，其中160萬美元是購買滴水盆的。優(yōu)尼梅申將本來的毛病變成了利潤，倘若他們未面臨那些擁有越發(fā)優(yōu)越的產(chǎn)品競爭者的挑戰(zhàn)的話，這一問題大概早已得到解決。日本人的電子機器人性能優(yōu)良，但在初期他們的成本較高也是事實，電子機器人每年運行成本是液壓機器人的一倍。然而優(yōu)尼梅