酒店客房安全管理有內(nèi)容課件兩篇

7天連鎖管理店運(yùn)營體系介紹管理體系框架介紹服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表每日例會制度電話抽查與現(xiàn)場巡查服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則過程指標(biāo)管理經(jīng)營計(jì)劃表獎金政策A

管理體系介紹C銷售線現(xiàn)行政策B

服務(wù)線現(xiàn)行政策管理直營店ABCD管理店籌建支持中心管理店服務(wù)統(tǒng)籌部總監(jiān)邱頂銀綜合督導(dǎo)蔣秋德陸開進(jìn)羅娃蘇磊總監(jiān)劉海斌綜合督導(dǎo)戴筑光段宏宇方驥王旭群總監(jiān)車振富綜合督導(dǎo)陳堅(jiān)林濤黃來毅龔翔春總監(jiān)賈英杰綜合督導(dǎo)趙曉東劉國強(qiáng)趙麗瑛唐駿管理店銷售統(tǒng)籌部管理直營店開發(fā)部高級副總裁：蘇同民管理店財(cái)務(wù)服務(wù)中心管理體系框架介紹服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表每日例會制度電話抽查與現(xiàn)場巡查服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則過程指標(biāo)管理經(jīng)營計(jì)劃表獎金政策A

管理體系介紹C銷售線現(xiàn)行政策B

服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策——《服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》2013年管理店運(yùn)營體系以實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營計(jì)劃為奮斗目標(biāo)，服務(wù)作為銷售強(qiáng)化保障同步進(jìn)行，其目的是通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得顧客好口碑，留住回頭客，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。顧客的感受是衡量服務(wù)好壞的風(fēng)向標(biāo)，為此，服務(wù)統(tǒng)籌部從顧客感受出發(fā)，提出今年重點(diǎn)圍繞”熱情、整齊、干凈、明亮、無異味“五個與顧客感受緊密相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行提升，同時結(jié)合分店執(zhí)行力存在的問題，制定《日服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》及《周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》供分店使用。執(zhí)行要求：1、必須每天進(jìn)行檢查，可由店長指定中層進(jìn)行檢查，但店長對結(jié)果負(fù)責(zé)；表格記錄實(shí)事求是，前后一致，字跡工整；2、當(dāng)周執(zhí)行表必須在明顯位置公布，讓員工了解檢查結(jié)果，執(zhí)行表存檔至少半年；3、檢查出的問題及時整改。分店執(zhí)行過程中的兩大誤區(qū)：1、記錄結(jié)果與分店實(shí)際情況不一致；2、問題不及時解決，每周連續(xù)幾天都記錄同一個錯誤點(diǎn)?！度辗?wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》錯誤案例一：表格前后記錄矛盾（見下圖標(biāo)紅處與后面對應(yīng)記錄）錯誤案例二：分店所有客房燈光為白光或較暗，在記錄表中卻是“√”。錯誤案例三：客房墻壁、空調(diào)、寫字桌、床頭板、衛(wèi)生間墻壁、淋浴玻璃有明顯張貼不符合規(guī)范的各類溫馨提示，在記錄中卻是“√”。執(zhí)行要求：1、每天按照內(nèi)容嚴(yán)格執(zhí)行，執(zhí)行人一般是分店維修、客房主管，或店長指定其他人；2、店長必須及時檢查執(zhí)行結(jié)果，若檢查后認(rèn)為執(zhí)行到位就簽字確認(rèn)，否則返工重做，直到合格方可簽字確認(rèn)；3、根據(jù)房量及樓層數(shù)列執(zhí)行計(jì)劃。如每周一維修5間客房，若分店共有100間房，先將房間列出，每天按照順序選5間房進(jìn)行全面檢測及維修，20周即可維修完整個分店客房。4、周執(zhí)行表必須在明顯位置公布，讓員工了解檢查結(jié)果，執(zhí)行表存檔至少半年?！吨芊?wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》分店執(zhí)行存在的誤區(qū)：1、分店將《周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》當(dāng)做維修工作日志來使用，將臨時維修的問題記錄在執(zhí)行表；2、記錄內(nèi)容前后不一致，或者記錄結(jié)果與分店實(shí)際情況不一致。錯誤案例一：維修把日常臨時性維修記錄到《周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表》中，比如周一因客房主管報(bào)302房間馬桶壞了，就把維修結(jié)果記錄執(zhí)行表中，但維修工并未對整個房間進(jìn)行全面的檢查及維修。錯誤案例二：上周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表中記錄周一維修101、203、305、312、415房間，本周服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表中又記錄維修203、312、506、718、815房間，沒有列計(jì)劃，排房亂，無法如期將所有的房間維修完畢錯誤案例三：周三檢修10間房熱水，記錄卻是維修某房間的馬桶。錯誤案例四：周五抽查10套布草，記錄結(jié)果布草正常，但分店實(shí)際卻存在大量破損、須邊布草流通使用。管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策——店長親自主持每日例會一、背景：作為24小時營業(yè)的連鎖酒店，隨時有各種狀況發(fā)生。店長應(yīng)時刻清楚自己分店的經(jīng)營狀況，及各項(xiàng)指標(biāo)完成。總部發(fā)出的各項(xiàng)通告，分店是否能第一時間傳達(dá)并執(zhí)行到位。員工是否真正清楚自己為何而工作，該如何工作……作為店長，你可能有很多種形式去管理分店，也可能對此有時感到束手無策。我們想提供一個載體，讓店長憑借這個載體，有效的推進(jìn)分店日常運(yùn)營。二、會議宗旨：提升分店基礎(chǔ)管理。店長對分店情況全盤掌握，經(jīng)營計(jì)劃分解到每日關(guān)注，及時調(diào)整作戰(zhàn)方向，提供顧客入住感受，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，從而達(dá)成經(jīng)營業(yè)績。每天花很短的時間，與員工一起回顧昨日經(jīng)營情況，及發(fā)現(xiàn)的問題，當(dāng)天及時作出計(jì)劃、調(diào)整，員工能更清晰地知道自己努力的方向，以及需要提升的地方。管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策——店長親自主持每日例會三、會議具體要求1、會議召開時間為每個工作日，時長控制在15分鐘內(nèi)。2、例會必須由店長親自主持。3、兼店店長，不能連續(xù)一周在某一家店主持例會，需平衡所管分店。4、統(tǒng)一填寫會議記錄，內(nèi)容清晰、簡潔、明了。會議記錄需存檔至少一年5、每日會議具體召開時間，請各運(yùn)營中心總監(jiān)給予店長指示,并抄送服務(wù)統(tǒng)籌部.6、服務(wù)統(tǒng)籌部和運(yùn)營中心會以實(shí)地巡查和電話抽查形式檢驗(yàn)分店是否執(zhí)行管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策——電話抽查每周電話抽查店長，例如：Q1：昨天周循環(huán)工作內(nèi)容是什么？今天要做什么？Q2：昨天有舉行例會嗎，幾點(diǎn)開的，會議的內(nèi)容是什么？Q3：公司要求分店走廊燈的瓦數(shù)是多少？分店最近對照明采取了哪些措施？每周電話抽查維修或客房主管，例如：Q1回顧一下昨日和今日的工作內(nèi)容？檢查員工是否有按服務(wù)提升循環(huán)表要求開展工作Q2店長有無檢查你的工作？（多久檢查一次，如何檢查的，查到什么問題？）檢查店長是否對當(dāng)天或前一天的周服務(wù)提升內(nèi)容進(jìn)行檢查，并簽名確認(rèn)。管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策——現(xiàn)場巡查摘自6月9日B運(yùn)營中心王旭群的郵件——

門口燈箱又臟又喑。。。。試想我們自已去陌生城市就餐會選這樣的餐廳嗎？更有甚者--燈箱有幾個字都不亮。。。。還不如一個小雜貨店明亮！房間里的熱水忽冷忽熱、花灑低著頭招不起來、洗澡得一手拿著花灑要不就靠著墻洗澡---這都是什么??？專為喝醉的人洗澡準(zhǔn)備的嗎？你的分店全住喝多酒的？！無線WIFI上幾分鐘就斷根本無法使用、并且明明知道分店WIFI差還不提供有線上網(wǎng)！是想把客人逼走嗎？！布草又舊又臟，就好像把臟的抹布洗了來用一樣！被罩蓋在身上硬的得手用揉軟了才行！前臺服務(wù)不熱情不禮貌，就像客人欠房費(fèi)白住遭白眼一樣；公共區(qū)域墻面臟、地毯破、燈光喑---好像這些區(qū)域不是酒店的，與客人無關(guān)一樣！。。。。。。這樣的分店，有多少客人會再次入住？！（當(dāng)然有，比率是多少呢？）細(xì)節(jié)決定成敗，酒店就是細(xì)節(jié)的點(diǎn)點(diǎn)積累，請大家思考和反省自已的工作！以后，我在巡店過程中如果發(fā)現(xiàn)服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表內(nèi)容執(zhí)行結(jié)果很差的店長，將直接給予辭退處理，讓下任店長來整改！管理店服務(wù)線現(xiàn)行政策——服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則綜合得分=顧客滿意度排名百分制得分*50%+布草差評率排名百分制得分*30%+“Q+數(shù)量”百分制得分*20%。若其中某項(xiàng)指標(biāo)無成績，將按其他指標(biāo)所占比例分?jǐn)偂?、顧客滿意度全國排名數(shù)值，直接轉(zhuǎn)換成百分制，顧客滿意度采用服務(wù)評估模型：100-（問卷不再入住量+投訴折合不再入住量+官網(wǎng)差評過時回復(fù)折合不再入住量）/過夜開房數(shù)*1000計(jì)算而來；2、布草差評率全國排名數(shù)值，直接轉(zhuǎn)換成百分制，布草差評率直接由顧客滿意度問卷數(shù)據(jù)而來；3、“Q+數(shù)量”根據(jù)Q+的個數(shù)置換成百分制，以每月5日左右品牌標(biāo)準(zhǔn)及檢查部發(fā)布的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計(jì)。0個：0分1個：20分2個：50分3個：80分4個：100分開業(yè)時間不滿2個自然月的不計(jì)算該項(xiàng)分?jǐn)?shù)。綜合排名根據(jù)綜合得分而來。全國綜合排名后10%且最近一次現(xiàn)場巡查不合格或電話抽查不合格的分店將提名至各運(yùn)營中心重點(diǎn)關(guān)注；管理體系框架介紹服務(wù)提升循環(huán)執(zhí)行表每日例會制度電話抽查與現(xiàn)場巡查服務(wù)綜合得分及排名規(guī)則過程指標(biāo)管理經(jīng)營計(jì)劃表獎金政策A

管理體系介紹C銷售線現(xiàn)行政策B

服務(wù)線現(xiàn)行政策管理店銷售線現(xiàn)行政策——銷售指標(biāo)及預(yù)警機(jī)制

銷售統(tǒng)籌部從2013年8月開始，對銷售指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，同時建立預(yù)警機(jī)制，具體如下：

一、銷售指標(biāo)目標(biāo)值調(diào)整1、售卡量：目標(biāo)值調(diào)整為當(dāng)期開房數(shù)的6%（以四舍五入取整）；2、免費(fèi)卡：目標(biāo)值按照周單房比2.0進(jìn)行設(shè)定（即每周目標(biāo)值為分店總房數(shù)的2倍，當(dāng)期目標(biāo)值按照周的數(shù)量進(jìn)行相應(yīng)折算）；3、商務(wù)卡：目標(biāo)值不變，依舊為30張/月；以上指標(biāo)各運(yùn)營中心可以根據(jù)各自的管理需求自行向上調(diào)整。二、預(yù)警機(jī)制：根據(jù)每周（每月）銷售數(shù)據(jù)（包括：免費(fèi)卡、付費(fèi)卡、商務(wù)卡、店外銷售房晚等），篩選出銷售排名靠后分店，在每月及每季度提交給運(yùn)營中心，由運(yùn)營中心根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)懲罰。

1、每周跟蹤銷售數(shù)據(jù)，篩選出銷售排名靠后分店，并責(zé)令限期提交整改方案;2、對月（季度）銷售指標(biāo)排名靠后或者周（月）預(yù)警累計(jì)次數(shù)超過3次的分店進(jìn)行通報(bào)批評，同時將這些分店提交給運(yùn)營中心，有運(yùn)營中心決定對分店及店長的處理意見；3、長期銷售滯后分店，銷售統(tǒng)籌部會直接給出處理意見，提交管理店經(jīng)營例會；三、77配額使用情況預(yù)警：為推動分店使用77配額推動分店運(yùn)營的發(fā)展，對當(dāng)期期間開房率低于70%且每天配額使用量小于2的分店進(jìn)行預(yù)警，對持續(xù)被預(yù)警分店提名處理管理店銷售線現(xiàn)行政策——銷售指標(biāo)及預(yù)警機(jī)制管理店銷售線現(xiàn)行政策——經(jīng)營計(jì)劃表一、經(jīng)營計(jì)劃的原則1、必須熟知和分析分店的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，根據(jù)分店運(yùn)營實(shí)際情況，充分考慮了分店全體員工正常努力付出情況下的制定經(jīng)營計(jì)劃，并能夠讓計(jì)劃真正指導(dǎo)分店未來日常運(yùn)營。原則上，經(jīng)營目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)同期增長，經(jīng)營時間越短的分店要求增長越高。如果是之前價格規(guī)劃不合理的，也同步回顧全年房價。2、以前公司要求填報(bào)計(jì)劃時，總有個別店長不認(rèn)真不負(fù)責(zé)，糊里糊涂地應(yīng)付和糊弄過去就行了。這次請不要有這種想法，通過這個經(jīng)營計(jì)劃的制定過程就可以清楚看出店長是否想把分店做好。二、填報(bào)指引1、登錄網(wǎng)址（申報(bào)系統(tǒng)）：1:8080/innclaim（用戶名、密碼與《申報(bào)系統(tǒng)》一致）2、具體路徑：申報(bào)系統(tǒng)→申報(bào)單→分店預(yù)算→導(dǎo)出模板（點(diǎn)擊下載）→填寫13年數(shù)據(jù)→導(dǎo)入數(shù)據(jù)（提交預(yù)算）→核實(shí)無誤（點(diǎn)擊保存）→完成3、當(dāng)分店從《申報(bào)系統(tǒng)》中導(dǎo)出“收入預(yù)算”模版后，店長絕對不可以修改“灰色部分的數(shù)據(jù)”，否則在您提交預(yù)算時，將通不過《申報(bào)系統(tǒng)》的較驗(yàn)致使提交不成功；如果是歷史數(shù)據(jù)有問題，可以備注出來，以后討論修改。4、對于12月份的參考數(shù)據(jù)，因時間關(guān)系無法提供，請店長參考11月份或者以前的數(shù)據(jù)進(jìn)行編制。管理店銷售線現(xiàn)行政策——經(jīng)營計(jì)劃表管理店銷售線現(xiàn)行政策—管理店獎金政策實(shí)現(xiàn)收入預(yù)算是獎金回報(bào)的前提。應(yīng)發(fā)獎金額度=收入預(yù)算*1%+超額部分*提取比例超過季度收入預(yù)算，超額部分獎金提取比例不到5%，10%5%-10%，15%10%-15%，20%；15%-20%，25%；20%-30%，35%；加速超過30%，45%；封頂累進(jìn)計(jì)算，如同個人所得稅的計(jì)算方法。例如：分店季度收入預(yù)算為120萬，超額25%，超額部分為30萬，獎金額度=120*1%+120*(5%*10%+5%*15%+5%*20%+5%*25+5%*35%)=75,000元季度核算，如預(yù)算偏差較大可動態(tài)調(diào)整。分店經(jīng)營團(tuán)隊(duì)最高獎勵為9萬，店長最高6萬。店長和員工，7/3。店長季度獎金超過3萬部分遞延至一個季度發(fā)放。不再核算店長異動后的延續(xù)周期和分配比例。新開業(yè)分店和店長接店都從完整經(jīng)營季度開始核算獎金。新畢業(yè)店長按照人事轉(zhuǎn)正后的完整經(jīng)營季度開始享受獎金。無論何種原因離職，不享受未核發(fā)獎金。凡涉及業(yè)績造假的，不予核發(fā)該獎金并將嚴(yán)肅追究責(zé)任，已核發(fā)獎金將追回。

管理店獎金政策End!Thanks!世紀(jì)游輪酒店部管理課程培訓(xùn)第一章執(zhí)行力在酒店的營運(yùn)一、酒店部執(zhí)行力現(xiàn)狀1、制度很健全，人事管理、內(nèi)務(wù)管理、餐飲管理、銷售管理、工程管理等制度一應(yīng)俱全，但是會議一大堆、愿景一大堆，常常是議而不決，流于形式，特別對一些突發(fā)問題反應(yīng)遲緩，應(yīng)對不力，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案，可謂是有“法”不依。

2、有較完備的酒店管理制度并重視執(zhí)行，但由于酒店內(nèi)部自身的等種種原因，執(zhí)行系統(tǒng)不靈，執(zhí)行阻力很大，以致效率低下。當(dāng)前這一問題越來越突出，我們酒店常常都有這樣一種因惑：我們的制度與流程很健全，市場定位也比較準(zhǔn)確，也比較重視員工培訓(xùn)，員工素質(zhì)也顯著提高，但為什么經(jīng)營效益卻不盡人意？這其實(shí)就是與沒有合理的執(zhí)行系統(tǒng)有關(guān)，導(dǎo)致執(zhí)行不力和執(zhí)行的偏差。（一）執(zhí)行力低下的原因1、政出多門，重點(diǎn)遍布一會總經(jīng)理辦公室出臺一個文件，一會人力資源部出臺一個管理規(guī)定，一會餐飲部又制定了本部門的儀容儀表規(guī)范……，政出多門，制度與制度之間相互打架。對哪個問題都很重視，但仔細(xì)想想，一次哪來的那么多重點(diǎn)問題？急需解決的充其量也就兩三個，到處是重點(diǎn)也意味著到處都不是重點(diǎn)！?。?、朝令夕改。導(dǎo)致朝令夕改的原因可大體分為兩種，第一種是各項(xiàng)管理制度的出臺不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過周密的調(diào)查與分析，制度本身就不合理，沒有可行性；第二種情況是酒店過于“好學(xué)”看社會上流行什么就引入什么，相應(yīng)的，各項(xiàng)制度規(guī)范也就有所調(diào)整，導(dǎo)致每一項(xiàng)管理方法都不能深入執(zhí)行下去。

3、太過苛求完美

這是酒店的管理者容易忽視的一個問題，但實(shí)際上苛求完美是執(zhí)行力低下的一種表現(xiàn)形式4、忽視細(xì)節(jié)人常說細(xì)節(jié)決定成敗，差距從細(xì)節(jié)開始，在酒店行業(yè)更是有100減1等于0的說法。試想一下，一間客房什么都好，窗明幾凈、布置溫馨，但當(dāng)你要跨入浴缸沐浴時，卻發(fā)現(xiàn)里面有幾根毛發(fā)？你皺著眉頭洗了個淋浴，上床要休息時，發(fā)現(xiàn)床單上也有一根毛發(fā)？你會做何感想呢？一個餐廳的飯菜很可口，裝飾也很有格調(diào)，但服務(wù)員的手卻滿是凍瘡，讓人慘不忍睹，此情此景，你又有何感想呢？一個好像很不起眼的細(xì)節(jié)將導(dǎo)致前面所有的執(zhí)行效益為零甚至小于零。

5、激勵機(jī)制失靈激勵機(jī)制失靈，導(dǎo)致酒店內(nèi)部滋生出一種“無所謂文化”，極大地挫傷了酒店的執(zhí)行力（二）執(zhí)行者的六大誤區(qū)

1、與下屬走得太近。管理學(xué)上有一個“刺猬”法則，說兩只刺猬如果想靠在一起相互取暖的話，必須找到一個合適的距離，這樣才能獲得對方的溫暖，而又不至于被扎。但有些管理者沒能很好的把握和下屬之間的距離，和他們稱兄道弟，喝酒打牌，距離走的太近了，很多工作就難免擎肘，容易喪失工作的原則，挫傷了酒店整體的執(zhí)行力。與之相似的是，也有個別酒店管理者拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)體，蓄意培植個人勢力，處心積慮的搞權(quán)力投機(jī)。

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2、官僚主義思想嚴(yán)重。官僚主義思想嚴(yán)重的酒店管理者都有這么一個共同的特征：任何事情都是“弟兄們，給我上??！”而不是“弟兄們，跟我上啊！”。高高在上，在下屬面前賣弄權(quán)威，對他們頤指氣使，如何能得人心，又怎么能指望下屬們不折不扣地去工作呢？

3、心態(tài)誤區(qū)。心態(tài)誤區(qū)主要有三種：

（1）自以為是?？傉J(rèn)為上層的決策是不合理，在執(zhí)行過程中喜歡按自己的意思去改動，結(jié)果一級一級的改動下去，最后導(dǎo)致了執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期面目全非。

（2）攬功諉過。有了功勞就是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，足智多謀；出了問題就怪屬下，怪環(huán)境差，怪領(lǐng)導(dǎo)支持不夠……。反正動不動就是“都是某某的錯”、“我早已經(jīng)交待過了，可是他們就不去做”這些辯解的話，讓下屬心寒，他們當(dāng)然不會賣力地工作了。

（3）自命清高。以為自己是個主管或經(jīng)理就了不起了，在下屬面前擺架子，見了客人也不主動問好，老是認(rèn)為自己高人一等……，諸如此類的心態(tài)誤區(qū)最大的弊端就是容易被下屬同事模仿，激化內(nèi)部矛盾，極大地削弱執(zhí)行效率。

4、前緊后松。這表現(xiàn)在兩個方面：

第一，部分的酒店管理者做工作全憑意氣用事，一時頭腦發(fā)熱就要做這個做那個，但過不了三天就開始松懈了，慢慢地就撒手不管了。

第二種情況是做表面工作，酒店老板重視衛(wèi)生工作，他就整天嚷著抓衛(wèi)生，過了兩天，老板的注意力轉(zhuǎn)移到了其它地方，管理者也就放松了對衛(wèi)生的要求轉(zhuǎn)而投向了老板的喜好之處。

一旦以上兩種壞習(xí)慣性形成，其影響是非常深刻的，很難想象以后的各項(xiàng)決策都能不打折扣地被執(zhí)行。

5、事必躬親。很多管理者熱衷于把權(quán)力緊抓在手中，事無巨細(xì)都事必躬親，結(jié)果下面的人沒事干，而他卻累得要死，自己還成天炫耀：“累死我了，什么事我不盯上就不行……”，不要認(rèn)為整天忙得天混地暗就是敬業(yè)，其實(shí)這是在阻礙執(zhí)行力的提升6、能力誤區(qū)。執(zhí)行者能力誤區(qū)主要表現(xiàn)在二個方面：

（1）安于現(xiàn)狀，不學(xué)習(xí)上進(jìn)。有一些管理人員認(rèn)為自己跟隨老板多年，在酒店的發(fā)展過程中盡了力，現(xiàn)在也該享受一下了，于是他們滿足于眼下的安逸，時不時還以為酒店的“元老”、“功臣”自居，對其他員工的工作指手畫腳。這些人非但不能成為酒店持續(xù)進(jìn)步的動力，反而是執(zhí)行的阻力，因?yàn)樗荒芗皶r吸收行業(yè)的新思想新理念，安于現(xiàn)狀、固步自封、反對變革。（2）縱容能力平庸的人。這主要有三個方面的原因，一是該人與自己的關(guān)系密切，或是沾親帶故，縱容他們可以鞏固自己的小團(tuán)體，培植個人的勢力；二是不想得罪人，充當(dāng)好好先生；第三就是怕下屬的能力過強(qiáng)，超越自己，所以就只使用能力比自己低的人。如此以來，酒店的執(zhí)行力無疑就大打折扣了。

提高酒店的整體執(zhí)行力（一）、建立科學(xué)的控制系統(tǒng)

（1）酒店所有的流程都要有標(biāo)準(zhǔn)與程序，但應(yīng)加強(qiáng)對關(guān)鍵流程的控制。酒店所有的業(yè)務(wù)流程都要有標(biāo)準(zhǔn)與流程，并盡可能做到簡潔、操作性強(qiáng)；否則，很多的業(yè)務(wù)流程都可能被人為的曲解。

但這并不意味著可以平均用力，如果對所有的程序都進(jìn)行重點(diǎn)控制，就相當(dāng)于沒有控制，因?yàn)檫@樣一來控制程序必定非常復(fù)雜，連控制者也是云里霧里了，還何談控制？

（2）控制方法要人性化。酒店各類流程的控制一定要體現(xiàn)出對員工的尊重。有些酒店為了提高控制能力，采用監(jiān)視、偷聽等非人性化手段，搞得人人自危，使員工不得不被動執(zhí)行，這必然會影響執(zhí)行效率。因此，必須采用公平、公正、合理的控制系統(tǒng)，讓大家在心理能夠善意的接受，而不是潛意識的抵制。（3）建立、完善酒店質(zhì)量控制體制。質(zhì)量控制體制的建立，是要從根本上防止酒店各個環(huán)節(jié)不合格的產(chǎn)生，保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，并不斷得以改進(jìn)。相應(yīng)的，檢查的方法也應(yīng)該是多樣性的，實(shí)行定期檢查與不定期檢查、明察與暗訪相結(jié)合的手段。暗訪與不定期的考核與檢查能避免執(zhí)行人員為應(yīng)付定期考核和檢查而采取的投機(jī)行為，能確保執(zhí)行的穩(wěn)定性，防止執(zhí)行的“虎頭蛇尾”。（4）引入“淘汰機(jī)制”。凡幾次考