A石油公司成本管控淺析

大學(xué)畢業(yè)論文[5]。2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.2.1企業(yè)資源管理理論Gartner于1990年提出企業(yè)資源管理理論的企業(yè)管理概念，它最早是以應(yīng)用軟件的形式出現(xiàn)，但是一經(jīng)出現(xiàn)就被各個商業(yè)公司所接受，并到現(xiàn)在為止發(fā)展成為企業(yè)資源管理中重要的理論基礎(chǔ)和工具。它的出現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的處理有重要的意義，它是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)。它可以快速識別和調(diào)動公司資源，以獲取訂單，完成業(yè)務(wù)流程工作，直至客戶付款完成?？偟膩碚f它可以整合企業(yè)所有資源，對供應(yīng)、生產(chǎn)、成本、庫存、配送、運輸、財務(wù)和人力等等資源進行重新組合排列，以獲得最佳的資源。2.2.2全面質(zhì)量管理理論全面質(zhì)量管理理論是指以提高產(chǎn)品質(zhì)量為首要任務(wù)，公司的組織和人員都為此服務(wù)，管理要以顧客的質(zhì)量要求為出發(fā)點，滿足顧客需求為目的，提高相應(yīng)技術(shù)，完善統(tǒng)計數(shù)據(jù)，還要有嚴謹高效的科學(xué)質(zhì)量體系作為保證，保證生產(chǎn)過程順利進行，盡可能的進行經(jīng)濟工作。2.2.3戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。這四個環(huán)節(jié)相輔相成。戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的一種必要手段，特別是企業(yè)計劃的制定、實施和控制，一體化是公司戰(zhàn)略的主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是打敗競爭對手，實現(xiàn)利益最大化。為了贏得競爭實現(xiàn)利益最大化，公司必須配合決策過程的特點，自覺地對公司的所有資源進行合理的使用和分配，包括人事、財務(wù)、營銷、生產(chǎn)和研發(fā)。第3章A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀3.1A石油公司概況A石油公司于1982年成立，注冊資本1138億元。此公司是一家大型國有公司，同時也是我國海上油氣生產(chǎn)商之首，由國務(wù)院和董事會直接掌控，主要從事油氣勘探開發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉油及銷售、天然氣及能源生產(chǎn)、金融服務(wù)等業(yè)務(wù)2019年，A石油公司將按照“加強內(nèi)部控制、防范風(fēng)險、促進合規(guī)”的目標，堅決貫徹黨和國家防范化解主要風(fēng)險、加強合規(guī)的部署，繼續(xù)提高公司治理能力，推動優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)發(fā)展，在制度上落實風(fēng)險防范措施，扎實推進風(fēng)險防控體系建設(shè)，健全經(jīng)營投資責(zé)任機制，加強重點領(lǐng)域監(jiān)管，重點環(huán)節(jié)和重大項目，重點排查主要風(fēng)險，揭示潛在風(fēng)險，加強對各項檢查發(fā)現(xiàn)問題的整改，推進風(fēng)險、內(nèi)控、審計“三個環(huán)節(jié)”。3.2A石油公司成本管控現(xiàn)狀3.2.1A石油公司成本管控制度A石油公司成本管控制度包括五個部分，分別是生產(chǎn)作業(yè)費用年度預(yù)算的編制、生產(chǎn)作業(yè)費用年度預(yù)算執(zhí)行、生產(chǎn)作業(yè)費用年度預(yù)算預(yù)提程序、費用結(jié)算程序以及月度執(zhí)行分析報告。（1）生產(chǎn)作業(yè)費用年度預(yù)算的編制，是指在年度計劃開始并編制經(jīng)營公司預(yù)算后，各生產(chǎn)經(jīng)營成本控制服務(wù)機構(gòu)應(yīng)按照下一年度工作計劃和預(yù)算編制格式的要求，在規(guī)定的期限內(nèi)完成預(yù)算編制工作，確保預(yù)算合理，交生產(chǎn)成本控制人員綜合評審，財務(wù)部經(jīng)理審核。（2）生產(chǎn)作業(yè)費用年度預(yù)算執(zhí)行，項目在立項之前和項目立項后，要嚴格按照公司相關(guān)規(guī)程進行審批，同時都需要將各個文件、單據(jù)交由相關(guān)成本費用管控人員保管，方便以后查詢和跟蹤。（3）生產(chǎn)作業(yè)費用年度預(yù)算預(yù)提程序，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，當(dāng)月發(fā)生的當(dāng)月預(yù)提，發(fā)生未完工的按完工百分比法預(yù)提，剩下的下月在提。（4）費用結(jié)算程序，首先項目部門主管提交給費用管控人員，其次在由費用管控人員提交申請，各個負責(zé)人在發(fā)票單上簽字蓋章，然后由承包商交給財務(wù)人員，財務(wù)人員返回業(yè)務(wù)部審核，相關(guān)崗位經(jīng)理簽字，然后遞交財務(wù)部門。（5）月度執(zhí)行分析報告，各生產(chǎn)經(jīng)營成本負責(zé)人應(yīng)建立勞動、合同、付款、出入庫臺帳，根據(jù)月度預(yù)算生產(chǎn)計劃跟蹤分析實際工作量，向成本控制人員提供成本管理所需的信息，協(xié)助成本控制人員做好月度和年度成本監(jiān)測、分析等相關(guān)工作。3.2.2成本核算管理表3-12015-2019年相關(guān)成本費用匯總表單位：億項目2019年2018年2017年2016年2015年折舊和攤銷費用-576.99-506.40-612.57-689.07-734.39銷售及分銷成本-80.62-72.86-68.61-64.93-57.05研發(fā)費用-123.42-129.24-68.81-73.59-99.00財務(wù)成本-47.98-42.41-43.91-53.45-52.45上表對2015-2019年近5年的相關(guān)成本費用進行了一個匯總。以2015年為基數(shù)，通過觀察發(fā)現(xiàn)折舊和攤銷費用的環(huán)比增長率分別為-6.17%、-11.10%、-17.33%、13.94%；銷售及分銷成本的環(huán)比增長率分別為13.81%、5.67%、6.19%、10.65%；研發(fā)費用的環(huán)比增長率分別為-25.67%、-6.49%、87.82%、-4.50%；財務(wù)成本的環(huán)比增長率分別為1.91%、-17.85%、-3.42%、13.13%。A石油公司實行企業(yè)資源管理理論，解決了過去企業(yè)管理過程中存在的諸多問題，無論是人還是事，都能很好地跟蹤，實時控制整個生產(chǎn)狀態(tài)。同時成本核算發(fā)生重大變化，財務(wù)人員日常核算工作量大幅度減少，職能逐步轉(zhuǎn)向成本分析和成本管理。但是，倘若企業(yè)采用生產(chǎn)成本法進行成本管理，不但需要投入大量的財力、物力及精力，而且沒有方法對其采取有效的控制措施，因此找出影響成本的原因是非常困難的。傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本法將直接成本和間接成本都包含在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中，這種粗放式的管理方式顯然不能滿足管理公司的需要，所以我們需要找到一種新的管理成本的方法。3.2.3成本控制管理A石油公司在控制企業(yè)成本與追求生產(chǎn)增長之間存在著內(nèi)在矛盾，企業(yè)所面臨的宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟環(huán)境導(dǎo)致其不可控支出的增加，給成本控制帶來了越來越大的壓力?！笆濉币?guī)劃提出的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，進一步完善了國家石油工業(yè)安全環(huán)保政策的需要，以符合國家標準，在這方面做出表率，A石油公司定期發(fā)布可持續(xù)發(fā)展需求，加大對環(huán)境治理成本的投入，A石油公司要在擴大產(chǎn)能的同時，也要加強環(huán)境治理和質(zhì)量管理。原材料、能源、機械和設(shè)備價格上漲對A石油公司的成本控制活動產(chǎn)生了很大壓力。電力、燃料和化學(xué)品等生產(chǎn)所需資源的價格，由于很多機器設(shè)備被國外公司壟斷，面對賣方的高價，A石油公司只能被動接受價格，這很難有效控制這些成本，反而導(dǎo)致固定成本進一步增加。第4章A石油公司成本管控存在的問題4.1成本管控職能機構(gòu)不完善4.1.1預(yù)算管理部門在A石油公司的預(yù)算管理過程中，沒有專業(yè)的職能機構(gòu)。這就造成了各級領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)部門重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行的問題，在預(yù)算過程中，各部門仍然發(fā)揮著一定的作用，而在預(yù)算執(zhí)行和管理過程中的責(zé)任主要在于財務(wù)部門，而積極配合和其他部門的參與是這種成本控制方法成功的關(guān)鍵。然而實際情況卻不同，財務(wù)人員與一線人員相比，獲取信息的準確性和及時性也不足。財務(wù)部門不能通過全面控制預(yù)算來達到精確的效果，而且，由于各消耗成本的部門缺乏參與，也不能使各級管理人員充分認識到預(yù)算管理的重要性，因此，企業(yè)成本觀念淡薄，甚至預(yù)算松弛，造成資源無意識流失，無法滿足公司預(yù)算管理的需要。4.1.2成本控制部門在成本控制方面，因為沒有形成專業(yè)的成本控制組織，導(dǎo)致現(xiàn)階段的成本管理和控制人員無法發(fā)揮管理作用。在實際操作中，成本控制人員與各部門管理人員之間的差異將減少成本控制人員遲遲不能獲得有關(guān)成本信息，只能在相應(yīng)的成本得到核實后才能收集和處理數(shù)據(jù)，而且沒有辦法提前或在過程中取得控制權(quán)，這種情況在很大程度上違背了成本控制的基本原則。4.2成本預(yù)算管理不完善由于資金投入密集、風(fēng)險大，石油公司的預(yù)算管理難度很大，由于石油公司生產(chǎn)條件不同，在企業(yè)實際生產(chǎn)過程之前預(yù)先確定的預(yù)算規(guī)則或估價指標，通常不適用于所有的生產(chǎn)條件。在實施過程中，要因地制宜地根據(jù)不同油田的特殊屬性進行調(diào)整，充分發(fā)揮主觀能動性，靈活應(yīng)對內(nèi)外部條件的變化。4.2.1預(yù)算管理職責(zé)分工不細化由于波動因素對內(nèi)外部環(huán)境的影響，在公司相應(yīng)的管理體系中，每項成本預(yù)算僅達到部門級，由部門負責(zé)人全權(quán)負責(zé)分配，本部門內(nèi)部預(yù)算的執(zhí)行和控制。目前公司預(yù)算管理的權(quán)責(zé)劃分，保證了各部門負責(zé)人的決策自主權(quán)，便于他們面對公司風(fēng)險。但對事前、事中和事后的成本控制都有負面影響，不利于發(fā)現(xiàn)具體問題，預(yù)算管理權(quán)責(zé)劃分不夠明確，基層生產(chǎn)單位把責(zé)任服務(wù)搞混了，預(yù)算管理中權(quán)責(zé)劃分混亂，會降低管理效率，不利于進一步細化成本預(yù)算管理。4.2.2預(yù)算執(zhí)行反饋機制不及時在現(xiàn)行的預(yù)算管理體系中，各生產(chǎn)管理部門和各專業(yè)成本產(chǎn)生部門負責(zé)人編制數(shù)據(jù)臺帳，按照月度生產(chǎn)計劃進行監(jiān)控分析，提供成本管理的相關(guān)信息，然后由控制人員成本部編制月度監(jiān)控表，分析差異，并根據(jù)實施情況發(fā)布月度分析簡報，但由于公司沒有建立成本控制職能組織，缺乏即時反饋機制，公司通常對半年或年度預(yù)算節(jié)點的預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總分析，每月月末，公司對預(yù)算執(zhí)行情況的反饋僅限于事后信息的收集和原因分析，缺乏分析，對內(nèi)外部環(huán)境變化的反饋和響應(yīng)。4.3成本管控制度不完善4.3.1成本管控制度仍然不夠全面細致目前，該公司的成本控制還沒有詳細到崗位和工作。雖然公司強調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營成本及相關(guān)專業(yè)成本的全面管理，在有效的權(quán)責(zé)劃分和過程控制過程中，仍然存在管理上的不足，公司內(nèi)部無法控制，成本控制以各部門為主體，但不適用于下屬服務(wù)機構(gòu)和海上作業(yè)平臺。如果責(zé)任不適用于人員和地點，與傳統(tǒng)成本理念相比，將無法促進員工在一級層面上的轉(zhuǎn)變，如果員工成本理念對公司的成本控制效果有潛移默化的影響，那么該體系對公司成本控制的影響將體現(xiàn)該行業(yè)的方方面面。4.3.2成本管控制度更新不及時此外，與其他同行對比，公司成本管理水平還有些許不足，對標公司成本管控指標高于A石油公司成本管控指標的平均水平，這不利于A石油公司的長期可持續(xù)發(fā)展，片面強調(diào)降低成本，提高短期企業(yè)盈利能力，而不注重長期質(zhì)量問題和維持生產(chǎn)問題。如果著眼于長遠，太“差”會導(dǎo)致公司的長期成本增加，因此，除了傳統(tǒng)的成本控制手段，如降低成本、控制成本外，公司也要尋求制度創(chuàng)新和發(fā)展，只有完善制度，才能提高企業(yè)的長期可持續(xù)運行。4.4人力資源管理不完善企業(yè)文化和歷史積淀對企業(yè)其評價和激勵體系產(chǎn)生了深刻影響，社會上也存在著有些企業(yè)不重視績效評價和激勵的普遍問題。就成本控制而言，A石油公司沒有建立起與成本控制密切相關(guān)的評價和激勵體系，無法調(diào)動員工在預(yù)算管理和成本控制方面的積極性和主動性。4.4.1企業(yè)激勵機制單一從積極的激勵角度看，企業(yè)也缺乏有效的激勵機制，生產(chǎn)人員的創(chuàng)新沒有明確的激勵機制，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有機會利用過程或技術(shù)中的潛在成本，進行創(chuàng)新為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益時，公司對員工實行一次獎勵進行激勵，它主要局限于精神層面，不注重物質(zhì)利益，這種激勵方式在企業(yè)中還沒有形成規(guī)范化的制度，激勵制度的缺失抑制了員工創(chuàng)新的積極性，不利于企業(yè)成本管控和技術(shù)進步。4.4.2績效考核體系不嚴格普遍反映，在國企工作，壓力小，時間多，按部就班，一成不變，是一個鐵飯碗，這反映出國企人力資源管理存在的問題。經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)根據(jù)對職工績效的考核，確定職工的報酬、獎勵、晉升和其他變動?？冃Э己耸瞧髽I(yè)評價和激勵員工的重要手段，但目前來說企業(yè)在績效方面還有許多進步的地方。評價目標定位過于狹窄，評價指標體系混亂，缺乏嚴密的考核機制?，F(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系沒有和成本管控相聯(lián)系，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有績效考核指標都是定性指標。根據(jù)不同的部門，他們把重點放在質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、隊伍建設(shè)等方面，而不是在評價體系中量化成本管控，績效評價影響員工的薪酬和未來職業(yè)規(guī)劃，管理者和基礎(chǔ)員工都是企業(yè)的員工，不同層級的員工對考核的要求不同，不把成本管控納入績效考核，只憑借縹緲的道德對基層員工進行約束，這樣是沒有實際意義的，是空虛的，從而沒有辦法實現(xiàn)成本管控。第5章A石油公司成本管控完善對策5.1健全成本管控職能機構(gòu)雖然A石油公司成立了聯(lián)合管理委員會，但公司并未成立專門負責(zé)預(yù)算管理和成本控制的職能機構(gòu)。5.1.1以財務(wù)部門作為成本管理的核心財務(wù)部是公司財務(wù)信息的收集部門，也是A石油公司的成本管理部門，財務(wù)部為公司的各項成本管理工作提供全面的指導(dǎo)和分析。財務(wù)部門的財務(wù)人員對成本管控制度了解較為熟悉，要以財務(wù)部門為核心向其他部門宣傳有關(guān)成本管控制度。5.1.2以業(yè)務(wù)部門作為成本控制的核心產(chǎn)生的各項費用應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門來進行控制，業(yè)務(wù)部門負責(zé)收集和溝通成本信息，確保成本信息的真實性和準確性。A石油公司應(yīng)以經(jīng)營部門為核心，對成本的運行進行監(jiān)控，確保成本控制目標的實現(xiàn)。5.1.3以生產(chǎn)部門作為成本控制執(zhí)行的主體生產(chǎn)部是公司控制和實施生產(chǎn)成本的主體。生產(chǎn)部門直接對其服務(wù)的成本控制進行管理和控制，為了保證良好的成本控制效果，生產(chǎn)服務(wù)部門也應(yīng)同樣重視石油生產(chǎn)和成本管控。5.2健全成本預(yù)算管理體系5.2.1細化預(yù)算管理職責(zé)分工要細化預(yù)算管理職責(zé)劃分，首先要嚴格按照“誰編制、誰控制、誰負責(zé)”的原則，將責(zé)任具體到相應(yīng)責(zé)任負責(zé)人。主要成本應(yīng)分為兩級和三級，每一級負責(zé)相應(yīng)的項目工作，具體責(zé)任人分配到相應(yīng)部門主管。除了明確所有成本和費用的責(zé)任人外，公司還應(yīng)進一步完善責(zé)任分配，特別是生產(chǎn)管理部門應(yīng)將預(yù)算職責(zé)劃分為不同的項目組，在預(yù)算權(quán)限和企業(yè)責(zé)任制中，項目組牽頭管理開發(fā)項目，負責(zé)綜合、編制、審核、投資調(diào)整或項目預(yù)算調(diào)整的報批。5.2.2加強月度預(yù)算管理石油企業(yè)的正常生產(chǎn)可以適當(dāng)縮短預(yù)算管理周期，在實施預(yù)算管理的過程中，企業(yè)必須加強成本控制過程的管理，以便對實施情況進行實時反饋。預(yù)算管理周期長，不利于公司適應(yīng)外部市場的波動環(huán)境和內(nèi)部管理，由于周期長，時間緊迫，上級不能及時發(fā)現(xiàn)問題，低層管理者不能及時處理問題。在成本控制或預(yù)算管理方面的問題，隨著時間的推移，公司很難找出問題的主要原因并解決問題，日積月累，等到問題發(fā)酵時，已經(jīng)錯過了最好的解決時機。加強過程管理的過程中很重要的一個途徑是加強月度預(yù)算。通過縮短分析、評價、考核和預(yù)算修正的周期，鼓勵各部門全體員工靈活適應(yīng)，提高問題管理的效率。為了節(jié)省預(yù)算，有必要分析是否可以節(jié)省或可以長期保持，是否可以形成共享一個標準化的系統(tǒng)過程，記錄和推廣成本控制經(jīng)驗，以便于公司今后更有效地進行成本管理控制。5.3完善成本控制制度5.3.1健全各級成本管控制度A石油公司在以前年度中，除了財務(wù)部門其他部門很少參與成本管控活動。生產(chǎn)部門以及業(yè)務(wù)部門很被動的參與進來，沒有參與的積極性。在大多數(shù)情況下，他們只配合財務(wù)部門的需要，記錄和提供成本數(shù)據(jù)。為了要解決這一問題，企業(yè)應(yīng)建立成本管控的層級體系，動員各部門人員參與成本管控，將成本管控模式從財務(wù)部的單獨運行模式變成各個有關(guān)項目部門共同作業(yè)。以A石油公司現(xiàn)在的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為依據(jù)，A石油公司應(yīng)當(dāng)，在各部門、各科室等部門建立成本管控系統(tǒng)，根據(jù)各部門任務(wù)分工的不同，然后將成本管控系統(tǒng)劃分為各個部門所對應(yīng)的成本管控系統(tǒng)。目前A石油公司強調(diào)對發(fā)生成本費用的事后管控，缺乏對發(fā)生成本事前事中的管控，這樣的管控不全面，會發(fā)生許多問題，所以A石油公司應(yīng)當(dāng)建立標準規(guī)范的成本管控制度。5.3.2持續(xù)關(guān)注成本管控制度為了確保成本控制系統(tǒng)的標準化和完整性，公司要進一步建立成本管理機制持續(xù)優(yōu)化機制，這是加強預(yù)防控制、持續(xù)優(yōu)化公司經(jīng)營管理機制的一個長期過程，必須定期執(zhí)行，以獲得循環(huán)改進的效果。成本控制機制周期的完善，首先要從高級管理人員開始，這就涉及到公司經(jīng)常發(fā)生的與油氣生產(chǎn)成本相關(guān)的所有經(jīng)常性支出，提高運行效率，然后根據(jù)目標發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的優(yōu)化措施，這樣循環(huán)將延伸到每個部門、每個崗位，實現(xiàn)從上到下帶動基層的目標，并使持續(xù)優(yōu)化機制深入人心在成本管控的各個層面。財務(wù)人員也應(yīng)站在調(diào)查研究的前沿，財務(wù)人員對成本管控理的掌控比較全面，有豐富的實踐經(jīng)驗。與其他部門相比，它們在成本管控研究方面有較大優(yōu)勢，因此財務(wù)人員應(yīng)該主動了解和管控當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，只有對公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有了全面深入的了解，才可以更有效地參與企業(yè)管理，實現(xiàn)成本管控。此外，財務(wù)人員還定期撰寫行業(yè)和企業(yè)的調(diào)研報告，用規(guī)范易懂的語言向其他非財務(wù)人員傳播財務(wù)知識，使公司其他員工了解行業(yè)發(fā)展狀況。對于企業(yè)的財務(wù)狀況和管控成本的方法和措施，通過提高整個企業(yè)的財務(wù)會計知識水平，促進企業(yè)的預(yù)算管理和成本管控更加容易和有效。5.4完善人力資源管理制度5.4.1細化成本考核目標為使成本考核工作全面、充分發(fā)揮激勵的作用，公司應(yīng)進一步細化成本考核對象?；旧希紫纫寙T工了解管控企業(yè)成本的重要性和緊迫性，讓每位員工真正感受到成本管控不僅僅是一句口號，更是每個人都應(yīng)該關(guān)注的一項根本任務(wù)。此外，除了劃分責(zé)任主體外，A石油公司還將評估目標層層分解，并在還未評估的各單位協(xié)同實施。A石油公司將成本管控的完成情況納入績效管理體系，量化成本管控和預(yù)算管理的狀態(tài)，并賦予評價權(quán)重，成為一個較難的評價指標，當(dāng)成本管控與員工績效掛鉤時，公司的成本管控狀況直接關(guān)系到員工的個人利益，員工會盡最大努力管控成本，為公司的發(fā)展和個人利益著想。最后，評價目標要切合實際、有針對性，針對不同部門和生產(chǎn)平臺，根據(jù)實際管控需要，A石油公司為其提供評價指標不同的稱重和重量分配方法。5.4.2嚴格執(zhí)行成本考核一旦將成本考核指標量化并納入績效指標體系，公司各級管理人員就能夠明確自己在成本管控中的職責(zé)和目標，但是，如果在執(zhí)行過程中存在不合理的情況，執(zhí)行人員不能遵守事先制定的嚴格要求，那么其權(quán)威性和執(zhí)行力就會大大降低。在實施過程中會降低員工的緊迫感，員工會有一種偶然的心態(tài)，認為成本控制考核只是一種形式，即使完成得不好，也不會對個人或部門產(chǎn)生重大負面影響。為充分落實考核體系的正激勵和負約束，A公司應(yīng)嚴格執(zhí)行相應(yīng)的制度。相應(yīng)的評價指標一經(jīng)批準發(fā)布，立即形成信息。各計劃責(zé)任部門必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行，各項分解指標原則上不允許超標，公司對年度計劃的控制以“單要素”為基礎(chǔ)。5.4.3建立激勵機制公司將實施成本管控的效果與各級員工的績效掛鉤后，可以顯著提高員工對成本管控的參與度，當(dāng)公司的成本管控取得成效時，員工也可以從中受益，減少個人和集體之間的利益，增強企業(yè)員工目標的一致性，進一步增強A石油公司員工的主人翁意識。提高主人翁意識使員工成為真正的成員家族企業(yè)從負債到資產(chǎn)，不僅促進了成本管控實施效率的提高，而且促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的不斷提高。根據(jù)馬斯洛的需求層次，員工將進一步追求精神上的滿足，比如承認他人和自我實現(xiàn)的需求，同時確?；镜奈镔|(zhì)需求得到滿足。企業(yè)在建立相應(yīng)的薪酬和處罰制度時，應(yīng)根據(jù)不同崗位的不同特點和不同員工的個人需求，建立切實有效的考核手段。激勵措施不僅包括對不同類型員工實行不同的薪酬制度，還包括精神表彰等榮譽激勵，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，它的激勵效果完全取決于它能滿足員工的需求，根據(jù)不同的人和他們的利益，激勵能起到最有效的作用，為了更好地了解員工的物質(zhì)和精神需求，公司應(yīng)牽頭人力資源部開展考評激勵基礎(chǔ)工作，并定期利用論壇、問卷等形式了解職工動態(tài)和群眾意見。通過分析和綜合，對現(xiàn)有制度的不合理性進行修正和調(diào)整，以達到激勵效果的優(yōu)化。為了更好地實現(xiàn)成本管控效果，A石油公司應(yīng)積極鼓勵員工采取各種節(jié)約措施，并建議員工根據(jù)崗位實踐經(jīng)驗和生產(chǎn)管理經(jīng)驗，對公司的成本管控提出建議，不僅提高了員工在公司各級、各部門的參與度，在為成本管控提供人員保證的同時，也利用群眾的智慧，從基層出發(fā)尋找成本管控的新目標，從群眾中挖掘出企業(yè)管控成本、增加經(jīng)濟效益的巨大力量。結(jié)論現(xiàn)如今社會經(jīng)濟復(fù)雜，為了公司的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)加強成本管控。成本管控作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，有助于提高公司的經(jīng)濟效益。成本管控是支配整個企業(yè)的控制系統(tǒng)，而自我管控有助于保護企業(yè)資產(chǎn)的安全，本文以A石油公司為研究對象，對A石油公司現(xiàn)在的成本管控進行分析。A石油公司可以說是中國石油行業(yè)的代表。結(jié)合A石油公司成本管控的研究，研究結(jié)論適用于其他同行業(yè)相關(guān)企業(yè)。所有以盈利為目的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，成本管控是企業(yè)內(nèi)部管理的核心問題。成本管控是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要著長遠眼光，從小事做起，在工作的每一個環(huán)節(jié)實行細化的成本削減管理，努力堅持下去，真正降低企業(yè)成本，提升其競爭力。石油企業(yè)要強化成本管理，首先要求企業(yè)員工設(shè)立相應(yīng)職能機構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部逐步樹立良好的成本觀念，自上而下推動成本管理，自下而上進行成本管控，反饋再循環(huán)實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化。此外，為了持續(xù)有效地進行成本管控，A公司必須將預(yù)算管理和成本管控的制度流程精細化、規(guī)范化。由于石油企業(yè)成本的特殊屬性，信息化程度的提高也可以極大地推動企業(yè)降低成本、提升效益。為了加強石油企業(yè)的成本管理，首先要求員工建立相應(yīng)的職能組織，在公司內(nèi)部逐步樹立良好的成本觀念，自上而下推進成本管理，自下而上進行成本控制，并通過反饋實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化，同時，為了持續(xù)有效地進行成本控制，公司必須對預(yù)算管理和成本控制的體系和流程進行細化和規(guī)范。致謝在大學(xué)四年的學(xué)習(xí)生活中，收到了許多同學(xué)、老師及家人的關(guān)心和幫助，有優(yōu)秀同學(xué)們的暖心幫助，老師們的正確引導(dǎo)，家長們的溫暖呵護。在寫這篇論文的過程中，首先要感謝我的老師夾姝慧，感謝夾姝慧老師細心指導(dǎo)。在寫作之初，對畢業(yè)論文也是懵懵懂懂，對畢業(yè)論文的理解并不是很深刻，當(dāng)時交畢業(yè)論文大綱時，老師給我指出許多存在的問題，比如論文題目范圍太大不合適，在文章結(jié)構(gòu)中存在缺陷，主要的模型構(gòu)建沒有寫，老師建議我換個方向。于是我聽從夾姝慧老師的建議換了成本管控這個方向，并在夾姝慧老師幫助下重新整理了思路。在面對我新的論文時，夾姝慧老師仍細心閱讀，給我提出畢業(yè)論文中存在的問題，并對應(yīng)給我相對應(yīng)的解決措施。在此，向夾姝慧老師致以崇高