A石油公司成本管控淺析

大學(xué)畢業(yè)論文[5]。2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.2.1企業(yè)資源管理理論Gartner于1990年提出企業(yè)資源管理理論的企業(yè)管理概念，它最早是以應(yīng)用軟件的形式出現(xiàn)，但是一經(jīng)出現(xiàn)就被各個(gè)商業(yè)公司所接受，并到現(xiàn)在為止發(fā)展成為企業(yè)資源管理中重要的理論基礎(chǔ)和工具。它的出現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的處理有重要的意義，它是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心的信息系統(tǒng)。它可以快速識(shí)別和調(diào)動(dòng)公司資源，以獲取訂單，完成業(yè)務(wù)流程工作，直至客戶付款完成。總的來(lái)說(shuō)它可以整合企業(yè)所有資源，對(duì)供應(yīng)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、配送、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)和人力等等資源進(jìn)行重新組合排列，以獲得最佳的資源。2.2.2全面質(zhì)量管理理論全面質(zhì)量管理理論是指以提高產(chǎn)品質(zhì)量為首要任務(wù)，公司的組織和人員都為此服務(wù)，管理要以顧客的質(zhì)量要求為出發(fā)點(diǎn)，滿足顧客需求為目的，提高相應(yīng)技術(shù)，完善統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，還要有嚴(yán)謹(jǐn)高效的科學(xué)質(zhì)量體系作為保證，保證生產(chǎn)過(guò)程順利進(jìn)行，盡可能的進(jìn)行經(jīng)濟(jì)工作。2.2.3戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理理論包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。這四個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成。戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的一種必要手段，特別是企業(yè)計(jì)劃的制定、實(shí)施和控制，一體化是公司戰(zhàn)略的主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)利益最大化。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)利益最大化，公司必須配合決策過(guò)程的特點(diǎn)，自覺(jué)地對(duì)公司的所有資源進(jìn)行合理的使用和分配，包括人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)和研發(fā)。第3章A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀3.1A石油公司概況A石油公司于1982年成立，注冊(cè)資本1138億元。此公司是一家大型國(guó)有公司，同時(shí)也是我國(guó)海上油氣生產(chǎn)商之首，由國(guó)務(wù)院和董事會(huì)直接掌控，主要從事油氣勘探開(kāi)發(fā)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉油及銷售、天然氣及能源生產(chǎn)、金融服務(wù)等業(yè)務(wù)2019年，A石油公司將按照“加強(qiáng)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)合規(guī)”的目標(biāo)，堅(jiān)決貫徹黨和國(guó)家防范化解主要風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)合規(guī)的部署，繼續(xù)提高公司治理能力，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)發(fā)展，在制度上落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，扎實(shí)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)，健全經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域監(jiān)管，重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重大項(xiàng)目，重點(diǎn)排查主要風(fēng)險(xiǎn)，揭示潛在風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、審計(jì)“三個(gè)環(huán)節(jié)”。3.2A石油公司成本管控現(xiàn)狀3.2.1A石油公司成本管控制度A石油公司成本管控制度包括五個(gè)部分，分別是生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算的編制、生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算執(zhí)行、生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算預(yù)提程序、費(fèi)用結(jié)算程序以及月度執(zhí)行分析報(bào)告。（1）生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算的編制，是指在年度計(jì)劃開(kāi)始并編制經(jīng)營(yíng)公司預(yù)算后，各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制服務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)按照下一年度工作計(jì)劃和預(yù)算編制格式的要求，在規(guī)定的期限內(nèi)完成預(yù)算編制工作，確保預(yù)算合理，交生產(chǎn)成本控制人員綜合評(píng)審，財(cái)務(wù)部經(jīng)理審核。（2）生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算執(zhí)行，項(xiàng)目在立項(xiàng)之前和項(xiàng)目立項(xiàng)后，要嚴(yán)格按照公司相關(guān)規(guī)程進(jìn)行審批，同時(shí)都需要將各個(gè)文件、單據(jù)交由相關(guān)成本費(fèi)用管控人員保管，方便以后查詢和跟蹤。（3）生產(chǎn)作業(yè)費(fèi)用年度預(yù)算預(yù)提程序，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，當(dāng)月發(fā)生的當(dāng)月預(yù)提，發(fā)生未完工的按完工百分比法預(yù)提，剩下的下月在提。（4）費(fèi)用結(jié)算程序，首先項(xiàng)目部門主管提交給費(fèi)用管控人員，其次在由費(fèi)用管控人員提交申請(qǐng)，各個(gè)負(fù)責(zé)人在發(fā)票單上簽字蓋章，然后由承包商交給財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員返回業(yè)務(wù)部審核，相關(guān)崗位經(jīng)理簽字，然后遞交財(cái)務(wù)部門。（5）月度執(zhí)行分析報(bào)告，各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本負(fù)責(zé)人應(yīng)建立勞動(dòng)、合同、付款、出入庫(kù)臺(tái)帳，根據(jù)月度預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤分析實(shí)際工作量，向成本控制人員提供成本管理所需的信息，協(xié)助成本控制人員做好月度和年度成本監(jiān)測(cè)、分析等相關(guān)工作。3.2.2成本核算管理表3-12015-2019年相關(guān)成本費(fèi)用匯總表單位：億項(xiàng)目2019年2018年2017年2016年2015年折舊和攤銷費(fèi)用-576.99-506.40-612.57-689.07-734.39銷售及分銷成本-80.62-72.86-68.61-64.93-57.05研發(fā)費(fèi)用-123.42-129.24-68.81-73.59-99.00財(cái)務(wù)成本-47.98-42.41-43.91-53.45-52.45上表對(duì)2015-2019年近5年的相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)行了一個(gè)匯總。以2015年為基數(shù)，通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)折舊和攤銷費(fèi)用的環(huán)比增長(zhǎng)率分別為-6.17%、-11.10%、-17.33%、13.94%；銷售及分銷成本的環(huán)比增長(zhǎng)率分別為13.81%、5.67%、6.19%、10.65%；研發(fā)費(fèi)用的環(huán)比增長(zhǎng)率分別為-25.67%、-6.49%、87.82%、-4.50%；財(cái)務(wù)成本的環(huán)比增長(zhǎng)率分別為1.91%、-17.85%、-3.42%、13.13%。A石油公司實(shí)行企業(yè)資源管理理論，解決了過(guò)去企業(yè)管理過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，無(wú)論是人還是事，都能很好地跟蹤，實(shí)時(shí)控制整個(gè)生產(chǎn)狀態(tài)。同時(shí)成本核算發(fā)生重大變化，財(cái)務(wù)人員日常核算工作量大幅度減少，職能逐步轉(zhuǎn)向成本分析和成本管理。但是，倘若企業(yè)采用生產(chǎn)成本法進(jìn)行成本管理，不但需要投入大量的財(cái)力、物力及精力，而且沒(méi)有方法對(duì)其采取有效的控制措施，因此找出影響成本的原因是非常困難的。傳統(tǒng)的生產(chǎn)成本法將直接成本和間接成本都包含在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中，這種粗放式的管理方式顯然不能滿足管理公司的需要，所以我們需要找到一種新的管理成本的方法。3.2.3成本控制管理A石油公司在控制企業(yè)成本與追求生產(chǎn)增長(zhǎng)之間存在著內(nèi)在矛盾，企業(yè)所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致其不可控支出的增加，給成本控制帶來(lái)了越來(lái)越大的壓力?！笆濉币?guī)劃提出的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善了國(guó)家石油工業(yè)安全環(huán)保政策的需要，以符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，在這方面做出表率，A石油公司定期發(fā)布可持續(xù)發(fā)展需求，加大對(duì)環(huán)境治理成本的投入，A石油公司要在擴(kuò)大產(chǎn)能的同時(shí)，也要加強(qiáng)環(huán)境治理和質(zhì)量管理。原材料、能源、機(jī)械和設(shè)備價(jià)格上漲對(duì)A石油公司的成本控制活動(dòng)產(chǎn)生了很大壓力。電力、燃料和化學(xué)品等生產(chǎn)所需資源的價(jià)格，由于很多機(jī)器設(shè)備被國(guó)外公司壟斷，面對(duì)賣方的高價(jià)，A石油公司只能被動(dòng)接受價(jià)格，這很難有效控制這些成本，反而導(dǎo)致固定成本進(jìn)一步增加。第4章A石油公司成本管控存在的問(wèn)題4.1成本管控職能機(jī)構(gòu)不完善4.1.1預(yù)算管理部門在A石油公司的預(yù)算管理過(guò)程中，沒(méi)有專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)。這就造成了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)部門重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)題，在預(yù)算過(guò)程中，各部門仍然發(fā)揮著一定的作用，而在預(yù)算執(zhí)行和管理過(guò)程中的責(zé)任主要在于財(cái)務(wù)部門，而積極配合和其他部門的參與是這種成本控制方法成功的關(guān)鍵。然而實(shí)際情況卻不同，財(cái)務(wù)人員與一線人員相比，獲取信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性也不足。財(cái)務(wù)部門不能通過(guò)全面控制預(yù)算來(lái)達(dá)到精確的效果，而且，由于各消耗成本的部門缺乏參與，也不能使各級(jí)管理人員充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，因此，企業(yè)成本觀念淡薄，甚至預(yù)算松弛，造成資源無(wú)意識(shí)流失，無(wú)法滿足公司預(yù)算管理的需要。4.1.2成本控制部門在成本控制方面，因?yàn)闆](méi)有形成專業(yè)的成本控制組織，導(dǎo)致現(xiàn)階段的成本管理和控制人員無(wú)法發(fā)揮管理作用。在實(shí)際操作中，成本控制人員與各部門管理人員之間的差異將減少成本控制人員遲遲不能獲得有關(guān)成本信息，只能在相應(yīng)的成本得到核實(shí)后才能收集和處理數(shù)據(jù)，而且沒(méi)有辦法提前或在過(guò)程中取得控制權(quán)，這種情況在很大程度上違背了成本控制的基本原則。4.2成本預(yù)算管理不完善由于資金投入密集、風(fēng)險(xiǎn)大，石油公司的預(yù)算管理難度很大，由于石油公司生產(chǎn)條件不同，在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程之前預(yù)先確定的預(yù)算規(guī)則或估價(jià)指標(biāo)，通常不適用于所有的生產(chǎn)條件。在實(shí)施過(guò)程中，要因地制宜地根據(jù)不同油田的特殊屬性進(jìn)行調(diào)整，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外部條件的變化。4.2.1預(yù)算管理職責(zé)分工不細(xì)化由于波動(dòng)因素對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的影響，在公司相應(yīng)的管理體系中，每項(xiàng)成本預(yù)算僅達(dá)到部門級(jí)，由部門負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)分配，本部門內(nèi)部預(yù)算的執(zhí)行和控制。目前公司預(yù)算管理的權(quán)責(zé)劃分，保證了各部門負(fù)責(zé)人的決策自主權(quán)，便于他們面對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)事前、事中和事后的成本控制都有負(fù)面影響，不利于發(fā)現(xiàn)具體問(wèn)題，預(yù)算管理權(quán)責(zé)劃分不夠明確，基層生產(chǎn)單位把責(zé)任服務(wù)搞混了，預(yù)算管理中權(quán)責(zé)劃分混亂，會(huì)降低管理效率，不利于進(jìn)一步細(xì)化成本預(yù)算管理。4.2.2預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制不及時(shí)在現(xiàn)行的預(yù)算管理體系中，各生產(chǎn)管理部門和各專業(yè)成本產(chǎn)生部門負(fù)責(zé)人編制數(shù)據(jù)臺(tái)帳，按照月度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控分析，提供成本管理的相關(guān)信息，然后由控制人員成本部編制月度監(jiān)控表，分析差異，并根據(jù)實(shí)施情況發(fā)布月度分析簡(jiǎn)報(bào)，但由于公司沒(méi)有建立成本控制職能組織，缺乏即時(shí)反饋機(jī)制，公司通常對(duì)半年或年度預(yù)算節(jié)點(diǎn)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，每月月末，公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的反饋僅限于事后信息的收集和原因分析，缺乏分析，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的反饋和響應(yīng)。4.3成本管控制度不完善4.3.1成本管控制度仍然不夠全面細(xì)致目前，該公司的成本控制還沒(méi)有詳細(xì)到崗位和工作。雖然公司強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本及相關(guān)專業(yè)成本的全面管理，在有效的權(quán)責(zé)劃分和過(guò)程控制過(guò)程中，仍然存在管理上的不足，公司內(nèi)部無(wú)法控制，成本控制以各部門為主體，但不適用于下屬服務(wù)機(jī)構(gòu)和海上作業(yè)平臺(tái)。如果責(zé)任不適用于人員和地點(diǎn)，與傳統(tǒng)成本理念相比，將無(wú)法促進(jìn)員工在一級(jí)層面上的轉(zhuǎn)變，如果員工成本理念對(duì)公司的成本控制效果有潛移默化的影響，那么該體系對(duì)公司成本控制的影響將體現(xiàn)該行業(yè)的方方面面。4.3.2成本管控制度更新不及時(shí)此外，與其他同行對(duì)比，公司成本管理水平還有些許不足，對(duì)標(biāo)公司成本管控指標(biāo)高于A石油公司成本管控指標(biāo)的平均水平，這不利于A石油公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，片面強(qiáng)調(diào)降低成本，提高短期企業(yè)盈利能力，而不注重長(zhǎng)期質(zhì)量問(wèn)題和維持生產(chǎn)問(wèn)題。如果著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，太“差”會(huì)導(dǎo)致公司的長(zhǎng)期成本增加，因此，除了傳統(tǒng)的成本控制手段，如降低成本、控制成本外，公司也要尋求制度創(chuàng)新和發(fā)展，只有完善制度，才能提高企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)運(yùn)行。4.4人力資源管理不完善企業(yè)文化和歷史積淀對(duì)企業(yè)其評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系產(chǎn)生了深刻影響，社會(huì)上也存在著有些企業(yè)不重視績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的普遍問(wèn)題。就成本控制而言，A石油公司沒(méi)有建立起與成本控制密切相關(guān)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工在預(yù)算管理和成本控制方面的積極性和主動(dòng)性。4.4.1企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一從積極的激勵(lì)角度看，企業(yè)也缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，生產(chǎn)人員的創(chuàng)新沒(méi)有明確的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)利用過(guò)程或技術(shù)中的潛在成本，進(jìn)行創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，公司對(duì)員工實(shí)行一次獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)，它主要局限于精神層面，不注重物質(zhì)利益，這種激勵(lì)方式在企業(yè)中還沒(méi)有形成規(guī)范化的制度，激勵(lì)制度的缺失抑制了員工創(chuàng)新的積極性，不利于企業(yè)成本管控和技術(shù)進(jìn)步。4.4.2績(jī)效考核體系不嚴(yán)格普遍反映，在國(guó)企工作，壓力小，時(shí)間多，按部就班，一成不變，是一個(gè)鐵飯碗，這反映出國(guó)企人力資源管理存在的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)對(duì)職工績(jī)效的考核，確定職工的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和其他變動(dòng)?？?jī)效考核是企業(yè)評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的重要手段，但目前來(lái)說(shuō)企業(yè)在績(jī)效方面還有許多進(jìn)步的地方。評(píng)價(jià)目標(biāo)定位過(guò)于狹窄，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系混亂，缺乏嚴(yán)密的考核機(jī)制?，F(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效考核體系沒(méi)有和成本管控相聯(lián)系，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)都是定性指標(biāo)。根據(jù)不同的部門，他們把重點(diǎn)放在質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍建設(shè)等方面，而不是在評(píng)價(jià)體系中量化成本管控，績(jī)效評(píng)價(jià)影響員工的薪酬和未來(lái)職業(yè)規(guī)劃，管理者和基礎(chǔ)員工都是企業(yè)的員工，不同層級(jí)的員工對(duì)考核的要求不同，不把成本管控納入績(jī)效考核，只憑借縹緲的道德對(duì)基層員工進(jìn)行約束，這樣是沒(méi)有實(shí)際意義的，是空虛的，從而沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)成本管控。第5章A石油公司成本管控完善對(duì)策5.1健全成本管控職能機(jī)構(gòu)雖然A石油公司成立了聯(lián)合管理委員會(huì)，但公司并未成立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理和成本控制的職能機(jī)構(gòu)。5.1.1以財(cái)務(wù)部門作為成本管理的核心財(cái)務(wù)部是公司財(cái)務(wù)信息的收集部門，也是A石油公司的成本管理部門，財(cái)務(wù)部為公司的各項(xiàng)成本管理工作提供全面的指導(dǎo)和分析。財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管控制度了解較為熟悉，要以財(cái)務(wù)部門為核心向其他部門宣傳有關(guān)成本管控制度。5.1.2以業(yè)務(wù)部門作為成本控制的核心產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門來(lái)進(jìn)行控制，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集和溝通成本信息，確保成本信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。A石油公司應(yīng)以經(jīng)營(yíng)部門為核心，對(duì)成本的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.1.3以生產(chǎn)部門作為成本控制執(zhí)行的主體生產(chǎn)部是公司控制和實(shí)施生產(chǎn)成本的主體。生產(chǎn)部門直接對(duì)其服務(wù)的成本控制進(jìn)行管理和控制，為了保證良好的成本控制效果，生產(chǎn)服務(wù)部門也應(yīng)同樣重視石油生產(chǎn)和成本管控。5.2健全成本預(yù)算管理體系5.2.1細(xì)化預(yù)算管理職責(zé)分工要細(xì)化預(yù)算管理職責(zé)劃分，首先要嚴(yán)格按照“誰(shuí)編制、誰(shuí)控制、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，將責(zé)任具體到相應(yīng)責(zé)任負(fù)責(zé)人。主要成本應(yīng)分為兩級(jí)和三級(jí)，每一級(jí)負(fù)責(zé)相應(yīng)的項(xiàng)目工作，具體責(zé)任人分配到相應(yīng)部門主管。除了明確所有成本和費(fèi)用的責(zé)任人外，公司還應(yīng)進(jìn)一步完善責(zé)任分配，特別是生產(chǎn)管理部門應(yīng)將預(yù)算職責(zé)劃分為不同的項(xiàng)目組，在預(yù)算權(quán)限和企業(yè)責(zé)任制中，項(xiàng)目組牽頭管理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)綜合、編制、審核、投資調(diào)整或項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整的報(bào)批。5.2.2加強(qiáng)月度預(yù)算管理石油企業(yè)的正常生產(chǎn)可以適當(dāng)縮短預(yù)算管理周期，在實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程中，企業(yè)必須加強(qiáng)成本控制過(guò)程的管理，以便對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。預(yù)算管理周期長(zhǎng)，不利于公司適應(yīng)外部市場(chǎng)的波動(dòng)環(huán)境和內(nèi)部管理，由于周期長(zhǎng)，時(shí)間緊迫，上級(jí)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，低層管理者不能及時(shí)處理問(wèn)題。在成本控制或預(yù)算管理方面的問(wèn)題，隨著時(shí)間的推移，公司很難找出問(wèn)題的主要原因并解決問(wèn)題，日積月累，等到問(wèn)題發(fā)酵時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最好的解決時(shí)機(jī)。加強(qiáng)過(guò)程管理的過(guò)程中很重要的一個(gè)途徑是加強(qiáng)月度預(yù)算。通過(guò)縮短分析、評(píng)價(jià)、考核和預(yù)算修正的周期，鼓勵(lì)各部門全體員工靈活適應(yīng)，提高問(wèn)題管理的效率。為了節(jié)省預(yù)算，有必要分析是否可以節(jié)省或可以長(zhǎng)期保持，是否可以形成共享一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)過(guò)程，記錄和推廣成本控制經(jīng)驗(yàn)，以便于公司今后更有效地進(jìn)行成本管理控制。5.3完善成本控制制度5.3.1健全各級(jí)成本管控制度A石油公司在以前年度中，除了財(cái)務(wù)部門其他部門很少參與成本管控活動(dòng)。生產(chǎn)部門以及業(yè)務(wù)部門很被動(dòng)的參與進(jìn)來(lái)，沒(méi)有參與的積極性。在大多數(shù)情況下，他們只配合財(cái)務(wù)部門的需要，記錄和提供成本數(shù)據(jù)。為了要解決這一問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)建立成本管控的層級(jí)體系，動(dòng)員各部門人員參與成本管控，將成本管控模式從財(cái)務(wù)部的單獨(dú)運(yùn)行模式變成各個(gè)有關(guān)項(xiàng)目部門共同作業(yè)。以A石油公司現(xiàn)在的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為依據(jù)，A石油公司應(yīng)當(dāng)，在各部門、各科室等部門建立成本管控系統(tǒng)，根據(jù)各部門任務(wù)分工的不同，然后將成本管控系統(tǒng)劃分為各個(gè)部門所對(duì)應(yīng)的成本管控系統(tǒng)。目前A石油公司強(qiáng)調(diào)對(duì)發(fā)生成本費(fèi)用的事后管控，缺乏對(duì)發(fā)生成本事前事中的管控，這樣的管控不全面，會(huì)發(fā)生許多問(wèn)題，所以A石油公司應(yīng)當(dāng)建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的成本管控制度。5.3.2持續(xù)關(guān)注成本管控制度為了確保成本控制系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和完整性，公司要進(jìn)一步建立成本管理機(jī)制持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，這是加強(qiáng)預(yù)防控制、持續(xù)優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，必須定期執(zhí)行，以獲得循環(huán)改進(jìn)的效果。成本控制機(jī)制周期的完善，首先要從高級(jí)管理人員開(kāi)始，這就涉及到公司經(jīng)常發(fā)生的與油氣生產(chǎn)成本相關(guān)的所有經(jīng)常性支出，提高運(yùn)行效率，然后根據(jù)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的優(yōu)化措施，這樣循環(huán)將延伸到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，實(shí)現(xiàn)從上到下帶動(dòng)基層的目標(biāo)，并使持續(xù)優(yōu)化機(jī)制深入人心在成本管控的各個(gè)層面。財(cái)務(wù)人員也應(yīng)站在調(diào)查研究的前沿，財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管控理的掌控比較全面，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。與其他部門相比，它們?cè)诔杀竟芸匮芯糠矫嬗休^大優(yōu)勢(shì)，因此財(cái)務(wù)人員應(yīng)該主動(dòng)了解和管控當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，只有對(duì)公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有了全面深入的了解，才可以更有效地參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)成本管控。此外，財(cái)務(wù)人員還定期撰寫(xiě)行業(yè)和企業(yè)的調(diào)研報(bào)告，用規(guī)范易懂的語(yǔ)言向其他非財(cái)務(wù)人員傳播財(cái)務(wù)知識(shí)，使公司其他員工了解行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和管控成本的方法和措施，通過(guò)提高整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)水平，促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理和成本管控更加容易和有效。5.4完善人力資源管理制度5.4.1細(xì)化成本考核目標(biāo)為使成本考核工作全面、充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化成本考核對(duì)象。基本上，首先要讓員工了解管控企業(yè)成本的重要性和緊迫性，讓每位員工真正感受到成本管控不僅僅是一句口號(hào)，更是每個(gè)人都應(yīng)該關(guān)注的一項(xiàng)根本任務(wù)。此外，除了劃分責(zé)任主體外，A石油公司還將評(píng)估目標(biāo)層層分解，并在還未評(píng)估的各單位協(xié)同實(shí)施。A石油公司將成本管控的完成情況納入績(jī)效管理體系，量化成本管控和預(yù)算管理的狀態(tài)，并賦予評(píng)價(jià)權(quán)重，成為一個(gè)較難的評(píng)價(jià)指標(biāo)，當(dāng)成本管控與員工績(jī)效掛鉤時(shí)，公司的成本管控狀況直接關(guān)系到員工的個(gè)人利益，員工會(huì)盡最大努力管控成本，為公司的發(fā)展和個(gè)人利益著想。最后，評(píng)價(jià)目標(biāo)要切合實(shí)際、有針對(duì)性，針對(duì)不同部門和生產(chǎn)平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際管控需要，A石油公司為其提供評(píng)價(jià)指標(biāo)不同的稱重和重量分配方法。5.4.2嚴(yán)格執(zhí)行成本考核一旦將成本考核指標(biāo)量化并納入績(jī)效指標(biāo)體系，公司各級(jí)管理人員就能夠明確自己在成本管控中的職責(zé)和目標(biāo)，但是，如果在執(zhí)行過(guò)程中存在不合理的情況，執(zhí)行人員不能遵守事先制定的嚴(yán)格要求，那么其權(quán)威性和執(zhí)行力就會(huì)大大降低。在實(shí)施過(guò)程中會(huì)降低員工的緊迫感，員工會(huì)有一種偶然的心態(tài)，認(rèn)為成本控制考核只是一種形式，即使完成得不好，也不會(huì)對(duì)個(gè)人或部門產(chǎn)生重大負(fù)面影響。為充分落實(shí)考核體系的正激勵(lì)和負(fù)約束，A公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的制度。相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)布，立即形成信息。各計(jì)劃責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格執(zhí)行，各項(xiàng)分解指標(biāo)原則上不允許超標(biāo)，公司對(duì)年度計(jì)劃的控制以“單要素”為基礎(chǔ)。5.4.3建立激勵(lì)機(jī)制公司將實(shí)施成本管控的效果與各級(jí)員工的績(jī)效掛鉤后，可以顯著提高員工對(duì)成本管控的參與度，當(dāng)公司的成本管控取得成效時(shí)，員工也可以從中受益，減少個(gè)人和集體之間的利益，增強(qiáng)企業(yè)員工目標(biāo)的一致性，進(jìn)一步增強(qiáng)A石油公司員工的主人翁意識(shí)。提高主人翁意識(shí)使員工成為真正的成員家族企業(yè)從負(fù)債到資產(chǎn)，不僅促進(jìn)了成本管控實(shí)施效率的提高，而且促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面的不斷提高。根據(jù)馬斯洛的需求層次，員工將進(jìn)一步追求精神上的滿足，比如承認(rèn)他人和自我實(shí)現(xiàn)的需求，同時(shí)確?；镜奈镔|(zhì)需求得到滿足。企業(yè)在建立相應(yīng)的薪酬和處罰制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同崗位的不同特點(diǎn)和不同員工的個(gè)人需求，建立切實(shí)有效的考核手段。激勵(lì)措施不僅包括對(duì)不同類型員工實(shí)行不同的薪酬制度，還包括精神表彰等榮譽(yù)激勵(lì)，無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，它的激勵(lì)效果完全取決于它能滿足員工的需求，根據(jù)不同的人和他們的利益，激勵(lì)能起到最有效的作用，為了更好地了解員工的物質(zhì)和精神需求，公司應(yīng)牽頭人力資源部開(kāi)展考評(píng)激勵(lì)基礎(chǔ)工作，并定期利用論壇、問(wèn)卷等形式了解職工動(dòng)態(tài)和群眾意見(jiàn)。通過(guò)分析和綜合，對(duì)現(xiàn)有制度的不合理性進(jìn)行修正和調(diào)整，以達(dá)到激勵(lì)效果的優(yōu)化。為了更好地實(shí)現(xiàn)成本管控效果，A石油公司應(yīng)積極鼓勵(lì)員工采取各種節(jié)約措施，并建議員工根據(jù)崗位實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司的成本管控提出建議，不僅提高了員工在公司各級(jí)、各部門的參與度，在為成本管控提供人員保證的同時(shí)，也利用群眾的智慧，從基層出發(fā)尋找成本管控的新目標(biāo)，從群眾中挖掘出企業(yè)管控成本、增加經(jīng)濟(jì)效益的巨大力量。結(jié)論現(xiàn)如今社會(huì)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜，為了公司的可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)加強(qiáng)成本管控。成本管控作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，有助于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。成本管控是支配整個(gè)企業(yè)的控制系統(tǒng)，而自我管控有助于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全，本文以A石油公司為研究對(duì)象，對(duì)A石油公司現(xiàn)在的成本管控進(jìn)行分析。A石油公司可以說(shuō)是中國(guó)石油行業(yè)的代表。結(jié)合A石油公司成本管控的研究，研究結(jié)論適用于其他同行業(yè)相關(guān)企業(yè)。所有以盈利為目的企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，成本管控是企業(yè)內(nèi)部管理的核心問(wèn)題。成本管控是企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，要著長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，從小事做起，在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行細(xì)化的成本削減管理，努力堅(jiān)持下去，真正降低企業(yè)成本，提升其競(jìng)爭(zhēng)力。石油企業(yè)要強(qiáng)化成本管理，首先要求企業(yè)員工設(shè)立相應(yīng)職能機(jī)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部逐步樹(shù)立良好的成本觀念，自上而下推動(dòng)成本管理，自下而上進(jìn)行成本管控，反饋再循環(huán)實(shí)現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化。此外，為了持續(xù)有效地進(jìn)行成本管控，A公司必須將預(yù)算管理和成本管控的制度流程精細(xì)化、規(guī)范化。由于石油企業(yè)成本的特殊屬性，信息化程度的提高也可以極大地推動(dòng)企業(yè)降低成本、提升效益。為了加強(qiáng)石油企業(yè)的成本管理，首先要求員工建立相應(yīng)的職能組織，在公司內(nèi)部逐步樹(shù)立良好的成本觀念，自上而下推進(jìn)成本管理，自下而上進(jìn)行成本控制，并通過(guò)反饋實(shí)現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化，同時(shí)，為了持續(xù)有效地進(jìn)行成本控制，公司必須對(duì)預(yù)算管理和成本控制的體系和流程進(jìn)行細(xì)化和規(guī)范。致謝在大學(xué)四年的學(xué)習(xí)生活中，收到了許多同學(xué)、老師及家人的關(guān)心和幫助，有優(yōu)秀同學(xué)們的暖心幫助，老師們的正確引導(dǎo)，家長(zhǎng)們的溫暖呵護(hù)。在寫(xiě)這篇論文的過(guò)程中，首先要感謝我的老師夾姝慧，感謝夾姝慧老師細(xì)心指導(dǎo)。在寫(xiě)作之初，對(duì)畢業(yè)論文也是懵懵懂懂，對(duì)畢業(yè)論文的理解并不是很深刻，當(dāng)時(shí)交畢業(yè)論文大綱時(shí)，老師給我指出許多存在的問(wèn)題，比如論文題目范圍太大不合適，在文章結(jié)構(gòu)中存在缺陷，主要的模型構(gòu)建沒(méi)有寫(xiě)，老師建議我換個(gè)方向。于是我聽(tīng)從夾姝慧老師的建議換了成本管控這個(gè)方向，并在夾姝慧老師幫助下重新整理了思路。在面對(duì)我新的論文時(shí)，夾姝慧老師仍細(xì)心閱讀，給我提出畢業(yè)論文中存在的問(wèn)題，并對(duì)應(yīng)給我相對(duì)應(yīng)的解決措施。在此，向夾姝慧老師致以崇高