財務管理綱要

財務管理綱要一、預算管理1.預算控制預算是使用廣泛的有效控制工具，是貨幣化的計劃。企業(yè)每個部門都要編制預算，并盡可能毫無遺漏地覆蓋所有企業(yè)活動。（1）企業(yè)應實行全面預算管理制度，明確預算范圍、內容、職責。（2）預算編制一般自上而下或上下結合磋商而定，經(jīng)匯總協(xié)調后審批下達執(zhí)行。（3）在預算控制中，有關實際績效數(shù)據(jù)由財會人員定期收集、整理，并就偏差作出真實原因解釋或提出校正建議，最后反饋給有關管理者。2.主要預處內容（1）銷售預算。根據(jù)企業(yè)目標利潤規(guī)劃和市場情況編制，具體可分產品類別，按銷售額、銷售稅金、銷售成本、銷售利潤反映。（2）生產預算。根據(jù)銷售預算確定銷售量，考慮期初、期末存貨水平，按單位或總量生產要素消耗量計算，包括材料消耗、直接人工和制造費用等預算。（3）期間費用預算。根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、銷售水平和負債狀況編制，包括管理費用、銷售費用和財務費用預算。（4）營運資金預算。主要反映與公司正常營運有關的短期收入與支出。---收入主要包括：現(xiàn)期收入，收回前期應收款項和票據(jù)，需籌措的短期資金等。----支出主要包括：需支付的材料款、工資、費用、稅捐、應付款、借款和利息、購買資本等。（5）資本預算。反映公司負債、權益的預期變動和增加資本的投向，按籌資及投資兩個內容進行可行性分析，并詳細反映。（6）損益分配預算。反映公司在預算期的利益總額及其分配情況，依據(jù)企業(yè)銷售、成本、費用、投資以及營業(yè)外收支情況，結合公司收益分配辦法編制。（7）財務狀況預算。反映在預算期末，企業(yè)各有關資產、負債及權益項目的預算執(zhí)行結果及變動情況，所以預算覆蓋銷售、成本、費用、損益、現(xiàn)金流量、長期投資等財務經(jīng)營領域。3.預算管理重點（1）對母公司分公司，全資、控股子公司，主要是成本、費用、收支狀態(tài)的預算和控制。（2）對參股子公司、關聯(lián)企業(yè)主要是資本、負債、長期投資方面的預算。（3）對整個企業(yè)群體以資金流量、流向的預算和集中調度、平衡為中心。4.預算編制方法視不同部門、下屬企業(yè)性質及費用型態(tài)而定。（1）傳統(tǒng)預算法。將上年度的預算加減本年度預計變動因素而得到。---特點是編制簡單省力，但不合理之處積重難返。---適用于業(yè)務平穩(wěn)、變動幅度不大的企業(yè)。---生產部門可采用標準成本法。（2）彈性預算法。以正常情況為基準，分別設計在其70％～110％范圍的幾個不同水準的預算方案。---具體可用列表法、圖示法、公式法。---適用于市場變化快、前景不明朗的情況。（3）零基預算法。不考慮上期情況，而根據(jù)現(xiàn)狀分析。每次預處算從零開始，推倒重來。----零基預算程序：●推敲每項收支項目有無必要●根據(jù)收支目標編制不同水平的預算方案●分析、比較各預算方案，排出優(yōu)先次序●選擇恰當預算方案---其特點是：預算合理、效益高，但編制繁瑣耗時。---研發(fā)部門可采用零基預算法。企業(yè)可將兩種預算方法混合使用，每隔幾年實施一次全面的零基預算。二、核算管理1.核算管理原則（1）企業(yè)一般實施統(tǒng)一領導，分級、分部門的核算體制。（2）對具有獨立法人地位的下屬企業(yè)，財務上獨立核算。（3）對非獨立法人的分公司、工廠制企業(yè)、事業(yè)部，財務上非獨立核算，由其總部財務部統(tǒng)籌，可以進行模擬法人內部核算。（4）核算制度與內部合同交易、經(jīng)濟責任制等配套結合，體現(xiàn)責、權、利對稱統(tǒng)一。2.核算管理主要內容：（1）劃分內部核算單位類型：---盈利性單位，如生產車間、運輸隊；---資金占用單位，如采購、倉儲、銷售；---費用單位，如各職能部門；---專項資金單位，如研發(fā)、技改；---差額預算單位，如內部福利機構。（2）劃分內部核算層次：---對生產性企業(yè)一般可以實行廠級（總廠、分廠）、車間、班組三級核算；---或者建立全員、全過程的核算管理制度。（3）內部核算單位確定三定方案：定編定員、核定資金、定內部交易關系。（4）內部核算單位實行內部價格結算，可用廠幣、轉帳通知單、內部銀行支票。（5）對核算單位計算內部利潤和虧損，給予相應的獎勵和處罰。3.內部核算價格的確定（1）價格分類：---物資價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；---產品價格，如產成品、在制品、自制零部件；---勞務價格，如維修、運輸、文印、后勤行政服務。（2）定價辦法：---成本型價格，以標準成本或計劃成本為基礎；---以市場價格為基礎；---以企業(yè)利潤率為基礎；---以企業(yè)內部平均（成本）利潤率為基礎。（3）一般每年制定（修訂）一次內部價格，個別價格可半年或臨時調整。4.在企業(yè)（成本中心）應重點推行三級成本管理模式（1）企業(yè)（工廠）目標成本管理；（2）部門、車間責任成本管理；（3）工序、班組、個人標準成本管理。目前，國內提出的摰貢瞥殺痙〝?shù)?，對企業(yè)成本核算管理有指導意義。5.邯鋼集團是國內實行內部經(jīng)濟核算的先進典型，本章專辟一節(jié)介紹。6.關于撝鴆交《懶⒑慫愕ノ粩?shù)脑u述我國目前工廠制改制為公司制時，為增大企業(yè)、集團群體規(guī)模，或者為增強責任心，大搞摲衷畛苑箶，一些獨立核算的法人裂變出來，出現(xiàn)層層升級皆大歡喜的現(xiàn)象。依據(jù)科斯的交易費用理論，企業(yè)法人邊界縮小后大量內部交易轉化為市場上外部交易，無疑將繳納更多的稅費，增加更多法人的行政運行費用，最終加大交易成本費用。尤其將具有生產工藝連續(xù)，相互配套的環(huán)節(jié)分裂出來，損失更為巨大。從目前國際風起云涌的企業(yè)購并熱潮看，摼尬薨詳企業(yè)不斷出世。其理念基于擴大企業(yè)邊界，將大量市場上外部交易轉化為企業(yè)內部交易以降低運營成本，增強競爭力。因此我國企業(yè)發(fā)展不應與世界潮流背道而馳，不要搞摿馴瀆蹟，而應搞摼郾瀆蹟。應減少企業(yè)群體法人數(shù)量，發(fā)揮公司整體規(guī)模效益。當然，非獨立撃Ｄ夥ㄈ順殺競慫銛方法還是值得推廣。三、內部轉移價格管理內部轉移價格是關聯(lián)企業(yè)之間內部交易使用的價格。1.運用內部轉移價格的目標（1）調節(jié)子公司利潤，以達到期望水平或目標，如維持子公司的信譽、威望或減少麻煩；（2）逃避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和所有制稅率不一而合理避稅；（3）抽調資金，分散外匯風險、政治、經(jīng)濟風險；（4）支持子公司競爭，集中優(yōu)勢、財力，以低價傾銷，占領市場，擊敗對手。2.運用內部轉移價格方法（1）通過調整零部件、原料價格，影響產品成本，母公司高價出售予子公司或子公司低價出售予母公司，減少子公司利潤；（2）通過產品銷售，給予子公司以較高或較低傭金，影響子公司銷售收入；（3）通過對子公司固定資產出售價或折舊年限影響子公司產品成本；（4）通過專利、商標、技術、咨詢服務、租賃、運輸?shù)葎趧召M用影響子公司成本；（5）向子公司索取或多或少的管理費用；（6）在母子公司、子公司間人為制造呆帳、損失賠償，增加子公司費用開支。四、上下級利益分配關系1.分配方案上下級企業(yè)之間，可能有如下利益分配方案：平臺方案1：統(tǒng)收統(tǒng)支下屬企業(yè)經(jīng)營收益全部上繳，費用開支統(tǒng)一預算、撥付。----優(yōu)點：●上級企業(yè)能夠獲得全部經(jīng)營收益，支配財力加強---缺點：●承擔下級企業(yè)全部開支，負擔亦加重●經(jīng)營者激勵機制不強---適用場合：主要適用于分公司和全資子公司（一般是主營、支柱企業(yè)和效益好的企業(yè)），對下級企業(yè)經(jīng)營層可采用年薪制獎勵。平臺方案2：承包制下屬企業(yè)與上級企業(yè)簽訂承包合同，確定上下級之間的承包指標和責權利關系，承包制有包死基數(shù)、遞增包干、超收分成等幾種方式，可以經(jīng)營層承包和全員承包。承包制是我國國有企業(yè)改革中曾廣泛應用，其優(yōu)缺點不再論述。在目前對承包制趨于否定的趨勢下，在公司內部尚可以運用，但需興利除弊，加強日常的監(jiān)督管理，不能一包了之。適用于分公司和全資子公司或控股子公司（效益不甚理想的企業(yè)）。平臺方案3：租賃制對下屬企業(yè)實行資產租賃，主要收取租賃費。租賃制使得上級企業(yè)收益硬化、穩(wěn)定。平臺方案4：資產占用費制與租賃制類似，上級企業(yè)對下級企業(yè)收取凈資產占用費，可以根據(jù)資本利潤率或凈資產報酬率計算。國家對占用的國有資產收取費用不低于同期銀行存款利率水平。主要適用于需休養(yǎng)生息的企業(yè)、行政劃撥國有企業(yè)，或直接與政府商談的按此種方式獲取收益。平臺方案5：特許提成費制對賦予品牌特許經(jīng)營權、技術、專利轉讓或使用公司名義經(jīng)營的企業(yè)，可以按該下屬企業(yè)營業(yè)額、利潤分成。主要適用于協(xié)作、關聯(lián)企業(yè)。平臺方案6：權益分紅制上級企業(yè)對下屬企業(yè)按其所占股權比例，獲得相應的投資收益分紅。主要適用于控股、參股子公司。2.簡要評述企業(yè)應形成自己獨特和合理的上下級企業(yè)利益分配結構。（1）根據(jù)下屬企業(yè)的不同實際情況，可以選用不同的利益分配辦法。（2）應在上下級利益間平衡。一方面，企業(yè)總部應聚集足夠的財力，進行項目投資，調節(jié)企業(yè)發(fā)展方向，真正成為投資中心；另一方面，下屬企業(yè)留有一定的利潤剩余，進行簡單再生產和自動流動發(fā)展。（3）應考