項目最終報告提交版3BpptNoSlideTit

11三月2024項目最終報告提交版3BpptNoSlideTit根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對x的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：x薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元結(jié)合x現(xiàn)狀，凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略，增強對關(guān)鍵人才的吸引力普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：x薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級對位入級標準評價內(nèi)容評分標準5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷≥8年，或x司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥x司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥x司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥x司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞x司齡學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下入級標準評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分值4分＞評估得分≥3.5分中位值3.5分＞評估得分≥3分下四分值3分＞評估得分最低值當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級最大值紅圈505152535455職位等級當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級薪酬曲線年收入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤公司利潤/超額利潤項目利潤/超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利—強制性補充福利—個性化固定收入每月支付；實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保留、激勵核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工作用激勵吸引保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層目錄項目回顧中期報告要點回顧x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點績效考核體系要點x流程體系要點項目實施計劃績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化－集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分－子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權(quán)重不合理－子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標－集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán)逐步建立績效管理體系1分析x集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設(shè)計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)x實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設(shè)計合理的指標權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績效管理體系關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核